发展正盛的超级主播被泼冷水，内卷不已的教培领域被按下暂停，移动互联网带来的封闭生态被强制打开；反垄断下，帝国落幕；新消费遇冷，上市破发。

不确定性在增加，人们也在寻找新的确定性。

行业里流行一句话：起势靠流量，成败供应链，升维靠科技——意思是一杯好牛奶，等于牧场、原材料、设备、工艺以及管理的集合；一份好生鲜，是原产地、标准化种植、质量管控、农业科技、大数据的集合。

对快销品来说，通过反向定制和柔性生产，及时满足消费者需求是确定性。

对于能源行业来说，提高供需匹配效率，全产业链智能协同是确定性。

对于生鲜行业来说，缩短从订单到采购、运输、暂养、配送的运输时间，就是最大的确定性。

对所有行业来说，如何生产“对的产品”，卖给“对的人”；如何让供应链跟上需求的变化，提高履约效率，成为企业追逐的下一个确定性。

成败供应链，升维靠科技。

供应链升级不仅涉及企业成败，也涉及我国经济发展的质量与速度。

中共中央政治局会议也曾指出，“要强化科技创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决‘卡脖子’难题。”

这才是下一轮产业升级中最大的确定性。

与消费端的数字化不同，产业端的升级门槛颇高，其中漫长、复杂、低效的供应链管理成为最大难题。

IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰在《2020全球供应链趋势与企业应对策略》报告中提到，供应链的脆弱性表现在以下4个方面。

1.整个供应链的可视性有限：许多企业难以访问供应链数据，导致几乎无法实现供应链可视性。

2.需求持续波动，对于新型数字渠道的预测能力不足。

3.低效而过时的工作流程：效率低下的流程（例如人工汇总）和意外支出（如最后的加急运输）会导致运营、运输和库存成本增加，利润受到侵蚀。

4.响应速度迟缓：由于流程日益复杂，各组织目标不一致，可能会阻碍企业协同而敏捷地做出决策，响应速度无法满足市场需求。

各行各业都有自己的供应链——从销量预测、物资调配，到仓储、物流、订单系统，再到上游高效协同、下游及时配送——虽隔行如隔山，但所有产业的供应链都由相似的要素和技术组成。漫长的供应链中有很大空间来提升协作效率，供应链也成为产业数字化的“最大公约数”。

供应链在实体企业的产业数字化中如何发挥化学反应？京东云副总裁、解决方案总经理朱冰近期在接受笔记侠采访时表示，从产业数字化的落地层面来看，关于供应链问题存在三大“误区”。

第一，认知误区：供应链太长，见效太慢？

“大家都觉得供应链是一个长链条的事，见效慢。”朱冰告诉笔记侠，“实际上，它是最容易见效的一个地方。因为大多数企业的供应链管理还比较基础。哪怕就就仅仅做一个环节的提升，效率会非常的明显。”

比如最传统的能源产业之一，煤炭产业长期以来是一个资源型行业，管理相对粗放，产销脱节，价格波动大。

对此，陕煤运销集团只做了一个物流调度系统，根据调拨订单来生成物流订单，物流公司接单后再通过“派车单”调度。仅此一件，在项目一期就提升了20%的物流履约效率，最直观的表现就是每个司机一周能多出一天时间来陪家人。

二期的“智慧零售管理平台”系统，将进一步解决大宗商品交易线上化、电子化，实现销量可管理、可预测，这样就可以把整个全链路都串联了起来，实现产销的协同，进一步提升效率。

“当然也要有足够的战略决心和耐心，”朱冰补充，“整个供应链不是一个一蹴而就的事，但是对于传统的产业来说，优化空间很大，而且有可以立竿见影的地方。”

第二，业务误区：先上云再说？

有一次，京东跟某家物流企业谈园区智能化的时候，发现对方对于未来这个园区具体要支撑什么类型的业务、区域的资源布局的规划还不是很清晰。

京东云在这种时候秉承的原则是不去忽悠客户先云化，业务数字化。数字化是对的，但首先要先站在客户的视角，考虑未来十年客户要做什么。

“疫情之后，数字化转型进入深水区。这意味着数字化的范围已经从内部少数部门扩展到所有部门，从试点创新扩展为倍增创新，从孤立技术走向融合技术。”武连峰发现。

这就要求企业对数字化发展有全盘思考。

如果没有给结合数字化的整体战略，数字化技术就没有后续的更多价值。

所有数字化措施的前提是企业的业务发展战略，就是未来十年，你的企业要做成什么样子，要有哪些业务。在这个前提下，才是如何数字化的问题。

第三，行业误区：智能供应链，行业缺乏经验？

在能源行业，普遍存在推动数字化，解决“低碳高效”的产运销一体化供应链的问题。

对于陕煤运销集团来说，他们有清晰的战略方向，但是在寻找外部合作伙伴的时候心里会有些打鼓，非标产品线上化、标准化的数字化流通行业里鲜有人干得好。大宗商品如何做到线上交易、线上履约、线上可视化调度？

