c1.69 左晖a
贝壳网董事长左晖不幸离世！
“今天万分难过，贝壳创始人、董事长左晖因病离开了我们。”
年仅50岁的贝壳创始人左晖因疾病于5月20日下午意外去世了。
贝壳找房订阅号发布讣告：
今天万分难过，贝壳创始人、董事长左晖因病离开了我们。贝壳失去了一位奠定我们事业和使命的创始者，居住产业失去了一位始终在探索和创新的引领者。从链家到贝壳，极其有幸和左晖一起共事，一起奋斗拼搏，一起推动行业进步的我们，失去了一位亲密的伙伴和智慧的师长。左晖曾经讲过：我们这个时代企业经营者的宿命，就是要去干烟花背后的真正提升基础服务品质的苦活、累活。
左晖的精神永远激励我们，坚持做难而正确的事！
提到贝壳，不由得让人联想到“野蛮生长”这个词。
自品牌成立那天起就不看脚下，一路狂奔，诞生不到两年就已经完成超过24亿美元的D+轮融资，估值达到140亿美元。
这股蛮劲，正如左晖那如流星般稍纵即逝的人生一样彪悍、绚烂。
01. 1992年，21岁的陕西人左晖从北京化工大学计算机系毕业，开始了北漂生活。
起初他被学校分配到北京郊区的一家工厂工作，但是没干几个月，左晖就自谋出路了。
他在中关村找了一家软件公司做客服，每天的工作就是接待各种投诉电话，负责解答消费者投诉的问题，记录并跟踪投诉处理进程。
一天下来，他的耳朵总是嗡嗡作响，大脑更是一片空白。这样的工作他一干就是三年。
最后，左晖觉得实在不适合从事客服工作，于是又找了一份销售工作。
接下来的几个月里，左晖全身心地投入到销售工作中，精心准备各种产品资料，最终由于缺乏沟通和公关能力，导致销售业绩平平，工作陷入困境，生活也非常苦闷。
毕业后，左晖用了3年时间，才找到了自己的长处和短处。
他说：“一个人在自己并不擅长的专业里做事情，他永远不可能激发最大的潜质。我的忠告是，面对众多职业选择，弄清楚不适合做什么后就不要继续浪费时间。做事情，最重要是发挥自己的长处。”
02. 1995年的一天，左晖和两个大学同学去北京先农坛体育场看了一场甲A比赛，许是被球赛氛围感染，同学三人聊起了大学时“25岁的时候出来单干”的戏言。三人都觉得人生不能一辈子打工，这样的人生也不是自己想要的。
不久，三人分别辞职，每人出资5万合伙创办公司，正式进军财产保险代理行业。
但是，三人之前都没干过这行，根本不懂保险。但事已至此，唯有全身心投入到保险代理中去。
那段时间，左晖研究了各大保险公司的理赔、条款细则等，一项条款多的有上万字，咋一看都大同小异，实际上，真正有用的就几百字。左晖每天晚上仔细研读各家保险公司的条款，第二天再教给自己的员工。
三人就这样干了5年，当初每人投资的5万元得到了近百倍的回报，左晖也赚到了人生的第一桶金。
03. 2000年，国家针对保险市场做政策性调整，左晖毅然退出保险代理市场，进军房产行业。
他敏锐地发现，北京个人购房的需求越来越多，但是，却没有一个购房服务平台，房产信息严重不对称。如果能为卖房者和买房者二者之间提供信息，解决客户的痛点，这何尝不是一件益事。
于是，左晖果断成立了北京链家房地产展览展示中心，趁热打铁，左晖与媒体合作，操办了第一届“房地产个人购房房展会”。
房展会第一天，左晖和员工忙了整整一个晚上，直到天亮。
次日，参展和观展的人群让场面一度失控。
左晖赌对了！
这绝对是商界的蓝海，此时的自己犹如发现一座“金矿”。
2001年11月，左晖的北京链家房地产经纪有限公司成立，链家第一家门店甜水园店也同日开业。
这一年，左晖刚满30岁，一切仿佛才刚刚开始。
04. 2001年，链家在北京只有两家店，37名员工；第二年就变成六家店，77名员工；2003年再扩至15家店，169名员工；2004年门店数量直接翻至30家，员工200人。自此，左晖的链家房地产事业正式驶入不断扩张的高速路上。
2005年3月，房地产交易市场因国家政策调控，迅速趋冷。其他友商同行关店裁员的时候，左晖却在此刻逆市扩张。
左晖认为房地产市场当时最主要的问题是供应严重不足，因此，他认为这正是扩张的绝佳时机，市场降温降低了扩店成本。
2005年，链家实体门店数量从30家扩增至105家。
2012年，链家在北京地区的直营连锁门店数量达到900余家，成为北京房产交易市场行业第一的品牌。
2014年，左晖开始在南京、大连、天津、成都、青岛、上海、杭州等各大城市开疆扩土。
随着企业发展，左晖的个人财富也与日俱增。
但左晖的脚步没有就此停下，而是开始布局链家房产的平台化探索，贝壳平台诞生了。
2019年9月，贝壳平台业务覆盖了103个城市，链接门店3万余家，并有超过200个房产经纪品牌加入贝壳.
一路走来，左晖总在做难的事。
用他自己的话来说：“走捷径很容易，但它是错的，一般情况下，对的事情都很难。有时候你搞不清楚什么是难而正确的事，那就去选最难的一条路”。
但事实最终证明，只要真心为用户服务，做对用户利好的事情，并长期坚持下去，哪怕眼前的路再难，也有愿景达成的那一天。
沉痛悼念左晖先生：精神永存，一路走好。
有道是，身体健康是革命的本钱。
然而，中国的企业家，似乎只有企业没有家。
作为企业“一把手”，企业家似乎每天都在与千头万绪的企业发展问题对决。工作时长无上限、作息不规律、假期绝缘体、旋转的陀螺等成为他们固有标签。
在《企业家工作、健康与快乐状况调查》中显示：
有超过1/3的企业家每天的工作时间超过12个小时，每周工作时间65个小时。有90.6%的企业家出现过劳征兆，健康问题更是层出不穷。
在一封给员工的公开信中，任正非坦诚，自己“也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者”，他的身体还得了多种疾病，因得了癌症动了两次手术。”
李开复曾在微博中坦言：
我一直笃信“付出总有回报”的信念，努力把“拼命”作为自己的一个标签。现在，冷静下来反思：这种以健康为代价的坚持，不一定是对的。
当乔布斯患有胰腺癌的消息在2004年被传出后，整个 “苹果世界”陷入了一阵恐慌…..
许多人本质上其实和陀螺一样，危机感让他们根本不敢停下来。殊不知，在像陀螺忙碌的工作中，我们依然可以寻找一个支点，在摇摆中获得平衡。
感觉太忙就缓一缓，感觉太累了就歇一歇。
学会“管理健康”，毕竟，健康才是实在的财富，保值的财富，长久的财富。
身价2220亿元，财富仅排在马云之后，刚坐上地产首富宝座，年仅50岁的链家、贝壳创始人左晖，因疾病意外恶化去世！
对于左晖去世，贝壳官方发布消息称，“今天万分难过，贝壳创始人、董事长左晖因病离开了我们。
贝壳失去了一位奠定我们事业和使命的创始者，居住产业失去了一位始终在探索和创新的引领者。
从链家到贝壳，极其有幸和左晖一起共事，一起奋斗拼搏，一起推动行业进步的我们，失去了一位亲密的伙伴和智慧的师长。”
左晖曾经讲过，“我们这个时代企业经营者的宿命，就是要去干烟花背后的真正提升基础服务品质的苦活、累活。”
怀着悲痛心情，回顾一下，左晖过去几十年的精彩人生，他虽然永远离开了这个世界，但他的创业精神会持续激励着所有怀揣梦想的人。
一. 20多年前，摩羯座的左晖还是个在北京寻找梦想的青年。
他干过柜台，做过销售，卖过保险，为了生存每天要打100多个电话，跑10多家公司，直到30岁仍一事无成，甚至为了租房问题，四处漂流。
也正是30岁那年，左晖下了一个狠狠的决心：他要摆脱一事无成的处境，用全部积蓄干一件大事，他起初想了很多方向，最终盯在让自己头疼的租房上面。
于是，他拿了5万元老本，创立了最早期的链家，为与他同样头疼的人群解决租住问题。
干着干着，左晖的生意盘子扩大到了房源交易上，这过程可比租房繁琐多了。
不仅每天要去喝酒搞关系，还要低头去求开发商，有段时间左晖的状态都很不好，他觉得，如果事业这样做，不是拖垮身体，就要面对一个没有未来的事业。
一番思索下，左晖选择了一个彼时颇为新颖的方向：二手房。
方向定下了，左晖依然很辛苦，他经常晚上，在链家门店溜达，门外有土，他都会来清理。
左晖发现，二手房“友商”都不太注重细节，甚至觉得那是可有可无的东西。
可他却不这么认为，左晖觉得，任何微小的细节都会改变结局！
因此，在创业之时，左晖把细节、服务、品质看的非常重，他坚信这三点都做好，就不愁没客户。果然，几年发展下来，链家在市场崭露头角，颇受好评。
左晖认为自己做的还不够，他开始招兵买马，雇佣的员工要比同行多很多，目的就是要服务好客户。
2010年左右，随着二手房交易商越来越多，市场也变得乌烟瘴气起来。
身在山中的他，想改变这一现状，2011年，他带领链家率先提出了有关真房源的标准，包括：“真实存在、真实委托、真实价格、真实信息”四个维度。
紧接着，他又提出“100%真房源：真实存在、真实在售、真实价格。”左晖的两次行动，对链家而言是个考验：对员工是个要求，对房源成本亦是要求。
据说，几个月时间，链家都是亏本的，能熬下来，就会看到新明天。
坚持下来的链家，开始真正被市场瞩目，链家一下成为了业内代表服务品质的新巨头。
二. 曾经的北漂青年，华丽转身，成了名副其实的地产大佬。
很多时候，人一旦成功了，拥有巨大财富，就会迷失本心，左晖不是神，他尝试过很多失败，想积极拥抱互联网，也被互联网坑过，但他心中总有个不服输的韧劲。
有一次，左晖号召公司高管在北京远郊酒店中开了个内部会，会议主题很简单：“如何干掉链家？”然而，听到这样一个主题时，很多高管心中忐忑，他们从没想过链家会被干掉。
左晖在那次会议中，阐述了互联网的迅猛发展可能会改变地产商业格局。
他很明白，世间没有什么真能永恒存在，没有公司真能在一成不变的情况下，基业长青。
即便链家已经很大了，也不能自我膨胀，链家需要在变化中应对挑战。
虽然干地产，左晖却展现出了远超同行的格局。
谁能想到一个干地产的链家，内部系统都是智能化，有超500台服务器？妥妥一个科技公司配置，当大数据没形成风口，左晖就把链家打造成一个地产+互联网的公司。
2014年，链家在线更名为链家网，明确提出要做“房产交易领域的万亿房产O2O平台”。
此时，链家已拥有5万员工，年度净利润超过10亿元！
左晖一跃成为新晋地产富豪，当他的名字出现在名单里时，整个行业都震惊了！
谁能想到一个后来者竟然干掉了许多老牌公司，一个后来正在改变行业历史！
他都做到了，但他还想继续突破。
三. 丛林里有一条生存法则，“失去人性，失去很多；失去狼性，失去一切。”
左晖的人生中，他可以创业失败，却不能失去狼性!
