c4.96 二氧化…
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c5.103 造富…
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01、体制造富、产业造富之后，
技术造富时代即将到来
技术创新不行是中国目前的最大短板。华为是很好的企业，结果美国一搅，供应链就出问题。为什么？技术不行。
中国过去的四大发明都是经验，没有人解释问题。像火药，我们只发现能够燃烧，而西方发现了炸药的化学分子式、物理分子式。我们知道指南针能把自己领回家，但不知道为什么。地球万有引力公式，是西方人发现的。
近现代的五大技术（家电、汽车、高铁、飞机、信息）我们都不是原创国。这可能与中华传统文化有关系，最主要的是研究人和人的关系，宫廷剧一个比一个精彩，不太研究人和自然的关系。我们的科学技术一直不行。
中美贸易摩擦让我们沉痛地认识到这个问题，一定要想办法尽快补短板，加快技术创新。
未来，怎么能够做好技术创新？要做好三件事：
第一，解决技术创新的资金问题。技术创新是烧钱行为。美国之所以是技术创新大国，是因为它有大量资金支持。美国的很多人离开世界后，他们的钱就变成公益性基金，大量投入了创新领域。公益基金不是慈善基金，他们觉得把钱给穷人，还不如用创造技术来拯救社会。
99%技术创新都是失败的，我们的许多留学生不回国的主要原因是国内找不到研究基金。资金投资是今年要解决的问题，最近有两件事已经开始做了：
一是加大政府的资金投资，今年的技术投资应该在1万多亿，是多年来最大的一年。
二是6月13号放开科创板，吸纳社会资本进入技术创新领域。
这两件事的主要目的是增加社会技术创新的资金支持。
第二件事是建成现代化实验室，构造技术创新的物质基础。没有庞大的实验室经济体系，是不可能搞经济创新的，经济创新都在实验室里完成的。
美国人是世界上最强大的实验经济国，从1900年到现在，75%的诺尔贝奖在美国产生，因为它有庞大的物质基础。现在美国对我们全面封锁、彻底封杀，留学生根本不能进入美国核心实验室。怎么办？只有自己干才行。
要注意，一些名词的提法变化很快，过去叫开发区，后来叫产业园，现在是科学城。科学城的核心是现代化的实验室，这是最关键的问题。
现在，北京搞三大科学城（怀柔科学城、未来科学城、中关村科技城）；粤港澳大湾区批准文件提出建立世界一流的华南技术创新中心；杭州成立西湖大学，只招三个专业：人工智能、移动互联网、生命生物工程，从招博士开始，博士做论文就在现代化实验室完成。还有浙江大学实验室、阿里巴巴实验室等等。
未来几年内一个重要的政策导向是推动科学城体系的形成，为企业提供现代化的实验室体系，完成技术创新。
第三件事是调动技术创新的积极性，做知识产权制度的调整。过去大型知识产权都是国家或者某个机构的。这次全面修改法律体系，个人可以拥有知识产权所带来的收益，他们可以持有股权。
在这个制度的推动下，中国将产生第三次造富行动。
中国的造富分了几个阶段：
阶段一，体制造富。体制内、体制外差异很大，有些体制内的人胆子大，冲到体制外，获得了财富。
阶段二，产业造富，主要是房地产和信息产业。我们国家的富翁基本都产生在2010年以前，2010年后就停止造富了，因为产业已经饱和。
阶段三，技术造富，拥有技术知识产权的人将变成富翁。
所以我说中国进入第三次技术造富。我估计要不了三、五年会爆发一批因为技术而产生的富翁。
最近我去调研，有一个实验室凌晨2点还没关灯，在继续干活。这个制度调整让个人能获得知识产权所带来的收益，极大地调动技术业务人员的积极性和创造性。这个对未来技术创新有巨大的意义。
我最近查了一下，可能在短期内会有十多项技术类有所突破，产生一大批新富翁。
过去技术不好是因为我们的制度升级有问题，而现在要全面调整。这三件事情如果持之以恒做的话，中国的这种短板会很快得以弥补，未来10年内中国技术创新一定会有所改观，逐渐摆脱西方对我们的抑制。
02、再过十年，
人们会看到“一带一路”的价值
第三件事儿，就是构建新的贸易和投资体系，主要表现为要经营好“一带一路”战略。
“一带一路”是六年前提出来的，当时预计到可能中美之间会出现问题，因为世界上历来老大和老二一定会闹矛盾、有摩擦，老大要遏制老二的崛起。现在再看，还真是看准了。
那时想美国一旦不要中国产品、不要中国投资怎么办？中国要找新的贸易体系和投资体系，于是用历史上“丝绸之路”的这个提法，提出 “一带一路”。
“一带一路”包括三大洲两大洋，三大洲是亚洲、欧洲、非洲，两大洋是太平洋、印度洋。注意，“一带一路”没有包括大西洋，也没有包括北美，避免和美国直接产生冲突。“一带一路”涉及75%以上的世界GDP总量、85%左右的人口总量。
“一带一路”成了我们现在要做好的一件重要事情。这件事做好的话，在和美国博弈的过程中，中国将有非常大的话语权。
经营好“一带一路”，主要做三件事：