这是时代提出的难题。

陕煤运销集团在多个厂商中再三权衡，最后选择了京东，理由很简单，对于陕煤要做的能源行业供应链管理这件事儿，行业里几乎没人干过，京东至少在消费领域自己干过，且非常成功，有整套经验可以借鉴。

在服务B端客户的产业数字化方面，作为京东集团面向政企客户输出技术与服务的核心平台，京东云也有不少产业端的实践。

在消费互联网领域，京东拥有超过40座“亚洲一号”，1300个仓库，有近1000万自营商品SKU，今年上半年自营商品的库存周转天数降至新低的约30天，这是一个世界领先的数字。

今年京东11.11期间，京东物流在全国超过300座城市实现分钟达，93%的区县、84%的乡镇可以实现当日达和次日达。

京东智能供应链每天会给出超过46万条智能供应链决策建议，包括补货、调货，京东与超过71.2%的自营供应商产生了智能供应链的协同，帮助他们明确的去预测需求，指导生产，安排库存，从而有效的提升供应链效率。

在产业互联网领域，对于大宗商品的漫长产业链而言，要做到数字化，既要有从0到1的创造力，要有强大的技术支撑，更重要的是深入理解供应链，供应链要求高、难度大，而且事关国民经济的基础。

面对这个时代命题，谁能成为答题者？

疫情过后，数字化转型已经成为共识。

武连峰表示，疫情让供应链范式发生了变化，从无约束到有约束：疫情前，需求决定供给，供应链不受约束；疫情让供应链的脆弱性充分暴露出来，转为供给决定需求，供应链受约束。

以制造业为例，IDC2020年中国制造业供应链市场的调研指出，中国制造业的供应链受疫情影响面临严峻挑战。

在供应链面临的具体挑战方面，78.4%的企业是供应链缺乏可视性、灵活性与自适应性；54.9%的企业是缺乏数字化能力，限制了供应链向新商业模式转型；52.9%则是缺乏与外部供应商的充分合作。

朱冰则从产业的观察发现，数字化的第一个阶段——数字化基建，其实大部分企业已经基本完成，尤其是大中型企业，各行各业对上云、数字化的接受度普遍提高；接下来的问题是，如何产生价值。

“云只是一个底座，很多时候是看不见的摸不着的，底座上的解决方案才能带来价值。”

但是想要做好供应链数字化的解决方案，没有硬功夫可不行。

1.首先，如何找准切入点？

产业痛点突出，信息流、物流、资金流各有软肋。然而，有些软肋在表皮，有些病根在骨子里，从哪里下手，就成了一个真问题。

产业数字化的核心就是通过数字化的技术，实现产业链、供应链、价值链的重塑，做到供给端与需求端的精准和高效匹配。对于所有行业来说，想要高效履约，最重要的是提高供应链的反应速度。

供应链成为所有产业的基础，基于此，京东云找到了产业数字化的最大公约数——供应链。

IDC2020年一项针对供应链的调研也显示，驱动中国企业供应链转型的主要因素中，有24.1%的比例认为是改善产品和服务质量，21.8%实现业务增长，18%提高供应链韧性与适应性，11.6%是利用新技术探索新的商业模式。

2.其次，如何升级供应链？

对于京东这家以供应链为基础的技术与服务企业来说，如何进行供应链的数智化？

这就要结合京东的产业属性来看，而这恰恰就是京东过去十余年在业务发展的过程中，积累下来的技术能力和行业know—how。这个能力就是构建一套供应链的基础设施，不管是电商、企业采购、物流、工业品等等，其实都是供应链的一部分。

在京东零售智能供应链Y业务部供应链研发部负责人看来，京东库存周转率的提升，依靠包括库存模式、仓配网络、计划体系、运营自动化以及供应稳定性五个方面的优化，其背后均来自于技术驱动。

例如，在库存模式上，京东从过去自营中心仓发货模式拓展为全渠道履约模式，与线下门店、供应商库存联结从而利用社会化库存完成履约。在仓配体系上，京东优化了从供应商到京东自身的仓配网络结构，从而极大降低整体库存部署成本。

与此同时，今年京东从采购、销售，到与供应商协同，乃至物流单量与运营等全方位的计划体系进行全盘联通，从而将计划准确度提升至90%以上，进而令整个后端备货、运营都更为准确。

此外，今年Y业务部完成了京东零售所有供应流程的数字化，自动补货比例突破了85%，并取得了端到端自动补货技术的突破，从采购内配自动化拓展至全流程自动化的供应链超级自动化技术，在今年也进入落地环节。再叠加与供应商进行大量协同，从而确保供应稳定性，进而实现了世界级的库存周转突破。

京东与沃尔玛、达达的合作，就是典型的供应链生态伙伴合作。用户在京东到家APP上下单，线上线下打通的智能履约系统将订单分配至最近的沃尔玛门店，最终由达达快送完成订单的配送。合作覆盖沃尔玛超过380家门店、5000种SKU，为用户带来一小时达的极致购物体验。