人唯有不断挑战自我，才能真正意义上为公司发展带来价值。
“居安不思危，春风吹又生。”
2015年，左晖开启了自己人生的新战略，他“一口气”发布了多项收购交易，把链家打造成了行业巨无霸般存在，公司总人数从5万人跃升到10万人。
彼时，左晖还做了一个大胆决定，二次创业：成立贝壳。
他没有像以前那样自己一头扎入新事业，而是拥抱资本助力创新带来的赋能效应，积极寻找优质VC/PE，用开放的心态，联手将贝壳做大。
腾讯、万科、融创纷纷加入，既有老牌房企，又有互联网科技巨头。
2018年，历经数年准备的贝壳悄然上线，用大数据攻克行业痛点，同时打通贝壳与链家的连接：入驻贝壳的客户可共享链家房源，一举多赢。
作者查阅相关数据显示，到了2020年，贝壳营收已达到704.8亿元，伴随新公司IPO，左晖个人身价继续大涨，在最新一次国内富豪排名中，他身价达到了2220亿元！
排在他前面的是，曾经的中国首富马云，众多地产富豪均在左晖后面，他成了地产新首富！
可是，这种顶级荣耀，他却没能持续享受。
520本该是个令人欢快的日子，左晖却因疾病意外恶化去世，永远的离开了精彩纷呈的世界。
天妒英才，呜呼哀哉！
创业几十年，左晖身体力行，致力于中国地产事业的发展，他为全行业带来了宝贵财富。
相信，他的创业精神会持续激励着所有怀揣梦想的人
c7.45 创业的…
做生意，真正能赚钱的人，往往具备这三种思维:
创业，或者说做生意，需要什么样的思维，才能赚钱，这是一个答案众多的问题，不同的人会给出不同的答案，不过，这其中总有主次之分，下文从中精选出比较重要的三种思维。创业、做生意，真正能赚钱的人，往往具备以下这三种思维！难怪人家能发财，有一种，也是好事。
一、行动思维：敢闯敢试，具备冒险精神
万达老总王健林有这样一句语录：“不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。去做起码有一半的机会，不去做机会是零。”
的确，创业、做生意，在种种商业实践中，许多人的头脑中时常会闪现出各种新奇的想法和念头，然而，令人遗憾的是，不少人只是把它当成一种幻想，即便他们知道这些念头中可能潜藏着巨大的商机，也很少在行动上予以尝试，因为他们想到了其中太多和太大的风险；或者，他们有了好的想法，也知道是个机会，但却因为胆小不敢冒险而一直犹豫，结果错过了大好时机。
其实，创业、做生意，能赚钱的人和不能赚钱，成功者和失败者，区别往往就只是差那么一点点——前者具备冒险精神，会将所有新奇的念头紧紧抓住，果敢行动，敢闯敢试，而后者则会把它轻易地放过去。所以，创业者或生意人要想收获更多的财富，敢闯敢试、具备冒险精神是非常重要的，其重要性往往超过其他很多品质。
二、超前思维：敏锐的商业眼光和嗅觉
有人说，创业者也是机会主义者，因为他们对市场讯息非常敏感，能洞悉先机，能够凭借超前思维，快人一步地掌握机会，并且取得成果。这话有一定道理，创业、做生意，超前思维很重要，也就是说，对赚钱商机一定要敏感，要磨练敏锐的商业眼光和嗅觉，如此，才能够在满目荒山之处发现金矿，在看似波澜不兴之处掀起汹涌波涛，在一般人认为没得钱赚的地方，发现其中蕴藏的无限商机。
有些创业者或生意人总是抱怨市场缺乏机会，或者抱怨生意越来越难做，其实，机会一直在，生意难做也不可怕，只要你具备敏锐的眼光和嗅觉，就一定能先于别人挖掘出赚钱的机会，抓住市场的空缺，在激烈的商战中立于不败之地，正如马云所讲：“都在说生意越来越难做，但越难做越有机会，关键在于眼光。”
三、人脉思维：超强的人脉经营能力
晚清一代“红顶商人”胡雪岩有这样一句语录：“皇帝要太监，老爷要跟班，只有叫花子不要人照应。这个比方不大恰当，不过做生意一定要有伙计。市面要撑得大，没有人照应，赤手空拳，天大的本事也无用。”
胡雪岩在生意上的成功，超强的人脉经营能力起着巨大甚至是决定性的作用。在商业生涯中，胡雪岩几乎总是将人脉经营放在首位：在“贵人”王有龄落魄之时，他不惜冒着丢掉饭碗的危险，予以资助；他为左宗棠的军队捐款、捐粮，赢得了左宗棠这位封疆大吏的信任；他贷款给当时的江湖势力漕帮，帮助其解决财务危机，在庙堂之外，又多了一股强大的助力……胡雪岩凭借超强的人脉经营能力，在当时社会的各个阶层都有强力人脉，为自己成为富可敌国的一代大商贾奠定了坚实基础，其收益之巨大，难以估计。
其实不仅是胡雪岩，创业、做生意，真正能赚钱的人，几乎都相信“人脉是金”的道理。尤其是在当今商业社会，你的人脉资源越丰富、人脉层次越高级，你赚起钱来就越容易，这已经成为一个公认的事实。每一个创业者或生意人都有自己的财富梦想，而能否实现，在很大程度上就取决于他是否具有超强的人脉经营能力。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的。
c7.1 企业发展…
经济萧条的好机会，
导读：前两年，大家都在谈论“风口”这个词汇，还有一句话也随着流行：找到了风口，连猪都能飞起来。然而，当风口消失的时候，结果又如何呢？摔下来的还是那些猪。
今年以来，那些摔下来的“猪”和还想飞到天上的“猪”们，普遍谈论另外一个话题：如何应对经济下行的压力？
在这里，我想说一句：对企业发展而言，经济复苏还是萧条，其实没有太大关系。如果非要让它们扯上关系，我的观点是：经济越萧条，越是企业发展的好机会，不存在所谓的“应对”。
好企业从来不会“靠天吃饭”
一个月前，我和我的团队一起去北京的一家温泉度假村过圣诞节，感觉到这个曾经赫赫有名的度假村却失去了往日的风采，硬件设施老化，员工态度冷漠，很多服务，要么干脆没了、要么滥竽充数，整体体验非常糟糕。
我问他们的服务人员：“你们山庄以前挺好，现在出了什么事？”
有位服务员跟我说：“因为反腐，官员们都不来山庄消费了，所以公司收入少了一半以上，只好缩减开支，裁减员工，服务当然就跟不上了。”
听到这句话，我心里很不是滋味，不仅为这个度假村的命运而叹惜，更是为那些像这个度假村一样“靠天吃饭”的企业而担忧。
因为反腐，所以衰落。这个理由，可以成立吗？
如果这个理由要是成立的话，最应该倒闭的是那些奢侈品品牌，因为他们的产品比那个度假村的消费还要高，不仅自己用还是送给领导用，非常有面子。
然而，反腐已经好几年了，我们也没有听到LV倒闭、PRADA倒闭或巴宝莉生意不好。他们在中国的日子，照样很好过。
这又说明了什么？
说明：好企业从来不会“靠天吃饭”。
如果一家企业要是把自己的命运与官员的腐败联系在一起，那根本就不是一家合格的企业。可谓“活得可怜，死得悲哀”！
经济萧条带来的四大机会
当时，我和我的同事聊天时说，我们应该给这家度假村提供一套咨询建议，建议他们赶紧转型。因为，北京多数温泉度假村，差不多都是这个现状，大家的日子都不太好过。这恰恰是绝地重生的好机会。
经济萧条，消费吃紧，对于一个有眼光的企业来讲，是机会，而不是压力。具体来看，经济的萧条至少会带来以下四大机会：
01. 竞争强度降低
在经济萧条时期，多数企业会采取上面那个度假村的做法，暂停投资、削减费用，节约开支。
这样的行为带来的结果，就是市场竞争的强度大幅度降低，给那些平时没有能力与大企业抗衡的公司提供机会。
目前，多数行业都同质化，竞争非常激烈。尤其在主流市场，大型企业扎堆儿，中小企业根本没有机会。
在这种情况下，突然有一天，市场竞争的强度降低了，竞争不像那么白热化了。对于那些千方百计寻找市场切入点的企业而言，还有比这个更好的机会吗？
02. 市场杂音降低
在经济萧条时期，正因为多数企业压缩费用，企业的促销活动也会随之减少，市场环境变得比较安静。
品牌传播，怎么传播？就是把品牌的最大价值通过一个清晰而干净的信息传达给目标顾客，让他们在第一时间记住我们，消费我们。
在一个广告满天飞、促销满地飞的市场环境里，当你扔进1000万元，可能连一点浪花都看不见，真的是打水漂了。
然而，当市场环境突然变得相对安静的时候，你再扔进去1000万元会如何呢？效果会大大不同。
所以说，经济萧条恰恰是传播品牌的大好时机，尤其对新品牌而言，可能没有比这个更好的机会了。
03. 增值服务降低
我们上面提到的那个温泉度假村，是典型的因为外部环境的变化而降低服务标准的企业。我相信，在经济萧条时期，连服务业都这样，制造业就更不用说了，大幅缩减增值服务是多数企业必然会采取的措施。
然而，当那些企业这么做的时候，平时被“娇生惯养”的消费者会答应吗？我想不会。当他们的消费体验被大打折扣的时候，不满情绪就会接踵而来。
什么是机会？消费者不满就是天大的机会。当你翻开中外营销史，你会发现，多数新品牌的崛起都是他们利用消费者对老品牌的不满而做起来的。
