第四次工业革命已经到来，这对全世界都是一个非常大的挑战，在这个挑战当中，要么自我进化，与时代共生存；要么就自我僵化，被时代所淘汰。其标志就是能不能创造出生态品牌。生态品牌不是一个简单的产品品牌，而是一个物联网范式体系。

生态品牌体系总结起来就是“三自”和“三新”。“三自”——自主人、自组织、自循环；“三新”——新模式、新生态、新范式。

“三自”从“自主人”开始。所有的员工从原来企业中的被动执行者变成自主人。变成了自主人，才可能到第二个“自”——自组织。有了自主人这一基础才能变成自组织。自组织颠覆了科层制。所有的小微、链群的基础是自主人。实现自组织再进入第三个“自”——自循环、生态价值的自循环。原来企业创造的是产品价值，把产品卖出去后交易完成了，没有“自”循环。但是生态品牌提供的是一个场景，一直不断自循环。

“三自”对应“三新”。第一个“新”是新模式，以人单合一为基础的新模式。第二个“新”是新生态，以链群合约为基础的新生态，第三个“新”是新范式，是以生态品牌为基础的新范式。

生态品牌的创造是一个非常庞大的体系，且“三自”和“三新”不是静止的、而是无穷循环的。要建立如此一个庞大的体系难度很大，但最大的难度在于观念的改变。我们要反思到底要颠覆什么？黑格尔在《小逻辑》当中有一句话，凡是经反思作用而产生出来的就是思维的产物。换句话说就是真正的思维不是人云亦云，不能因为是经典模式就跟着做，而是要反思自己。哪怕过去曾经成功，也不能路径依赖。要反思所做的一切是否与时俱进。

我们拆解来看生态品牌的体系。

01 , 新模式：从工业时代的经济人

到物联网时代的自主人

工业时代，人被假设为“经济人”，“圆孔方木”就是形象的体现。工业经济时代就像是一个圆孔，每个自然人都是一块方木，原本每个人有自己的形状，但是为了适应时代，都变成了圆形，因为如果不塑造成时代所需的样子就没法生存。卓别林的最后一部无声电影《摩登时代》中也很形象地说明了这个问题。人变成了一个拧螺丝的机器，被卷进机器中时还趴在齿轮上拧螺丝。马克斯·韦伯就曾说，在工业经济时代人就是机器上的一个齿轮，变得和机器一样了，人可以随时被替代。福特制创立者、福特汽车创始人亨利·福特就曾说过，我雇的不是你这个人，而是你这双手。所以，马克思在《1844年经济学哲学手稿》中首先提出来一个概念——劳动异化。本来劳动应该增加人的价值，但实际却相反。他说“物的世界的增值同人的世界的贬值成正比”。生产线跑得非常快、产品生产得也越来越多，价值越来越高，但是人的价值却没有得到更大的体现。

而人单合一最重要的就是要将“自然人”变成“自主人”。人单合一要打造的不是“有围墙的花园”，而是“热带雨林”。这里有两点很重要：第一个就是让每个人成为创业的主体。传统企业的管理三要素是管理的主体、管理的客体和管理的工具。管理有主客体之分。管理者是管理的主体，被管理者也就是员工，是客体。但人单合一模式下没有主体和客体之分。物联网是去中心化、去中介化、分布式的，每个人都是创业的主体，而非管理的主体。海尔把中层管理部门去掉，把12000名中层管理者去掉，所有的人都可以自主成为创业的小微。这是人单合一最重要的，就是首先让所有人都成为创业的主体。

第二个就是让每个人的价值最大化。每个人都有价值，但传统工业时代，进入企业后，分得一个岗位，只要把这个岗位上的工作做好，企业不管你的其他的价值，也不给你创造实现价值的机会。但在海尔，既然每个人是创业的主体，那么你就可以充分发挥你的想象力、你的潜在价值。

这两点推动人单合一构建了让所有人成为自主人的生态。

1）构建“自主人”生态的路径

（1）要构建让所有人成为自主人的生态，其必要条件是活力的释放。

活力的释放经历从自然人到创客，到小微组织，再变成链群合约的生态。链群就是生态链上的小微群。所有的小微可以根据市场需要，自己来组合。2016年，哈佛商学院的教授和我在交流的时候也提到这是一个创举。这是对科层制的创造性破坏。其实，哈佛商学院教授也好奇，去掉科层制后怎么管理，不就乱了吗？海尔其实是创造性破坏之后又有创造性重组——也就是链群合约。在没有各级领导、没有职能部门的前提下，依靠链群合约自主作出决策。

要做到这一点，就需要归还三权，也就是将决策权、用人权、分配权等企业CEO拥有的三权归还给员工。很多到海尔学习的企业CEO说归还三权是不可能的。没有这三权怎么来控制员工。如果没有这三权，员工都不听指挥了。其实所有的员工在工业时代以前，本来就是一个自主人，不过工业革命之后为了适应大规模制造，管理者把所有的权力收上来，员工变成被动执行者，变成工具。所以现在要把三权再归还回去。只有归还三权，员工才有可能成为自主人。

法国大革命时期的思想家卢梭在《社会契约论》里开宗明义的第一句话就是“人人生而自由，但又无所不在枷锁之中。”每个人都是生而自由的，但是进到社会之后有各种各样的约束、各种各样的枷锁，无法自由。要自由，只有打破枷锁。同样归还三权，员工就可以自主了，至少是具有了自主的先决条件。自然界里，恐龙灭绝后哺乳动物才迎来爆炸性增长。因为没有了天敌，食物充足。在企业里，如果权力都在CEO手里，那CEO就是这个企业的“恐龙”。这样的“恐龙”消失，所有的人才可能发展起来，所有人的活力才可能释放出来。

（2）创造终身用户是“自主人”生态的充分条件。如何创造终身用户呢？海尔创造了共赢增值表（以下简称共表）。传统企业都有三张表——资产负债表、现金流量表和损益表，海尔又创造了第四张表——共赢增值表。美国管理会计师协会的CEO说，所有的上市公司和创业企业都应该用这第四张表，因为这里面所反映的价值是传统三张表里面没有的。全世界企业都用KPI来考核，传统三张表转换为KPI指标。但KPI考核的指标在“共表”里没有，而“共表”里反映的要素三张表也没有。

比如，第一个是用户资源，海尔要创造终身用户。传统三张表没有用户，只有顾客。产品卖出去交易就完成了。第二个是资源方，海尔和生态中所有的资源方一起共创用户体验。传统报表里体现的只有分供方，是供货关系。更重要的是第三个——生态价值，传统三张表里没有生态价值，只有产品价值。生态价值需要的就是场景和生态。第四第五个是收入和成本，传统报表里有产品收入和产品成本，但没有生态收入和生态成本。最后，最重要的是边际收益。传统损益表里边际收益一定是递减的，这是传统经济学的一个核心，每台产品利润肯定是越来越低，但是海尔可以实现边际收益递增。因为是在不断地创造新生态，而且这是零摩擦的市场，和用户之间是零距离。

（3）“自主人”生态的目标就是时代的模式，也就是物联网时代的模式。现在全世界在美国、欧洲、东南亚、日本等国家和地区共有10个人单合一研究中心。这些研究中心是当地学者和企业家自发成立的，注册加入人单合一联盟的企业有32万多家。全球最大的财经资讯平台彭博社说，人单合一是海尔提出的，但现在已经不是海尔的专属名词，人单合一成为全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。之所以不再是海尔专属，是因为物联网时代所有的企业都要进行这种管理革命，而人单合一是一个很好的路径。

现在欧洲管理发展基金会推出了人单合一的国际认证，也已经开展认证工作，已经有9000家进到人单合一认证的范围，有8家已经获得了人单合一认证的资格。现在全世界前10名的商学院全部收录了海尔的案例，其中哈佛商学院5年做了5个人单合一的案例，是做得最多的，也是和海尔接触最早的，他们希望真正把MBA的案例改写。现在ISO、IEEE、IEC等国际标准组织已经确定由海尔牵头主导一些国际标准，主要是物联网方面的标准。

（4）生态的目的就是让每个人的价值最大化。海尔在全球的并购模式我们称之为沙拉式文化融合。并购的企业各自有各的文化、习俗，也有各自不同的企业文化，他们就像沙拉里不同的蔬菜，形态各异，但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。这是全世界的企业都可以接受的。因为它可以彰显人的价值，这是不管什么民族、什么文化都要接受的。

2016年海尔并购了美国通用电气家电（GEA）。GEA的首席执行官凯文·诺兰说人单合一不是一种说明书，而是一种哲学。原来GE在全世界最著名的是六西格玛，它是一种操作书，是一种说明书，但人单合一是一种哲学。所以他就可以结合实际情况，因地制宜的做。取得了很好的成果。海尔并购GEA到现在5年的时间，收入增长了将近一倍，利润增长了近两倍，这在美国也是引起很大的轰动。还是原来的人，我们没有派人去，还是原来的设备，目前还没有大规模改造，但就因为使用了人单合一，把每个人潜在的价值充分发挥出来。

（5）总结来说，升华为自主人的路径的四条：第一，必要条件就是一定要归还三权；第二，充分条件就是要创终身用户；第三，就是目标，成为时代的模式，成为了时代的模式才有生存的力量，才有进化的力量；但目标不是目的，目的实现人的价值最大化，这是永恒的。

2）两个案例

这里有两个案例体现了“自主人”生态，一个是刘占杰、一个是张瑜。

案例1：刘占杰，从大学老师到科创板上市公司“CEO”。刘占杰曾是一名研究低温制冷的大学老师。技术产业化一直是刘占杰思考的问题。博士毕业后，刘占杰选择放弃大学老师的工作，加入海尔。2001年，刘占杰成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研发团队的一名创客。在这里刘占杰并不只是单纯关注技术，而是更多地关注如何以用户需求推动技术迭代。

海尔创业平台支持普通员工成立小微公司。2005年，刘占杰抢单成为生物医疗小微的小微主，并注册了独立法人公司。在用户付薪增值分享的机制驱动下，刘占杰团队以满足用户需求为目标，在海尔平台技术、资金、人才以及创业机制的支持下持续创新。2006年，刘占杰和团队研发出了中国第一台超低温冰箱，打破了该领域国外品牌30多年的垄断局面。

2014年，海尔生物团队成员放弃海尔智家的股权激励等，从上市公司独立出来。2018年，海尔生物医疗开放引进资源，67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌，加速推进物联网转型。海尔生物医疗围绕医院采血难、用血浪费等痛点，以低温存储冷柜为基础，通过网器互联，打造血联网场景解决方案，并复制裂变出疫苗网、样本网等场景生态，同年，海尔生物医疗凭借在物联网时代下生命科学生态平台成功转型，成为“瞪羚”企业。

2019年10月，海尔生物医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创版企业。刘占杰实现了从一名普通创客到上市公司负责人的蜕变，事前参与对赌的67名创客也成为了生物医疗的合伙人。自上市以来，生物医疗市值增长了超300%，公司先后被纳入“科创50”指数首批样本公司、上证380指数等重磅级指数。

对于刘占杰来说，上市只是海尔生物医疗打造物联网医疗生态的开始，也是他创业之路的新起点。上市后，刘占杰和团队将目标锁定为成为生物科技生态领域“龙企业”，以期创造和实现更大的价值。

刘占杰和团队通过创业实现了高收益，更重要的还有刚才费尔普斯所说的非创业收益，就是精神上的，可以体现个人的价值。费尔普斯在《活力》这本书里说，“一个国家的高自主创新水平来自人民的活力，即他们对创新的愿望和能力”。刘占杰和他的团队有很高的创业愿望和能力。因为尽管会有失败，但可能会得到高收益，这就激发了每个人活力，每个人都来创业创新，这个国家才有真正高的自主创业水平、创新水平。

费尔普斯还有一本书叫《大繁荣》，他在其中说所有的普通人都可以创业。这个观念和传统的创业观念是不一样的。过去接受的创业创新观念就是熊彼特所说的企业家精神，也就是创造性破坏。但局限性是这种创新性指的是少数人。克里斯坦森也提出了创新理论，他提出来的是颠覆性创新和延续性创新，但是这些创新指的都是产品。费尔普斯所说的则是所有人都来进行创业。他在《大繁荣》和《活力》中还提出一个很重要的概念，现代经济有两个要素：一个是现代经济的基础，一个是现代经济的特征。现代经济的基础就是创新体制的有效运转。如果一个创新体制要有效运转，那就要所有人参与。创新是无止境的，只有变成一个创业创新体制，才可能无限延伸下去。第二个就是现代经济的特征，也就是刘占杰这个案例里体现出来的价值循环。

案例2：张瑜，从一名普通市场人员到物联网美食平台CEO。张瑜是2010年加入海尔的一名85后创客。最初，他负责的是海尔冰箱的市场工作。2018年，他抢单成为智慧厨房的小微主，开启了厨房场景的探索。工作中，张瑜发现拥有高品质的厨房，并不意味着就能够享受高品质的美食。

2020年8月，张瑜“举单”成立智慧烹饪链群，吸引大厨、美食家、食品厂等加入共创。2020年11月，一键烤鸭场景在智慧烹饪链群、大厨张伟利、养鸭场等的共创下诞生。月售2万多只，相当于一个烤鸭门店2年多的销量。2020年11月5日，张瑜以房子做抵押贷款，跟投了100多万，整个链群18人共出资210万，成立了独立法人公司。张瑜也从创客成为CEO。

烤鸭场景的引爆，给共创的生态方带来了丰厚的增值分享，烤鸭预制、冷链、鸭场等链条商整体收益平均增长了5%，大厨张伟利目前已经拿到的增值分享为近10万元。目前，智慧烹饪链群已经吸引惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生态方和上百位大厨进行美食共创。

随着智慧烹饪链群的不断发展，智慧烹饪链群的市场空间越来越大。为了吸引一流创客加入智慧烹饪链群共创，从2020年年底至今，智慧烹饪链群主张瑜开放股权，将自己19%的股权拿出，吸引了10位行业资源丰富的创客合伙人（其中内部核心团队8人，外部生态合伙人2人）抢入共创。目前，智慧烹饪链群的发展，已经吸引了众多外部企业和资本的关注，智慧烹饪链群预计将在今年10月前拿到天使轮融资。

3）观念的反思

只有经过反思作用而产生的才是思维的产物。王阳明是心学的创立者。他弟子问他：上智下愚，如何不可移？这句话源自于孔子所说的“上智与下愚不可移”。上智是统治者，下愚是指老百姓。这两类人是不易改变的。王阳明回答说：不是不可移，只是不肯移。意思是说可以转换的。每个普通老百姓都有聪明才智，可以创造条件让他发挥，但如果不愿意让他们发挥，只想控制他，就没法变化。所以是不愿去移。