第一，经营服务。中国的产品要（走）出去，企业要（走）出去，经营服务必须得跟上，成立了亚投行。以亚投行为突破点，构建一个发达的经营服务体系。丝路基金也是为这而设的。
第二，基础设施服务。基础设施中的互联互通，最近又增加了两通：电通和网通。我们正在干一件事，用特高压输变电体系把电送到五千公里以外，速度最快、时间最短。像现在的泛亚高铁，从昆明可以直接到雅加达；欧亚高铁的俄罗斯段已经开建了；还在构建空中走廊等等。
总之，我们在构建一个发达的基础设施体系，这样中国的产品、资本才能走出去。
第三，法律服务。我们一直建议成立“一带一路”法院，构建中国庞大的国际律师团队。“一带一路”难免会遇到法律问题，要做好法律服务，为中国的企业服务。
“一带一路”不仅让中国的大企业，而且有大量中小企业也开始走出去了；现在中国人基本是一个群体出去。
像摩洛哥没有任何工业，好多产业在我们国内是过剩的，在那里不过剩。中国中小企业过去就是钱（商机）。据我观察，去摩洛哥的企业家来自福建的比较多，老挝以湖南人为主，可能与朋友介绍有关系。
我建议企业家可以去“一带一路”看看，到处都是机会。
不要小看“一带一路”。再过十年，大家的认识会发生巨大的变化。我们用六年时间消化了中国的6万多亿美金的产品，而这才刚刚开始。未来中国利用“一带一路”，可能可以摆脱对美国市场的依赖。现在效果逐渐出来了，我们对东盟、欧盟、日本的出口额分别占总出口的15%、17%、13%左右，这三个加起来接近50%。
我估计亚洲2050年（市场）基本就饱和了，2050年以后整个经济增长重心将在非洲，未来会有很大的吸纳力。中国提前布局非洲是正确的。
未来的摩擦还会产生，中国人要改变一些观念。
去年调研，我发现好多摩擦是中国人在当地大量买房子、买地引起的，让当地人很头痛。斯里兰卡的第一个直航是从成都开始的，成都人率先过去，有钱以后就买山，而且一买就是一座山，还挂个国旗。斯里兰卡曾是个殖民国家，很害怕别人再殖民它，于是通过一个法律，不准把地卖给中国人。不是这个国家不友好，是害怕。
像澳大利亚为什么现在和我们的关系这么僵，他们也很害怕中国人大量买地，移民投资太大，一个企业家在澳大利亚买了江苏省这么大的地盘。
03、中美贸易摩擦是目前宏观上对中国影响比较大的一件事，可能较长时期都会存在。但是中国和美国绝不打冷战。
中国还要崛起，我们要做好这三件事：一是强化自己的优势，二是补短板，三是构建新的贸易和投资体系。
如果能做好这三件事，未来中国还会有继续上升的空间
企业在发展过程中，很容易变得臃肿，失去快速应对市场变化的能力。随着时间的推移，企业的活力消失了，竞争力倒退了，有能力的员工越来越少，这是许多公司会出现的问题，如何在管理上加以改进呢？
▲稻盛和夫为何能够创造2家世界500强？为何能够将一个濒临破产的日航，在3个月时间扭亏为盈？
▲是什么中国众多大企业，如华为、腾讯、万科、海尔、韩都衣舍都在推行，并逐渐走向强大？
这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。我们把它称之为“划小单元，独立核算，内部企业化管理 ”。
无论是 “阿米巴”，还是“划小单元，独立核算”，目的都是为了塑造企业真正的经营者，通过为每个小单元建立效益测算模型，实现全体员工共同参与经营，推动企业绩效持续倍增。
给大家分享一个可以重振企业活力、激发团队成员积极性、打造强大团队的商业模式：阿米巴经营模式。
在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的人才，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
● 为了帮助更多企业家朋友在经营企业过程中少走弯路，传授企业新思维和新方法，我司推出线上《阿米巴微课堂》
人人成为经营者——《阿米巴经营微课堂学习班》
课程主题：阿米巴经营解决企业怎么做的问题
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授课方式：微信群内:系统理论讲解、案例剖析、操作练习、提问咨询解答
阿米巴课程价值:
■1、系统认知企业瓶颈，共同注入经营思维——让全体员工“自动自发工作”
■2、组织划分方案，优化组织管理——用“最少的人，做最多的事”
■3、经营会计独立核算，快速降低经营成本——让全体员工懂得“省钱赚钱”
■4、导入阿米巴经营体系运行步骤与切入点——系统落地助企业“再创辉煌”
c5.102 疫情…
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疫情 – 从行业角度来看，最大的赢家却是集装箱
据咨询公司预测，2021年集装箱航运公司总体营业利润将达到1000亿美元左右，为2019年利润的15倍。
没有很多人知道的中远海控，今年上半年净赚371亿，平均每天赚2亿人民币。
这样的成绩不仅不逊于疫苗公司，甚至可能超过苹果等科技巨头的利润。