早期的日本家电，服务不行，消费者不满，海尔抓住这个机会崛起了；
近期的电商，配送不行，消费者不满，京东抓住这个机会崛起了；
而现在，多数行业都将出现消费者不满，是不是一批新品牌崛起的大好机会呢？
答案应该就在你心里！
04. 新品曝光降低
经济萧条时期，多数企业还有一个共同采取的措施，就是暂缓新品上市。也就是说，所谓的“时机不对”会让这些企业取消或推迟新产品上市计划。
对那些“审美疲劳”的消费者而言，这又是一个“噩耗”。天天在商场、超市，居然看不到一款新产品了，促销小姐再也不给他们赠送试用装了，电商们也不提供新品红包了，天天看到的都是老产品、老广告，甚至是大日期产品，他们会寂寞的！
正在这个时候，突然一个企业新品亮相，把他们的新产品、新服务、新价值端到消费者面前的时候，是否会让消费者眼前一亮呢？
想想“网约专车”是怎么起来的？就是人们对出租车行业的长期不满和审美疲劳而导致的。
出租车给人印象是，一个满嘴本地化的老头，开着一辆破烂不堪的车，高兴了就拉你，不高兴就走人。面对这样的行业，全国人民的审美早就疲劳了。
正在这个时候，一批年轻而帅气、言谈举止文明又得体的帅哥们和他的配置良好的高级轿车出现在大家眼前的时候，寂寞的人们被唤醒了，愿意接受这个“新鲜东西”了。网约专车，也因此而一举拿下半壁江山，对整个出租车行业形成了威胁。
逆向思维，成就大业
继续谈跟车有关的事儿。现在人们开车都喜欢用手机地图。因为，无论是高德，还是百度，都有强大的“躲避拥堵”功能。
躲避拥堵，是什么思维？就是典型的逆向思维，跟那些主干道上拥挤的车辆反着走、绕着走。
在市场上，这种思维同样适用。当人们都一哄而上的时候，你要撤退；当人们都等待观望的时候，你要出手。相信，效果一定会很好。
1994年，墨西哥遇到了经济危机，当时几乎所有的企业都在缩减在墨西哥的投资，但是可口可乐却恰恰相反，趁机加大在墨西哥的投资力度，赢得了前所有为的业绩增长；
1998年，金融危机席卷亚洲，多数企业也同样减少投资，缩减开支，但是三星却恰恰相反，逆势而上，加大在中国的投资力度，一举成为多个品类的龙头老大；
2009年，全球金融危机蔓延到中国，毫无例外，多数企业也同样做“削减”的事儿，但是肯德基却恰恰相反，他们反而加大在华投资，吸引消费，进一步巩固和提升快餐老大的地位。
看来，敢于逆向思维，敢于反着做，确实能够成就大业。因此，我想在这里说：我们的企业家朋友们，不要畏惧经济萧条，更不要因为所谓的“萧条”而缩减企业的营销费用。
c7.40 假装在…
老板，是一个门槛最低的职业。
据不完全统计，中国注册企业数量接近1.4亿。即便去掉1/4的僵尸企业，1/4的个体户，再加上1/4国有和外资成分的企业，仍然还有3000多万个老板在坚持创业。
经常听到有些人在问：“做老板是一种什么体验？”
这个问题，只可意会，不可言传。
正所谓，冰冻三尺，非一日之寒。
中国至少有3000万个老板想成为“雷军”，可做着做着他们才发现，自己没有“雷军的命”，患上的只有“雷军的病”。
01, 真把自己当老板的人，死的最冤！
打工的人蒙昧以求当老板，心想当了老板就能够“诏令天下”。
可倘若抱着这个想法做了老板，后果往往不堪设想。
因为老板只不过是个岗位角色，而且这个岗位要求你不能公然偷懒、不许随便辞职。
如果说以前你是给一个人打工，那当了老板你是给一群人打工。
好比俞敏洪曾说过，企业的发展要平衡好三大块：权力、利益和人情。
早期他请徐小平、王强回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突。
可后来，随着新东方的不断发展，原有的利益格局被打破，需要进行公司化改造，这时候很多人就不愿意了。
因为面对利益的变动，多数人都会有心态上的失衡。
“凭什么同样是付出，他却比我拿的多？”
“凭什么我能力比他强，却要听他的？”
“凭什么咱俩关系好，我还要干的最多？”
公司小的时候，很多矛盾都会被掩盖；一旦公司大了，所有问题都会被暴露出来。
所以，中国老板的难处之一，就是需要不断地权衡与界定利弊关系。
“不懂处理人性的老板，多半死的冤枉。”
倘若只是不假思索地认为自己与员工是雇佣关系，结果迟早会遭人唾弃。
有能力的会拍拍屁股走人，去拿更高的薪水；没能力的会消极怠工，拿了钱也不好好干活。
尤其在这样一个弘扬个性的时代，你以为你自己是老板，其实你对很多人而言只是个“提款机”。
只不过，有的提款机懂得人性，有的提款机只会故作淡定。
02, 当了老板还要面子的人，死的最痛！
在中国做老板，你先得有一颗强大的心脏。
换言之，你必须能忍受住质疑，大大小小的质疑。
比如你不仅要坚定，而且还要坚定地不要脸，因为在你成功之前，会时不时地有人过来劝你“改邪归正”。
在大多数人的眼里，老板只是个负责吹牛的人，因为他技术没有三蹦子强，市场没有王二嘎牛，唯一可圈可点的，就是站在台上能装花瓶。
于是乎，很多能力强的员工都会觉得：没有老板我照样行！
这个时候，你若是一颗玻璃心，就是再有实力也会被人嫌弃。
所以，作为一名合格的老板，像面子这种奢侈品，你有多远就得扔多远。
因为在你创业的过程中，会听见无数质疑的声音：
“我敢说这项目撑不了多久，顶多仨月。”
“这事情靠谱吗？快别跟着他瞎折腾了。”
“我觉得咱公司快黄了，要不要抓紧找找下家？”
“老板好几天没影了，是不是跑路了？”
相比功成名就的励志故事，人们更喜欢看到一个人的没落。
这也是为什么76%的中国老板患有重度焦虑，位列全球第一。他们在阿玛尼装点的光鲜外表下，有着山寨工厂一样不安的灵魂。
好比当了老板的人就成了双子座，不断在自我肯定与自我怀疑的两种状态中往返穿越。上一刻还觉得自己太牛逼，下一刻就觉得自己完蛋了。
所以，在中国做老板，若没有一颗强大的内心，你迟早会被现实这把锤子敲得稀碎。
03, 一心只想发财的老板，死的最快！
创业是场赌博，输赢各占一半。
然而成功的路径只有一条，失败的姿势确有千千万。
比如不懂放权的“过劳死”、过于放权的“放羊死”、不会变通的“安乐死”、过于变通的“意外死”，还有任人唯亲致死的，以及选错合伙人死的…
记得曾经有一个老板对我说，你看，越是那些豪言自己将要成功的人，自己越是偷偷承受着更大的危机。
比如你在北上广深的创投会上，能看见形形色色的小老板。
他们忙着融资、路演、交换名片，扬言自己有一个绝佳的模式，只要有资金就能迅速把公司做大。
可事实上，在诸如招商、风投、私募、并购、IPO等这些看似高深的商业名词背后，却道出了99%的企业“差钱”的真相。
中国的老板，真正敢说自己不差钱的，绝不会超过0.1%。
缺钱不仅仅是小老板们的现实，也是许多大公司的噩梦。
比如现在如日中天的网易创始人丁磊，谈到自己创业的艰辛同样无法免俗。
1997年网易诞生，正值互联网公司密集发芽的时代，腾讯、搜狐、新浪相继问世，市场竞争也日趋激烈。
2000年，网易在纳斯达克上市，还不到一年，就遭遇互联网泡沫全速破灭，网易的股价甚至跌到53美分，致使丁磊一度想将网易卖掉。
若不是当时财务审计出了问题，资方撤回了收购协议，估计如今的网易早就挪出了大众的视野。
所以，虽说办公司赚钱是天经地义，但事实上，公司越大往往也就意味着越大的负债，资产不断地追加，不是你想停就能停。
因此说办公司当老板，没钱是万万不能的。
但反过来讲，倘若是用钱就能解决的问题，对于老板而言往往也都不是问题。
比如很多人在办公司之前，都幻想着自已一夜成为富翁，可真等当了老板后，第一个发现的，往往就是“财聚人散，人聚财散”的道理。
话句话说，在企业的初期阶段，赚钱对老板而言，首先是种义务，最后才是权利。
因为如果你赚钱只是为了个人享受，那就免不了别人这么想：
员工：“我拼死拼活干，凭什么才拿这么少。”
股东：“我出钱又出力，怎么才分这点钱。”
供应商：“没预算没钱，鬼才相信你！”
合作伙伴：“帮你那么多，咋不知道感恩呐？”
所以说，钱对老板是把双刃剑，没钱会死，钱多了也会死。
因此，一个合格老板的最佳策略，就是拿着今天赚的钱去赌明天。
04, 没事别想不开当老板！
老板，只是一种职业，而且是一种很尴尬的职业。
如果你打工觉得累了，看别人赚钱羡慕了，你可以选择当老板，因为在中国，老板是最有没门槛的职业。
不过，无论你是想当老板还是打工，有一句话是绝对没错的：
“用老板的心态去打工，用打工的心态当老板。”
反之，谁要真把自己当老板，谁就死的最快；
谁要真把自己当打工的看，谁这辈子就没出息！
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界!曾经的经验可能让企业短时间走的很稳，但是具有新思维的领导者会让企业走的更远.