京东与海信的协同目标则致力于将90%以上的订单通过计划驱动的智能补货来生成，70%以上订单实现MTO（按订单生产）方式生产交付、真实需求满足率达90%。

通过对计划协同、采配退数据协同、库存布局优化等供应链深度协同，最高优化了相关品类的库存周转天数9.9天，降低滞销库存27.6%，以及提升现货率4.2%，取得了非常好的效果。

3.如何进入产业？

如果说18年来京东在零售、物流、健康、金融、智能城市等众多产业中积累的解决方案，犹如一颗颗珍珠，京东云就是那根将珍珠串成项链的线。

作为京东集团面向政企客户输出技术与服务的核心平台，京东云集合京东内部所有的数字化实践成果，以行业云的方式向产业输出解决方案。

用京东集团副总裁、京东科技京东云事业群总裁高礼强的话说，京东云做的所有的产业数字化，都是在自己内部海量复杂场景的过程中被倒逼出来的。

在云服务市场，京东云虽然入局稍晚，但看家本领终于“打”到了行业的痛点。

京东云经历内部多年的打磨和历练，在基础设施和平台生态完善后，正在加速对外赋能。

在进入产业的过程中，京东云采用的方法是共识和共创。

京东云清楚地认识到不可能凭一己之力做所有的事情，数字化转型是一个很庞大的命题，这方面一定是需要更多的合作伙伴的。

不论是供应链技术、物流解决方案还是AI能力，都正在被打包成以云为底座的具体行业解决方案，全面对外开放。京东云把供应链的基础设施以及数字化的能力，进行解耦并开放出来，与行业里的PaaS、SaaS合作伙伴，甚至是云厂商一起合作，共同赋能产业。

2021年初，京东集团宣布将云与AI业务与京东数科整合，成立京东科技子集团，并以京东云为面向政企客户提供技术服务的核心品牌，专注于“更懂产业的云”服务产业数字化升级。

要做就做真正有价值，难而正确的事情。

依托于京东集团十余年经验积累和连续多年的技术投入，京东云既有从0到1的创新，又有从1到N的快速复制。

回顾2021，京东云同时在零售、能源、交通、制造等各种长链条、复杂场景的行业中落地。

比如在零售行业，京东云帮助广西金达建设了JDT1中国-东盟一体化交易平台，实现了东南亚乃至全球原产地到餐桌的“一键下单，鲜活送达”。

在汽车行业，京东云携手北汽蓝谷信息，打造了北汽混合云平台（BPStack）和数字化营销与用户运营平台，大幅提升北汽集团IT资源管理、协同能力，成功节约50%IT成本投入。

在能源行业，京东云帮助陕煤运销集团打通了上下游供应链，构建数智化运销平台，上线后业务流程缩短了40%；通过物流智能调度，煤炭运输效率提升了30%；在IT架构部分，服务器成本下降了30%以上。

在制造业中，京东云与中联重科联手打造业内首个“泵送机械AI专家诊断系统“，以人工智能技为驱动，每年帮助售后团队节省故障排查时间4200小时，为单产品线创造间接经济效益超过230万元。

在所有落地的行业，京东云都在与产业客户的携手共生中，实现着对供应链价值的重构。

迈入新的2022年，京东云将如何围绕更懂产业的know-how，继续在ToB赛道为产业服务？

京东云事业群总裁高礼强此前曾表示，2022年京东云将持续夯实云平台底座，扩展京东云纵横一体的“十字版图”：纵向上，从“业务上云”走向更多元化的“云上创新”，打造新一代云产融合的供应链体系，以“云链一体”数智化引擎驱动业务增长；

横向上，将“更懂产业”进行到底，携手零售、物流、能源、交通、制造、城市、金融等千行百业的合作伙伴，进一步推进实体企业数字化的转型与升级。

京东云的风格，说到底，和京东一脉相承。

京东很早就说过，要做就做这个行业里最脏、最苦、最累、最难的活，因为这一定是行业里最有价值的事情，也最长久的事情。

在消费互联网迅速发展的过去二十年里，只有在京东身上，人们看到的早已不是单纯的互联网标签，而是更多的实体经济、产业属性的属性。因为它足够重，也更足够置身产业之中。

1.先问长期价值和社会价值

在大众印象中，京东干的事情，没有一件可以躺挣。

在互联网风行轻资产模式的时候，京东埋头建仓网，做深做重，提高用户体验。当客户体验和KPI发生冲突或矛盾的时候，客户体验第一，这才有了比如京东11.11期间的超300城快递件可实现分钟达。

做健康也是这样，京东当时在内部讨论：大家买药麻不麻烦，看病难不难？先问这个问题，再问京东能做什么？这才有了京东健康。

简言之，不管是做零售、做物流，还是做科技，京东内部都要经过灵魂三问：社会价值是什么？客户价值是什么？最后才是对京东的价值是什么？

对于京东来说，任何一件事，在从0到1的时候，成本一定是高的，这个帐肯定算不过来。但京东会认为这不是一个纯商业价值可以衡量的事儿，一定要先问问长期价值和社会价值。

比如，有的物流客户参观了京东亚洲一号，觉得这个仓效率很好，也想建这套东西。但再去问客户要支撑哪块的业务时候，他没有清晰的答案，说明他其实没想清楚。那这个钱我们不去挣，京东要要先帮客户去把这件事情想清楚。