眼下一只40英尺标准集装箱的运价，从中国运往美国，已从正常3000多美元被炒到2万多美元，暴涨5倍多。
为了遏制运价飞涨，白宫罕见出手，宣布成立由商务部长、交通部长和农业部长“挂帅”的供应链中断工作组，并呼吁与司法部合作调查和惩罚反竞争行为，但收效甚微。
联合国贸发组织(UNCTAD)也发出紧急呼吁，要求各国重视集装箱跟踪和追踪，以及海上运输竞争问题。
原因并不复杂：就是疫情扰乱了全球海运循环，加之美国单方面对中国产品需求激增。
如果想简单粗暴解决，就是中国开足马力生产，然后用更多集装箱运往美国。中国不仅是世界工厂，同时又是集装箱生产大国，简直就是不赚白不赚的机会。
可就在上个月，国务院新闻办举行新闻发布会，商务部有关负责人表示：“海运供需失衡直接影响全球贸易，海运企业应着眼长远。”
高层又在担心什么？
眼下疫情还在持续，集装箱价格的荒诞也在继续，但7月的出口数据已经隐隐透出难以为继的焦虑——大幅上涨的原材料价格和不断波动的人民币汇率，让无数从事贸易的国内中小企业欲哭无泪、进退两难。
种种迹象表明，全球海运或迎来质变前夜的奇点，而中国并不是一座孤岛。
01、想象一下，你抬头仰望22层的高楼，颈椎被极度向后压迫的感觉。
而这就是当今最大的集装箱巨轮的高度。
能一次装载23000标准集装箱的货轮是名副其实的海上巨无霸，比尼米兹级航母还要长60多米，甲板面积相当于3.5个标准足球场。
但是现在，如此庞大体积的集装箱不在船上，而是安静地呆在岸上，而且是从2020年堆到了2021年。
因为疫情，仅洛杉矶-长滩港就有超过15000个空集装箱被滞留在码头。澳大利亚和新西兰更夸张，堆积的集装箱都超过了5万箱。
往日，源源不断的“中国制造”主要通过集装箱运往海外，然后再把中国所需的外国货拉回来。集装箱一出一进，完成全球海运的循环。
去年疫情打乱了一切，国外生产受到大面积影响，对中国制造的需求有增无减。但与此同时，中国对外国商品的需求却降低了。当时船主由于无货可拉，干脆把集装箱甩在欧美港口，越堆越多。
这就是2020年全年的海运剧情，没想到还只是第一集。
今年最新的剧情是，大量集装箱被“抛弃”在欧美港口，再想从中国拉货，却发现无集装箱可用。
虽然，世界工厂也是集装箱生产大国，集装箱生产商也不会放过大好商机，但怎奈缺口巨大。
中集集团董事长麦伯良表示，在全球运营的集装箱有4000多万个，即使集团每个月生产的集装箱数量已经翻倍至40万个，一年也就生产500万个。“箱子回不来，还是解决不了根本问题”。
除了箱子，紧俏的还有船。去年下半年开始，中韩两国的造船厂收到了大量集装箱船的订单。但这些船至少要2022-2023年才能造出来，远水解不了近渴。
于是出现了一个极端案例：近期一艘原本无人要的传统巴拿马型集装箱船舶拿到了10万美元的日租。而此前它的常规日租不过2000美元，相当于租金暴涨近50倍。这艘本来无用的船被人想起，就是为了把美国大量空集装箱拉回中国。业内将其比作“僵尸船”。
很多从事海运多年的业内人士直呼：“现在的疯涨，不是近几年，而是人类进入大航海时代以来都没有见过的！”
02、除了疫情的全球肆虐，2021年上半年，全球航运还遭遇了三只罕见的“幺蛾子”，引发了一系列的动荡。
先是3月，台湾长荣海运“长赐”号一不小心卡死了苏伊士运河。要知道，这条通道影响着中欧之间60%的货物贸易。
但没料到，这还不是最糟的消息。
5月，在早已经控制住的疫情的中国深圳，盐田港出现新增新冠确诊病例，导致盐田港停摆才是“王炸”。
深圳盐田港是全球第四、中国第三大港，承担着中国对美贸量的25%以上。
一个确诊病例，导致35.7万个集装箱闲置，132艘货船见排队无望被迫转港。航运巨头马士基一度表态，此次拥堵比苏伊士运河产生的影响还要严重。
但海运价格扭曲的根源，或者说最大的那只幺蛾子并不在中国。
疫情爆发以来，美联储放水超过20万亿美元，很大一部分直接发到美国老百姓手里，直接让消费需求暴涨。
而全球产业链被疫情搞瘫了一年多，全球产品供应几乎只能指望中国。
于是，原本最赚钱的亚欧航线迅速被船家抛弃，全世界的货船都恨不得能挤进中美航线。
当满载中国商品的船抵达洛杉矶-长滩等待进港时，却发现圣佩德罗湾排队的船已经绵延了20公里长。
屋漏偏逢连夜雨。加州持续已久的山火导致长滩港附近的铁路停运。货物只能通过高速公路转运，而高速公路处理不了突然增加的运力，也崩了。
Flexport提供的一组数据显示，现在从上海经洛杉矶-长滩港到芝加哥的运输时间从35天增加到了73天，一个集装箱需要146天才能回到始发地，相当于运力减少了50%。
放水增加的需求和疫情减少的供给，共同让运价不断刷新历史记录。
万万没想到，除了疫苗公司，航运才是疫情的大赢家。
03、航运巨头们笑了，中国无数外贸从业者和中小企业主却欲哭无泪。
作为全球最大的圣诞用品集散地，义乌贡献了全球三分之二的圣诞用品。眼下是圣诞用品出货的高峰期，但困扰义乌商家的是出货的遥遥无期。