加里·哈默和米歇尔·贾尼尼合著的《人本共治》，在美国出版后成为畅销书。这本书归结起来一句话就是“人本共治的宗旨就是释放人类精神”，这个才是人本共治的核心。

02 , 新生态：颠覆科层制的自组织新生态

“有围墙的花园”是对现代企业的一个形象比喻。规则之下扼杀了所有人的积极性、创造力。提出科层制的马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中指出科层制本身可能会压制一切私人首创精神，但科层制乃是导向理性资本主义的诸要素之一。也就是说马克斯·韦伯提出了科层制，他也认可科层制会压制人的创新精神，但还是要推行。原因就是可以导向理性资本主义，也就是高效率被放在了第一位，人的创新精神被忽略和放弃了。韦伯意识到了，但没办法解决，为了高效率、高收益，只能放弃。

很多经济学家都在探讨如何实现让每个人有首创精神。诺贝尔经济学奖获得者埃莉诺·奥斯特罗姆和奥利弗·威廉姆森提出市场、政府外的第三股治理力量——自主治理。市场的力量就是我们所说的无形的手，政府的力量就是有形的手，但是自主治理是自我进化的手，也就是让每个人自我进化，每个人自我展现他的价值。但是这是他们一直研究但没有解决的。1776年，亚当·斯密发表了《国富论》，论述了市场这只无形的手。但在那之前的1759年，他撰写的《道德情操论》就奠定了古典经济学的哲学基础。书中他认为市场有一颗“无私的心”。无形的手指的是为了利益可以想尽一切办法。但是“无私的心”是说每个人都有利他的心，都有大公无私的心，他希望用无私的心来引领无形的手，但没有做到。这是一个历史的必然，但是又很难做到。

海尔今天用链群合约来解决这个难题。

1）链群合约的生态是完全颠覆了科层制的

过去是研发、制造、是销售、售后、人力等部门，但现在变成一个个小微，小微围着用户转，聚合成链群。一类叫做体验链群，就是直接和用户接触的；一类叫做创单链群，是创造用户价值的。体验链群发现用户的一个需求，与创单链群融合，创单链群创造后，马上感知用户体验，根据用户反馈迭代优化，这也体现了零距离。这中间没有层级汇报。所以，链群合约，既是一个创造性的破坏，也是创造性的重组。

欧洲管理发展基金会推出的人单合一认证是以人单合一的计分卡为蓝本。人单合一计分卡的纵轴和横轴是两个循环：纵轴是共同进化，以链群合约为中心，根据用户需求确立引领目标，有了引领目标后，链群合约来承接，并通过信息化日清来关差，关差后，再确立一个新的引领目标，形成循环。横轴是价值循环，从创新价值，再到重组出新的价值，并传递价值，传递后根据用户反馈再创造，创造的价值由参与的各方来分享，分享后再来创造更新的价值，这是一个价值循环。横纵轴共同作用最终实现指数级的增长。

2）链群合约是创造积极性均衡的新生态

链群通过链群合约体现纳什均衡说的“所有参与人的最优策略组成”。现在价格战打得很厉害，但实际上大家联合在一起，共同制定一个策略，不打价格战，那会保护大家的利益。但如果有人破坏了这个规则，那均衡就打破了，就不是最优策略了，就是这个意思。

但链群合约和人单合一计分卡所实现的纳什均衡不是消极的纳什均衡，而是积极的纳什均衡。体现为第一，这种积极性体现在不断地创造新的价值，新的链群组织不断共同优化，这就不断有更高层级的纳什均衡出现。第二体现是实现了真正价值上的均衡，也就是每个人创造的价值和分享的价值是均衡的。传统企业里面，没人知道创造价值后得到的分享是多少，是根据岗位一个月可以拿多少工资，即便创造价值很大，也跟我无关。现在全世界都在用的是十五世纪意大利发明的复式记账法，一句话就是“有借必有贷，借贷必相等。”财务报表很简单，一台设备，它价值100万，右边一定是这100万怎么来的，是负债还是所有者权益，是自有资金还是借的资金，这两者必须对起来，一分不能差。但是在企业里面往往创造的价值和分享的价值两者不相等。一个设计人员设计某个产品成了爆款，但也只能拿到设计人员的钱。如果在链群里，产品成爆款后，也要分享增值部分的钱。这就不是马克思所说物的世界的增值与人的世界的贬值成正比，链群合约是让每个人创造的价值与分享的价值成正比。

链群合约的体系和中国的传统文化以及西方现在的量子管理完全是一脉相承的。中国的传统哲学体现为八个字，“整体关联、动态平衡”，这也是群经之首《易经》所体现的。阴阳五行图中木、火、土、金、水是相邻相生、相间相克的，物质间互相依赖。水生木，木生火，但水又灭火。这就好比企业，在市场中成为第一是因为有竞争者也有共创者，不能自认为自己是老大，其实只是生态当中的一部分而已。

量子管理的创始人丹娜·佐哈尔教授在她新书中提到“没有原因，只有关系”。关系就是体现的就是量子整体论，也就是万事万物都是联系在一起的。举个例子，现在制造业企业倒闭主要因为两点，库存和应收。一堆库存卖不出去，巨额的应收拿不回来，所以才倒闭。但如果想查一下造成库存和应收的责任人是谁，很难查出来，因为企业里面各个部门是分割的，谁都可以说没有责任。研发得很好，是造的不好，卖不出去与我无关；制造的说质量很好，销售没卖出去；销售会说因为没有及时运到，总而言之大家都可以找到理由。但链群合约是大家连在一起，共存共荣，不可能去找这些理由。

3）链群合约是动态平衡的合约

具体可总结为生态合约、完全合约和无限合约。

链群合约是一个生态合约。生态合约意味着链群不是封闭的，而是无边界的自组织。传统的合约是以内部有多大力量就设计多高的目标，但生态合约是先设定引领目标，然后根据目标整合优秀的人才进到生态中。生态中未必都是我们的员工，也可以是在线的共创者。这是和过去传统封闭合约的最大不同。因为链群合约是无边界的自组织，体现了生态的三要素——共治、共创、共享。共治为共创，共创产生价值后共享，再吸引更多更优秀的人才参与共治，形成了这样一个循环。在这个过程当中，没有人指挥，就是自我指挥。

加拿大作者史蒂文·凯斯在《二元企业》中提出一个概念——“功能感知”。就是通过将人工智能融入到机器中，机器就可以自动感知外界的变化，也就是机器也有感知功能了。我们和他沟通后，他说没有想到海尔的人单合一自组织实现了真正的功能感知，就像水母一样。水母的出现比恐龙还要早，生存至今。有意思的是，它没有大脑，没有中枢神经，当它的触爪碰到猎物时，其他触爪自动把这个猎物就包起来，用触爪上的毒素来麻痹猎物。由此可见水母能繁衍生存到今天，并不是靠先进的大脑和神经系统。

链群合约是完全合约。完全合约就是以用户体验为中心的生态各方零距离的自驱动、自优化。诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特提出来了不完全合约。我和他曾在他哈佛商学院的办公室谈了一个下午。哈特所指的不完全合约的意思指任何合约在签订的时候都不可能把双方涉及到的所有因素都归纳进去，所以过程中总会出现问题，产生分歧。但我跟他说，我们的链群合约可以变成一个完全合约。完全合约就是所有的生态方加入进来，都以用户体验为中心。在这个过程中，不是采购的关系，而是大家共创价值，所以不存在互相博弈。像阳台场景，有160多个生态方加入，大家目标只有一个就是为用户提供一个体验最佳的阳台。为此，共同努力，从一个洗晒阳台逐渐推出宠物阳台、健身阳台等等，现在又推出12星座阳台。如果是过去的合约，没法约定这些新场景。所以，我们链群合约是约定一个方向，这个方向就是创造用户最佳体验，增值分享。

链群合约是一个无限合约。这是非常重要的。链群合约是跟着用户体验迭代持续自涌现、自裂变、自进化。商业生态系统理论创始人詹姆斯·F·穆尔在1993年提出商业生态系统理论。他认为“共同进化是一个过程，其中互相依存的物种是在一个无穷交互圈中进化的”。所以无限是指，共同创造用户体验，没有止境，无穷交互、无穷进化。詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限与无限游戏》中说“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”。链群与用户无穷交互，创造用户最佳体验，就是以延续游戏为目的，这个体验迭代的游戏没有终结。现在的很多企业都是在做有限游戏，比方说这个月定销售收入100万的目标，最后完成了120万，就开始庆祝超额完成任务。但这个取胜有意义吗？这120万并不是用户的体验，即便每个月都取胜，最后不一定发展壮大，甚至很可能会失败、破产。柯达就是例子，做到了世界老大，最后还是破产了。

要做到无限合约就是——自涌现、自裂变、自进化。自涌现就是从0到1，原来没有的创造出来。自裂变就是从1到N，像阳台场景，由一个阳台场景裂变出来多个，就像曼德勃罗提出分形理论。自进化就是从N到无穷大，一直进化到成为生态的领导者。

案例。智慧烹饪链群的生态之旅：从一只烤鸭到一个美食烹饪平台。2020年疫情期间，用户希望能在家里吃到现烤的北京烤鸭。但烤鸭工艺复杂，原本在家做不了。2020年11月，张瑜与北京烤鸭大厨张伟利、预制品厂、鸭场等共同研发“一键烤鸭”的场景。

食联网智慧烹饪链群所研发的烤鸭上线一个月就卖了2万多只，实现市场引爆。这一年来，不断有用户提出了诸如鸭子太大、太肥、片起来不方便等需求，智慧烹饪链群又先后迭代出低脂烤鸭、风味烤鸭、片鸭等菜品。为了更好地和用户进行交互，满足用户的体验迭代。2020年7月30日，食联网又推出“阿尔法鱼” 唯一预制菜行业物联网美食平台。该平台能够为用户从食品供应，到购买方式，再到烹饪方式，打通了预制菜的最后一公里。截至目前，智慧烹饪链群已经吸引包含惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生态方和上百位大厨进行美食共创。

烤鸭这个案例就体现了自涌现、自裂变、自进化。电器变网器后，从0到1，创造出一键烤鸭，这个就是自涌现；推出后，又根据用户口味迭代出很多种类，从1到N，这是自裂变；现在推出“阿尔法鱼”预制菜行业美食物联网平台，自研、品牌研发等的菜品都可以做，开始从N到无穷的自进化。

4）观念的反思：阿什比定律

我们为什么要做新生态？人工智能一共有三大定律，第一定律就是阿什比定律：“任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂。”现在人工智能形成的场景非常复杂，所以相应的控制系统必须和它一样复杂。如果用更多的人工智能不就可以控制人工智能的复杂性了吗？其实不行。认知科学家玛格丽特·博登提出三大认知力：组合式认知力、探索式认知力和变革式的认知力。她认为人工智能对组合式和探索式认知力都有效，像AlphaGo，能战胜人类的围棋棋手，用的就是组合式创新力和探索式创造力。组合式创新力可以把所有的棋谱组合起来，可以排列，在此基础上再发展出新的棋谱。但是第三种创新力，也就是变革式创造力是人工智能无能为力的。因为需要从0到1，创造性地去做，人工智能做不到。链群所做的发现用户的场景需求就是人工智能不擅长的。

03 , 新范式：创造生态价值自循环

的生态品牌

现在很多企业也希望成为生态品牌，但很难。因为真正的生态品牌并不是通过产品质量好而创造的品牌。海尔已连续三年被BrandZ™评为全球唯一的物联网生态品牌，因为海尔构建起了这样的体系。

品牌有三种，工业时代的产品品牌，比如耐克、阿迪达斯、奔驰；消费互联网时代的平台品牌，比方说亚马逊、阿里等等，还有就是物联网时代的生态品牌。

生态品牌与前两种品牌有非常突出的差异化：产品品牌脱胎于工业经济，平台品牌则依靠流量经济，但生态品牌是体验经济，创造用户体验；从时势上看，产品品牌和平台品牌是单边市场或双边（多边）市场。但生态品牌形成了共同进化的生态；从价值角度，产品品牌是质量溢价，平台品牌是流量溢价，但生态品牌是实现了价值自循环；从用户角度，前两种品牌只有顾客交易没有用户，而生态品牌创造的是终身用户。这些都是第四次工业革命所需要的。

1）两个生态价值自循环形成生态体验的“龙卷风”

生态品牌形成了两个生态价值自循环：用户体验迭代的价值自循环和生态方增值分享的自循环。海尔创造用户体验增值后，通过增值分享激发积极性，吸引更多的优秀人才、生态方加入，创造更优的用户体验迭代，这两者不断地循环上升。形成一股场景体验的“龙卷风”。所以海尔把场景品牌命名为三翼鸟。三翼鸟是混沌的自画像，是计算机经过上百万次演进出来的一个混沌形象。蝴蝶效应也是一种奇异吸引子。初始状态下一种微小的变化能够产生巨大的效果。蝴蝶效应形象的说法就是南美的蝴蝶扇了几下翅膀，几周之后在德克萨斯州引发了一场龙卷风。

生态价值的循环也体现在每个人自己潜在价值的循环。创业中有一个很重要的分界线——从天使轮到A轮，失败率很高，因此也被称为死亡谷。一般来讲行业上的成功率是10%左右，而海尔创业孵化平台的孵化成功率高达50%，原因就是通过人单合一模式让大家成为自主人，而生态品牌价值循环、增值分享让大家获得更大的价值。现在海尔平台上获得A轮及以上的有183家，已经上市的有4家，Pre-IPO的有18家。

能够做到这些最重要的前提就是人的价值最大化，就是体现人的尊严。罗纳德·德沃金在《民主是可能的吗》这本书里面写到，“人类尊严的两个原则：一个是内在价值原则，另一个是个人责任原则”。也就是每个人都有其内在价值可以发挥，而且，另外，每个人也有责任把价值发挥出来。但在企业里是否能意识到这点，或者即便意识到，能不能创造这样的机会？

2）产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖

物联网时代，单个产品可能不值钱了，但场景值钱；单个行业不要想成行业老大，所有行业都会融合起来。所以说产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。这里用了一个别字“复”，想表达的是“往复”，也就是不断变化、循环的意思。分开来看，传统产业产品的出路应该是产品网器化。通过网器才能够连在一起，才重组出新的价值，海尔电器变网器后，重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等等。

美国人罗布特·戈登在《美国增长的起落》中说第三次工业革命全要素生产力只有第二次工业革命的三分之一。因为今天没有前两次工业革命那么多新发明，所以现在全要素劳动生产力不高。现在，进入第四次工业革命是个机会，通过网器组合，创造出新场景。