c3 .40 顶尖…
世界上从来没有过哪个国家的军队数十年以弱对强，坚持不懈，深入群众，得到大面积各阶层的支持 , 除了毛泽东的军队.
从来没有督战队，也没有大把银元奖励，但他的军队却最富献身精神，是世界上最有凝聚力的军队。
1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩8000人；
人困马乏，粮草枯竭，各方面都十分困难，每个人都挑战了生命极限，
但之后又费尽千辛万苦聚拢到一起。
毛泽东是靠什么凝聚这样一支举世无双的铁军？
读了开国上将李克农之孙李凯城大校写的《向毛泽东学管理》，
发现毛泽东是OD中的顶尖高手，
且经过多年的积累，已经形成了完备而颇具特色的组织发展体系。
人性假设
人性假设是管理的基石，毛泽东的管理建立在马克思主义人性理论的基础上。
马克思主义认为，人的本质“在其现实性上是一切社会关系的总和”。因而人性是具体的，人可以改变的。
主张“教育群众组织起来为共同利益而奋斗”。
通过长期的艰苦奋斗，不仅可以改造客观世界，改善人们的物质生活，同时也改变了人的思想，提升其精神境界。
即所谓的“借假修真，以事炼人”。
精神聚众
先解决为谁战斗的问题
如何凝聚来自全国各地，不同背景，成分复杂的人，蒋介石重“利”，以高官厚禄从各大军阀处挖来了诸多将领；
但是，靠物质激励来凝聚人是有其局限的。
曾国藩曾说：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；
后世将牟，专恃粮重赏优，为牢笼士兵之心，其本为已浅矣。
是以金多则奋勇附蚁，利尽则冷落兽散。”
这其实也是如今很多企业的痛点。
毛泽东凝聚人更依靠的是精神信仰，将自己有限的生命与某种具有绝对价值，超越性的东西联系起来，并从中获得意义。
只有这样才能不论在如何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就会继续战斗下去。
他曾说“不但要有一班刻苦励志的人，而且要有一个大家都信守的主义，主义好比一面旗帜，旗帜竖起来之后，人们才有所趋附。
既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去联络更多的人。”
这其实就是使命驱动，如阿里的“让天下没有难做的生意”以及华为最早期的“科技兴国”。
构筑共同思想平台
才能共同看见
1）重视思想平台统一
思想掌握一切，是一切的底层平台，所以毛泽东在极其艰苦的环境中倡导大家学习理论。
一些人觉得，军队只要能打胜仗就行了，又不是学校，为什么要学习理论；
毛泽东解释：“领导经常要做决策，许多人参与决策，如果大家思想方法一致，考虑问题有一个共同的思想平台，那么就容易形成一致的意见。
就怕事到临头了，你一个意见，我一个意见，大家谁也说服不了谁；
到最后没法做决策或者即使做出了决策，执行起来也走样。
因为心里不服啊。所以，哪怕环境再辛苦，再紧张，我们也要坚持理论学习。
如果不学习，那打起仗来就不得了了，诸子百家都出来了。
谁也说服不了谁，那时候再想学就晚了。”
2）政治工作贯穿始终
“没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，
就不能达到官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大的抗战热忱，
一切技术和战术就不能得到最好的基础去发挥他们应有的效力。”
3）思想工作先行
每当遇到重大转折关头，如国际国内形势发生重大变化、党的路线方针调整；
或者部队领受重要任务、体制编制面临调整时，
都会进行广泛深入的思想教育，以统一思想，克服行动中的障碍。
而且红军时期，毛泽东会经常把一些连队的党代表召集起来，教他们如何做思想工作，而且极为细致。
如：为确保谈话效果，在谈话前，要调查谈话对象的心理及环境；
谈话时，要站在同志的角度，用诚恳的态度；
谈话后，要记录谈话的要点及其影响等。
4）思想问题与实际问题结合
毛泽东强调解决思想问题与实际问题相结合，在解决实际问题的过程中，着眼提高官兵的思想觉悟。
“我们应该深刻关注群众的生活问题，从土地问题到柴米油盐问题。
妇女群众要学习犁耙，找什么人去教他们呢？
小孩子要读书，学校办起来了没有呢？
对面的桥太窄会跌倒行人，要不要修理一下呢？……
一切群众生活上的问题，都应该把它提到自己的议事日程上……
要使人民群众意识到我们代表他们的利益，是和他们呼吸相通的……
要使他们从这些事情出发，了解我们提出来更高的任务，革命战争的任务，
拥护革命，把革命推到全国去，接受我们的政治号召，为革命的胜利斗争到底。”
如何让新人迅速具备战斗力？
解放战争时期，很多国民党纷纷投靠共产党阵营，共产党军队势力不断壮大，如何改造他们的思想，让他们迅速融入并且进入战斗状态呢？
因为没有融入和思想改造的部队是没有战斗力的。
例如1948年10月18日国民党第60军加入了共产党，对其改造步骤如下：
1）干部进驻：
派有改造184师经验的徐文烈担任政委、改造东北军111师经验的王振乾担任军政治部主任，同时派入410名干部，配齐了政治工作干部。
2）松土：
发动大讨论，让每一位士兵“倒苦水“，畅所欲言，把在国民党军队中受到的委屈，难言之隐等都说出来，
说到动情处，台下百号男儿都跟着流泪。
3）自我批判和交代：
“阶级自觉运动“，每一位官兵交代自己和别人在内战时期做的反共和对不起人民的事情。
4）教育（思想变革）：
进行战争观念教育、内部团结教育和政策纪律教育，通过一对多，一对一的形式进行。
5）冻结（实践的成功验证）：
边改造，边建设。
一般教育工作不会进行太久，会马上进入到实践——去打仗，而且刚开始会分配一些相对容易的战斗；
等到几次小的胜利之后，这只改造过的军队信心大增，就基本没什么问题了。
如何调动和激活个体？
1）走群众路线
毛泽东一再强调：“人民群众是战争胜负的决定力量”。
蒋介石在败退台湾前曾多次开会总结失败的教训，其中很重要的一条就是：
“我们在进攻中虽然占领了很多城市，却要处处设防，尤其是交通要点和后方基地都重兵据守;
每处至少布置一个团以上兵力，我们的兵力就这样四处被分散了，并且都成了不能随机动使用的“呆兵”；
而共军则能随时集中主力，采取主动，在我们正面积极活动，伺机突袭，将我逐个击破。”
而共产党之所以能够如此，就是因为对于战斗至关重要情报网络，战略性物资——粮草的储存和运输都是大部分都是靠群众来解决的。
2）大家想办法，人人出主意
有人曾问周恩来，为什么蒋介石飞到哪里，哪里就打败仗，毛泽东天天在陕北，共产党却处处打胜仗。
周恩来说：“我们的军队不但在政治方面是民主的，在军事方面也有民主。我们有时还容许士兵讨论作战命令。
每个战斗小组都开‘诸葛亮会’，取‘三个臭皮匠赛过一个诸葛亮’之意。
上级命令不可能很具体，下到连队后，战斗小组就开‘诸葛亮会’讨论如何具体执行，这样充分发挥了士兵的积极性和创造性。
这在短兵相接的今天，更是特别需要。”
打造铁的纪律
变强制为自觉
毛泽东说“纪律是执行路线的保证，没有纪律，党就无法率领群众与军队进行胜利的斗争……
有几个基本原则是不能忽视的：
①个人服从组织；
②少数服从多数；
③下级服从上级；
④全党服从中央；……
党的纪律是带强制性的；但同时，它又必须是建立在党员与干部的自觉性上面，绝不是片面的命令主义。”
如何搞纪律教育，部队的做法如下：
搞好入伍教育，一般用两到两个半月时间建立纪律观念。
搞好经常性教育，不断强化纪律意识。
毛泽东说：“我们军队里头要经常进行三大纪律、八大注意的教育。只要你空几个月不搞，就送松松散散了，一年要鼓几次气。”
结合典型事例，开展随机教育，抓住每天发生的事情，作为案例进行现场教育。
如何力出一孔？
1）自我批评，凝聚班子
组织内部如何团结，尤其是班子成员之间的团结，直接决定了一个组织的凝聚力和团队的战斗力。
如何实现团结，毛泽东提出的解决办法之一就是，定期召开民主生活会，开展批评与自我批评。
很多人都怕自我批评，不敢去面对，怕会影响团队的士气和氛围，其实不用担心，只要方法得当，越是能自我批评的团队，反而凝聚力会更强。
一团和气所带来的只有虚假的繁荣和脆弱，敢于面对彼此缺点和不足，并能在实践中共同持续改进，才能带来事业的成长和坚如磐石的凝聚力。
2）重视作风
雷厉风行：“接力棒”作风，上级有指示，就像接力赛跑一样，一级一级接下去，传达不过夜，然后执行结果再一级一级传上来。
艰苦奋斗：毛泽东历来主张军队要艰苦奋斗，成为模范。
井冈山的“红米饭、南瓜汤”，长征路上的“野菜充饥意志坚”，抗日战争住土窑、吃黑豆，解放战争小米加步枪。
争优创先：以竞赛激发官兵斗志。解放战争时期的杀敌立功。
以身作则：干部以身作则，力当表率。
3）态度决定行为
“很多人对官兵关系，军民关系弄不好，认为是方法不对；
我总结告诉他们是根本态度（或根本宗旨）问题，这态度就是尊重士兵和尊重人民，从这态度出发，于是有各种的政策、方法、方式。