商家们预想过疫情扰乱海运，特意把往年接单截止的5月提前到3月，可人算不如天算。
有商家略带绝望对《第一财经》表示：“客户下单早，货也赶出来了，出货反而延迟了。”由于海运紊乱，一箱难求，想出货就得忍受高运价，导致货值还抵不上运价。
正常运输市场中，海运价格原本是最便宜的。数据显示，中国进出口货运总量的约90%都是通过海运完成的。
如今海运价格甚至超过了中欧班列价格，不少托运人便开始通过中欧班列运输。最新数据显示，7月中欧班列开行1352列、同比增长8%；运送货物13.1万标准箱，同比增长15%。这是自2020年5月起，连续15个月单月开行千列以上。
可中欧班列只能运到欧洲，想去美国只能飘洋过海。
从现在情况来看，今年恐怕会有成千上万棵圣诞树和圣诞老人等相关工艺品被迫困在义乌的仓库里。商家前期的投入也大概率会打水漂。
中央电视台实地走访，发现义乌的进退两难绝非孤例。在宁波的一些仓库里，还积压着去年11月就应该发出的货。
黄牛蜂拥而出，让已经够变态的运价更加雪上加霜。
黄牛依托与航运公司关系，拿下集装箱和舱位，转手就能卖高价。这让市场变得更混乱，由于倒卖集装箱来钱快，一些手上有柜的货代也开始不愿意承接运输业务，更倾向直接倒卖集装箱，有的倒一手就能赚2000美元。
外贸商家面临的痛点，最终会传导到商品价格上。国际供应链专家Flavio Romero Macau认为：综合各个因素带来的蝴蝶效应，可能造成全球商品价格在3-5年内持续上涨。
04、自15世纪地理大发现开始，运输就成为塑造世界格局的关键因素。
谈及运输革命，你或许会想到飞机的速度或者铁路的延伸，大概率不会想起集装箱。
后者的威力在于，它不求速度，却以能无限增加的容量，摊薄运输成本，让全球分工成为可能。
再后来，中国成为分工的受益者，苏州、东莞的厂房携手上海、深圳的港口，为世界工厂崛起注入原动力。
远川研究所指出航运业的真相是“牛短熊长”。机会只出现在需求过剩导致运力出现瓶颈的短暂窗口期。说白了，也是N年不开张，开张吃N年。
只不过久拖不决的疫情，将海运赚钱的窗口期延长了。
上海国际航运研究中心直属党支部书记、教授殷明对《财经》记者表示：“海运费上涨更深层次的问题，恐怕还是在于集装箱三大联盟格局已经稳定下来，行业高度集中且保持稳定，价格竞争不够激烈。”而中国外贸企业议价能力，普遍偏弱。
中央财经大学国际经济与贸易学院副教授刘春生担心的不止是价格，“如出口商利润空间削弱、进口商违约、加大贸易谈判难度等，影响贸易的顺利进行。还会影响中国的贸易总额和贸易结构，对低附加值的产品影响更大。”
希望与解决方案不一定在海上，也可能在陆上。
疫情对外贸从业者最大影响就是固有节奏被打乱——没了买家，没了市场，即便有订单的也受困于来自各方面的影响。
好在中国本身足够庞大的体量、有待挖掘的国内市场、不断升级的消费能力，其实已经具备了内部消化一部分外贸产品的可能。接下来中国外贸如何把握内循环成了关键。
眼下内循环不应再局限于出口转内销，更要考虑消费升级。而且这不仅是吃吃喝喝的简单升级，背后应该是各个行业基于核心技术、产品力、管理、服务的全面升级。
迄今为止，我们依然不知道，这场疫情将要持续到何时才会结束。越来越多人开始相信，即便疫情过去，世界也回不到之前的样子了。
全球海运或迎来的奇点，像极了它原初的模样：彼时奥斯曼帝国断了欧洲的贸易生路。那时黑死病阴影刚刚散去，欧洲人惊魂未定。当时也是迷雾重重，也是贸易改变世界。而改变的起点，正是一场瘟疫和奥斯曼投下的铁幕。
500年后又是一场大流行，又是一道铁幕，文明的书页依旧沉重
c5.101 元气…
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用3-5年的时间，走完前辈数十年甚至上百年的发展道路，这不是什么天方夜谭，而是发生在这一轮新品牌崛起浪潮中的真实故事。
互联网上流传着这样一组数据，成为行业第一，可口可乐用了134年，哈根达斯用了99年，纪梵希用了69年 – 而今，这些经典品牌的发展时间轴正被一众新品牌所迅速改写，从诞生到爆红，元气森林用了5年，完美日记用了3年，钟薛高仅仅用了2年。
可以说，今天的DTC品牌（Direct to Costomer，直面消费者），正处于一个新物种集中大爆发的阶段，一众新锐品牌迅速崛起，并以一种前所未有的速度占据市场的头部位置，整个新消费市场的想象力更是被完全打开。
但与此同时，这批“一夜成名”的新玩家或多或少也在遭受着外界的“有色眼镜”，比如说，迅速出圈的支撑点是吹上天的营销噱头还是实打实的产品能力？看似不可阻挡的发展势头终究是昙花一现还是绿树常青？打造爆品IP的背后又是不是真的存在鲜为人知的底层逻辑？
如此看来，这一系列问题也确实在等待着这些新品牌做出明确的回答，今天，我们就把目光聚焦在这些新晋“顶流”身上，探索它们背后最为真实的品牌密码。
一个属于新品牌的时代正加速来临
作为资本眼中高增长、新风口、能赚钱的新品牌，元气森林、完美日记、泡泡玛特等一批新势力正站在浪潮之巅，其狂飙突进的发展历程，也成为为数不多的现象级商业事件。