传统产业中的企业是互相竞争，但现在不是互相竞争，应该是通过对产业链、供应链赋能形成工业互联网生态。以化工行业为例，海尔为山东省搭建的山东省智慧化工综合管理平台，链接了84个化工工业园，通过赋能，可降本提效，对外也可提高价值。在国际上，海尔也受邀参加欧洲的GAIA-X计划。海尔是唯一一个欧盟以外的受邀企业。建造一个新的体系，这个体系去帮助中小企业赋能。德国最早提出工业4.0，也做了很多工业4.0的样板，但是现在都失败了，现在也想邀请我们到德国去帮助中小企业赋能。

3）观念的反思：认识第四次工业革命

我们今天的演讲主题是要在第四次工业革命中重生，成为生态品牌。现在我们就要更深刻地认识第四次工业革命是什么。世界经济论坛主席提出来第四次工业革命是各项技术的融合。我们为什么谈场景、谈生态，因为它们已不是单独的产品、单独的行业，而是各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级而非线性速度展开。当下，第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。所有的行业都要在第四次工业革命当中自我颠覆，否则就要被颠覆。

04 , 结束语

“认识你自己”刻在德尔菲神庙。2018年11月我专程从雅典驱车两个半小时去到德尔菲神庙。建在公元前七世纪的神庙如今只剩下大石柱。曾经德尔菲神庙的门两边写着神谕，左边是“认识你自己”，右边是“万事无过度”，也就是不管什么事不要过分，有点像孔子所说的“过犹不及”，中庸之道。

“认识你自己”是被称为西方哲学之父的泰勒斯所说的，但是真正被熟知是因为苏格拉底。苏格拉底的朋友到这个神庙去求神谕，得到的是说苏格拉底是最有智慧的人。苏格拉底听后遍访希腊当时非常有智慧的名人去求证，但发现所有人都认为自己有某方面的智慧，所以苏格拉底最后得出一个结论，就是之所以他被认为有智慧，是因为他“自知自己无知”。苏格拉底从来没有想要提出什么新的思想，而是要成为新思想的助产士，帮助别人产出新思想。所以，今天所讲的这一切，就是要让每个人把自己的潜在能力都发挥出来，实现德鲁克所说的，让每个人成为自己的CEO。

而这波限电，其实针对意图特别明显，就是拒绝国内中小企业暗搓搓互相打价格战低价竞争，帮美国承接通胀的风险。尤其最近这半年，随着美国疯狂滥发货币，造成通货膨胀。美国国内的食品价格直接爆掉了，可奇怪的是，美国的日用品价格竟然相对稳定。

尽管我们是咬死了不像08年那次接盘美国通胀风险。但是上有政策下有对策，下边无数企业在美元滥发大宗原料猛涨的情况下坚持生产的同时不给美国涨价，等于变相承接了美国的通胀。这些企业还抱着以前的老思维，拼着亏本也要接美国的订单，说白了还是想着跟国内同行打价格战内卷。营销？质量？口碑？他们也得会啊！

现在亚马逊平台上面全是国内企业在打的价格战，价格低到无法想象。你想涨价？不行，全部打价格战，涨价就出不了货，出不来货亚马逊收大额仓储费。现在国家拉闸限电，就是让所有的人都不打价格战。毕竟这帮中小企业不涨价，竞争着抢美国订单，搞来搞去，美国超发印钱的系统性风险要搞到我们这里来了。这么看咱们国家那些对工人重拳出击的老板真是对美国人比亲爹都孝顺啊。

现在中美两国都在等，美国人希望我们短时期内的债务爆发，集中一波破产，失业，然后不稳定后收割中国市场。我们反而是希望慢慢来等美国国内通胀，底层撕裂，撑不住倒下来我们再去舔包。这次中美的逐力点大家就是拼血条了，看谁命长。而时间越久优势自然就越在工业完备还具备生产能力的我们这边。

但是美国不能等死，就原材料涨价抬高煤炭等大宗商品的价格。大宗压不住就等于中国用产能给全球流动性泛滥兜底，国家不想兜底了，各省开始拉闸限电，控制生产，杀敌一千自损八百的对美国输出通胀。

尤其这次限电，浙江还特别提出点名了纺织行业，这不是冬天快来了嘛？这个纺织行业，又是高耗能，又是高耗水，还是高污染。我们顶着这么多社会负外部性给美国人输出便宜羽绒服干啥呢？整个防疫的成本是国家在付，巨大的政策外部性都没结算呢。国家也给了很久的信号了，窗口期这么久，聪明的早趁着这一波把自己产业卖一卖走人了。

目前中国的稳定制造能力在全世界来说都算稀缺资源，所以人家用大宗涨价来搞我们，我们干脆不生产了。国家这是强制禁止接单厂家卷了，哪怕违约罚款也在所不惜，不能让美国永远享受2.88美元的衣服了。

所以我们才会搞能源双控，去高耗能的低端产能。甚至这件事和互联网整顿两个事儿根本目的是一样的。现在资本全球游走，需求是来钱快。中国想让他们去的高端产业，来钱慢。所以他们先是想去互联网，再想去高耗能，两个看起来一个高大上一个脏兮兮，但共同特点是来的快。

有人问搞这帮企业限电啥的不影响就业么？影响啊，但是这种就业就属于保了不如不保。这种土老板的就业能是高质量就业么？何况这会作为世界上唯一还能生产的国家，不趁着全球能源危机这一波搞限电，绑着环保低碳的理由，站在道德高地上，你还准备等啥时候？

国家早就该强行给这些低价加工长期代工思维一心内卷的企业拉电闸！还好电网是国企，绝大部分的发电厂都是国企，一声令下听招呼的。就这，国内那帮子做低价外贸工厂的，开始用给员工降薪的办法去节约下来钱，然后采购柴油发电机发电。这时候就看得出来，水电煤气这些玩意，保持国有化是多重要。

千言万语汇成一句话：美国还能两块八毛八买一件衬衫呢，为啥限电你心里没点数？

作为中国的企业老板，市场在变，员工思想在变，经营管理方式不变，企业就没有希望。企业经营没有捷径，如何通过阿米巴内部市场化交易破除传统企业的部门壁垒?如何运用阿米巴经营会计报表看透看清企业经营实态?如何应用合伙机制共创共担实现利润倍增……这是目前众多企业急需解决的经营管理难题。

为什么要学习阿米巴经营？

一、中国企业普遍存在的十大问题：

1、面对互联网+的新商业模式，无所适从。

2、中、高层员工激励不得法，貌合神离；

3、大部分老板焦虑，身体处于亚健康；

4、部门各自为政，部门墙厚重；

5、到底哪盈哪亏，一笔糊涂账；

6、销售额增长缓慢甚至快速下滑；

7、员工不幸福，流失率居高不下；

8、人浮于事，组织效率低下；

9、人心涣散，怨声载道；

10、利润微薄甚至亏损；

▲如果一个企业连一套完整的经营管理模式都没有，在市场竞争如此激烈的今天，如何具有竞争力！

▲如果一个老板连自己每年、每月，甚至每天是赚了赔了、赚了多少赔了多少都不清楚，那么这个老板就是一个糊涂的老板！

面对这些，难道只能束手无策？

▲稻盛和夫为何能够创造2家世界500强？为何能够将一个濒临破产的日航，在3个月时间扭亏为盈？

▲是什么中国众多大企业，如华为、腾讯、万科、海尔、韩都衣舍都在推行，并逐渐走向强大？

这些问题的谜底就是：阿米巴经营！

何为阿米巴经营&如何有效学习？

一、阿米巴经营的概念：

在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的人才，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

从图中我们不难看出，阿米巴经营模式与其他经营模式有着明显的区别。

1、传统制

传统的经营模式通常是为老板干，为销售额负责。

同样，在员工的心里也养成一种传统观念，我工作就是为了拿工资的，反正做得好不好都是给别人打工。

想要取得高薪还得早加班晚加班的，严重剥夺了个人休息时间。

这种传统制的经营模式固化了员工的工作观念，促使员工之间的恶性竞争不断循环往复。

这样不仅会影响企业文化的建立，还会影响到企业的日常运营，不利于企业的发展壮大。

2、承包制

与传统制不同，承包制的经营观念是为老板干，为利润负责。

大多数企业为避免麻烦，会选择将自己公司的大工程选择外包。

但选择外来企业承包最大的问题是，怎么才能选择一个靠谱的企业？

一旦选择不当，会导致公司亏损严重，严重的话会导致企业倒闭。

这样看来，承包制经营模式存在一定的风险，它并不是适用于所有企业，所以说企业在经营过程中需要三思后行。

3、股权制

股权制的经营理念与前两者完全不同，它是给自己干，为销售额负责。

即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任与权力。它主要是为销售额负责，销售额越多，获得的相应权益则更多

但这种为自己干、为销售额负责的股权制很容易让股票持有者产生争执，为了各自的利益而相互争斗，不利于企业的文化氛围建设。

4、阿米巴经营

阿米巴经营与股权制形似而神不似，同样是为自己干，但阿米巴经营却是为利润负责。

这种为利润负责的阿米巴经营模式，在无形之中让企业员工心往一处拉，力往一处使，共同为了企业的利润奋斗，避免了一些不必要的争执。

另外，阿米巴的为自己干与股权制的自己干不同，它是真正意义上的自己干，即每一个员工都是为了自己干，工作量与薪资实现一等一挂钩。

引导员工树立正确的工作观，树立企业文化，集中人心，统一思想，进而帮助企业发展。

从这四种经营模式看来，不管是哪一种经营模式对企业的经营都有利有弊，但总的来说，阿米巴经营是其中最为适宜的方式，它将优势最大化，帮助企业更好的发展。

9月23日，贵阳市中级人民法院宣布一审判决，茅台集团原董事长袁仁国因受贿1.1亿元，被判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产

袁仁国是谁？

资料显示，他是茅台发展史上的重要人物。他在任的十几年间，茅台成功成为酒业巨头，市值攀上巅峰。

然而就是这么一个人物，最终还是在纸醉金迷中迷失了自我，陷入万劫不复的深渊。

从工人到董事长，袁仁国的过山车人

从工人做到集团董事长，这魔幻的人生经历，估计也就只有袁仁国能拥有了。

1975年，时年19岁的袁仁国靠着父亲的关系，来到茅台酒厂工作。刚开始，他负责制酒，每天要搬运几千斤的东西，润粮、蒸粮、摊晾、入窖，非常辛苦。但他跟其他工人不一样，总是抓紧机会向老师傅请教问题。

有几次茅台酒厂厂长季克良下厂视察，袁仁国同样抓住机会请教，这让季克良深深记住了眼前这个小伙子。

从那之后，袁仁国慢慢得到领导的赏识和重用。从工人开始，袁仁国之后又做了供销科科员、办公室秘书、办公室副主任、三车间主任、支部书记、厂长助理等岗位，步步高升。

袁仁国人生中的高光时刻，发生在1989年。那时茅台酒厂在参加国家一级企业评选时意外落选。袁仁国不服气地说道：“我就不信，就这么让人打发了！让我去趟北京，我要试试。”

之后他如愿以偿来到北京，花费三个小时，用三寸不烂之舌打动了评委。最后茅台酒厂成功成为了国家一级企业。

这次事件之后袁仁国成功踏入管理层。2000年，袁仁国接替季克良，成为贵州茅台新一任掌舵者，从此开始了他长达18年的掌权生涯。

他将茅台捧成奢侈品

说到茅台，最出名的莫过于“国酒”身份、开国大典国宴用酒、巴拿马万国博览会金奖等脍炙人口的概念。但其实这些宣传口径，大多都是袁仁国从背后推动的。

在营销层面，袁仁国很早就意识到了要讲品牌故事。2003年，他就撰写过一篇文章，题目为《迎接文化酒时代的春天》，鼓吹“文化酒”概念。

为了将茅台打造成“文化酒”，袁仁国多次为茅台申请注册“国酒”商标，还将“国酒茅台”这四个大字挂在各大线下门店的招牌上。

很多人就这样记住了“国酒茅台”这四个字，以为茅台拥有至高无上的荣耀，并因此对品牌产生了极大的信任感。殊不知这只是袁仁国玩的套路。

茅台前后申请了多次“国酒”商标，但都失败了。2016年，国家商标局还发出了公告，表示“国酒茅台”商标不予注册。最后茅台只好改名，自称为“贵州茅台”。

好笑的是，开国大典国宴用酒、巴拿马万国博览会金奖也是名不符其实。

据考证，开国大典国宴用酒其实是山西汾酒。

巴拿马万国博览会上，茅台到底有没有拿金奖，其实连季克良都搞不清楚。他亲口说道：“有的是说金奖，有的说是二等奖，因为我们是后来人，奖章奖状也没有了。到底得的是一个什么奖，并不重要。”

此外，袁仁国还打出“国酒茅台，喝出健康来”这种广告语，将茅台与健康划等号。这一行为明显是违反广告法的，于是被叫停。但很多人却留下了“茅台可以治病”的错误印象。

在他的运作下，茅台被很多人奉为具有保值作用的奢侈品，身价水涨船高。无数黄牛和经销商陷入疯抢的狂潮中，但这其实这是袁仁国操持的一场营销局罢了。

一意孤行，将电商公司做垮

在电商的浪潮之下，袁仁国早早就意识到了做电商的重要性，但结果却不如人意。

2015年，袁仁国打造了茅台云商平台，整合电商、自营店、经销商等线上线下资源，做“智慧营销”。

2017年，为了让茅台云商的业绩变得好看，袁仁国强制要求当年年底所有经销商开启云商平台，并至少将30%的年度剩余计划分配到云商平台上。没有达到目标的要扣除下一年的合同计划量。

这让不少经销商叫苦连天。他们大多是中老年人，不怎么会操作线上的电商平台。而且他们已经在线下形成了成熟稳定的销售渠道，强制转向线上非常花费时间和精力。

尽管袁仁国大力推动茅台云商，但情况并不乐观。据媒体报道，将线下的商店搬到线上，给黄牛带来了更多的机会。云商平台黄牛泛滥，倒卖茅台变得更加隐蔽。而且茅台云商内部也出现了违法问题，茅台电商公司原董事长聂永于2019年被批捕。

自此之后，茅台云商平台陷入了停滞状态。最终贵州茅台发表公告称，贵州茅台集团电子商务股份有限公司决定解散并进行清算注销。

袁仁国颇为重视的茅台云商就这样走向了死亡。

成也经销商，败也经销商

在袁仁国的掌权生涯中，不得不提的便是他和经销商的关系。

1998年，政府取消对茅台酒定产定销，茅台走向市场经济。彼时朔州毒酒案造成数十人死亡，人心惶惶，大家都不再敢喝白酒。直到7月，茅台只卖出了700吨，只完成了年度销售计划的30%。