离开了这态度，政策、方法、方式也一定是错的，官兵之间、军民之间的关系便决然并不好。”
4）关心激发心力
“我们都来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。
我们的干部要关心每一个战士，一切革命队伍的人，都要相互关心，相互爱护，相互帮助。”
关心包括三个方面：
思想上关心：通过思想教育和实际战斗，不断提高思想觉悟；
业务上培养：关心士兵的前途和发展；
生活上爱护：像亲人一样，问寒问暖，排忧解难。
如何培养队伍？
1）培养什么？
理论联系实践是毛泽东思想的精髓，在抗大讲课时，毛泽东格外注意联系国际国内形势，有注意联系学院的实际情况。
每逢讲课前一夜，毛泽东都在窑洞附近大树前挂上马灯，请来学员、干部了解情况。
抗大的政治理论教育也从不安排长篇大论，而是根据实际需要。学院缺什么，就补什么。
急用的先学，不急的则后学或暂时不学。
2）如何培养？（因材施教）
文化程度较低、接受能力较差的工农干部，抗大首先安排文化补习，教学强调少讲多做。
先讲必要的前提，然后才来发问，把大问题分成若干小问题，每个问题中有一定联系；
使得听者能在教员的诱导下，从问题的各个侧面，了解到问题的全部。
知识青年，以问答式教学为主，组织学员开展自学和讨论，充分发挥其善于思考的优点。
有丰富经验的高中级领导干部，则强调以自学为主，学习与研究相结合；
利用难的机会学习，组织来自全军各部队的领导干部相互交流，认证总结带兵、作战经验，不断充实抗大的教学内容。
3）不求系统，少而精
教学方法力求重点突出，画龙点睛，讲清基本观点即可，不刻意追求系统完整，主张战时培养干部要“少而精”的原则。
毛泽东多次说到：“书不能读的太多，读多了就会走向反面，成为书呆子，成为教条主义，修正主义”。
他还谈到，从陆军大学毕业的国民党军官都打不好仗，而从黄埔军校只学几个月就出来的人却能打好仗，这绝对不是个别现象。
4）互补短板
知识分子工农化，工农干部知识化。
5）从战争中学习战争
打一仗，进一步。
毛泽东曾谈到，自己原来不会打仗，也没读过什么兵书，所以建军初期打了一些败仗。
因为善于总结，才变得比较聪明起来，胜仗也就越打越多。
为什么很多企业家乐于从战争和军事中学习企业管理，
因为战争是矛盾最激烈的表现，必须步步为营，抓住事物的本质，随机应变才能生存下来；
毛泽东在长期战争中所积累的组织发展的智慧，值得每一个组织的管理者去思考。
c3.43 董明珠…
真正厉害的人，都有这个能力
董明珠参与的职场综艺《初入职场的我们》，一经播出，话题度简直火爆。
在实习生入职的第一天，董明珠在约定时间之前到达办公室，所有人立刻“慌乱”又紧张地准备起来。
到了会议室，董明珠立马一针见血地提出了问题：
今天开会目的是什么？
怎么安排的？
是谁在做？
夺命三连问，会议室的空气开始变得凝固了。
紧接着，董明珠对格力老员工发出灵魂式拷问：
“新来实习生的能力，很可能超过你们老员工，这是完全有可能的！”
隔着屏幕都能感觉到汇报工作的老员工在瑟瑟发抖！
加上各种“眼神杀”，吓得岳云鹏连连说：“董姐，你的眼神好可怕。”
“在格力的商业帝国中，她比一个男人还凶、还狠、还拼，她敢指着鼻子骂犯错的下属，很多人都不敢直视她的眼睛。”有人曾这样评价董明珠。
霸气、严厉、雷厉风行之外，在节目中，我们看到了董明珠还有被大众或者媒体选择性忽略或者说是尚未挖掘太多的另一面：她遇事思路清晰，指出问题一针见血，回答疑问直击本质。
真正的高手都有直击本质的能力
“在选择薪水的时候，你有没有想过你能为企业带来什么？”
“你做活动的目的是什么？是卖产品，还是思想碰撞？”
“如果大家都考虑到面子，一直回避问题，那你可能把自己（的人生）给回避掉了。”
董明珠在节目中分享了很多“真相”：
1. 企业永远只为价值付对价
面试环节，格力的人力给出几档薪资让实习生选择，实习生都讲了自己选择这档薪资的理由，同时都表达了希望到格力来学习，希望提升自己。
董明珠就从企业视角直接指出：“实习，既要锻炼自己，同时也要为企业的发展增添一份力量。在选择薪水的时候，你们有没有想过你们能为企业带来什么？”
能力与需求要相匹配，先努力付出，才会有收获。
2. 不必绝对的服从，不对就可以反驳
当大家探讨新员工能不能当面驳斥老员工的提议时，很多人都有顾虑，疑问是直接提出反对意见，会不会以后很难和同事相处。
董明珠的建议是：“我们的一生是在斗争中成长的。如果大家都考虑到面子，都考虑以后怎么相处，而把问题回避了，如果一直在回避中生存，那你可能就把自己给回避掉了。”
“很多员工说很怕我，为什么会怕我呢？关键是他们自己心里没有底气。不知道自己做的是对的，还是错的，如果是对的，应该理直气壮去表达，因为没有一个老板不喜欢敢于讲真话的员工。老板不是怕员工做错事，真正害怕的是员工讲假话。”
3. 盯住关键目标，是职场稀缺能力
在格力员工提议做《董小姐的下午茶》活动时，董明珠的三连问就非常一针见血：
活动主题到底是什么？
受众是女老板、女性还是年轻人？
活动目的到底是卖产品，还是思想碰撞？
这几个问题非常关键，只有目标清晰，做事才有方向。
要知道，对于一场活动来说，这些问题没弄清，做出来的效果是天差地别。
一般的老板只会提意见，优秀的老板还能提出合理建议。
董明珠随后给出明确的修改建议：将主题确定为健康，受众为各个层面的人。
4. 决断要透过现象看本质
入职第一天，一位实习生张安因为手包遗失回去找包迟到了。张翰的顾虑是如果张安的包里放的是我的合同怎么办？潜台词就是，今天能丢包，明天就能丢合同。
大家探讨和犹豫对于第一天就迟到丢东西的员工，能不能用？
董明珠直接建议继续用，她表示：“这个实习生不是人为地制造了一个事件，或者是具有破坏性的、故意的对这个公司不重视。实习生本来是抱着表现自己的追求来的，但结果却恰恰相反。
可能这个包丢掉了，她连下一餐的饭钱都没有了，作为领导，要这样设身处地的想问题。
反过来，以后的工作中她可能再也不会发生这样丢三落四的事情了。”
与此类似的是，在格力食堂，董明珠也一再强调员工餐价格要低一点。
董明珠的宽容、共情，让很多人高呼“好暖”。
但是董明珠并不是一个凡事都能宽容的领导，宽容是基于非原则性的、非人为制造的事件，如果是破坏性的、故意的，她绝不会手软。
格力曾经开除过一个10年工龄的老员工，只因为这名员工走了机动车道。
在被问到后不后悔时，董明珠非常坚定：“我不后悔。因为我要为8万员工的生命安全负责。”
多数人为了逃避真正的思考
愿意做任何事情
高手和普通人的区别在于，高手看问题，关注的是事情背后的真正规律，看到的是事情背后的系统层级。
所以高手能看到更大的局。
然而，普通人是怎么做的呢？在我们身边贫穷和忙碌最为典型：穷人越穷，忙人越忙。
2019年经济学领域的诺奖得主班纳吉和迪弗洛在《贫穷的本质》中提到：在摩洛哥的一个偏远山村，一个叫欧查·姆巴克的人告诉作者，如果他觉得一家人都吃不饱的话，电视机仍然比食物更重要。两位学者通过研究，得到的发现之一是，穷人担负着生活中的多种责任，他们只能关注眼前的生活，无法为长远目标做计划，从而陷入贫穷的死循环。
越穷，决策就越侧重于当下生存，剥夺了他们诸多能力，使穷人进一步陷入贫穷状态。
越忙，就越迫使我们专注于眼前急切的事情，越没时间思考计划，就会进一步陷入忙碌之中。
时间和精力，成为了一种稀缺品。
而稀缺对人类大脑产生的影响，存在于潜意识之中。无论大脑的主人是否愿意，稀缺都会牢牢地俘获大脑的注意力。而稀缺对注意力的俘获，会影响我们对周遭世界的认知。
“多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的”，这句话很残酷，却是事实。
如何深度思考？
身处“迷局”之中，往往因为无法看清全貌而陷入死循环，而想要挣脱，往往需要“破局思维”。
在新生代企业家中，王兴就属于深入思考底层逻辑，并能用之“破局”的那一种人。
比如，关于商业的本质，王兴就看到了“冰山”下面有一条非常重要的底层逻辑，即商业的本质就是消费者获益。
当年中国的团购网站都是从模仿美国第一家团购网站Groupon开始创业的。
Groupon 的理念是商家第一，消费者第二，因此它的毛利高达40%。
然而，后来王兴发现，Groupon的理念与策略是错误的，它有悖于商业本质，即有悖于这条底层逻辑。
于是，他开始反其道而行，将美团的策略确定为：消费者第一，商家第二。
因为很低的毛利，所以就需要非常大量的消费者购买才能维持这一模式，同时还需要非常精细化的管理。
一路走来，相当不易，但也正是因为对于这一底层逻辑的信仰与追随，让他最终成为了“百团大战”的赢家。
在一次访谈中，王兴说：多数人不太愿意深入思考事情，即使把逻辑已经和他们说清楚了，但是，他们却不愿意再深入思考下一步。
现实生活中，真有解决不了的困局吗？
忙到没有时间学习？可以通过扩展学习方式，比如：与牛人交流、利用通勤时间听音频课程、阅读他人的读书笔记等方式。
没有第一桶金创不了业？可以找PE/VC。
钥匙落在了房间，但你要进去，可以找开锁公司，可以换智能锁。
然而，大多数人只是不愿意改变，而非看不清困局所在。
