91岁“酱料大王”去世！家族5代传承、长盛130年，秘密何在？

2021年7月26日，李锦记家族沉痛宣布，李锦记集团主席李文达先生在家人的陪伴下安详离世，享年91岁。

在福布斯实时富豪榜单上，“蚝油大王”李文达以174亿美元（约合1132.13亿元人民币）身价排名第110位，同时也是香港第六大富豪。

在第三代传人李文达手中走向巅峰的李锦记，曾历经2次家变，5代传承，依然长盛不衰130年，打破了“富不过三代”的魔咒。李文达身后的衣钵，不仅是享誉国际的百年酱料王国，更是“永远创业、永不封顶”的企业家精神。

从蚝油鼻祖到酱料王国

1888年，在广东珠海南水一个小渔乡，20岁的李锦裳在自家小茶寮里煮生蚝时，一不小心煮糊了，锅底留下一层香郁的浓稠汁液。

李锦裳心头一动，干脆把煮蚝炼出的油制成一种新调味汁，从此打出了李锦记蚝油的招牌。

生逢乱世的李锦记，先后因火灾和战乱辗转澳门、香港。然而不论在何处立业，李家人都一丝不苟地保持100斤蚝熬2斤油的制作方法，亲自跟船采购最鲜嫩的原料，从澳门到香港一路卖响了名气。

1930年代，李锦裳的两个儿子继承父亲衣钵。新掌门路子活，以李家秘制的蚝油为敲门砖，借助来往香港的华侨客商，把李锦记卖到了东南亚和北美华人圈。

海外知名度起来了，生产力却没跟上。直到1960年，李锦记还是一家只有20人的小作坊；到1970年代，李家孙辈中颇具经营手腕的李文达接任，李锦记才全面驶入扩张快车道。

李文达早年在海外历练，很能摸准华侨圈的品味。

他先把李锦记半个多世纪的老商标改成英文设计，而后搬出小作坊，投入重金，率先在调味品行业引进自动化设备，铆足了劲儿攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场。

短短几年，渔村起家的李锦记就占到美国近90%、香港80%以上的蚝油市场，在日本排名第二。

乘胜追击的李锦记，1990年代又接连在中国香港、广东、北美和东南亚建设万吨级生产基地，由原来只做蚝油和虾酱的小门脸，发展成蚝油、酱油、辣椒酱、方便酱、XO酱等数十个品类、220多款调味品的酱料王国，行销100多个国家。

世纪之交，李锦记第四代接棒，第五代也下场历练。此时距离家族开山人李锦裳在渔村灶锅前辛苦煮蚝，已过去130多年。

“有华人的地方就有李锦记”

做酱，中国人是祖师爷。

与许多起源于中国的工艺遭遇类似，后来居上的日本孕育了龟甲万这样绵延300多年的酱料大师，稳居北美市场第一；而中国古法制酱工艺早已凤毛麟角，20天速成的流水线酱油充斥厨房。

论制蚝油，原料、火候以及什么风味配什么菜式，李锦记是行家。

可是论制酱油，工艺断层，李锦记能做的，是虚心借鉴日式“高盐稀态发酵”工艺，以脱脂大豆和小麦为原料，守住半年发酵期，改良日本顶尖酿造机械，中西合璧，奋起赶超。

在广东新会李锦记生产基地，4套直径20米、年产18万吨的生产线昼夜不息地运作着。

这套设备是全球第一套中式酱油全自动生产线，不仅能自动控温、控湿、控风，还能自动进出原料、翻曲、清洗、消毒、吹干，严格监测密封环境安全，节省三分之二人力。

凭借精选原料和精密流程，市面上，李锦记是为数不多无需氨基酸类添加剂就可在鲜美度上与日本酱油媲美的中国产品。

然而，要从口碑稳固的龟甲万手中争得一席之地，除了学习上乘工艺，还要有撼动消费市场的品牌力。

李锦记很快找到了突破口。

日本酱油虽好，但其民族喜冷食，酱油主要功能是点蘸。而中国饮食煎炒焖煮一应俱全，李锦记，包括内地的后起之秀海天味业，都以此为突破，在生抽、老抽、味鲜酱油等中餐调味品类上推陈出新，扎入细分市场曲线逆袭。