为了挽救茅台，袁仁国从经销体系入手。他成立了18人的营销“敢死队”。这支队伍在各地举办白酒研讨会、订货会和名家诗会，拼了命地讨好经销商。遇到客人，袁仁国都会去敬一杯茅台酒，“每次十桌以上”。最终茅台成功在当年完成了销售任务。

在觥筹交错之中，袁仁国建立的经销商体系越来越强大。袁仁国在“茅台营销二十年”大会现场上曾表示，经销商队伍从1998年的146家，发展到现国内经销商、专卖店等客户2000多家，营销网络覆盖全国所有地级城市和30%以上的县级城市。

经销商成就了袁仁国，但也害了袁仁国。

因为茅台出厂价和市场实际零售价之间存在巨大的价格差，这之中具有不菲的利润，所以每一天都有四五十个人来找袁仁国“拉关系”，希望他能给自己批多一点茅台。

据《国家监察》纪录片透露，有经销商为了讨好袁仁国，送出了一个重达5公斤的定制金鼎，还在鼎上刻上了一句“酒冠黔人国”的诗句，还将其中的“人国”换成了袁仁国名字中的“仁国”。

在巨大的利益面前，袁仁国不知不觉迷失了自我。根据指控，1994年至2018年，袁仁国为他人在获得茅台酒经销权、分户经销、增加茅台酒供应量等事项上提供帮助，非法收受他人给予的财物，共计折合人民币1.129亿余元。

如今，他被判处无期徒刑，为自己的行为付出了沉重的代价。

尼采在《善恶的彼岸》中说：与恶龙缠斗过久，自身亦成为恶龙；凝视深渊过久，深渊将回以凝视。

从意气风发的青年骨干到上市集团的老总再到阶下囚，袁仁国的一念之差，最终还是毁了他的一辈子。

不经意间，又一位电商大佬离开了公众的视线。

近日，据天眼查数据显示，苏宁易购集团股份有限公司发生工商变更，张近东不再担任苏宁易购法定代表人、负责人、首席代表、合伙事务执行人等职务，总裁任峻接替以上职位。

从7月12日张近东辞任董事长，到7月29日“阿里系”的黄明端接任董事长，再到新总裁任峻上任，苏宁易购的大换血终于划上了休止符。苏宁三十年的“张近东时代”也宣告落幕。

然而，最近完成“换帅”的电商巨头，不止苏宁一家。9月6日，京东发布公告，徐雷获委任为京东集团总裁，负责京东全部业务板块的日常运营和协同，而刘强东会把更多的时间投入到长期战略设计、年轻人培养和乡村振兴事业中。

京东和苏宁，从电器行业斗到电商行业，暗中较劲了十几年，它们的创始人，却在同一时期离开公司一线，不得不说相当具有戏剧性。

把事件再往前拨几个月，我们会发现，另外两位大佬也作出了同样的选择。

3月17日，拼多多创始人黄峥发布2021年度致股东信，宣布经董事会批准后将董事长职位交棒给现任CEO陈磊，并且放弃“超级投票权”，个人名下股票将继续锁定3年不会出售。

5月20日，字节跳动创始人张一鸣发内部全员信，宣布自己将卸任CEO一职，字节跳动联合创始人梁汝波将接任成为新CEO，并将他称为“最佳人选”。

陈磊的黄峥的校友，梁汝波是张一鸣的大学同学，而且两家公司都处于上升期，业务如日中天。无论是继承人的选择还是换帅的时机，这两家公司都如出一辙。

如此看来，在半年的时间内，已经有四位电商大佬“隐退”了，其中三位都是出于自愿。如果不是巧合，难道是嗅到了什么特殊的信号？

大佬们为何匆匆离场？

从客观因素来看，大佬们的退场并不令人意外。

首先，随着时代的改变，个人决策对公司的走向已不再起决定性作用，公司“不需要”大佬们的创意了。

在创业者野蛮生长的电商“田园时代”，大佬们可以凭借自身过人的胆识和敏锐的洞察力，迅速找对方向，搭上时代风口，走出一条路，杀出一片天。那是一个讲究创意的时代，一个有新意的“点子”就能撑起一家公司。

但如今行业已从蓝海转为红海，几乎所有的模式已被人试过一遍，没有多少他们的发挥空间了。几家电商巨头，均已形成了自身的体系，即使没有这些大佬，依然能够运转自如。

打比方的话，以前这些公司像是赛车，驾驶员的车技直接决定了比赛名次；但现在则像是地铁，有确定的路线，作为驾驶员不过是按几个按钮，谁当都差不多。

或许是察觉到这点，大佬们都早早地做好了预防措施。比如阿里和拼多多都有合伙人机制，共同决定董事的任命；京东这两年也在探索“集体决策机制”，目前组建了战略执行委员会和战略决策委员会。

其次，大佬本身就是公司的形象代言人，虽然能增加公司的知名度，但也有“暴雷”的风险。

早些年的时候，这些大佬们都是非常高调的，说话相当随性，甚至可以说是口无遮拦，因此留下了“悔创阿里杰克马”“小小目标王健林”“不知妻美刘强东”等段子，为人津津乐道，公司也顺带得到了热度。

但现在，由于个人言行给公司名声带来了负面影响，有些大佬都变得低调了很多，很少在媒体面前公开露面了。比如最典型的马云和刘强东，曾因为“996”事件和“明州”事件被千夫所指。当他们的名字只会平添公关难度时，与公司做切割就是最好的选择。

当然，以上只是大佬们隐退的客观条件，让他们最终做出决定的，肯定另有原因。虽然有些信息不会公开，但从他们选择的去向也能窥得一二。

前几天京东的公告中，明确提到了刘强东将投身乡村振兴事业；黄铮卸任时的信中，也说“对农业科技充满了好奇”；马云本人，最近更是出现在嘉兴的农田中。

在风清看来，大佬们齐刷刷地把目光抛向农业，并不是巧合，而是收到了某种信号。身为企业的创始人，他们必须代表企业对这些信号作出反应。

他们的行动仿佛是在说：只有“听话”的企业才能走得更远。

电商江湖，从不缺有故事的人

很多人怀念电商大佬们，是因为他们有充满传奇色彩的创业经历，和讲不完的故事。

的确，无论是马云在西湖畔创立阿里巴巴，还是刘强东将京东柜台搬到线上，都是相当精彩的故事，哪怕写一本书也写不完。

但是，不必为他们的离去感到遗憾，电商江湖从来不缺故事，更不缺讲故事的人。

随着短视频和直播的普及，商业门槛逐渐下降，每个人都有机会成为传奇的书写者。即使对电商一窍不通的人，也能凭借自己的努力登上带货榜，创造上千万的销售额。

我们能看到，江苏的“不夜村”一年能卖出万吨水晶；广东的阳美村，有人卖玉器一个月卖出一套房；浙江义乌，更是随便找个工厂就能架起手机直播带货……他们创业经历的故事性，并不比大佬们逊色。

所以，与其看大佬们的故事，不如自己创造故事。没有大佬们的电商江湖，只会比从前更精彩。

没有大局观，能耗强度不降反升！

紧接着，江苏、浙江、广东、广西开启了新一轮的强制性“拉闸限电”。

今天早上，工厂主们从睡梦中锤醒的，应该是这样的短信

“受用电需求快速增长影响，用电负荷高速增长，电力供应紧张，需执行错峰用电/有序用电计划”

包括A股企业在内的一大波制造业企业，被迫停产。

东莞、中山和广州的企业，自今天至9月底实行“停三天开四天”的有序用电计划。

江苏省内，包括晨化股份和聚杰微纤在内的A股公司，至月底前停产全部生产线。

浙江省内，迎丰股份和西大门等企业，至月底前全面停产。

云南工业硅企业，减产90%；黄磷生产企业和电解铝企业，至月底前全面停产。

浙江印染重镇绍兴柯桥，全面停产至月底.

此时此刻，有人开始带节奏了

工厂被关停的企业主们，上半年的日子不好过。

一边是疫情偶尔冲击，一边是大宗涨价施压。刚刚好过一点，就要限电停产。

降能耗，就不能分个时候么？

话讲的很好，但看问题太浅，屁股也坐歪了。

限电停工，表面上看是为了“能耗双控碳达峰”。

更深层的含义是，这是一场勒紧裤腰带的战斗。

一场金融战。

下面这张图，是代表全球货运成本的波罗的海干货指数——

从去年9月份至今年9月份，指数价格从1100点，暴涨到4651点。

一年之内，涨幅达到380%。

由此，创下连续12年以来的历史价格最高。

波罗的海干货指数（BDI），反映的是散装船运输谷物、煤、矿砂、铝矾土等民生物资和工业原料的运费指数。

这玩意儿，反映的是运费，又与大宗商品的价格行情息息相关。

干货指数之下，大宗依旧在嗷嗷疯涨

动力煤、焦煤和焦炭，一个月涨幅能达到56%、34%和23%；

天然气价格，亚洲12个月暴涨6倍，欧洲14个月暴涨10倍；

固体环氧树脂、有机硅等十余种化工原料，涨幅创历史最高水平；

广西水泥，从310/吨涨到840/吨；

硅铁、锰硅，一天拉涨11%

有人说，咱不是已经开始干预大宗商品暴涨了么。

对！干预了！

早在5月份，高层一边约谈大宗商品重点企业，严查投机；一边向市场投放库存，平抑价格。

但是，没干成！

没干成的原因很简单

大宗商品涨价，是人家故意给咱挖的坑，且咱们不掌握定价权。

国际资本趁着全球放水印钞，哄抬大宗价格，一个品种又一个品种的定点狙击，铜铁粮油豆，挨个炒一遍。

你不是率先控制住了疫情么，你不是率先复工复工复产了么，你不是要向全球进口原材料么……

来，把原材料价格抬上去，把上游通胀精准输出给你。

按道理说，人家抬高原材料，咱们可以给制成品涨价，把吃进来的通胀，重新吐回去。

遗憾的是

奈何友军不抱团！

伴随疫情肆虐，全球制造业凝滞，大量制造业订单回流大陆。只要你敢生产，压根不愁销路。

国内出口商们，一看有钱赚，疯了。

连续打毛衣，多少年没见过这等好光景。猛干一年，把前面亏的补回来。

于是

友商们，全都在拼命生产，一窝蜂的扩产能、抢市场、拉规模。

产能上去了，出口价就被打下来了。

明明是拿着订单涨价的卖方市场，却被过剩的产能拖到了“竞相杀价”的内耗深渊。

过去的半年，外贸规模极速扩张的背后，我们也付出了巨大的代价。

电网烧着高价煤，一度电赔两毛，助你复工复产；高层频出政策，释放库存，压着大宗商品，在不具备定价权优势的前提钱，尽力保你原材料市场稳定……

你一个杀价抢市场，就把便宜货卖给了美国人。

累了人民，苦了国家，自己还没赚到钱。

只有上游原材料提供商、下游欧美购买方和国际资本投机方笑哈哈。

这是什么样的精神？当代白求恩？国际主义精神奔现？

国际资本，一手拿着原材料的定价权，一手拿着制成品的定价权，压榨着中国的生产力和资源，坐着数钱薅羊毛。

本来只想炒波大宗，没想到还有意外收获。

薅羊毛，只是开始！

更严重的，还在后面！

一旦国外疫情收尾，全球产能恢复，订单量缩减，中国制造业将面临着什么？

一边是积压的成品库存，一边是积压的高价原材料库存，中间是已经扩张的生产线……

现在，充其量只是一时阵痛。到那时，中国制造业才是灭顶之灾。

两千多年前，管仲都会玩的“齐纨鲁缟”。

两千多年后的今天，都忘了么？

夺取定价权。

拉闸限电，摆在台面上的由头都是“能耗双控和碳达峰”。

真实意图，显然不仅仅如此。

前面我们提到，当下制造业的问题是

原材料的定价权被国际资本掌控，嗷嗷暴涨，成品的定价权却陷入产能扩张的内耗，竞相杀价。

此时此刻，唯一的办法就是

逼企业减产！

减产之后，国际原材料的需求就下来了。需求下来了，原材料价格就稳定盘整了。

减产之后，出口的总产能就下来了，产能下来了，成品价格就往上抬抬了。

反正只有我们率先控制了疫情，只有我们率先大规模复工复产，只有我们对原

材料的需求最大，只有我们能大规模对欧美市场提供成品商品。

如此一来

原材料成本降了，成品价格涨了，能耗减少了，碳中和了，钱多赚了。

最好还能给已经深陷通胀漩涡的鹰酱，狠狠再输出一波通胀，再烧上一把火。

举个例子。

前面我们讲到大宗疯涨的时候，唯独没有提到铁矿石。

铁矿石的价格，被率先打到底部，稳定住了。

怎么稳定住的？

减产+控制成品出口！

早在5月份，我们主动压低了钢铁产量，取消了钢铁企业的出口退税，搞了一个钢铁行业的指导意见…

讲到这里，问题来了！

逼企业减产的最快、最有效办法是什么？

拉闸限电！

难道高层不知道“拉闸限电”会让刚刚走出疫情、本不富裕的中小企业，再次雪上加霜么？

当然知道，只是不得已！

不限电不减产，就压不住大宗，拉不动成品价格。

大宗压不住，成品价格涨不上去，就相当于中国用产能给全球流动性泛滥兜底。

拉闸限电的本质，是一场结构性去产能，是一场夺取定价权的生死战。

这是一场大国对赌。

赌谁先熬不住。

是国际资本先熬不住我们的减产，大宗价格被打爆？

还是我们先熬不住减产带来的供应紧张，进一步短期推高大宗价格？

是西方先熬不住我们的减产抬价，被我们狠狠输出通胀？

还是我们先熬不住减产危机，上游通胀传导到下游，引发国内通胀？

既是对赌，就必然有代价。

代价就是

在这场对赌中，中小企业的日子一定不太好过。

大碗的粉丝中有大量的中小企业主，我想借此文来提醒大家。

第一，认清形势，不要盲目乐观。

无论你是否愿意，都被动的裹挟进这场大国博弈中。被动减产和结构性去产能，已经是必然。

不要盲目扩张产能，不要盲目乐观。

第二，不要投机，不要囤积居奇。

自大宗猛涨以来，经常听到有人说，做生意还不如囤原材料来钱快。

看完此文，我相信你已经知晓国家的目的是什么。

这是一场大国对赌的生死战，不要与大势做对，更不要囤积居奇。

第三，风险意识，守好现金流。

所有备货计划都要慎重，所有客户的大批量备货都要先签合同，再收定金。

所有客户必须收现金，宁愿不做，也不赊欠账款。

对赌之下，都不好过，现金流是一切的命脉。

第四，熬过去，活下去。

夺取定价权最好的办法就是，整合产能，去掉一堆小的，合并一个大的。

市场主体变少了，管理就容易了，内耗竞价就小了。

有些事情，没办法明说，你们都懂。

想办法活下去，活的久一点，不要让自己成为对赌的代价。

小小的日本，竟然是世界上拥有长寿企业最多的国家。

这其中，包括建于公元578年的寺庙建筑企业“金刚组”、建于公元705年的“西山温泉庆云馆”、建于1295年的旅馆“法师”、建于1296年的旅馆“千年汤古”等等，它们的寿命都在1000年以上。