所以你需要问自己：你的目标是什么。
如果目标明确，那么你有没有做到：
1. 持续精进，在自己的赛道上精耕细作；
2. 简化问题，只有简单，才能做到专注；
3. 懂得留白，只有会休息才能持续发力；
4. 深度思考，练习找到事物底层逻辑的能力。
有这样一个故事：大英图书馆建了一栋新楼，准备搬迁过去。
但问题出现了，书特别重，还特别多，工作量非常大。有人估算，至少要花350万美元，才能把书都请人搬完。
如果你是馆长，你会怎样用尽量少的钱，把海量的书搬到新馆去？很多人都陷入了思考困境，苦苦找不到答案。
这时，有个年轻人出现了，自告奋勇对馆长说：“我来帮你搬，只要150万。”
之后，年轻人在报纸上刊登了一则消息：“从即日起，大英图书馆免费、无限量向市民借阅图书，条件是从老馆借出，还到新馆去。”
于是，那个年轻人花了不到50万，就完成了这个看似不可能完成的任务。
陷入困局，只能在规则里越陷越无解。
跳出困局，世界或许就豁然开朗了。
结语《教父》里有句话影响了很多人：
“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”
董明珠之所以“金句”频出，敢撂“狠话”，说出的每句话都掷地有声，正是源于对事情本质的透彻把握。
所有的厉害，都有迹可循。
在别人看不见的地方默默努力，时间会给你答案。
c3.41 华为副…
副总裁李玉琢申请离职，而暴露的任正非留人的方式也很特别。
关于加班和奋斗，期待这篇文章可以给你一些启示。
华为能在20多年间成为中国乃至世界范围内的科技企业奇迹，有其了不起的企业管理机制，利益分享的机制，还有数代华为人的努力奋斗。在华为，你首先是一个“华为人”，其次你才是父亲、丈夫、儿子等，企业的利益与目标是放在首位的。任总本身就是亲力亲为的实践者，为了华为牺牲了很多。
虽然，华为从来都没有亏欠过自家员工，一直以高薪对待。但对于狼性文化、加班文化，还是有人表示出异议。
01. 华为副总裁因家庭原因提出离职
任正非：你可以离婚啊！
李玉琢在博客中，描述了他离开华为的全过程，其中令人惊讶的是：因为身体健康以及家庭原因，他三次提出辞职，但任正非却鼓动他跟妻子离婚….
以下为李玉琢的博文：
1、因家庭原因3次提出辞职，上交辞职报告后却不被理睬
11月1日，我正式向任正非递交了第一份辞职报告，为了避免见面的不快，我给他发了一份传真。主要意思是：在华为工作了４年６个月之后，由于身体和家庭的原因，不得不提出辞职。
但是，当天任正非根本没有理我。只有郭平来电话问我是不是闹情绪了，是不是对最近的任职有意见。我回答“都不是”。郭平说：“你不能走，你是华为惟一外来的副总裁，你走了影响不好。”
时间紧迫，11月2日，我不得不写了第二份辞职报告：由于身体和家庭的原因，我再次请求辞职。我希望能尽快回到北京去，回到家中去，过正常的家庭生活，在家人的照料下，能逐渐恢复已很糟糕的身体。
我一天都在等着任正非的消息，但是直到下班也没有任何回音。
11月3日，迫不得已我写了第三封辞职书，大致内容和前两封一样：我身体有病，家在北京，需要有人照顾；在华为该做的事情都做完了，想要叶落归根；华为是一个高节奏的企业，我老了，不愿拖累公司。
2、执意要离职，却被任正非鼓动离婚
11月4日，任正非终于有了回音。他的秘书打来电话：“任总约你下午1点来谈话。”
郭平和我同一时间到任正非的办公室。任正非正在埋头批阅文件，我们就在沙发上坐了下来。郭平来作陪谈话，也许是因为我进入华为时，就一直由他做我的联络人并帮助我安排过许多事情。
任正非开门见山地质问：“李玉琢，你的辞职报告我看了，你对华为、对我个人有什么意见？”
我解释说：“我没什么意见，华为给了我很多机会，你也对我悉心培养，我感谢都来不及呢。只是这样的身体，病了都没人给我一口水，突然死了都没人知道。”
“假话，我不听！”任正非很愤怒地大声说道。说完回到自己的办公桌上又去批改文件了。我与郭平尴尬地坐在那里，不知该说什么，气氛凝重。
一会儿另一位副总裁周劲也来了，见我们都不吱声坐着，也识趣地坐下不说话。大概过了五六分钟，任正非又过来了。这一次他在我对面坐了下来，口气也缓和多了：“李玉琢，如果你觉得生产总部不合适，咱们可以再商量。”
接着任正非又跟我谈了一通华为的未来发展以及他个人的想法，也评价了我的人品和工作。
讲了大约半个小时，我打断了他：“任总，非常感谢你谈了这么多，但是我不想拖累华为。另外，我爱人又不在身边，我已经七年单独在深圳。”
他说：“那你可以叫你爱人来深圳工作嘛！”
我说：“她来过深圳，呆过几个月，不习惯，又回北京了。”
任立刻说：“这样的老婆你要她干什么？”
我说：“她跟了我20多年了，没犯什么错误，我没什么借口不要她。”后来我把这句话说与妻子，她不但没怪罪，反而笑道：你看任总就是有水平，连劝人都与众不同。
任正非在父母面前是个十足的孝子，在弟妹面前，又是一个负责任的大哥，他的几个弟妹都在华为工作。他对孩子也很好。有一次到他家里开会，我去早了，此时他接到儿子从外地打来的电话，屋子里就我们两人，所以听得非常真切，任正非居然用我从未听到过的、温柔之极的声音和儿子讲着话。不过，任是事业重于家庭的人。因此，他可能不太能够理解我和妻子的感情。
3、不想成为抛家舍业，牺牲健康的企业家
无话的几分钟时间，我看着这个满脸胡碴儿、高大威严、一般不太理人、说起话来又滔滔不绝、时不时说出出人意料见解的人，心里颇生感慨：做个企业真不容易，抛家舍业，牺牲健康。
差不多谈了1个小时左右，任最后对我说：“好，李玉琢，那你先养病去吧！”这话基本上已经允许我辞职了，正如段永基当年对我说：“李玉琢，你到华为学习去吧。”
当天，我就收拾行囊，准备第二天离深赴京，考虑到任正非尚未正式批准我辞职，走时给任正非留下了一份离职报告。
02. 李玉琢接受采访，不认同加班文化
随后，李玉琢接受了青年周末的采访，并对华为的加班文化提出了自己的看法：
1、任正非不顾健康，但不能要求别人跟他一样
华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神，我想无论在什么时候看，问题还是不大的。很多人在进入华为之后，会潜移默化地接受这些文化，发展到为工作废寝忘食，以办公室为家，任正非本人就是这样。
我离开华为当然是有主客观原因的。但得知自己身体有问题之后，我首先想的就是：健康是第一位的，我不能再不管自己身体了。我还要家庭，我不想除了工作，什么都没有。于是，我下定决心，辞职回到北京，和家人团聚。
任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。
2、不认加班文化
华为创业最初的几年，人们都是忘我、投入地工作，我的加盟也正是因为看中他们这种精神，觉得这个企业能成事。当时他们的确有一种“垫子文化”，座位上每人都常备一个垫子，任正非在他的办公室也有一个简陋的小床。加班的时候拿来席地而睡，特别具有华为特色。
但作为管理层，我个人倒是不怎么提倡加班，也不号召我的下属加班。我提倡工作应该高效地在上班时间做完做好。
3、工作不能带来幸福，也就失去了意义
太多人在底层为生存，为前途拼了命地打拼，疲于奔命，连思考都没时间，没有时间解压。
但我们办企业，发展经济，是为了什么？为了幸福生活。如果工作的结果与幸福生活相差万里，那工作就失去了意义。其实，华为提倡不要让雷锋这样的人穿破袜子，不要让焦裕禄这样的干部过早失去为人民服务的机会。
据我所知，1996年以后加班用的垫子，在华为很多员工那里都成了午休用的用具了；华为还给员工较好的报酬，创造较好的工作条件、生活条件，是为了让员工们过上好日子。
有时候，因为高薪，重赏之下必有勇夫，诱使年轻人牺牲健康忘我工作。
年轻人参加工作不久，缺乏工作经验和生活积累，为了提高业务，作出成绩，工作上肯定要付出，但绝对不能极端到以损害健康甚至是死亡作为代价。企业也应在潜移默化中营造一种人文关怀，对年轻人的生活给予适当关注。对于某些不会休息的工作狂，甚至要逼着他去休息。
对于个人来说，应该把工作当成快乐而不是一种负担，自己一定要学会区分工作和生活的界限；很多年轻人有理想，有追求，并非都是为钱而工作的；另一方面年轻人也是成年人，应当理性对待工作方面的问题。健康是人的最大本钱，留得青山在，不怕没柴烧。
03. 你为了什么而加班
要知道你“忙”的意义和价值
2016年，除了让58同城饱受争议的“996”工作制，还有移动医疗企业春雨医生创始人张锐因突发心肌梗塞而离世的消息刷爆了朋友圈，不少人在感慨张锐壮志未酬而憾然辞世之余，也呼吁互联网从业者保重身体，“身体是革命的本钱”再次成为深入人心的哲理。
众所周知，除了华为，互联网行业加班风气盛行，充斥着各种名义的加班，加班严重早已成为老生常谈的话题，而且似乎是个无解的难题，谁都不喜欢加班，但谁都无法与加班彻底绝缘。
关于加班，我曾听过一个经典段子：
某年小米年会上，主持人宣布进入圆梦环节，由雷军抽取抽奖箱中员工写的心愿，读出来并承诺兑现，结果雷军连抽三次都抽中“希望明年不加班”的纸条，雷军沉默地看着员工和几个副总裁，场面尴尬不已，直到主持人宣布本环节结束才缓解尴尬局面。