当然，在一轮又一轮崛起的浪潮中，关于新品牌的争议也从来没有中断过，“烧钱搞营销” “替网红打工”“赔钱吆喝的买卖”，在一些怀疑者眼里，这些新品牌做得只是流量的生意，缺乏最为根本的产品力。
爆红的新品牌到底是网红还是长红，答案可能因人而异，但一个无可争议的事实是，没有任何一个品牌可以随随便便地成功，既然这些新品牌能够迅速出圈并牢牢打入消费者心智，单靠所谓的营销手段其实很难说得通。此外，能够把产品卖到全国甚至走向海外，如此大的规模也绝不能笼统的归结于营销的功劳，其背后必然有着对行业和品类的深刻理解。
例如，元气森林虽经常被定义为“网红”，但除了“快、准、狠”的营销手法外，还有0糖0脂肪0卡路里的健康定位，清新元气的产品包装和多元刺激的口感体验，这些因素同样缺一不可，而且每一个因素都扎扎实实的打在了这个时代消费者的需求点上。
完美日记在成为大众爆款之前，也已经凭借12色动物眼影、琉璃时光唇釉等几款高性价比的产品口碑在小红书等圈层成功突围，并通过内容种草和私域流量的运营，塑造起了个性化的品牌形象。
还有泡泡玛特，从代理IP转向自主开发，开始了从设计到营销，再到零售渠道和方式的系列布局，促使潮玩市场发展趋势的变化，最终从行业的跟随者变为引领者。
另一方面，从中国消费品行业的大趋势上来看，这些新品牌也有着得天独厚的成长土壤，笔者此前曾与一位消费赛道的投资人有过深聊，他提到的3点行业机遇，就很值得深入思考。
首先，互联网的发展为品牌提供了新的传播渠道。各类电商和内容平台的兴起，极大地降低了新品牌的渠道成本，使其不再受限于传统媒体高昂的广告费用，提升了品牌的竞争优势。
其次，年轻消费者观念发生了较大转变。对于今天的90、00后来说，价格往往不再是最重要的考量因素，他们更注重健康、个性和潮流，对国货和传统文化的认同感也在不断提升。
第三，政策层面的导向。当前，拉动内需，促进消费是带动经济发展的主要手段，国家在减轻教育和住房成本方面已经下了决心，这笔资金释放出来后，最大的流入方向依然会是消费。
所以，无论是从自身的品牌建设上还是整个行业的大方向上来看，这轮新品牌崛起的浪潮都不能简单的归因于所谓的营销手段，诚然，会有部分投机者在浪潮中迷失“方向”，但对于扎在行业中的实干者来说，一个属于新品牌的时代不会因此而逆转。
新势力崛起的底层密码何在？
商业中有这样一句话，对于大多数企业的成功，很多人往往只看到了水面上的4%，殊不知，隐藏在水面下的96%才是真正要学习的。
确实，在一个新品牌快速崛起的时代，与其争论是否存在“过度包装”的嫌疑，倒不如多聊聊这些爆红品牌在品牌塑造方面的具体打法，而对其实战经验的梳理也远比单纯的口舌之争更有意义。
这里，我们就以最有代表性、又各具特色的三大新势力品牌云鲸、完美日记和元气森林为例，分析下它们在品牌建设上能够取得显著成绩的深层原因。
1. 云鲸
云鲸称得上是扫地机器人行业中的一批“黑马”，作为一个新入局者，短短几年内挤进行业TOP阵营，云鲸迅速爆火的背后，最为关键的原因就是瞄准了市场痛点并和用户形成了紧密的情感联络。
此前，在市面上的清洁机器人大都只解决“扫”、不解决“拖”的问题，产品同质化非常严重，而云鲸另辟蹊径，瞄准了传统清洁机器人需要人工洗拖布的痛点，研发出全球首款“可以自己洗拖布”的机器人云鲸小白鲸，为用户带来了更贴合需求、更便捷、更周到的服务以及美好智能生活新享受，获得了年轻人的追捧和喜爱。
当然，任何痛点都不是能轻轻松松解决的，云鲸破解行业难题的背后也离不开其所奉行的产品主义，举个例子，创始人张峻彬曾因为产品方案之一的圆形拖布在拖地时中间会产生一条缝隙，而推倒重来改为三角形拖布。这一个改变直接让产品上市时间延后了三个月。
用云鲸CMO阎乐的话来说，“抹布形状调整了20几次，前后试验了200多次，基站、外观造型在三年中替换了4、5个版。”
可以说，张峻彬对细节的把控近乎严苛到了极致，“小白鲸”在上市前半年内测期间，他还和公司的总监们会深入到每一个种子用户的群里，搜集需求，解答问题。而这种追求完美的态度也让外界对云鲸有了这样一句评价，“每月一次产品迭代，三年只做一款产品。”
另外，无论是今年三八女王节上其情感短片所流露的“愿你自由自在，有所热爱”的品牌心愿，还是在去年天猫超级品牌日上所呈现的“光脚自由主义”形象，云鲸一直鼓励用户从解放出的时间里，去实现更自由、热爱的生活方式，而这种坚持用情愫感染用户，用品牌感怀生活的理念，也让其收获了一批铁杆“鲸粉”。
可以说，从产品到理念，云鲸始终以用户的需求为出发点，在解决用户痛点的同时，深入到用户的情感需求，从而打造出了一个既能解决用户需求，又能与用户产生情感链接的品牌
从刘涛直播，到去年618，云鲸在天猫势如破竹、节节攀升，最终在去年八月的首次天猫超级品牌日上势能爆发，上线5分钟销售额突破5000万，当天总销售额近亿，创造上市一年内的历史新高，并刷新了天猫超级品牌日小家电类目的销售额纪录。