东京商工调查公司近期发表一份调查报告显示，全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多，而在明年将又有4850家将满150岁生日，后年大后年大大后年将有会有7568家满150岁生日，而企业长寿的秘诀就是诚信和不上市。

而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年的历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。

在我国，有资料显示，企业的平均寿命7~8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。

显然，很多企业都是生于机会，死于变化。

一、企业竞争力来自哪里？

说老实话，在这个社会上，如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家，尚未系统地建构自身的核心优势，也许一时半点会解决相关的温饱，但大浪淘沙、激浊扬清万一形势突变，遭遇到的也只能是夭折的命运，不幸就是其典型的标志符。

诚然，企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趋势运转能力，同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位，这才是考验企业真正命门的关键。

就拿成长型企业来说，一段时间以来，我接触到的许多老板都是面色暗淡，愁眉紧锁。这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸。但我认为，这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由。即使有也仅仅是空洞的说辞。

因为市场是不相信眼泪的。

二、企业的寿命

纵观国内外市场上的公司，不乏寿命在百年以上的优秀范例，如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪，日本的住友集团已有100多年的光辉历史，美国的杜邦公司已近200岁，英国的皮尔·金顿已领风骚171年，中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……

北京同仁堂

可是对于大多数现代企业，它们的寿命是相当短的，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10~12年。

有相当一段时间，我在潜心研究中外长寿企业共同特质和基因时发现一个规律：聚焦和专注就是生产力。就公司而言，人人都是销售员很重要，但人人都是品牌部更重要。因此，在价值创造前提下，如何构建运营生态体系，如何把用户作为资产，成为一个以用户为中心的企业，确立用户为目标是当前最重要的。

诚然，企业发展中有很多的不确定性和风险因素客观存在。

乔布斯说：

创业时你把你的生命投入进去，而碰到的坎坷真的很难逾越，你会感觉生命在被摧毁，所以大部分人在创业中途放弃是可以理解的。但是，成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。

三、不着急上市

位于日本东京附近山梨县的温泉家族企业庆云馆，作为吉尼斯世界纪录中最古老的旅馆，已经走过了1300多年的岁月，倾注了52代家族企业的心血

西山温泉庆云馆

“感觉困难的时候该做的不是放弃，反而要再尝试，今天跟昨天比，明天跟今天比，绝对不能输。”这是庆云馆第52代传人深泽说的话。虽然困难重重，深泽老师仍然相信，庆云馆会坚持下来，“无论环境怎么变化，庆云馆有些东西不能变，我想在守护祖先传承下来的财产的同时，更好的适应时代，让庆云馆更好的存活。”

反观中国，绝大多数的企业普遍特征是寿命短。

原因当然有很多种，但心态浮躁和诚信缺乏是其中的致命伤。

一段时间以来，只要稍有点规模的企业，都在雄赳赳、气昂昂的忙于上市、忙于资本运作，好像上市就是企业的救世主，只要能融到钱、圈到钱，企业经营中的所有问题和困惑都能一了百了似的，情况真这么容易吗？

那为什么新东方的俞敏洪还在后悔自己过早上市呢？

当前，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础实施的背景下，我们的企业需要用互联网思维对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视。很显然，日本企业的经历可以给我们带来启示。

在日本众多的百年老店中，历史最悠久的是飞鸟时代（中国隋唐时期）创立的金刚组公司，这家专业从事寺院建筑的企业至今已有1436年的历史。2006年，金刚组公司曾因负债过高而申请破产，但此后获得重建。

报告显示，日本超过100年的企业占接受调查的200多万家企业的1%，大多集中在以京都、奈良和大阪为中心的地方，经营批发业、零售业的最多。

四、长寿企业的秘诀何在？

日本帝国数据库之前曾在4000家老企业中展开调查，请企业用一个汉字来概括“长寿秘诀”，最多的企业选择了“信”字，第二位是“诚”字。

神户大学经营学研究科教授加护野忠男认为，长寿企业的一个重要特点是重视人才。另一方面，日本的长寿企业大多是非上市公司。因为上市对企业的长期生存来说有很多不利因素，比如容易进行浪费投资和轻率扩张业务等，不上市更能慎重地运用资金。

在现实生活中，会发现中国的企业往往患有下列流行病：轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事的比比皆是，无战略格局，少战术布局，不懂得聚焦和简化，过分依赖政策和行政资源的支持。

正因为这样，所以他们的企业寿命不长，还有的等到上了一定规模，就想方设法挤进上市的班车，那时钱多了、诱惑多了，于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、轻率并购、盲目投资、四处出击，盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧。

20世纪早期金刚组部分员工

曾看过一篇有关日本千年企业金刚组的文章《千年企业金刚组：靠什么活了1436年？》，颇为感慨。

世界上最古老的企业可以追溯到什么时候？

公元578年，那时，中国正处在南北朝时期，荒淫无度的北周宣帝宇文赟刚刚即位；欧洲，拜占庭帝国正如日中天；而日本尚未进入封建社会，佛教也才传入不久。这一年，专营建筑的“金刚组”在日本诞生，此后历经40代，成为目前世界上生存时间达1436年的最古老企业。

01 不用一颗钉子

公元578年正值日本敏达天皇六年，圣德太子笃信佛教，并大力弘扬。这一年圣德太子批准从朝鲜百济请了三位专门修建神社、佛寺的名匠——金刚（即金刚重光）、早水、永路，兴建日本第一座官寺即四天王寺，庇佑佛法及信众。寺院建成之后，金刚重光受圣德太子之命，创立了金刚组，继续留在日本负责四天王寺的修缮。 

此后的一百多年在日本建筑史上被称为“飞鸟时代”，这个时期的日本佛教建筑在历史上备受尊重，四天王寺正是其中的代表。而金刚组则世代将“守护四天王寺”作为使命，在之后的悠悠一千多年里，承担着其所有的修补工作。因天灾或战乱，四天王寺曾七度被烧毁，金刚组凭借着祖上传承的技艺，一次次完成新建、改建、修补等各项工作，公元8世纪初，更将当初搁浅未建的回廊和讲堂等建造完成。也多亏了他们，四天王寺今时今日依然坚固如新。 

除四天王寺外，日本许多传统中都能看到金刚组的印记。

金刚家族于公元607年建造的法隆寺，被称为日本古代木造建筑的巅峰之作。1583年，即将统一日本的丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞，金刚组是工程的组织者。德川幕府时代，金刚组先后为德川家族建成了日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园。如今，这三大名园已经被指定为“日本重要文化遗产”。 

自古至今，金刚组一直推崇的是他们的“职人技”和“工匠精神”。

在日本TBS电视台的节目里，工匠加藤博文告诉记者，整个四天王寺的建筑，木柱和横梁的接驳关节没用一颗钉子，这是金刚组世代传承的古法。

“钉子可能更加坚固，但钉子一旦坏了或折断，建筑便没办法完全回到原貌，而我们用纯木材纵横卡位的技术支撑屋顶，使修复变得简单”。直到今天，金刚组仍在坚持用传统建造技术，大梁、立柱、雕花、楔子，全部用手工打磨。

在这些精美的柱子和横梁连接的内侧部位，经常可以看到如“坚固 田中”的字样，只有检修拆开才能发现。“这是金刚组师傅的习惯，是给未来的人看的，要传达的意思是：这个时代是我创造的！”数百年后无论何时改修，工匠后辈们都可以感受到前人的心意。

02 三次化险为夷

金刚组为何能够传承千年，分析人士认为，这首先与金刚组特有的组织有关。在日本，工匠都是自由职业者，不隶属于哪个工匠队，但金刚组的所有工匠却是专属于其管理之下。

作为家族企业，被称为“栋梁”的总首领由金刚家族世袭，下辖畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组等8个组，约120人。金刚组开明地不采用长子继承，而是选择有责任心和智慧的儿子继任。在没有儿女的情况下，通过招上门女婿，让其改姓以保证传承衣钵。

金刚组奉行“实力主义”，8个组既密切配合又互相竞争。每次接业务时，总部会评估各组的能力，决定由哪一组来负责，这也成了组员们时刻不忘磨炼技艺的动力。当上组长后也不代表可以不干活了，组长被要求亲自动手，甚至专干重活难活。毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身。

其次，始终专注本业也是其成功的重要原因之一。在重视佛教的日本，金刚组从事的寺院建筑行业是任何朝代都需要的工程。在漫长的岁月中，每个阶段总有溢价高的其他行业出现。金刚组历经磨难，却始终坚持初心，抵制住诱惑，是非常难得的。金刚组第四十代首领金刚正和就说：“我们公司生存这么久其实没有什么秘密，坚持最最基本的业务才是生存之道。”

金刚组1000多年的发展之路并不顺遂。1868年明治元年，明治天皇推行“神佛分离论”，废佛毁寺，四天王失去了原有的领地，一直受其庇荫的“御用木匠”金刚组也失去了原有的俸禄与地位。面对困局，工匠们开始在其他寺庙工作，并从事商业建筑的建造与维修，最终凭借精巧的技艺，度过了这次危机。

进入昭和年间后，传承到第三十七代的金刚组迎来了第二次“试炼”——首领金刚治是个不折不扣的技艺工匠，却对各项经营活动兴趣缺乏，使得金刚组业务受阻。1932年，金刚治觉得辜负祖先重托，在先祖的墓前自杀了。家族危亡之际，金刚组毅然打破传统，由金刚治的妻子吉江继任，成为历代中第一位女首领。如此大胆的举动在当时引起了巨大的社会震动，而正是这位女首领，上任后带领金刚组摆脱了危机。

好景不长，随着第二次世界大战爆发，日本忙于“护国神社”及“军神”的建造，寺院的建设基本停滞，金刚组经营惨淡，陷入危机。在这样的苦境下，金刚组瞄准商机，投资制造军用木箱，硬是熬过了这一关，保住了公司的命脉。

03 传承与重塑

19世纪80年代，金刚组看到房地产业发展红火，没能抵住诱惑，购买了大量土地。但随着日本经济泡沫破灭，房地产遭遇重创，金刚组资产严重缩水，债务缠身。2006年1月，大阪知名建筑公司高松建设从第四十代首领金刚正和的手中将公司买下，并完成重建。

新公司结束了家族经营，但保留了公司名称、组织结构和经营模式。“如果让‘大阪之宝’金刚组垮了，将是大阪建设行业的耻辱！”高松建设会长高送孝育说。

在新社长小川完二的带领下，金刚组回到原点，心无旁骛地专注于寺庙建设。同时，小川改革了金刚组的成本意识，强化了经营人力。各个组也开始法人化，一直以来充满职业技工气质的工匠们不再只埋头工作，也开始算起了经营账，以“不出赤字”为奋斗目标。

在小川看来，金刚组除了祖传的技艺，其千年如一日对事业的专注和对传统的尊重，已经成为日本社会文化的一部分，必须完整保留。金刚组曾这样介绍自己：“我们所建造的是宗教建筑，正是那个时代每个人的信仰和内心想法的集大成。这种压倒性的庄严感、极乐净土的具现化和神佛面前那千万人的纯粹，是被历史永远镌刻的”。

在金刚组公司里的一个桐木箱子中，仍然保留着一份珍贵的手稿。那是1801年，第三十二代首领金刚喜定在“遗言书”中立的家训。总共列了16条，大致可分为四类内容：一须敬神佛祖先，二须节制专注本业，三须待人坦诚谦和，四须表里如一。

2014年1月11日，金刚家在四天王寺举行每年例行的手斧开工仪式，因为去年10月第三十九代首领金刚利隆离世，仪式多了一丝哀伤。头戴黑漆帽，身着和服的金刚组成员整齐地排成行列，齐步向金堂走去的身影，让人不禁想起千年前，应是同样光景，仿佛一幅生动的时代画卷。