从京东云服务产业客户的角度来看，产业客户真正的认可，更是来自长期价值，而不是短期价值。炫技可以带来快速签单，但是如果没有给客户创造价值，那就没有第二单了，对双方来说都是损失。

2.对待技术的“工匠精神”

与热点频频变换的消费市场相比，实体经济领域比拼的是耐力和执着，而实体经济的数字化升级也绝不是一蹴而就的短跑，需要深度理解自身业务流程和需求的合作伙伴，需要量身定制、扎实有效的数字化方案，需要一丝不苟、精益求精的执行团队。

这也正好与京东在技术领域的工匠精神不谋而合。

京东是个典型的长跑选手，很多技术项目经历了10年以上的持续研发和优化，打磨出真正卓越的技术成果。

近日京东对外公布了京东技术2021年度成绩单：最近一年，京东体系在各大国际顶级学术会议发表论文220余篇，夺得国内外权威竞赛奖项60余个，并创造了260余项技术突破及应用创新，持续推进科研创新与数智化社会供应链在“千行百业”的落地实践和大规模融合应用。

比如，在供应链主航道上，京东发布了基于深度学习的智能数字营销技术，构建起全周期覆盖的数字化、智能化、场景化、一体化的技术体系，实现了人货的精准匹配和流量效率的高效利用；

同样是基于深度学习，京东还研发出端到端自动化补货技术，成为业内首个前沿的深度学习方法加持端到端决策的补货技术。

在物流方面，京东还构建起国内首个针对供应链自动化、数字化生态平台控，基于5G网络实现智能搬运机器人的平台化多个集群调度，可接入和管理供应链各环节传感器和智能终端，通过全链路数据采集、3D及实景视频融合呈现等方式实现供应链数字孪生。

随着消费端红利见顶，未来10年最大的确定性，来自技术与“千行百业”的深度融合。

下一个30年，中国经济将得益于产业数字化时代大规模的产业数字基础设施的兴建。技术能力与我国世界级的、大规模的、低成本的超级供应链体系相融合，数字化的新大陆正在脚下展开。

产业数字化的蓝图徐徐展开，各行各业都在力争打通供应链各个环节，实现生产与需求的高效匹配。以京东云为代表的数字化服务者们，正在帮助实体企业迈上新大陆，也在助力中国经济在这一轮产业升级中一马当先。

东芝公司，却已是物是人非！

今天，一个重大消息传来：熬了十几年的东芝终于撑不住了，开始变卖家产准备分家。

这不，空调业务 “ 东芝开利 ” 就以 1000 亿日元的价格被挂牌出售，准备卖给美国开利。

这家美国开利，大家可能不认识，但听听这个故事，大家肯定就有印象了。

2005年，就是这家美国开利，跑到中国想收购格力电器，结果被董明珠挡回去了。当时为了这事，董明珠还费了很大功夫，到省里直接请示了。

美国开利收购不到中国企业，17年之后，倒是把日本东芝给收购了，想起来别有一番滋味。

不只是变卖分支业务，东芝还把辉煌了半个世纪的电子设备业务分家分了出去，计划让设备部门独立上市，试图通过另立门户的方式，瘦身自救。

这个决定，可不得了，等于往全球企业界，投了一个大炸弹！！

你可能不知道，东芝的电子设备有多厉害！

这么说吧，曾经，东芝在电子产品领域，可是与三星齐名的存在，相当长的一段时间里，东芝都是半导体和笔记本电脑行业的龙头老大，地位等同当今的苹果。

八十年代取代了磁盘的闪存技术，也是东芝率先开发出来的。

八九十年代的世界半导体市场，东芝独占 50%，以这个地位来看，只有三星可以称得上是它的对手。

然而，短短几年，曾经的商业巨头、日本骄傲东芝，却走到了分家自保、卖身续命的地步，不仅卖了一大堆业务，连自己最拿手的半导体，都要分出去了。

这真是一个其兴也勃、其亡也忽的时代啊！原本这几年，对于企业的无常兴衰，我已司空见空，但是，这次东芝的分家自保、卖身续命，仍让人心头一震！

时来天地皆同力，运去英雄不自由！

东芝，一个147年的公司，已经日薄西山、大厦将倾。

二、说起东芝，中国人不会陌生。

这曾经是一个多牛掰的公司啊。作为曾经家喻户晓的牌子，东芝在半个多世纪的时间里，都是日本制造的象征。

明治维新，是东芝崛起的起点。当时以做钟表起家的东芝，从生产灯泡开始壮大后，日本第一台国产电冰箱、洗衣机、微波炉、吸尘器、电饭煲等等都是由东芝开始生产的。

特别在显示技术领域，东芝更是引领了日本乃至世界科技潮流。2016年，东芝电视销量仍位居日本市场前三（IHS），因品质过硬，备受市场喜爱追捧。

然而， 就是这么一家雇了18万员工、声名赫赫的巨无霸公司，如今却到了要分家卖身的地步了。

东芝究竟是怎么混的，居然搞到濒临崩盘的地步？

从直接原因看，是战略方向出问题了，不是与时俱进、不断创新，而是墨守成规，一条路走到黑。

东芝经营危机的开端，来自于2006年以54亿美元收购美国西屋电气公司，这比原定价格高了将近3倍。东芝之所以这么大手笔投入，目的是拿到美国先进的核电技术，进而攻占核电站建设市场。