今年天猫618云鲸更是开售9分钟内就突破了亿元大关，稳居扫拖机器人领域单品行业第一，市场上甚至出现了“供不应求，一机难求”的情况。
三年磨一剑，云鲸一战成名，迈上了全新的台阶。
2. 完美日记
作为新生代国货彩妆的代表，完美日记在短短几年迅速崛起，圈粉无数，有着“爆品制造机”的称号。
不可否认，完美日记的崛起和胜出，离不开其从线上到线下一路成功“拉新”的运营策略，但能够利用好各类内容平台，以新潮的审美和互动方法与消费者建立起强关联，本质上也是这个时代各类新品牌必须做好的一门功课，复盘完美日记的发展历程后，我们发现有3点运营经验很值得借鉴。
第一，内容种草，最初的发展阶段时，完美日记把运营的重点投向了小红书，通过明星和KOL的代言，吸引了一批年轻女性用户的关注，将产品特性和平台用户群体精准匹配起来，在极短的时间内提高品牌的曝光度跟知名度。
第二，建立私域流量，当完美日记在小红书上做出不错的成绩之后，开始把重心转向私域流量的运营。
完美日记先是通过红包奖励引导已购用户添加微信，然后打造社群将这些用户聚在一起，紧接着又建立了“小完子”的人物形象，负责运营社群，通过重复这些步骤，不断扩大自己的私域流量池，从一个群发展到成百上千个群，实现了用户的精细化管理和运营。
第三，开展线下门店，线上模式打通以后，完美日记随即在各地开展了线下门店，店内配有专业的化妆师帮助消费者体验一对一的专业彩妆服务，了解色彩艺术和时尚潮流。
通过线下体验店的创新，完美日记让消费者零距离感受到“易上手、高品质、精设计”的时尚彩妆产品，进一步牢固品牌与消费者间的关系，最大化的放大了品牌价值。去年4月的天猫超级品牌日中，完美日记还创新运用线下门店和天猫直播间连线的方式撬动线下流量，和线上流量形成合力，让线下门店成为其全新品牌展示、传播品牌理念的重要渠道。
而除了精准的运营策略外，完美日记能够圈粉千万年轻消费者的另一大原因还在于其对“美不设限”这一品牌理念坚守和传递。
从具体的策略上来看，跨界联名是其推进品牌理念的一个极为重要的实现途径，此前，完美日记曾先后与Discovery探索频道、中国国家地理、纽约大都会艺术博物馆联名推出了眼影及口红，还与奥利奥跨界联名推出了极具趣味性的“饼干气垫”等，以此来开拓新的消费场景。
而这种跨界联名的玩法既可以渗透不同的消费者群体，拓展品牌的用户圈，又可以通过不同品牌内在的文化内涵，增强完美日记的品牌底蕴和趣味，从而打破圈层，将其“美不设限”的品牌主张跨界传递给更广泛的新生代人群。
内容网络编织，私域流量蓄力，品牌心智破圈，最终在去年4月的完美日记天猫超级品牌日中，完美日记作为首个登上天猫超级品牌日的国货彩妆品牌，实现“私域流量公域爆发”，打破彩妆品牌销售纪录,成为天猫彩妆品牌NO.1。
3. 元气森林
某种意义上来说，元气森林确实是一个“网红”，去年的“双11”活动中，元气森林销售总瓶数超过2000W+，超越长年“霸榜”的国际品牌，同时斩获天猫和京东水饮品类销量第一，此前，从来没有一家新生水饮品牌，能够获得这样的成绩。
但如果把元气森林的所有成绩都归因于“网红”营销，踩准了“新消费时代”的风口，显然是有失偏颇的。
我们知道，传统饮料市场中，企业往往是先将产品售价的一部分用于渠道，一部分用于营销，一部分作为利润，剩下的再用来研发生产。
而元气森林的做法则完全颠覆过来，先考虑用户需要什么，然后舍得在研发和生产上不计成本地用心付出，提升产品自身价值，让消费者从产品本身获得更多。
比如说，元气森林主打的无糖健康饮料并不是一个新概念，可口可乐在1982年就推出了无蔗糖款，百事可乐更早，但直到今天，几乎所有大厂的无糖碳酸饮料使用的依然是阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成代糖，而元气森林气泡水使用的是赤藓糖醇。
从原理上，代糖的甜度越接近蔗糖，口感越自然。赤藓糖醇的优点是很容易还原出自然蔗糖的口感而且零热量，但缺点是成本比阿斯巴甜要高100倍。在口感和利润之间，饮品巨头选择了后者，元气森林选择了前者。
可见，元气森林 “0糖0卡0脂”三个“0”的背后，是“1”份对于原料的坚持和用户体验的不妥协，而也只有用户口碑的“1”立住了，后面销量的“0”才有意义。
除了打造消费者认可的产品外，元气森林也始终贯彻着“拥抱年轻”的理念，其对Z世代潮流的精准把握，也被认为是品牌得以迅速出圈的机会所在。
一方面，现代年轻人渴求通过更健康更自律的生活方式改变现状，而与需要长期坚持的健身锻炼相比，控制一杯饮料的甜度，从食物中减少明确的卡路里摄入，其执行成本显然要低了很多，所以，当元气森林“0糖0卡0脂”的三个0的极致口号一打出去，立即戳中了年轻消费群体追求健康生活的痛点，收获一大批粉丝的追捧。
另一方面，元气森林的品牌营销策略也都是围绕年轻人喜闻乐见的方式所展开的，日系小清新的包装符合年轻人颜值至上的审美标准，丰富的产品口味给年轻人带来了不同的味蕾体验，品牌营销渠道更是高度聚焦在年轻人最为活跃的内容和电商平台。