从本月初开始，江苏省就开始进行严格的“能耗双控”，随后广东省开始限电，然后迅速扩散到云南、广西、浙江等地。

据不完全统计，目前全国已经有16个省份出台了力度不等的限电措施。

力度较大的宁夏，直接就强制高耗能企业停限产一个月。

而广东省和江苏省这两个制造大省，也对相当多的制造业企业进行了拉闸限电，强制减少生产量。

开二停二，是目前江苏省生产型企业碰到的普遍状况，相当于产能被强行压减一半。 

从目前曝出来的企业名单里，我们可以看到涉及的企业五花八门，各行各业都有。 

有些企业干脆就直接放假了一个月，把自己的原材料采购订单也给取消了。 

下表里中了2条红线的省份，都得强行拉闸，黄线的省份也要减少不必要的生产、照明和办公负荷。 

中国是个制造业大国，为什么要对制造企业进行拉闸限电？

因为没电了。

各大发电厂好好的在运转，一没地震二没暴风雪，怎么就没电了？

这话说起来，那就复杂了。

首先，我们制定了碳排放减排目标，各省都有任务指标的，这是为了实现绿色地球，实现碳达峰这个宏伟目标而必须做到的事情。

因为碳排放量有限制，我们的总能源使用量就有限制，所以在达到一定地步时，就必须有所取舍。

居民用电必须保证，而且居民用电只占总用电量的13.6%，第三产业用电也只有13.4%，那就只能拿耗电量占比达71.1%的工业用电开刀了。

因此，对生产制造业进行拉闸限电就是必须的。

中国是制造业大国啊，全国都围绕着制造业转，制造业上不仅有中国的GDP，还有无数人的饭碗。

为了一个所谓的碳达峰，就这么停了？这不是中了欧美人的圈套么？

事情，当然也不是这么简单。

中国的每一项政策都是由精英层反复推敲后才制定的，只做对中国有利的事情。

我们的确是和欧美约定了碳达峰，但那是因为条款对我们有利，至少是互利双赢，我们绝不可能单方面损耗自己去满足欧美的无理要求，东风核导弹不是吃素的。

我们不想做的事情，没有人可以逼我们去做。

拉闸限电这个事不是欧美逼迫的，美国通胀都高成那样了，怎么可能希望中国拉闸限电减少产能。

这个事是欧美不想让我们做，但我们自己要做。

碳达峰和节能减排，是理由，但只是理由之一而已。

如果给制造业无限制供电能给中国带来极大的好处，那什么东西都挡不住中国扩大电力供应。

但现在的问题是，给制造业供电对中国没好处。

疫情爆发后，全世界制造业半瘫痪，产能大减，订单雪花一样的飞到了中国。

目前，全世界的货船都往中国开，合全世界之力从中国拉货，而全球其他地方出港的船大半都是空船。

中国制造扬眉吐气，以前都是我求订单，没想到现在是订单求我。

那中国制造这一波是赚肿了吧。

如果真的赚肿了，国家现在怎么可能对制造业企业拉闸限电，什么破碳排放指标都扔一边去，明年再说。

现在中国制造的诡异之处在于，我们只赚吆喝不赚钱。

假如中国制造是一个整体，那碰到这种供不应求，全世界都来中国求货的状况，肯定是狠狠的提价，大赚一笔。

但现在的状况是明明是全世界都求着中国出货，结果中国产品的出厂价就是提不上去。

无论订单规模有多大，中国工厂都吃得下去，然后迅速扩张出对应的产能出来。

一件T恤只赚1块钱，工厂居然也接单，甚至还敢扩产能。

中国的企业太零散了，这东西的技术门槛也确实不高，于是就进行了充分激烈的市场厮杀，只要还能赚一点钱，就没人敢提价。

这么多的订单全部造出来后，积压如山，全部堆在仓库里等着装船。

海运的价格一涨再涨，吃掉了绝大多数利润。

表面上看，中国制造红红火火，订单无数，实际上几乎所有的工厂都成了船运公司的下属，免费长工那种。

海运敢涨价，几倍几倍的涨价，但中国制造就是不敢涨价，哪怕全球订单求着中国发货也不敢涨价，这就是目前的现状。

除了海运涨价，原材料也在疯狂涨价，各种原材料都涨，全都是翻倍的那种涨。 

运费涨价，原材料涨价，中国制造居然还是不涨价。

我这里说的中国制造不涨价，不是说扣除海运费后不涨价，而是出厂价都不涨。

中国的CPI连番下降，数值低的吓人，远低于正常的温和通胀水平，都快接近通缩了，物价指数相当的低。

一件衬衣，不管是卖给美国人，还是卖给中国人，出厂价是差不多的，哪个赚钱工厂就做哪个。

中国的物价水平趴在地板上始终上不去，就说明工厂的出厂价一直都没有涨。

对内的没有涨，对外的自然也涨不起来，不然工厂直接就全部跑去做赚钱的海外订单了。

物价涨幅过低，其实对经济并不好，是经济疲软的重要征兆，因此最近半年很多人呼吁中国降息放水，刺激经济。

但我考虑的并不是这个，而是在原材料翻倍的前提下，为什么这些工厂居然还不涨价？

因为订单量大，虽然单件毛利下降，但总体收益还过得去，大量的货积压在仓库，但早晚还是能运出去的，于是这些工厂就疯狂的扩产能，硬生生的忍受了原材料涨价。

全球海外市场的畸形需求，支撑了中国制造这短暂的畸形繁荣现状。

中国产能扩张之恐怖，可以说是支撑了全世界原材料的暴涨。

澳大利亚的铁矿石翻倍后，煤炭也翻倍了。

火电用的动力煤，5月份的时候是500多块一吨，夏天的时候800元左右，现在都1400多了。

铁矿石这东西，我们还可以指责澳大利亚操纵价格，但煤炭是绝对的自产自销，连煤炭价格都压不住了，说明中国工厂对原材料的需求那真的是很离谱了。

中国是世界第一煤炭消耗大国，也是世界第一产煤大国，中国耗费的煤炭93%都是自产的。 

第一产能和第一市场，让中国对煤炭价格拥有绝对的定价权。

然后，狂热的中国需求让煤炭供不应求，价格活生生的飙升了好几倍。

过去一个月，单月涨幅居然高达50%，市场供需已经严重失衡。

买煤炭的是中国人，卖煤炭的也是中国人，还都在中国政府的监管之下。

这样都压不住价格，那只能说明买煤炭的太多了。

煤炭耗费量大，说明经济好，如果能赚到钱，也行。

但我们偏偏赚不到什么钱，抬原材料价格挺猛的，但产品出厂价始终上不去。

煤炭价格飙升后，第一个扛不住的就是火电站。

火电站啥都不要，就要煤，然后煤的价格翻了几倍。

上半年的时候，火电站就亏惨了，强烈要求提高电价。

舆论上刚放点风声出去，就全网遭到了老百姓的痛批。

中国电力是纯国营，不能想涨就涨，不能根据市场供需来决定出厂价，像美国德州一场暴雪就把电价提升200倍，在中国是不可能出现的事情。

本来就是微利经营，不允许暴利，现在原材料涨了3倍，还不让涨电价，电厂已经亏到姥姥家了。

要么降低煤炭价格，要么提升出厂电价，要么拿纳税人的钱疯狂补贴电厂，没有第四种选择。

选哪条路，那就看哪条路对中国最有利了。

导致目前这一切混乱状态的，根本原因是美元大放水，直接原因是中国制造订单过多。

如果这种天量订单能永久持续，那我们二话不说，立刻新开煤矿，全力以赴保障工厂生产。

但现在的问题是，这种订单是畸形繁荣，是不可持续的。

其他国家的制造业遭到疫情的沉重打击，这种打击也许还能再持续一年，但终归不可能永久持续，早晚会恢复正常。

全世界的货船都围着中国转，全世界的货船全力以赴都拉不完中国的货，你觉得这种事情正常么？

我们坚信中国是伟大的，前景是无限光明的，但没有自恋到中国已经强大到成为了宇宙中心。

目前这种畸形繁荣，哪怕你不懂经济，仅凭常识，也知道肯定是不可持续的。

但中国的企业太多太散，很多人看不了那么长远，也不想看那么长远。

撑死胆大的，饿死胆小的，你不扩张产能，我扩张。

一旦国外恢复正常，订单的数量恢复到疫情之前，那中国肯定是一地鸡毛。

到时候海运费会大幅下降，你想要船马上就有船。

但中国工厂到时候肯定赚不到钱，因为严重过剩的产能会非常惨烈的大规模破产狂潮，厂家之间地厮杀会异常血腥。

这么多产能，谁应该先关自己的厂子和机器？

谁先扛不住破产了，谁先关，反正我肯定不先关的。

现在这畸形得繁荣，如果不管，一两年后会引发的后果，难以想象。

中国的口罩产能，在短短几个月里扩张了100倍，硬生生地满足了全球防疫的需求。

但是今年，这一类的产能，已经严重过剩，价格连续下滑。 

这疫情还没过去呢，等全球疫情彻底消失，那不得全行业雪崩？

口罩行业是一个极端的例子，能够更突出的表达出中国产能未来可能面临的困境，因为其他行业的产能扩张，就是迷你版的口罩业。

中国顶着碳排放超标地指责，电厂大幅亏损，用国家补贴来支撑一堆高耗能企业疯狂扩产能，大量的产能硬生生推高原材料的价格，结果制造业企业自己也没赚到钱。

目前，中国出现了天量的订单雪花一样的飞来和无数的产品积压在港口运不出去同时出现的怪现象。

中国还出现了国内产品价格通货紧缩，价格节节下降，但大宗原材料商品价格不仅没有暴跌，反而暴涨的怪现象。

这一来一去，中国白给外国人打工了，还要冒着恐怖的风险，一两年后订单退潮，中国工厂一地鸡毛的风险。

中国的确在抗击疫情方面取得了大胜，让中国制造得以笑傲全球。

美国的确在抗击疫情方面输了，但美国利用金融国的优势，硬生生的扳回了局面。

金融国对工业国的优势之大，不亚于工业国对农业国的优势。

海运涨价，原材料涨价，就连美国自己的食品都涨价了，但美国的普通工业日用品就是不涨价。

中国廉价的日用品，把美国的通胀给压了大一截，而全世界的大宗原材料基本都控制在美国资本手里。

表面上看是中国大胜，美国大败。

但实际上，通过美国金融资本的反复操作，美国的国力根本没有受损多少，还偷偷给中国埋了个雷，藏了一堆风险在中国这。

如果不管，几年后疫情一恢复，你这边经济一炸，美国资本又可以出来笑呵呵的收购你的廉价资产了。

大部分小国不管怎么努力都逃不掉美国的收割，就是这个原因。

人家也是阳谋，你就算看清了其实没什么办法，难道你能阻止全国那无数的小微企业不接单，组成统一战线来提价么？这不可能的。

就算你明知有问题，你也无法阻止，政府手里能用的手段其实极其有限。

这个时候，中国的优势就体现出来了。

我们曾经把几个行业定为国家命脉行业，水电、通讯、金融等，国家有完全的控制力。

通过控制电，你可以控制一切。

前几个月，中国开始有意识的降低钢铁行业的产能，效果很显著，铁矿石价格直接就下去了。

而现在，中国开始指令性断电，强行压减各行各业的中国产能。

你要是技术含量高，附加值高，那可以保你生产。

你要是高耗能，低产值，没啥技术含量，那你就先歇歇，把你手里的订单给我退了。

国家拦不住你扩产能，但可以不给你供电。

这些企业也别抱怨，国家不是没电，也不是无法提升电的产能，而是从中国整体来看，这么疯狂的扩产能实在是太可怕了。

和几年后各地工厂一片哀嚎，到处都是仓库爆满，产品滞销，最终资金链断裂来求国家救命的惨状相比。

现在强行点醒一下这些企业，让他们知道国家不希望他们如此疯狂的扩产能，是好事。 

被强行拉闸断电了，这些企业肯定有怨言，不抱怨那是不可能的。

但与其坐视他们几年后破产的破产，裁员的裁员，现在哪怕被他们抱怨几句也无所谓。

我们可以让中国的产能在一定范围内自由增减，但不能让中国经济出现180°大反转，我们要控制好经济的节奏，实现长远的稳定发展。

美国的金融手段确实厉害，佩服，疫情被搞砸成这样他们都能通过其他手段来弥补自己的损失。

单纯的工业国碰到这么强的金融国，真的是没啥好办法，你只要是市场经济就不可能玩的过美国。

不过，我们还有其他的手段，不会任由美国这么舒服的依靠中国血汗来渡过疫情。

你确实有你的优势，但很可惜，我也有我的优势。

订单如云，美国拼命想让我们生产，但我们现在主动压减产能，直接对工厂拉闸限电，自己不要订单了。

宁可短期不赚钱，也绝不等几年后被美国突然撤掉的订单搞的一地鸡毛。

没想到吧，这世界上居然还能有这种操作

在海航破产重组方案敲定后的第12天，海航集团董事长陈峰因“涉嫌违法犯罪”被海南公安采取强制措施。

这个周五晚上发出的消息，在社会上引起了轩然大波。尤其是人们都还将注意力集中在一家债务压顶的、摇摇欲坠的龙头房企，揣测着它以及它的老板，将会面临什么样的命运时。陈峰被控犯罪，给这些揣测清晰指明了一种可能。

毕竟两家疯狂大跃进的企业，有着太多相似之处。

但这依然让不少人深感震惊。

2018年7月3日，海航集团联合创始人、时任董事长王健在法国坠亡。

一开始，海航董事局主席陈峰“拨乱反正”，旗帜鲜明地开始了“去王健化”，并以“卖卖卖”的方式宣称回归主业。到2019年底，海航因发不出工资几近瘫痪。

人们就在等着“瓜分海航”这个惊险刺激的计划发生。

只是，海航债务庞大而复杂，恐怕不是一纸政令就能完成交割的。

债务压顶，资金断裂，新冠冲击，摇摇欲坠，雪上加霜。

煎熬两年后，海航的破产重组终于尘埃落定。也在此时，曾带领海航穿越魔幻十四年的陈峰，正式失足入监。

这相距王健失足坠亡，已经是第1209天。这三年多，整个海航开始加速坠落。

这背后，是海航走过的三十二年疯狂之路。

事实上，不只是疯狂，在海航的变迁史上，还有很多魔幻的情节，让你简直难以置信，这些是发生在现实生活里的事情。

海航一切本有定数，或者说是命数。陈峰的影响，王健的阴影，也不是轻易能走出的。

作为海航集团最早创始人，陈峰的这几十年，也是贯穿海航的几十年。“钢丝上的大象”、“以前买买买，现在卖卖卖”、“亚洲最有债的公司”……

我们整理海航发迹至今的32年年表发现，这家公司，与当前一些企业的危机，魔幻中有多少相似。

用3000亩地发迹

1989年，陈峰拿着海南省政府给的1000万，创办海航；

1990年，王健参与创建海南省航空公司和组建海航集团；

陈峰和时任海南省领导相谈甚欢

1999年海口大英山机场搬迁后，机场跑道两侧的3000亩土地便由海航集团控股企业海口美兰机场有限责任公司获得开发权；

2001年，海航收购美兰机场，并获得的9000亩位于海口市中心区的老机场土地。该片土地在2008年升值数倍；

2003年SARS疫情爆发，海南航空（在2017年6月更名为“海航控股”）2003年年报宣布亏损14.74亿元。海南省出资15亿，注资海航；

2004年，海航与扬子江投资共同出资5亿元，创立新华航空，并引入了海南省发展控股的15亿资金、索罗斯基金的投资，计划以大新华航空的名义在香港上市。在筹备上市阶段，海航集团及关联企业在大新华持股比例从15%增加到50%以上，均靠新增资本投入实现。

开着飞机买地扩张

2007年，海航资本创立，同年将房地产列为海航系资本版图的重头；

在这一年，海航集团也因为归属问题，处于舆论漩涡之中。在人们眼里，海航一直是一家国有企业。由于股权结构不透明，舆论开始发出“谁的海航？”的质疑。

随后，在海航集团披露的股权结构中，其早已在一系列的手法运作之下成为了一家私营企业；

2008年全球金融危机爆发，以大新华航空名义赴港上市计划最终功亏一篑。飞速扩张的海航遭遇资金链问题，再次陷入严重的债务危机。海南省政府再次注资15亿。美兰机场的9000亩土地，随着房地产价格上涨，数倍暴涨。并挽救了资金链濒临断裂的海航，海航集团业绩从巨亏转为盈利9699万；

2012年9月海南省政府批复，明确由海航集团牵头，在海口大英山片区设立和启动海南国际旅游岛中央商务区项目。此后，相关土地价格的急剧上涨，再度成为海航展开一系列大手笔收购的“资本之源”。