没想到，2011年日本爆发了福岛核电站问题，发生泄露的福岛核电站为东芝建造，至此也彻底震碎了东芝的核电梦。

福岛核电站事件后，全球范围内核电站业务发展速度骤减，已经拿到的美国8基待建核电站中，有4基中止，而其他国家也都陆续暂停了核电站的计划。

原本雄武万丈要在核能上大赚其钱， 福岛事件一出，东芝核电站部门反而成了自己的包袱。

然而，和日本大部分企业一样，面临危机，东芝却墨守成规。 即使本想赚钱的核能领域开始亏钱，但几位社长还是坚持继续核能事业，知道亏损越来越大，不可弥补。

为了财务大窟窿，东芝开始砸锅卖铁，填补亏损的空缺，医疗机械子公司卖给了佳能，东芝电梯子公司卖给了投资家，白色家电部门卖给了美的，电视业务卖给了海信，电脑业务卖给了夏普。

如今的东芝，空有当年的巨无霸骨架，却早已被彻底掏空。

去年4月，英国私募企业CVC资本，更是对东芝发起的收购要约，就等着东芝咽气，搜刮它最后的王牌。

看着分分钟被国际资本蚕食殆尽，东芝只能牙齿咬碎和血吞， 分家重组，断臂求生， 死马当活马医。

窥一斑可见全豹，东芝的问题，在于过分重视战术上的精益求精，但缺乏主动寻求新领域的突破性思维，对行业方向的前瞻性把握。

其实，像东芝一样，日本企业倒不缺认真敬业的匠人精神，但他们往往只关注“把事情做对”，却忘了”做对的事情”，只盯着眼前的事情，并不关心未来。

记得有一个中国企业老总感叹过：日本企业的人员素质都很高，也很敬业，但由于每个人都用一辈子熬到自己位置，董事会里全是白头老翁。

当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别谨慎， 日本企业从上到下，就想着在自己的一亩三分地上精耕细作，怕出错、怕担责，对全局性战略性的问题，却不闻不问。

这种文化，一度让日本制造做到精益求精，但一旦大潮流转向、大变革来临，原来庞大而外表强悍的恐龙企业，就可能因为反应迟钝、调整缓慢而被淘汰！

“不谋全局者，不足以谋一域”！面对危机，恰恰是东芝的迟钝和行动缓慢，让东芝跌落了时代的顶峰！

用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，导致最后一败涂地，这或是东芝崩盘给我们的一个大教训！

三、当然，导致东芝衰落，另外一个根本而致命的因素，是美国的遏制及中国制造业的崛起及其强有力的竞争。

1、“成也美国败也美国”，这句话用来形容东芝并不过分，得益于美国而发家的东芝，却因对美国构成挑战，而被美国制裁。

20世纪80年代初，日本科技、经济飞速发展，日本的家电、半导体和汽车产业，一度超过美国。我们熟知的Intel、AMD等美国企业距离被日本淘汰只差那么一点点。

而美国怎么可能允许在自己控制下的日本“咸鱼翻身”呢？

于是，美国决定双管齐下，打垮日本顶尖企业。

一手是制裁。1983年，苏联从东芝购进数控机床部件，从而让苏联潜艇和航母推进器技术突飞猛进，使美国海军首次丧失对苏联潜艇的水声探测优势。

美国得知了东芝对俄罗斯出售零件后，赶紧抓住机会，对日本东芝进行制裁，禁止东芝机械3年内对美出口，控股的东芝公司则禁止其3年内向美国政府出售产品。

另一手是打压，限制日本高科技发展。

《日美半导体协定》 、“301调查”接连出台，不允许日本发展高科技行业，给日本方兴未艾的半导体产业定制镣铐，逼迫日本转型发展原料、零配件行业，永远做一个“打工仔”。

签了这份协议，以后日本的所有科技公司都别想继续倾销电子产品了，不只是美国市场不允许，全世界市场都不允许。

想卖货，那就严格遵守美国的 “ 公平定价 ”。

把独霸市场的日本半导体罚出场，美国的科技公司终于有出头之日了。

要是没有这一出，现在哪还有硅谷什么事。同样也是因为这次机会，三星哐哐砸钱迅速取代了日本的市场占位，成为世界第一。

2、如果说，上世纪80年代，东芝的不幸，源于美国蛮横无理的打压；那么，21世纪以来，东芝的进一步颓败，源于中国制造在各行业的崛起，把他们挤压得喘不过气来！

十年前，有人说日立电视多好、松下电视多高清，而中国连个电视机都造不出来，于是现在市面上看不到多少日本电视了，中国电视机行业迅速崛起挤垮了日本电视机市场。

十年前，有人说日本的东芝电脑用着逼格多高，中国连个电脑品牌都没有，现在的市面上的东芝电脑堪称熊猫，联想现在已经成为pc端龙头老大，并购了美国的IBM。日本pc行业衰落！