1980年代至今，李锦记研发的酱料新品超过200种。其首创的蒸鱼豉油和改良款顶级XO酱在华人和欧美市场大获成功，豆瓣酱、蒜蓉辣椒酱等爆款甚至卖到一些连地图上都很难找到的岛国。

近几年，李锦记又推出方便酱料包、低盐酱油等新品，还跟随神十、神十一冲上太空，获得航天级食品背书，主动适应现代都市人对饮食日趋讲究的潮流，将品牌做得既传统又时尚。

100-1=0

“100-1=0”，这条在李锦记厂房里随处可见的“军规”，意在告诫操作者：一百个步骤中只要有一个出了问题，所有努力都会付诸东流。

与部分跨国企业“因地制宜”地制定生产标准不同，李锦记在全球各地的工厂都“同线同标同质”——只执行一个标准生产线，恪守三条安全红线：

一是所有环节必须经过内部全面检测原料及生产安全指标，二是主动邀请政府检测机构，定期识别原料危害及管件控制，三是加入世界食品标准检测体系，接受不定期抽查。

1990年代初，在国内食品行业还在国际化质量标准上摸索时，李锦记就已获得英国颁发的ISO9002证书，成为全港首家获此殊荣的食品制造商。

“我们的产品按照航天食品来做，是给太空人吃的。”一位李锦记高管曾自豪地介绍。

在接连跟随神九、神十、神十一飞船进入太空后，李锦记将航天级安全标准列为生产指标之一，成为世界首家最全面运用SAP系统管理的调味品企业：从原材料开始，自己选种、种植，自己采购、运输，真正做到“从田间到餐桌”全过程控制……

一瓶李锦记酱油从黄豆到成品，需历时三到六个月，完成936项安全检测。每一批辣椒原料，必须空运至德国Eurofins实验室检测农药残留599种，全部合格再投入生产。

这样的李锦记，在2011年美国FDA（食品药品管理局）企业审核中，成为唯一零缺陷通过的中国食品企业。2017年，美国FDA对李锦记实施二次审核，依然零缺陷通过。

李锦记已连续3年参展中国进口博览会，是世界500强林立的食品及农产品展区里，为数不多的调味品老字号。

它的展台简约朴素，琳琅满目的酱料是唯一的主角。仔细看这些产品的瓶身上，都印有一个专属二维码，扫描即可追溯产品信息、批次、生产日期、原料和食用方法，各个环节有源可查。

“在品质控制上，只要你有一件事做错了、做不好，你的结果就是零。”130多岁的李锦记或许很难概括成功的秘诀，可它太知道死亡的捷径。

“必须回到中国内地”

说起李锦记做生意的本事，一位清华教授曾感叹：好像一个战略家，每次都能看到遥远的机会，“那些机会看似遥不可及，但很快就会出现在家族行进的前方”。

李锦记从上世纪30年代开始出口，当时蚝油还只能靠人工熬制，架锅烧柴，十几个小时不间断搅拌、加火，售价昂贵。来香港采买的美国客商一看价格就吓退了，更不消说是否担心异国食客吃不吃得惯。

为了打开北美市场，李锦记几乎不计成本和风险，不仅大胆赊账，先交货做代理、卖出后才收账，对海外分销商有求必应，而且历代接班人必须亲往北美勘察市场，研究口味，调制配方，挨家拜访当地中餐馆，一家一户磕下美洲华人市场。

然而，正当李锦记在海外风生水起时，这个盛名在外的民族品牌，却在中国内地吃了闭门羹。

1978年改革开放后，李文达抱定“要成就一番大事业，必须要回到中国内地去”的信念，在内地普遍消费不起（当时有进口税）、甚至很多人没听说过蚝油这种调味品的情况下，坚持投下数亿巨资，在广东筹建万吨级生产基地。