员工之所以讨厌加班，主要是高付出低回报的尴尬现状所致，回报不仅指工资、福利等物质回报，还包括心理优越感和满足感等精神回报，而公司用人主要是付出金钱购买员工的时间、精力、智力和体力等，员工加班通常是以牺牲时间的形式呈现，每个员工对时间价值的定义不同是不争的事实。
在多数员工看来，1小时私人时间创造的价值比加班更大，哪怕是全部用来娱乐。所以，加班与否并不重要，重要的是值不值得加班。
如果员工认为加班有价值，将充分发挥自身主观能动性；如果员工讨厌加班，便产生消极怠工的情绪，他们心里很清楚，无法摆脱加班困境的员工要么来自个人，要么来自公司。
1、个人层面，拖延症是工作效率的天敌，一方面工作无聊导致员工提不起精神，另一方面员工抱怨工作没有技术含量且嫌工资低，即附加值不高。
当然，更常见的是个人能力不足导致频繁加班，员工为保住饭碗不会公开承认自己能力不行，“机智”选择自己不能胜任的职位，而自身能力的限制，导致不得不用更多时间来弥补效率的低下，工作时间延长成为必然，员工效率变得更低，久而久之陷入恶性循环。
2、公司层面，安排过多工作是催生加班行为的重要原因。
对于处于高速发展期的公司而言，人力资源难以支撑业务的快速扩张，经常出现一人当N个人使用的情况，每个员工都被安排繁重的工作，。
当然，也有部分公司呈现完全相反的状态，盲目给员工布置大量无价值的工作，加班成为家常便饭，员工往往产生“忙了大半天不知道意义何在”的奇怪感受，这种加班毫无意义。在我看来，这种加班乱象产生的根本原因是公司发展方向不清晰，只好让员工瞎忙来聊以慰藉。
除了有价值和无价值的加班，有些价值扭曲的公司把加班与努力挂钩，导致鼓励加班成为企业文化必不可少的一环。
在公司高层看来，加班越多的员工工作越努力，越努力的员工对公司贡献越多，这种错误认知使加班沦为形式，而失去原有初衷，甚至成为评判员工表现的不当标准。
所以，每到下班时间，当其他公司员工兴高采烈地回家，他们只能绝望地坐在电脑前敲打键盘，浪费公司的水电和自己的生命，却无法提前结束这毫无意义的等待。
换言之，当加班与企业文化牵扯在一起，反而不利于员工整体效率的提升，无论员工渴望升迁与否，均会自觉延长工作时间。
在小编看来，讨论公司加不加班没有任何意义，最重要的是确认是否值得加班，年轻人应该多加班，无价值的加班例外，无论是提升自身能力还是与公司携手发展，加班都是员工由稚嫩迈向成熟的必经之路。
尽管市场的残酷使员工远离加班不现实，但请注意，工作固然重要，但始终不是生活的全部，李玉琢们的离职、张锐们的倒下无不在提醒奋战在互联网一线的从业者保重身体，加班适合而止，搭上性命就得不偿失。
c3.42 雷军的…
1987年，18岁的雷军，无意间在武大图书馆看到一本叫《硅谷之火》的书，书中主要篇章讲述苹果乔布斯的创业历程。
看完之后，雷军沿着武大操场的400米跑道，走了一圈又一圈。他很激动，同时在思考，自己能不能像乔布斯一样，办一家世界一流的公司，塑造与众不同的人生。
这本书，第一次激发了雷军内心关于创业的因子，而他也成为一名连续创业者。
金山软件、卓越网、小米从业30年，雷军已经手握两家上市公司。在2020年，小米不但实现营收2459亿元，其智能手机业务还重回全球前三。
虽成绩在前，雷军的创业之路还在继续。
不久前，小米要造车的消息刷遍了全网。雷军宣布，最后一次创业，愿压上人生全部声誉，为小米汽车而战！
所有的成功都并非偶然，我们翻遍了雷军近十年的公开演讲和采访资料，整理出雷军关于人才管理、创业、企业经营、产品理念、创办小米以及个人成长的干货和思考。
前人之鉴，后人之师，希望每个看到的人都能有所获益。
关于人才&管理
1、找人不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。如果找不到人，首先应该反思一下，找人在自己的时间表里占了多大的比重。
2、无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
3、我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。
4、你在面试牛人的时候，牛人也在面试你。
5、大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？对于这个问题，我认为需要做好以下四点：
1）打造利益共同体
2）将培养真正落到实处
3）用人要懂得包容
4）要能取信于团队
6、一个人可能走得快，一群人才能走得远。
7、如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？
8、我最核心的管理思想其实是：不要过度管理一个创业公司。在摸索简化管理的这条路上，我总结了三点：
1）找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质：能力、责任心、自驱力。
2）简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。
3）坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。
关于创业
1、我提醒大家在每个重要的历史关头，每个创业者一定要多拍点照片。
2、我觉得中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。所以我就想，我能不能自己去做一条鲶鱼，搅和搅和把整个行业带起来。
3、所有成功的企业，其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候，当你想成就一番大事业的时候，你对大形势的分析判断，对未来趋势的看法，对长期的远景是异常重要的。
4、每一个创业者，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情，如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。
5、创业心态的本质是什么，就是要做自己觉得酷的产品，就是要享受这个过程。
无论有多少困难，无论有多少问题，我们都要享受这个过程。回头看，走到今天的路上，我们吃过很多苦，踩过很多坑，跨过很多坎，但最后一下能想起来的，不都是感动的泪和开心的笑吗？
6、遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。
其实企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。尤其是大规模的企业，守正非常重要。
7、创新企业之间的竞争本质上是技术的竞争，谁拥有了更先进的技术，谁就拥有了更高的效率，更好的用户体验，就能够在竞争中立于不败之地。
8、每一次进入新的领域，过去的知识、经验、声望、荣誉，大部分都清零了，你能依靠的，只有一颗一往无前的心。
9、我曾经研究过什么叫创新，包括怎么创新。只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情。二是做别人做过了失败的事情。
10、在资本市场很低迷的时候，创业有很大的机会，在这个时候你可以静静琢磨你的商业模式，琢磨你的产品，你有了时间。
在资本过热的时候，市场不给你时间，有的融资能力强，砸一大把钱就把你砸死，这样一些好的创意就被扼杀，你的积极性就被扼杀。
11、国货的问题本质，是两个问题。第一个效率不够高，第二用户体验不好，这就是做互联网行业的精髓。
12、没有任何一个成功是不冒风险的，只有直面风险豁出去干才有机会成功。
13、互联网的本质实际上是传统商业做到极致，就是这样。可能大家觉得互联网高高在上，有什么厉害。回到本质，就是你用什么样的观念看待用户，用什么样的观念看待产品，什么样的观念看待员工和股东。
关于企业经营
1、创新决定我们飞得有多高，质量决定我们走得有多远，质量和创新同等重要。
2、优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心。
3、“我都躺在地板上了，没有人能击败我。”做企业就要面对各种各样的抹黑，各种各样的攻击。我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？
4、一手抓创新，一手抓效率，是有可能长盛不衰的。
5、对一个公司而言，只有把技术做到极致，才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些，你才有机会获得市场。
6、成功往往不是你规划出来的，危机是你想不到的机会。当你遇到一个巨大的危机的时候，你用积极的心态去面对、去解决可能会创造新的机会。
7、要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。