十年前，有人说日本的索尼、夏普比国内的手机就是好，中国只能造个山寨机，再看今天的日本市场，华为、vivo、小米等手机力压日本厂商！

十年前，有人说三洋的洗衣机比国产的好用，国内连造洗衣机的技术都没，海尔洗衣机不仅销往全球，还造出了专门洗土豆的洗衣机。日本媒体更是称海尔是日本家电行业的掘墓人！

当然这不是说，我们可以蔑视日本企业，要看到，即使日本企业这些年流年不利，但总体看，日本还在工业前沿的十几个领域稳居前三名，在科技界连续十九年每年都有诺贝尔奖得主。

所以，就像段永平说过的那样：日本这个民族，太爱搞形式主义，创造力相对于老美也弱很多，但 它的纪律性条理性和精细型都非常恐怖。

这个民族一旦有了压力的时候，确实有点可怕，所以当面对日本企业直接竞争时，一定要打醒十二分的精神。

对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验。

要永远记得， 我们没有什么骄傲松懈的资本，不能临渊羡鱼，动不动就像搞什么金融套利，搞房地产炒房！

我们还是要记住日本的教训，始终保持忧患和死亡意识，必须时刻战战兢兢、如履薄冰，扎扎实实地加强科技创新，升级企业管理，逐步提升品牌影响力，让中国制造越来越强！

这才是一个14亿人口大国的出路！

因为，在这么一个十倍速发展的时代，你不自立自强，不自我革新，不自我变革，就只能等着别人来革你的命！

他们为什么还在坚持？

下面这篇文字，记录了这一切是如何发生的

面对 8000 万年薪的诱惑

仍然坚持自己的初心

格力差点被卖了一家外企，作价 9 亿，那是 2004 年。

当时，外企负责人敲开董明珠的门，开出一个让人无法拒绝的条件：如果同意我们并购格力，公司可以给你开 8000 万的年薪。

靠着类似的手段，这个神秘外资买家已收购了多个中国企业。

时任总经理的董明珠说，我不满意，我也不愿意，随后把客人送走。

当时她的工资，不到对方对方开价的百分之一。

那一年，很多城市迫切希望有个 500 强企业，珠海也是。国有资产占 58% 的格力，最后的生死大权，并不在董手里。

“对方收购成功，就意味着中国品牌的失败。”她四处奔走，把自己累进了医院。

从她当上部长开始，在长达 12 年时间里，她每年发烧 40 多天，怎么都查不出原因，只能靠住院打针挨过去。

最严重的一次，她躺在病床上，看着医生拿着病例簿，一轮轮到她跟前询问，突然崩溃大哭，“那时才开始意识到问题的严重性”。

当时她真正想的是：我儿子怎么办。

后来，董明珠也顾不了那么多了，她驱车赶到省政府，气愤又痛心地找省委书记汇报：

“并购出一个 500 强，不是中国的品牌，有什么值得骄傲的？有什么值得自豪的？

格力今天不是 500 强，不代表未来不是。第一，格力有自己的管理和研发。第二，格力从 1997 年开始没有找银行贷过 1 分钱。

格力电器是有未来的，不能卖！”

听完，书记沉默了，没有表态。

走出那间办公室时，董明珠告诉自己：哪怕我是在为国企打工，作为一个国人，我自己坚持了自己的理想，坚持了自己的原则！

在某个深夜，董明珠梦到自己过世的妈妈。她抱着妈妈，嚎啕大哭，拼命地喊，拼命地叫，醒来满脸泪水。

董明珠不知道自己究竟要怎么走，是要坚持自己的原则斗下去，还是就此松手？

她记得，在那个梦里，妈妈对自己说了一句话：你想好的事就要坚定地去干！

半个月后，省里派来调查组，最后宣布：格力不卖。

斗争了 29 年，董明珠也曾问：这一切值得吗？

“让世界美好，你不能让所有人做牺牲，大部分人是享受这个成果，但是一定有极少一部分人，他必须付出。”

这是董明珠给出的答案。

在今年，董明珠带领格力，以 3400 多亿的市值，首次冲进世界 500 强，也是中国自己的 500 强。

“我把身家性命都赌上了”