用当时的眼光看，这差不多是“瞎子跳舞”，盲目乐观。

彼时的香港，何时回归尚未可知，大陆的开放政策还在摇摆，外资纷纷观望，生怕投资打水漂，只有李锦记不留退路地放手布局。

事实证明，李锦记又看远了一步。

1992年改革开放深化，中国南方经济热得发烫；1997年香港回归，吃了定心丸的港商们一拥而上。而此时，李锦记在新会建设的50万吨级生产基地已经投入生产。

李锦记广州黄埔厂房

转瞬间，进口税没有了，本地生产线开工了，内地人的消费能力和饮食需求迅速提升，一时间，吃李锦记的蚝油、酱油变成富裕家庭和高级餐厅里的时尚。

甚至，当年在广东经商的内地款爷，都以吃上一道正宗李锦记蚝油淋汁的蚝油生菜为餐桌美事。

进入新世纪后，李锦记更加内地化，率先踩准减盐酱油等健康概念，赞助奥运会、G20峰会、金砖会晤、搭载飞船，还早早搭上电商营销快车，线上线下玩得溜。

进入内地20多年来，李锦记始终保持每年25%的增速，从未亏本。

目前，中国内地已取代美洲，成为李锦记全球最大的市场份额，仅新会一个生产基地每年生产规模就达50万吨、营收70多亿人民币。

坚持不上市

在《胡润全球最古老的家族企业榜》100名榜单中，最长寿的日本金刚组公司已经生生不息1440年，传承40代。

榜单中没有中国企业。

据商务部统计，现存的1128家中华老字号中，仅10%蓬勃发展，90%生存困难，近50%持续亏损，40%勉强盈亏平衡。

研究这些家族企业，常见的“致死率”因素往往并非经营失策，而是内部失和。

亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生窒碍。

李锦记也曾遭遇两次分崩危机。

一次是1970年代，李文达的两位堂兄弟因经营理念不合想要分家，李文达倾尽所有将另两位的股份买下。

10年不到，李文达的弟弟也要求清算股权，高昂的索价让兄弟二人足足打了6年官司，最后李文达以8000万港币回购股份，企业因此陷入财务危机，生产停滞长达半年。

历经两次分裂的李锦记，将家族和睦视为兴亡之本。

为保障家族传承，第四代接班人建立家族委员会，编订家族宪法，上至股权分配、下至儿女教育皆遵章办事；凡遇大事，需委员会75%以上投票表决方能通过。

在接班人培养上，李家后代必须兼修中西方文化且在家族外的公司打拼3-5年后才能进入家族工作，应聘、处罚与辞退标准皆与非家族成员一视同仁。

2017年，李锦记被HR Asia评为“亚洲最佳雇主”，员工平均在公司工作超过6年。

“你要别人怎么对你，你就要怎么对待别人。你要生意红火，你就要让你的合作伙伴和你一起分享成功和利润。”李文达把这种价值观总结为“思利及人”。

上世纪80年代，李锦记在日经销商大荣公司因扩张太快濒临破产，合作商纷纷追讨欠款。只有李锦记在摸清情况后，不仅暂不收回大荣的欠款，还以赊账的形式继续供货长达1年。

对大荣的帮助，让当时在日本名不见经传的李锦记一下成为业界美谈。后来大荣度过危机，与李锦记合作数十年，其他日本代理商也慕名而来，由此打破李锦记在日本投入大笔资金却不见起色的僵局，逐步在酱油大国实现业绩起飞。

这样的故事并不偶然。在李锦记遍布全球的分销网络中，合作半个世纪以上的供应商、代理商比比皆是。有家供货商甚至与李家合作了3代人，结成100多年的家族世交。

尽管从未公布财报，但李锦记依然登上福布斯“亚洲最富有家族企业”第30名。据智研咨询数据，在调味品行业中，李锦记市占率为4%，仅次于龙头海天味业的7%，按照后者4700亿元的市值估算，李锦记集团若上市，市值约为2600亿元。