海航依托这一土地资源，进行融资发债，完成自身增资40亿元及向海航股份定向增发28亿元，摆脱了大新华航空上市失败引发的财务危机，同时实现集团对上市公司“实质性控制”的一系列资本运作；

2016年海航基本完成资产重组，注入了地产、机场及商业等资产。在重组前三年内，公司总资产仅为28-37 亿元，而在重组完成后公司总资产规模大幅提升至970亿元，净资产规模从重组前的8-12 亿元大幅提升至437 亿元。

通过巨额土地储备“资产证券化”的“通道转换”之后，海航集团开始依托土地，不断复制该模式，为其一系列“超级并购”建立起规模空前的融资平台。

杠杆融资百科全书

2016年12月，“海航系”已成为仅次于“明天系”的国内第二大民营金控集团，其持股的21家金融机构几乎囊括了从信托期货到银行保险的所有金融领域。借助着这一“无所不包”的金融布局，海航集团打通了从传统信贷到互联网金融在内的数十种融资模式，其融资工具之复杂、融资领域之广泛，堪称当代“杠杆融资百科全书”；

海航发行了大量债券

2017年2月17日，德意志银行公布的股东投资权变更通知显示，中国海航集团成为德意志银行新的大股东之一，拥有德意志银行3.04%的投票权，投资金额超过7亿欧元。5月3日，海航集团将德银股票增持至9.92%，成为最大股东；

2017年5月4日，海航集团用刚成立仅一个月的子公司完成对Dufry AG的收购，成为这家瑞士最大免税店零售商的最大股东。Dufry AG是瑞士交易所上市公司，在机场、邮轮、海港、火车站和市区等旅游区域内运营大约2200个免税商店，员工数量达2.9万，在全球63个国家开展业务；

2017年5月中旬，海航集团发行了5亿美元商业抵押贷款债券，为其22亿美元收购纽约曼哈顿大楼筹集资金，这也是海航的最后一笔境外并购融资。此前五个月内，海航已在并购交易中投入近1000亿元人民币；

2017年6月22日，银监会要求各大银行对海航、万达、安邦等多家“海外并购明星企业”境外投资借款进行风险排查。几天之后，海航旗下喜乐航本拟以4.15亿美元收购美国公司GEE34.9％股权的计划，宣布以流产告终。此前海航及其子公司已经质押了至少240亿美元的15家上市公司股票，包括希尔顿全球控股和德意志银行的股份；

2017年6月，收购GEE期间，海航集团受到投资者与债权人的质疑，随后公布了股权结构细节：一家在美国纽约注册不到一年的基金会，以及注册地位于海南省的慈航公益基金会，合计持有海航集团52.25%的股权。让人质疑的是，一旦负债数千亿规模的海航集团无力偿还债务时，身为“控股股东”的两家基金会靠什么来为集团负债做担保？这家慈航公益基金是什么来头？

2017年6月，不少媒体报道称，陈峰和王健都信佛，有什么事情想不开，都会佛前静修。而陈峰长期在山上礼佛，基本上已经不管事务，由王健处理。而陈峰则将佛学文化渗入到海航每一个毛孔，在海航，陈峰会要求高管们都熟读金刚经，还随时抽查背诵；

2017年7月24日，一位名叫“GUANJUN”的中国人，将超过29%的中国海航集团股份（相当于180亿美元）转至纽约的一个私人基金会。导致外界再次猜测“海航究竟是谁的”，海航曾向集团所有员工发布公开信，信中称，海南省慈航公益基金会持有海航集团50%以上股份、12名自然人股东、持有47.5%，海航控股持有0.25%。

海航公布的持股情况

其中，12名自然人股东，为海航集团创始人和高管，其中陈峰、王健分别持股14.98%，为最大自然人股东。基于所有股东个人承诺，在离职或离世后，所持股份将自动捐赠至慈航基金会，慈航基金会在海航集团的持股比例会继续增加，最终，海航将由慈航基金会所拥有；

2017年9月，在香港金管局向银行查询海航企业信贷情况的背景下，海航前期在香港收购的多宗土地传出被银行拒绝续贷的消息，不得不以企业拆借和设立高回报投资基金方式，以维系资金链并吸引外部投资者入股。海航系旗下上市公司的股权质押项目，也被列入了券商机构们的“黑名单”；海外投行高盛则以“担忧海航所有权结构”为由，暂停了海航集团旗下企业的上市承销运作；

2017年10月，海航地产拥有房地产项目逾百个，其中持有型项目近60个，可运营面积约220万平方米；在建项目40余个，总建筑面积近450万平方米，其中大部份位于海南省内。海航基础旗下另一大土地储备来源：海口南海明珠生态岛用海总面积459.32公顷，其中陆域面积 265.42公顷，相当于近4000亩。预计开发总投资大约1000亿元；

2017年11月3日，海航集团发行了一笔期限为363天期的美元债,发行利率达8.875%,利息水平较三年前高出近三个百分点。这被视为海航集团“资金短缺的最新迹象”；

2017年11月10日，海航集团旗下多家子公司共同投资开发的三亚新机场填海项目因“涉嫌违法用海”，被中央提出批评并要求整改。海航集团前所未有地面临质疑与空前严厉的环保监督问责。熟悉资本游戏奥秘的国际投资者们，深谙海航将面临的转折，并担忧失去了“土地平台”这一关键腾挪空间的海航后续资金链安危。国际评级机构由此发布海航“有大量债务到期且借贷成本上升”；

2017年11月27日，海航集团公布了其核心财务数据，其中一个数据格外醒目——2017年1-11月末预计借款余额6375亿元。与之相比，集团注册所在地海南省2017年GDP只有4462.54亿元。

“全亚洲最有债的公司”

2017年11月29日，国际评级公司标准普尔宣布，将海航的信用评级从B+降至B级，并表示担心这家公司“即将有大量债务到期且借贷成本上升”。随后，集团旗下的天海投资、渤海金控等多家子公司随即陷入长达数周的股价下滑。当天天，海航集团旗下子公司供销大集（000564.SZ）宣布停牌，成为“海航系”第一家宣布停牌的上市子公司；

下班时间，突击通知1个半小时开债券持有人会议

2017年11月底，海航的短期和长期债务已达6375亿元人民币，相比2016年年底增长了36％。包括它旗下的上市和非上市公司在内，海航债务总额约为1万亿元人民币，其中国家开发银行是该集团最大的债权人；

至此，数年中为海航并购提供了源源不断资金支持的金融市场，在监管政策与市场情绪的双重转向之下，曾经“四通八达”的融资渠道，此刻却变成一条条债务“绞索”，令海航集团紧绷的资金流“雪上加霜”；

2018年1月，海航集团债权人会议上，海航表示一季度或许会出现150亿元人民币的资金缺口。已在加快资产处置步伐，准备在上半年出售约1000亿元人民币资产。若资产处置实施顺利，集团的流动性问题将在二季度得到缓解；

2018年2月1日，股市频现“闪崩”。其中，海航集团旗下两只未停牌的上市公司海航创新与海越股价，在前期宣布业绩预增和股东增持等多重利好消息之下，依然分别下跌9.88%和6.69%。相比2015年牛市顶峰时的股价，已下跌超过60%。

此前，海航旗下A股上市的七家子公司陆续宣布停牌，加之上市公司质押股权被短暂冻结、债券价格持续下跌以及高息融资等消息，令市场神经高度紧绷；

2018年3月，海航香港滑铁卢，地产项目几乎清仓。海航系旗下的香港上市公司香港国际建投发布的最新财报中披露，正计划将旗下三个地产项目全部卖出，交易金额合计17.8港元亿元。在2月时，香港国际建投便将三块启德地块总价220亿港元卖出。

这也意味着，海航当初雄心勃勃进军香港，通过香港国际建投收购的核心地产基本变卖完毕。这些地块，是在一年前以270多亿港元购得；

2018年4月底，海航集团发布的年报显示，海航2017年度的利息支出为全亚洲非金融公司之冠，这笔支出高达50亿美元（约合320亿元），比此前一年增长超过50%；

2017年7月到2018年4月，为了解决债务问题，海航甩卖海内外600亿资产断臂求生。海航除了变卖资产，还不断发行债券，其利率不断创下新高。卖资产和发债仍不足以偿债，5月30日，海航旗下的香港航空公司传出正筹集3.5亿美元资金，提前进行首次公开募股计划（IPO）。这是卖卖卖之后，海航最新的筹资计划；

海航公开招募投资

2018年7月2日，海航收购澳大利亚冷链运输业务的交易因故终止，后者称海航集团现金短缺是交易失败的原因之一。海航集团2018年第一季度有约650亿元的债务到期。

董事长魔咒

2018年4月26日晚，华安保险董事长李光荣因涉嫌行贿罪，被长沙市望城区人民检察院批捕。华安保险的主要控股人，为海航系有关联的海南公司。包括广州泽达、北京国华荣、上海圣展投资、广州百泽、广州利迪，合计持有华安保险37.21%的股权。2014年8月至2017年9月，李光荣更是同时担任渤海信托董事长长达三年；

2018年5月26日下午，天津农村商业银行党委书记、董事长殷金宝在办公室割腕身亡。殷金宝突然离世，或与巡视期间其在滨海银行的旧案被揭开有关。滨海银行为海航系金融版图成员，海航直接或间接持有滨海银行的6.29%股权。海航系渗透的金融机构已是接连出状况；

2018年6月，海航集团股东、上市公司海航控股半年内第三次高层变更。海航控股其实际控制人将发生变化。6月8日发布公告披露了重组预案，上市公司实际控制人将由海南省国资委变更为慈航基金会。慈航公益基金，曾获得监管部门国家民政部颁发的“全国先进社会组织”等多项荣誉。由国资委变更控制权，并且变更为慈善基金会，较为罕见；

都信佛的陈峰和王健

2018年7月4日，海航集团发布讣告，海航集团有限公司联合创始人、董事长王健，在法国公务考察时意外跌落导致重伤，经抢救无效，于当地时间2018年7月3日不幸离世。王健一行约10人，在法国南部的一处风景胜地参观时，不慎从墙上掉落，由于落差近10米，施救无果。在抢救过程中只对医生说了一句“脚疼”，便离世。

陈峰拨乱反正？

2018年8月和9月，陈峰之子陈晓峰先后被任命为海航集团副首席执行官及集团董事会董事。外界质疑“海航姓陈？”

2018年9月，海航集团旗下子公司海航科技发布公告称，终止收购北京当当科文电子商务及当当信息技术。海航的“买买买”时代自此终结。当当卖身计划也由此落空。从2017上半年开始，海航科技就着手对当当网的收购之路，到最后并非海航不想收购了，相反它甚至还进行砍价谈判，但当当网的态度也相当强硬“75亿，不讲价！”最终，这场交易还是因为海航没钱告吹；

海航历年“买买买”清单。

2018年11月，陈峰主持召开海航的民主生活会。对海航问题做集体反思和全面检讨。这被认为是海航的遵义会议。在他看来，“要在其他国家，我们已经死过两轮了。”陈峰说，相当几年时间，他都处于放下的边缘状态，此前被认为有点碍事。“他（王健）冒险我也不能说不是，直到2017年底告诉我发不出工资了，我才知道买了这么多项目，问题这么严重。”紧跟着，此时，海航集团主要的战略方式可以说是甩卖和还债了，新一轮资产大甩卖也继续开启；

海航集团低价甩卖的瑞信大楼

2018年11月底，海航控股向7家银行组成的银团申请贷款75亿元，彼时公告的贷款用途为“用于海航集团航空主业的航油、航材、维修、起降费等经营性支出。”当年海航控股全年净利润则为负36.48亿元，同比下降193.98%；

2019年3月15日，海南航空控股股份有限公司（下称海航控股）公告宣布，将向 NGFGENESIS LIMITED出售2架自有波音737-800 飞机。据公告，飞机交易合同金额 2750 万美元。也就是说，持续开始“卖卖卖”的海航，连自己飞机都拿来卖了；

2019年3月下旬，海航以约5.5亿港元沽出位于香港太平山顶的卢吉道27号屋地。该物业由海航在2018年收入囊中，是香港罕有的百年豪宅，海航仅持货1年后沽出，帐面亏损1.6亿港元。该宗交易也是近年来香港豪宅市场最大宗的亏损折让；

2019年4月底，海航集团累计处理资产3000亿人民币，清理了300多家公司。王健在任的那些年，鼎盛时期海航的业务板块覆盖航空板块、大新华物流、海航资本、海航实业、海航基础、海航旅业、金海控股等领域。

重回舞台中心的陈峰，让海航减除庞杂的业务，将此前的七大业务板块，精简为两大产业集团和两个事业部。在最近一轮组织调整中，曾经的海航物流集团也被撤销，同时撤销的还有科技事业部，海航航空成为唯一的存在。在巨额债务压顶之下，海航集团已将除主业航空之外的所有板块裁撤殆尽。陈峰称海航集团流动性困难曾在2019年3月达到最高峰，但是安然度过；

2019年6月27日，海航挂牌出售旗下海南财富海湾置业有限公司100%股权，挂牌价格为19亿元。很快，有拍卖公司发布公告称，海航再次抛售海南的地产项目，将抛售旗下公司近13亿元资产包。

即使持续卖卖卖，海航一系列“甩卖”举措收效甚微，资金裂缝越拉越大。2019年上半年，海航净亏损35亿元，同比下降184%；而海航彼时仍有7067.26亿债务待偿，资产负债率72%；

2019年7月26日，以海航集团为主体发行的“16海航02”（135706.SH）私募债在出现违约。陈峰对此回应，“大家好的时候互为依存，我们遇到困难的时候，我们承认自己遇到困难，给我们点时间，变出点方式，维持长期合作关系。”

2019年7月5日，王健坠亡一周年，自媒体号“兽楼处”发布文章《海航陈峰拨乱反正》，“乱”的是王健，正的是陈峰；

2019年7月26日消息，海航控股公告，因关联方海航集团、海航实业占用公司资金56.70亿元、9.00亿元，公司收到证监会海南监管局出具的警示函。显然，这几家关联公司的账还是处于“乱”的状态；

2019年10月中旬，海航集团官网披露了人事变动信息。时任董事长陈峰之子陈晓峰被任命为海航集团总裁。与此同时，海航集团副董事长张岭不再兼任总裁；

2019年11月下旬，海航集团低价甩卖瑞信大楼，香港新鸿基公司联手澳洲投行麦格理集团斥资1亿英镑（约合人民币9.1亿元）买下。海航曾在2016年以12亿元买下，如今亏本以9亿元转手。经过这笔交易，海航彻底清空了所有英国地产项目。大甩卖继续，但海航已经越来越艰难，海航员工大面积出现工资不能及时发放的情况；