收购沃尔沃的那天，在英国伦敦一间办公室里，合同摞在桌上足足有半米高，李书福一直低头签字，递一个签一个。

那是 2010 年的早春，单单签自己的名字，李书福就花了半小时，放下笔后他趴桌上一动不动。身边的助理心想，董事长大概累了，需要休息。

直到要和杭州总部连线时，旁边人不得不叫醒李书福。

李书福慢慢直起身来，还没有开口，眼泪就像断线的珠子一样流了下来。

那一刻，他的脑海里浮现了很多画面。

在最开始计划收购沃尔沃时，李书福给其总部寄过英文信，回信写着：“对不起，沃尔沃不卖。”

李书福不肯罢休，他打探到，沃尔沃 CEO 会参加一个底特律车展。临时定了航班，李书福就往美国赶。他还托公关公司走了关系，勉强换来 30 分钟的对话机会。

听完李书福的慷慨陈词，对方依然说：“对不起，沃尔沃不卖。”

整整 3 年，李书福听过无数拒绝。

就在签合同的前一小时，李书福接到了相关领导来电，说无法出席签约仪式。为了邀请他们，李书福曾经花了很多功夫。

李书福看着台上临时上场致辞的官员，一瞬间百感交集。那个人也曾数次婉拒过自己。

签约的一周前，整个吉利的谈判团队仍然忧心忡忡，觉得项目组随时可能会解散。

局面一度僵持不下，当时沃尔沃的负责人，已经气到拍桌子，几次要离席。有的吉利员工按原计划飞到伦敦援助，刚下飞机就收到短信：不用来了，谈不下去。

所有人几天不着床。

有的员工为了调时差，清晨 5 点到附近的金融街跑步，远远瞥见一个个子不高、穿西装的人，走进一看，发现是李书福。他已经在那里散步很久了。

没有人知道，一连几夜没睡的李书福想了些什么。

为了凑齐收购沃尔沃的 81 亿，李书福到处去跑贷款，碰了一鼻子灰。没有一家银行看好这件事。只有一个建行的浙江分行，同意拿出 2 亿元。

银行借不到钱，李书福甚至把自己的融资计划，告诉好几位企业家朋友。其中有人表示感兴趣，但最后没谈成。

李书福甚至找到了香港李嘉诚的基金，对方回应：对汽车不感兴趣。

几次兜兜转转，李书福对接上北京市政府。他们决定出资 30 亿，支持吉利并购案。一切都谈妥了，吉利在北京办公室都租好了，成立了一家注册资本 5 亿的公司。

“意向合同、框架都签了，真正要出钱的时候，可是突然，在几个小时之内，整个情况全部变了。”

签约正在倒计时，钱还没到位。各种变数让李书福措手不及，他顾不上说理，每周在好几个城市来回飞，接洽各级官员。

最后，李书福签下了 2 个终身反担保，终于从成都政府、上海政府、大庆政府贷出 70 亿。

 “我把身家性命都赌上了。”李书福说。

这是当时中国汽车企业最大规模的海外并购。记者会之后，李书福坐在酒店的房间里，长时间地沉默。

助理难掩激动，对李书福说：“恭喜你啊，董事长，万里长征终于走下来了。”

李书福很沉静，没有欢呼，也没有喜形于色，只说了句：“我们才走出了第一步。”

20 年前，李书福放着挣钱的摩托车厂不干，偷偷花了 10 亿研究汽车，差点就坐牢了。

所有人都嘲笑他是疯子，当时他几欲泪下，恳求国务院副总理：请国家给我们一次失败的机会吧。

2018 年，吉利出资 90 亿美元，一举成为奔驰的最大股东。李书福站在中国民营经济论坛上，告诉所有人：

我要让中国汽车跑遍全世界。

每个人，都曾想过放弃

每个人，或多或少都有想放弃的那个夜晚。

22 年前，马云路过教堂，看到有人正在祷告，突然觉得身心俱疲，他劝自己：放弃吧，让有机会的人去干吧。

那一年，马云 33 岁，二次创业，正在做中国黄页。他背着公文包，毕恭毕敬缩在门口，给办公室里的人，推广自己的网站。

那也是中国第一个商业网站。 

有的人很不客气，一脸嫌弃，“一看就不像是好人”，砰地把门关上。

出租车上，马云失声痛哭：我希望中国人早点成功，不能再拖下去了。

第一次下海时，更是惨不忍睹。马云拉着朋友们，凑钱办了个翻译社，准备大展身手。他们租了个小房子，每月挣的钱不到 500 ，却要交 1500 元的房租，连续亏损了 3 年。

为了让公司活下去，马云拎着麻袋，到义乌批发了很多小玩意，一边接翻译的活，一边上门推销袜子、内衣、手电筒。

“受尽了冷言，受尽了白眼。”

“我从来没有放弃过”