不过，就是这样一家估值千亿的家族品牌，却始终坚持不借钱、不亏钱、不上市，与现代资本市场的理念格格不入。 

“上市以后，做很多事情出发点就变了。”李锦记集团第四代成员之一李惠森认为。

不过，李锦记的20多家对手们却纷纷上市，发展势头咄咄逼人，这其中包括“酱茅”海天味业，其不仅抢夺了李锦记开创的蚝油、蒸鱼豉油赛道第一名，也稳坐“酱油大王”地位。

随着“味蕾战争”日趋激烈，4000亿规模的调味品市场机遇与风浪并存，李锦记新掌门、第四代传人李惠中依然需要谨慎驾驶这艘巨轮，方能基业长青。

随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，市场中产品的同质化程度越来越高。 同时消费者可以选择的产品和服务越来越多，面对琳琅满目的商品和服务，品牌则成为顾客选择商品的重要依据。 可见，一个好的品牌对企业发展至关重要。 

但是，很多企业却未真正意义上的明白品牌所蕴含的商机和其真正的概念，许多本土的企业（包括知名企业）并未真正意识到品牌在市场竞争、赢得消费者方面的重要性。在品牌定位上，往往是盲目跟风，或是不知所云。或是在此方面的投入较少，或投入不当，没有打造出众多个性鲜明的强势品牌，缺乏企业品牌战略规划，使得一定的推广资源投入得不到预期的品牌影响力，这些问题的存在严重影响和制约了企业长远发展。

因此，企业要想在竞争中取胜，必须要使自己有一个叫得响的名字，这点也成为许多企业家的共识，品牌的重要性及独特性更加的彰显，而品牌也成为企业占领市场的重要工具，本土企业要想在竞争中生存发展，就必须更大程度上重视品牌战略。  品牌定位就是让品牌在消费者的心目中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

随着消费者选择的力量越来越大，企业只有告别“产品经营”，学会“品牌经营”，才能获得长远的竞争优势。品牌故事就是最好的软广告，没有品牌故事，品牌很难立起来，没有故事的品牌是平庸的品牌，也无法称为名牌，它只能代表一种标识、一种符号、一个名称，永远无法从激烈的市场竞争中脱颖而出，因为消费者对你没有遐想，更无从知道你的与众不同。

什么是品牌定位？品牌定位是在基于自身产品的基础上做出的品牌竞争区分，精准的品牌定位可以让企业在众多同质化的竞争中脱颖而出，让消费者关注并产生购买偏好。比如想吃披萨了，大家会立刻想到“必胜客”；想买一部豪车，大家第一时间想到奔驰、宝马，这就是定位的影响力。在市场推广前做好品牌定位，能极大减少企业的推广成本和消费者的记忆成本。

为什么强调企业一定要做品牌定位？  不做品牌定位，盲目自信，最后只会被消费者抛弃。品牌定位的最终目的是为了将产品转化为品牌，以利于潜在客户的正确认识，建立消费信任。其实企业的核心竞争力，一定是品牌的建设能力。可口可乐如果它的工厂全部被毁掉，它是否还能够有消费者，答案是显而易见的，只要换个包装贴上可口可乐的logo，依旧有消费者为它买单。
企业家一定要知道，企业值钱的不是产品，不是厂房，不是材料，而是品牌。错过“万物皆媒体，人人皆品牌”的风口，你将错过一个时代。建立品牌定位战略，就是让产品成为消费者首选，让企业利润倍增的有力工具。
在企业发展的不同阶段，品牌定位也能解决不同的问题：1、品牌战略可以让初创型企业解决方向问题，资金问题，渠道问题，同质化问题，业务拓展问题。2、品牌战略帮助转型型企业解决品牌升级问题，甩掉重包袱，突破瓶颈获得重生。3、品牌战略能帮助成熟型企业稳住行业老大位置，保持品牌影响力并通过资本实现价值裂变4、未来型企业大多指5G领域或者是区块链、或者是量子领域。品牌战略能让未来型企业接地气，快速落地，快速建立新认知。
未来的竞争就是品牌的竞争。在大众创业，万众创新的今天，你的品牌打造成功了吗？