8、一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。
9、对一个公司而言，只有把技术做到极致，才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些，你才有机会获得市场。
10、口碑是“超越预期”。只有做到极致，才有机会超越预期。极致产生口碑，而口碑的好处是：使得marketing成本几乎为零。
11、凡是口头上把用户当上帝全是骗人。因为中国人没有几个信上帝。把用户当朋友你就可以成为一个伟大公司。
12、越是在充满不确定性的时代，越是经历诸多不可预料的挑战，越是要勇于坚持梦想，与时代同频，与用户同行，不断调整、不断适应、不断刷新、不断前进，这将是时代对于一家杰出公司所要求的素养。
13、企业如何过冬天？
首先是遇到困难的时候不要慌，信心和勇气是最重要的。因为只要有信心，我们就能把这个问题分析清楚，拿出解决方案。
第二点要严控成本，提升效率。
第三点，还要持续的创新，因为只有创新能够穿越整个经济周期。
14、抓质量最难的是举全公司之力，要全员参与，还要有巨大的投入。这样的事情如果不是一把手想干，绝对干不了。
15、对互联网企业和新经济企业，我有一个非常大的认知，那就是一定要高速成长。一个高速成长的公司，容易聚集资源，也容易抵御风险。我在做小米的时候，也是推崇要跑得足够快。
16、我们的宗旨是希望把敌人搞得少少的，把朋友弄得多多的。良性竞争必不可少，一枝独秀不是春，万紫千红春满园。遵守商业规则、保持底线很重要。
17、核心技术的投入是必须长期持续坚持的。
关于做产品
1、我坚信如果产品不好的时候，大量的成本会浪费在中间环节，好的产品则具备非常强的穿透力。
2、很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。
消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。
3、性价比不是战术，性价比是一种价值观，性价比是一种商业模式，性价比是一种核心能力，背后是对效率的极致追求和死磕自己的决心。
这里面含有两条重要的内涵：第一条，极致的效率；第二条，严于律己死磕自己。
4、首先我们考虑用户体验，接着我们再考虑怎么能够成本定价，怎么能够高效率，做到巨大的量以后你就获得了合理的利润。
5、如果你把一个东西做到最优解的时候，别人是没有办法超越你的，只能跟你做成一样的。
6、产品不行，价格定再低也没有人喜欢 。
7、很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。
8、怎样把产品做好？我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。
9、一个产品要做好，正面口碑很快，但是做得不好负面口碑更快，所以这种口碑的压力下我们要不惜代价做好研发，做好服务，就是因为口碑时代效应，这是互联网造成的。
10、互联网能够帮助产品口碑的传播，无论是好的口碑还是坏的口碑。当然，坏口碑的传播速度比好的口碑传播速度要快很多，所以在这个时候，产品的设计、质量就尤为重要。
11、贵的东西绝大部分的可能性是它的质量要好很多。
12、我觉得一个打动人心的产品，是不需要太高的推广成本就能很轻松的被消费者所接受，而且在社交媒体上被广泛的传播。
关于小米
1、工程师是小米最重要的资产。
2、小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。
3、创办小米，我们有三家对标公司。
第一家，Costco；第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲工匠精神；第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。
小米其实是借助了海底捞的口碑模式，坚持像同仁堂一样货真价实做好产品，然后像Costco和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到质优价廉，这是小米的几个核心模式，这几乎就是我们互联网的七字诀，参与感、和用户做朋友、口碑营销，这就是这三家公司参考的结果。
4、小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以投机取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。
这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。
5、小米模式的核心就是高效。
6、只有用最好的供应商，最好的原材料，最好的加工厂，才有机会做出最好的手机。我觉得好的品质是花钱花精力找最好的人才有机会做出来的。
7、小米的无就是小米的有，这是辩证的。我们把自己不擅长、但有别人做得好的让别人去干，我们只干自己擅长的。
8、好用、好玩又实惠，我就是按这样的标准来做小米产品的。
9、我们保持了两年中国第一的位置以后接着下滑了，其实原因很简单，光有互联网思想远远不够，如果我们对传统制造行业的经验缺少敬畏之心，缺少愿意学习的心态，我们打不赢这场仗。无论我们掌握了多么先进的武器，如果没有良好的基础一定会输的。
10、小米商业模式是怎么实施的呢？每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。
整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。
我们绝对不允许干减分的事情。我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。
11、我们确立了永不更改的“三大铁律”：技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。
我们坚信，不论时空如何变幻，技术创新是我们不变的追求，是始终保持竞争力的前提；
性价比是永不过时的商业模型，它背后的高效是穿越经济周期的法宝；
做最酷的产品是小米工程师文化的本分。
“三大铁律”就是小米保持高质量发展的保障，是我们面向下一个十年的宣言。
12、我觉得小米的逐梦之旅就是三点：第一条，一个巨大的市场，第二条，找一群靠谱的人，第三条，相对同行来说永远有花不完的钱。
13、小米所实践的互联网模式的核心是“互联网七字诀”：专注、极致、口碑、快。
有朋友跟我说：这不就是努力做产品，赢取好口碑的意思吗？好像每一个企业都在这么要求自己啊，为什么小米与众不同？
我细细想了想，我觉得可能，还差一点态度。这个态度对于小米来说，就是诚意。
第一个诚意，是你能不能拿出诚意来，去听倾听户的意见。
第二个诚意，是你能不能拿出百分之百的诚意做产品。
第三个诚意，是你做完这样的诚意产品之后，能不能给它定一个有诚意的价格。
网络上那些没有诚意的评价是不用去理会的，只要坚持问自己，有没有诚意听用户的意见，有没有诚意去用最好的材料来做产品，有没有诚意去定一个有诚意的价格？
把诚意拿出来，然后，感受到我们诚意的用户，会用他们的钱包来投票。
14、小米的核心竞争力，第一是米粉文化，就是和用户交朋友。
其实和用户做朋友是件挺难的事。很多人永远想的marketing方法都是怎么把东西更贵地卖给消费者，这样的用户都是敌人，怎么会是朋友？
把他口袋里面的钱放到你的口袋就是“抢”。所以怎么样能和用户交朋友，是我们所有业务展开的基础。
第二做感动人心、价格厚道的好产品。
第三是铁人三项，就是三项基本功：硬件+新零售+互联网。
第四是实业+投资，用生态链完善产品组合。
15、小米真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。
关于个人成长
1、其实你有了学习能力，你做什么都能成功。上大学教给大家的，不仅仅是知识本身，更重要的是获取知识的一种能力。
2、要成功不是一件简单的事情：
第一条要有梦想。
第二条要设定step by step的努力的目标，要制订阶段性的目标，不要着急。
第三点就是要重视机遇的重要性，我觉得很聪明的一些同学都觉得聪明加勤奋天下无敌，其实仅有聪明和勤奋是远远不够的，怎么把握时代的机遇，怎么在大方向上正确，这点也非常关键。
3、我在那个年代，绝对不是我比别人更聪明更勤奋。我觉得最大的不一样是我比他们更早地确立了人生的梦想，并且付出了实践。
4、我们大家要足够重视的是逆商，逆商的核心是当你遇到困难、遇到挫折，你怎么能够战胜困难、战胜挫折，怎么艰难前行。
5、世界会默默奖赏勤奋厚道的人。
中国很多企业家不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，股东，高管，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。