很长一段时间，马云都是别人眼里的失败者，彻头彻尾。第一次高考没上，数学拿了 1 分。第二次高考，还是没上，数学有进步，19 分。

落榜后，马云到处找工作。当时杭州一家四星级宾馆刚刚开张，马云和表哥去应聘洗衣房工作。他们大太阳下站了 2 个半小时，衣服都湿透了，才换来面试的机会。

从宾馆出来，马云难掩激动，他面试分数不错，成绩比表哥还高。最后表哥被录取了，马云没有。

杭州警察局招人，马云和四个同学一起参加招聘。四个同学都接到了入职通知，马云没有。 

还有一次，马云和朋友参加 KFC 招聘。24 个人报名，23 个成功录用，马云没有。

他们只是告诉马云：你没有得到这份工作。

后来，马云父亲托人找关系，给儿子整了出版社打杂的差事。那段时间，街坊常常看到马云骑着三轮车送书，辗转各个出版社、印刷厂。 

直到有一天，马云随手翻起一本书，看得胸口一阵沸腾。

他攥着路遥写的《人生》发誓：我这辈子一定要考上大学。这一次，马云数学考了 89 分，被杭州师范大学英语系录取了。

很多拒绝，很多失败，马云没想通为什么，但他始终说：我从来没放弃过。而创办中国黄页时，马云却陷入巨大的痛苦。

那时，中国黄页有了起色，被杭州电信收购。在所有人眼里，这是一件再好不过的事，对马云却是折磨。

他希望中国黄页能“向世界传播中国的贸易和商业信息“，没想到，接受并购，大小决策，各种牵制，争执不休。

马云眼睁睁看着，一切离目标越来越远，问自己，是不是该放弃了。

当时，他接了个翻译的活，到美国出差。住所附近，就是那所教堂。 

马云不信教，也不知道是什么原因，他鬼使神差地走了进去，里面正在播放丘吉尔最著名的演讲，也是他一生中最后的演讲。

马云愣住了，他感觉丘吉尔一遍又一遍地对自己说：never give up。

唰的一下，他眼泪流了下来，顿时整个人都轻松了。

到现在，马云都觉得那是天意。

就算被拒绝 37 次，

也没有什么可以被打败

一年后，马云领着团队一行人，戴着棉帽爬上长城。北京的冬天很冷，其中一个人站在墙角，突然冲着远处呐喊：为什么！为什么！

他们在北京呆了 14 个月，累死累活，刨去吃穿，一分钱没挣到。

离开北京返回杭州的那一晚，马云请大家吃饭，嘴上没说，心里难受。最后一群人唱着《真心英雄》，把马云团团围住，抱头痛哭。

路很难走，但已经难不倒马云：

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。

这就是残酷的生活。所以，你今天必须很努力，才能面对明天的残酷；明天你必须很努力，才有可能看到后天的太阳。”

也是这一次撤退，马云在湖畔花园的三室一厅，创办了阿里巴巴。

最难的时候，18 位合伙人每人只领象征性的 500 元工资，但就连这点钱，都一度发不出来。

马云到处跑融资，每天回到公司，他都神气地对彭蕾说：今天我又拒绝了一家风险投资。

事实上，有些投资机构甚至还没听介绍，就直接马云请出去：要在中国做电商，疯了吧。

多年之后，彭蕾才知道真相：马云足足被拒绝了 37 次。

后来马云连自嘲，被拒绝习惯了。

马云说：我是犯过无数错误的人，今天的阿里，在前面15年内至少有100多次灭顶之灾都过来了。尽管我内伤很重，但我永远面带笑容。

咬牙到了第 38 次，有个叫孙正义的男人，给了马云 6 分钟时间介绍项目。

这 6 分钟，为阿里挣来了 2000 万美元救命钱。

早年，曾有外媒质疑阿里，口号震天却还没有开始赚钱。

记者盯着马云的眼睛问，你什么也没做成，但似乎雄心勃勃，意欲为何。

马云嘴角一挑：嗯，我要改变世界。

曾经的 18 个合伙人，今天已经成了十万余人、良将如潮的精兵部队。

曾经被媒体评价为骗子公司的阿里，今天已经成为市值 4600 多亿美元、排名全球第七的巨头。

曾经被各种权威商学院判了死刑的阿里模式，今天已经迭代了 30 年，长成一片森林。

2018 年，马云在以色列发表演讲，他动情地说：

“阿里成立的时候，我们什么都没有。没有人相信我们可以成功。19 年来，我们唯一做对的，就是永不放弃。”

“过去的 19 年里，阿里巴巴经历了很多。我们有失败，有挫折，有错误。我不止一万次对自己，对同事和朋友们说，‘Never give up’。”

那句丘吉尔“鼓舞”马云的话，现在马云讲给了全世界。

真正的勇士，

往往在黑暗痛哭后，

白天重新出发

有人说，创业者的悲哀，在于你自己如履薄冰、随时破产，却还要给别人创造安全感；你无人诉说，无人帮助，还要装作自信和坚强去鼓励他人。

真正的勇士，往往在黑夜里崩溃痛哭，却在白天重新出发。

普通人何尝不是如此？

很多时候，成年人的世界是没有“放弃”这个选项的。

也许此刻生活让你绝望，但是这个世界上一定还有人正在经历你根本无法想象的事。

你现在嫌弃的日子，可能是别人踮着脚都够不到的生活。

生活不易，却也从来不难。

所有的事情抗过去了再回头看，其实真没什么大不了的。 

所以再坚持一下，你并不失败，也不孤独。