例如，为吸引年轻消费者，元气森林冠名赞助了B站上的纪录片《人生一串》《生活如沸》，以及《我们的乐队》《运动吧少年》等热门综艺，带来初步的品牌曝光，紧接着又与知名明星以及KOL、KOC展开深度合作，通过名人效应进一步加深消费者的品牌印象，确保了知名度的全面铺开。
电商渠道方面，元气森林则与天猫超级品牌日进行联动，今年8月的元气森林天猫超级品牌日活动中，元气森林就策划了一系列形式多样参与感极强的Z世代青年创意活动，如在全网发出#元气Z青年#绘画挑战、发布夏日单曲《下一秒，元气》以及时髦演绎舞蹈大秀等，激活了Z世代无限想象，实现了圈层的情感共振，也使得品牌和年轻大众的互动更为紧密。
作为更懂年轻人、更懂消费者的品牌，元气森林凭借着产品本身的健康属性，再加上内容和电商平台的赋能，很快打响了年轻群体的心智，通过产品与渠道创新的双管齐下，实现了销量和口碑的双丰收。
当然，元气森林天猫品牌日也不止于创意性的营销活动，这之前，为了让Z世代更直观地感受元气森林的品质，元气森林天猫超级品牌日还在安徽滁州的高智能化生产基地启动了”无糖更自由”工厂开放日，邀请数十家业内媒体和来自全国各地的粉丝组团“探班”无糖大本营，线上线下共同见证元气森林的品质。
在线下，元气森林通过天猫超级品牌日+首个工厂开放日+新品发布会相结合的方式，将产品与智造大本营参观相结合，让消费者对其高品质有了更深刻的认识。
而这恰恰也反映了天猫超级品牌日对品牌更深层次的扶持——不只是 “清库存”， 完成 “卖货”的职能，更在建立起一个帮助品牌连接消费者的重要渠道。
品牌力才是企业真正的免疫力
现代营销学之父科特勒曾说：“市场变得永远比营销更快。”
从元气森林、完美日记和云鲸的案例中我们不难发现，无论是对Z世代需求的精准把握，还是传递出某种态度和理念，亦或是加深与用户之间的情感联络，这些新势力在品牌塑造时的发力路径虽有所不同，但其目标却并无二致，那就是通过持续不断地品牌创新，构建起自身“超级品牌”的形象，进而打入消费者的心智，最终实现品牌的跨越式增长。
瞬息万变的时代，市场对于品牌能否持续不断的输出创新有着非常大的要求，具体来看，集中体现在这样3个方面：
1. 打造属于自己的精神内核
互联网让传播渠道变得日益多元化，消费者早已对浮于销量的流量产品感到疲乏，他们更青睐于带有品牌调性，能够传递出一定价值观念的品牌。
无论是元气森林主打的健康无糖，还是完美日记和云鲸所传递的“美不设限”与自由热爱，今天的新品牌越来越重视和消费者之间的精神沟通，创造附加的心理价值，从而建立起更加牢固、紧密的情感联系。
而这也恰好切合了天猫超级品牌日的IP意义：挖掘超级精神，并能够把品牌精神转化成新环境下的有效沟通，换言之，天猫超级品牌日不会简单的看品牌的业绩追求，同时也会关注品牌的影响力长线成长和基于天猫平台环境的消费者沟通创新，在这一理念的赋能下，新品牌的精神内核可以与更广泛的人群进行深度沟通，从而助其完成从小众到成熟的关键一跃。
2. 学会创意性表达，找到消费者最易接受的感知方式
对于在多元化的价值观和生活方式中成长起来的Z世代而言，品牌要想抓住他们的眼球，获得认可，就绝对不能沿用过去固定化的传播公式和套路，从他们的心理需求出发，找到最为共情和易接受的表达方式，是当下这些新品牌都在努力做的一件事。
青年创意活动、品牌跨界联名、拍摄情感短片等，新品牌们正在推动品牌表达方式的新一轮变革，显然，天猫超级品牌日也关注到了这样一个新趋势。
比如，天猫超级品牌日有一个非常生动的形容，叫品牌自己的“双11”，因为相对于电商平台来说，品牌永远是更了解自己和自己的消费者的，天猫超级品牌日会给予商家更高的自由度，让每一个品牌创造最合适自己的独属玩法，从而向消费者展现出最为真实和生动的品牌形象。
而相对于一刀切的促销和价格战，让品牌选择更加适合自己的节奏和调性的方式，不仅带给了商家更多的经营活力，放大了品牌的声音，也让平台和商家在收获消费力上实现了双赢。
3. 拥抱数字化转型，深耕消费者运营
数字化转型的大趋势下，将货品与消费者心智相匹配的场景化拉新，精细化运营是品牌得以持续发掘用户的一个极为重要的步骤。
我们提到的几大新品牌纷纷开展天猫超级品牌日活动，也正是看重了天猫超级品牌日所带来的全链路定制营销方案，有助于其达成品效合一的目标。
借助天猫平台的内容策划能力、数字化运营能力、全渠道资源整合传播能力等，品牌的声音可以被消费者更清晰地聆听，更准确地接受，最终实现声量和销量的双重爆发。
信息碎片化的时代里，品牌无疑是一个很好的载体，帮助企业在消费者心中建立起有效的细分市场，让流量在这里不断汇聚，形成一个最稳定的流量池。
而无论是新晋玩家还是老牌选手，在这个永无止境的商业迭代过程中，也唯有塑造起品牌才能穿越时代的周期，或者说，品牌力才是企业真正的免疫力。
正如埃隆·马斯克所言：“品牌只是一种感知，而随着时间推移，感知将于现实相匹配。”
c5.100 企业…
2 min.