2019年12月，作为海航集团航空主业的“旗舰公司”，海航控股在半个月里连续申请贷款，合计80亿元。贷款用于偿还公司存量贷款以及海航控股及下属航空公司的航油、航材、起降费、人员工资、飞机租金等经营性支出；

2019年12月30日，海航集团发布了董事长陈峰2020年新年献词，献词中，陈峰坦陈，当年海航资金短缺的情况仍未解决，并存在工资迟发、缓发的现象。并称2020年是海航化解流动性风险的“决胜之年”。有员工称，实际上工资延迟发放是从2018年底开始的；

与此同时，陈峰计划2020年底海航负债率降到70%以下，总资产规模低于7000亿。也就是说，2020年海航还将出售处置3000亿规模的资产，总负债至少要下降2000亿。

股权清零，大戏落幕

2020年1月，新冠疫情爆发，海航取消了上千段航班，资金链吃紧的同时，海航集团后续处置资产的进度也受到影响，充满变数；

2020年1月16日，海航旅游集团有限公司被海南省第一中级人民法院列为被执行人，执行标的超2.76亿；

2020年1月21日，海航集团公告风险化解方案落定；2月底，海南省政府牵头会同相关部门派出专业人员共同成立了“海南省海航集团联合工作组”，开始着手处理海航的债务危机。至此，海航正式被接管；

2020年1月26日，海航集团公告确认了新一届党委成员，由王贞、包启发、刘璐、许惠才、李先华、李维艰、顾刚、鲁晓明、廖虹宇9人组成海航集团第二届党委班子，而身为海航集团创始人、董事长、原党委书记的陈峰则落选；

2020年2月20日上午，有海航高管确认，2月19日海南省政府的工作组确实与海航集团董事长陈峰、海航集团副董事长李先华等四人谈话，另外两人分别是海航集团负责金融业务的领导和负责航空业务的领导。“此前，有关部门认为过去一年，海航的自救已经失败。”

该名前高管透露，“航油欠款近百亿，无力更新航材，已经到了靠拆部分飞机的零部件补充航材的地步，肺炎疫情导致航班大面积取消。最近一段时间，受肺炎疫情冲击，海航有一天的收入只有4000万元。而在过去，海航旗下最小的西部航空，每天的收入也有5000万。”

2020年2月，海航陆续开始出现退票不退钱行为。海航退票者，领到的将是相应额度的、有使用条件和使用期限要求的代金券；

退机票不退款，国内第一家这样操作的航空公司

2020年4月14日晚上6点32分，在13海航债兑付前夜，海航忽然给投资者群发邮件，表明当晚8点召开13海航债持有人会议。并要求当晚7点之前，也就是半小时内投资者们完成登记。大量参会登记材料，均要求加盖公章。不少私募投资者在行政下班时间内，无法完成加盖公章，而无法参与投资者会议。

会上，海航表明要将这笔债延期一年兑付。并要求投资人当晚九点半前发送表决邮件，否则视为弃权。投资人对此一片痛斥，但无可奈何；

2020年9月15日，海航集团及其创始人陈峰被法院裁定：因未按执行通知书指定的期间履行生效法律文书确定的给付义务，被限制高消费。这也是海航集团自陷入债务困境以来，公司及法人代表首次遭遇“限高”处罚；

2021年1月29日，海航集团收到海南省高级人民法院发出的《通知书》，主要内容为：相关债权人因海航集团不能清偿到期债务，申请法院对海航集团实行破产重整。至此，海航宣布破产重整；

2021年3月，海南省高级人民法院裁定对海航集团有限公司进行实质合并重整； 

2021年6月，海航集团员工集体举报董事长陈峰。海航员工列出了陈锋的多项“罪名”，包括： 暗箱操作私自兑付集资款。如，2018年至2020年期间，集团连续处置了3,000多亿元人民币固定资产化解内部流动性资金危机，但陈峰在不公开不公正的情况下，利用手中职权私自动用近百亿资金，优先给自己、亲朋好友以及部分嫡系集团高管购买的集资产品进行了本金及其利息的兑付；

2021年9月12日，海航集团旗下两家进入破产重整的上市公司(*ST海航、*ST基础)分别发布公告，确定辽宁方大集团实业有限公司为海航集团航空主业战略投资者，同时确定海南省发展控股有限公司为海航集团机场板块战略投资者。等投资完成，战略投资者会成为公司控股股东。这意味着，海航集团的破产重整工作已经接近尾声。而陈峰等当时仅是股权遭清零，尚未有其他处置；

2021年9月24日，据“海航集团”官方微信公众号消息：今接到海南公安机关通知，海航集团有限公司董事长陈峰、首席执行官谭向东因涉嫌违法犯罪，被依法采取强制措施。海航集团及其成员企业运转稳定有序，破产重整工作依法顺利推进，生产经营不受任何影响。

只会让你碰壁

当下中国的发展已经基本完成了上半场，正在逐步进入下半场。

上半场用一句话来总结其实就是以效率优先的方式做大蛋糕。这也应和了邓小平所说的“发展才是硬道理”。

这句话后，过去的三十年有了这样的客观写照，叫做“不管黑猫白猫，抓到耗子都是好猫”。

所以我们的上半场其实“坏人”赚钱，好人不一定赚得到钱。

如果仅仅因为一些人频频登上富豪榜，就把他们作为可以学习对标的榜样，这个社会的风气就歪了，长远来看不利于国家发展。

而如今，我们可以说中国的蛋糕已经做大了。

中国现在处于世界第二阵容，美国将我们视为最大的竞争对手，在这个节点上，以前忽略的问题必须要重视起来了。我们还要继续用过去的方式做大蛋糕吗？

答案是否定的。

中央提出的“高质量发展”方针，表明了我们现在要直面问题，解决问题。

需要提示的是，这里的“高质量”不可以做简单理解，它不仅仅指经济、民生的质量，还涵盖了文化、政治、生态等一切方面。

大的政策方向一经提出，紧跟着一系列政策的出台也就不足为奇了。

比如原来咱们国家做区域战略的时候，很多区域为了方便排污都把一些重工业化工厂设置在海边和江边，现如今，这些化工厂全部被要求向后撤退，远离江川湖泊，因为我们都知道化工排放物的污染性和破坏力有多强。

所以在我看来，当前的转型是正常又自然的，用一个简单的例子来比喻，就像是蛇蜕皮。蛇如果不经历痛苦的蜕皮，也就不会实现成长。对于我们来说，量的积累达到之后，如果没有质的转化，发展也会变得不可持续。

在这样的背景下，大家之前那些习以为常的经商方式和发财秘诀就不再应验了。

我们最近看到的很多知名企业碰壁，还有一些老牌企业甚至面临破产，人事发生重大变动。这背后一个非常重要的原因就是时代变了，规则也变了，如果还按照原来的老一套，不跟着政策方针走，那么就会永远碰壁。

相对于原来“胆子大了能挣钱”的说法，现在脚踏实地，靠真功夫、真本事挣钱的人才能站上主舞台。

02、真本事不只硬实力

所谓真功夫、真本事，一方面肯定是要有专业方面的硬实力，另一方面，指的是要有战略布局的能力。

所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。

这个定义中有三个值得关注的点：

 01  “关键阶段的重大抉择” 

从大到小的战略有很多：国家战略、军事战略、城市战略、企业战略、个人战略等等，这些被冠以战略名字的说法都有一个共同点，就是找关键。

历史大潮，稍纵即逝，奔流不回，当转折点来临时，机遇和挑战并存，黑夜与光明同在，是登上高峰还是坠入深渊，都在一念之间。

柳青在《创业史》中有一句话我很认同：“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”。

决定一个人命运的，不过是漫长人生为数不多的几个瞬间而已，但真正能抓住这个瞬间的只有极少数人。

企业、区域、乃至国家同样如此，其发展过程都是非连续性的，只有少数在关键时刻做对了重大选择的人方能成为赢家。

 02  “做正确的事” 和“正确地做事” 

 “做正确的事”是一种思维；“正确的做事”是一种能力。

战略的本质是一种思维，掌握了这种思维就能动态地做出正确的决策，并最终沉淀为一种能力——并且不是领导者一个人的能力，而是领导者和核心团队共同拥有的解决问题的能力。

任正非说：“不确定的时代要有确定性的抓手”。

什么是确定性的抓手？

首先就是战略思维和战略能力，有了战略思维和战略能力，才能以不变应万变。

当然，战略不是刻舟求剑式的静态规划，光有定义还远远不够，“做正确的事”和“正确的做事”，这两句听起来很简单的话，为什么只有极少数人、极少数企业和极少数国家做到了，绝大多数却没做到呢？

这与第三个关键点息息相关。

不管是要“做正确的事”还是“正确地做事”，都要知道什么是正确才行。

权威正确吗？民意正确吗？直觉正确吗？

还是大数定律正确？人工智能正确？

今天正确的事，明天还正确吗？

正确是绝对的还是相对的？其边界在哪里

孙子所说的“不可不察”，究竟该怎么察？察什么？谁来察？

这些问题都不是纸上谈兵能解决的，那么，在操作层面，该如何对战略布局进行实践呢？

 01  大势把握能力 

包括对整个天下大势、国家大势、行业趋势、产业迭代趋势以及时代大趋势的精准把握。

大势把握能力需要有生活阅历、知识结构、以及个人天分等因素的支撑。

 02  理念创新能力 

管理学有一个词叫定位，定位相当于打固定靶，战略则相当于打移动靶。打移动靶就不能固定位置不动了，它需要我们有变化、追踪、反应的能力。 

这种能力其实就是“创新能力”，在战略中要运用创新能力，需要考虑“因时因地”：

因时：把握时机，不要太超前或落后；

因地：考虑地方要素所处环境、所处行业以及周边生态，因地制宜。

 03  因人制宜，也即自己本身的能力 

包括对整体的驾驭能力、判断能力，拥有这三种能力，才能把握好时代趋势并将创新理念落到实处。

 04  整合能力 

考察的是对要素的整合。

如同手机有1.0、2.0，移动通信技术有3g、4g、5g，任何事物，时代都是不断往前发展的。

但是发展也不可能面面俱到，应该主要发展我们的长板。具备人无我有，人有我优的长板，才会吸引到别人跟你合作。整合自身长板，能够帮我们形成强大的竞争能力。

 05  操作决断能力 

任何一个构想，往后走下去都是要进行孵化的，从而实现0~1的突破。

将我们的理念变成一个实际的产品，就需要具备良好的操作决断能力。构想如果仅在脑袋中，那它就只是一个想法，没有竞争力也没有价值。

我这30年来做了好多项目，凡是成功的、开创性的项目都具备了这5大要素。

03、同时像这三种人一样活着

战略布局所需要的5种能力，每一种都需要长期的积累，与其刻意去锻炼，如果能在生活中形成一些做事的习惯，反而事半功倍。我总结了三种习惯，分别对应三种人：

1.像少年一样保持好奇

保持好奇，最重要的是要保持对新兴事物和现象的浓厚兴趣。

以我自己为例，我个人的好奇心，可能和我小时候生活的环境有关。

贵州多山，山里的孩子和平原地区的孩子从小就不大一样。平原往往一览无余，风景尽收眼底，因此生活在平原上的人们多为人朴实，做事踏实。

山里人则不同。我生活的小县城四周崇山叠嶂，云雾弥漫，再加上孩子的思维又不受限制，真是思接千载、神游八极。我小时候经常想，山外面的世界究竟是什么样的，这种好奇心和想象力也是我日后做记者、做智库去走遍世界的动力源头。

我说过一句话叫：有限的生命要享受无限的生活，生命是比宽度不是比长度。

有的人活了一辈子活到100岁，也是在自我重复，像一个毛驴拉磨一样在磨道上走，有的人可能只活到五六十岁，但是生命是很灿烂的。 

怎样在有限的生命里，享受无限的生活呢？

我给出的答案是：不重复，不重复是最重要的。

2.像记者一样敏锐

1978年改革开放之初，邓小平到新加坡学习，跟李光耀有一段对话非常精彩。

他们探讨新加坡从一个弹丸之地，一个贫穷不堪的边角地方，是怎样成为发达的花园式城市和国家？

李光耀当时回答邓小平说：“马来西亚、新加坡是中国大陆客家地区一批破产的农民和渔夫为了生存流入到这个地方的，最终凭中国人的聪明勤劳和智慧，还有一个好的方向和战略，造就了这个花园城市。而大陆是从皇亲贵族、士绅豪门到文化大家聚集的地方，只要路找准了，未来的发展之路远比新加坡可期。”

这段话给了邓小平很大的启发，在回国后决心开放门户、改革开放。现在的中国发展如此之迅速，邓小平领导下的改革开放发挥了关键性的作用，可以说改革开放是我国发展的重大拐点。

当时很多人都没看懂那段对话，但敏锐的人会理解这段对话背后的潜台词：

邓小平对于市场经济有两个困惑：

1. 东亚人种是不是在市场经济的竞争中天然有劣势？

2. 中国人是不是在市场经济的竞争中天然有劣势？

此前日本和韩国的发展已经说明了不是东亚人种的问题，而这次与李光耀的对谈中，邓小平意识到，新加坡的发展恰恰证明了不是中国人的问题，最终让他坚定了自信。

3.像哲学家一样不断探究

像哲学家一样，对台前幕后、现象本质、偶然必然有不懈挖掘、探究提炼的功力是最后一个重要的习惯。

战略一道，源远流长，纷繁复杂，大家辈出，但在我看来，如果把战略浓缩为两堂必修课，一堂是哲学，另一堂是人性，唯有打通此二者，我们眼中的世界才不至于割裂，万物之间的关联才正如他们真实的关联一样被整体的认识和考虑

也唯有这样，才能于现实照见未来，于此处照见彼处，于偶然照见必然，走上追寻战略的道路。

少年、记者、哲学家，同时像这三种人一样活着，将这三者统一，并且长期以往坚持下去，这些习惯就会扎根在你的做人做事之中。

04、整个中国改革开放以来这40多年惊天动地的变化历程，我一直为自己不仅仅是体验者，更是一个参与者而感到荣幸。

经过这40年的风雨，我回过头梳理，惊觉很多看似不相关的内容其实都是相关的，我们所认为的偶然，其背后都有必然的道理。

“战略”二字，不只对于王侯将相和将军元帅重要，对于年轻人和普通大众也重要，对于企业家，更是可以帮助他们为自己的事业找到一个合理的目标，并且坚定不移地朝着目标行进。

对于任何人来说，越早理解战略的重要性，或许就可以越早地看到这个世界不一样的缤纷，知道该如何掌握命运的风帆。