成功的领导则需将员工推向绝望，涅槃重生
上面一张类似的图，前段时间在朋友圈刷屏，是美团副总裁王慧文所发，还配了一段文字：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”
我看了一下我的朋友圈，转发的大多是领导，说明当领导的对这句话很有共鸣。
我也是当过领导的，看到后也觉得很过瘾。
因为领导们都特烦一种人：那种自我感觉良好，不知天高厚，又没真材实料的人。
遇到这种人，一脚把他们从山顶踹下去，太爽了……
可是，理性思考一下，王慧文这话说得不够完整。
如果一个领导者的主要任务，就是把属下推下去，任其自生自灭，全凭各自造化，那领导也太好当了，就比谁脚劲大，谁会施虐即可。
如果真是这样，领导者的价值又在哪里呢？
所以， 我认为这句话最好这样改：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。”
我读MBA时，变革管理教授说，对于一个变革期企业，领导最重要的是“塑造怨景”。
我们一听，有点失望，这有啥新鲜的，“塑造愿景”这领导力名词，都快烂大街了，还有什么好讲的？
但是教授说，你们理解错了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。
因为在变革期，管理人们的恐惧，比管理人们的期望更有用。
一开始，还是不太明白，后来从事咨询管理工作，见得多了，才发现真的如此。
在一个动荡的环境，你光讲希望不行，你要先讲员工恐惧的东西，你要为员工设下一个共同的假想敌，此时，大家就会特别团结。
就如《想像中的共同体》说的：
把一群人，放在一个泥沙俱下的环境中，再让他们面临共同的假想敌，这群人马上会变得密不可分，并拥有巨大的能量。
所以，你会发现那些优秀的企业，都不会让员工特自在，他们标榜的都是一种危机文化。
就像任正非常说的：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”；
马化腾也常说：“我们随时可能像那些巨人一样倒下，你去摸摸，可能还有体温”；
马明哲也说：“平安唯一不变的就是一直在变，如果忘掉这点，那就不平安了”。
这些企业，都是在塑造一个绝望山谷，同时还给你看到一个开悟之坡，这样员工被夹在野兽与美女之间，只能拼命奔跑。
组织行为学中有个概念叫做：“祛媚”，什么意思？
简单讲，就是去掉新员工身上的媚俗，让他们认清现实的样子。
因为刚刚步入职场的新人，会把现实乌托邦化，总把职场生活想象成理想的样子。
他们会对自己有过高的期望和评估。
我招过一些新人，很多都觉得自己是来干大事的，甚至给他个国家，他都能管好。
与此同时，他们对身边的同事和领导也有不合实际的指望。
他们觉得同事温情相待，领导无处不在的指导，这些都是天经地义的。
可现实往往不是这样，甚至还更残酷。
所以， 领导需要提前释放这种残酷。
因为，到了中途，再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。
还不如一开始，就绝情一点，能留下来的，都是“祛媚”过的，以后成事概率更大。
曼联总教练弗格森在他的《领导力》一书中，曾讲过这样的事。
他在引进新队员时，会播放一段视频，是那名球员以前最糟糕的比赛。
播完后，会问：“当时发生了什么？”
其实，弗格森对当时发生了什么并不感兴趣，只是想看看球员的反应。
只有当对方说自己不够好，还能变得更好时，才代表其心智的成熟，因此可以入队。
如果把责任都推卸给别人，则说明这个人不适合在曼联。
你看，这就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，来我这儿，我就先把你打回原形。
总之，把属下推到绝望之谷，在组织上是一种“怨景”塑造，而在个人则是一种“祛媚”，都是为了制造一种危机文化，就像下面这个小故事，很形象的展现这一点。
爷爷问孙子：“如果把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？”
孙子说：“我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。”
爷爷暴跳：“你这败家孙子！你应该告诉它们狼来了！”
我在任营业部经理期间，会有一些同行来应聘，我经常会了解一下他们跳槽的原因。
发现收入并不是主要的原因（因为这个行业水平差不多），最主要的原因是：得不到上级的指导。
曾有一个口直心快的女孩，描述她的领导，那话让我记忆犹新：
“领导总把女人当男人使，把男人当牲口使，却从不提供任何帮助……”
那女孩过来后，表现的非常出色，成为我们部门的中流砥柱。
我当时就想，竞争对手的领导难道是我们的卧底？把这么好的员工逼走，那是在给我们输送人才啊。
美国管理学家诺尔·迪奇，在一项忠诚度的研究中发现，除了收入，影响忠诚度最重要的一个因素，就是员工的受重视程度。
就像中国的一句成语：“将心比心”，你把员工推下山谷，就此不管不问，别人怎么可能有忠诚度？
而且，时代也变了，以前70、80后就职的年代，大家是“打工”思维，觉得既然端着你的饭碗，我就安安分分，听你摆布。
可现在90、00后登场，他们是“合伙人”思维，我们是一起来做事业的，你不能老打压我，你还要能帮到我才行。
时代改变，按说管理思维也应该随之改变。
但是，很多管理者，似乎还没转过弯，还在提倡什么“挫折文化”、“愚忠文化”，动不动用恐吓说事，就如王慧文的这套说法，不知能被多少管理者借题发挥。
可是，他们没想明白的是，那些你能吓到人，都是离不开公司的人，那些有能力离开的人，你多半是吓不到的。
我尊重的一位老领导曾对我说：
“对待属下，先抛开公事不说，人家跟了你几年，你总得帮别人长进一点吧。”
我很认可他这句话。
因为我见到的多数年轻人，都很上进，对他们来讲，最大的问题往往是：未知的无知。
也就是说，他们经历太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪个是对，哪个是错。
他们需要更明确的一个参照，更及时的一个反馈。
所以，往往上级的一句提醒，可以把他们从泥泞边缘拉扯回来；
领导的一点点指导，就能让他们少走很多弯路，甚至受益一生。
从这个角度，领导的一点付出，是一件性价比很高的事。
就像我与那位领导相处的5年里，经常会被各种指导。
从日常着装，到见客户的谈吐，到经营分析，甚至到对人性的理解……
那也是我成长最快的5年，就这点来讲，我还是挺幸运的。
他那句：“人家跟你几年，你总要帮别人长进一点”。
也是我听过最好的领导力箴言，虽然如此简单，却又显得特别的厚重。
我读过一框的管理学书籍，上过一打的领导力课程，可那些厚重的技巧，在应用时，又显得那么的肤浅。
也许，正是这世道充斥了太多厚重的肤浅，才让这种简单的厚重显得更为难得吧……
c3.78 企业管…
2 min.
企业龙管理，会怎么做呢？
1。让士兵学会打仗
第1段：新兵入营——让他知道来干什么（三天左右）
1. 协助新人员工办理好入职手续，让他有归属感；
2. 开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；
3. 单独沟通：了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养，根据新员工个人情况制定新人详细培训计划；
4. 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，切勿批评，对事不对人，多给予及时肯定和表扬；必须检查每天的工作情况；
5. 让老员工尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下班，不要加班。
要点：消除陌生感，做好职业规划、岗位培训并协助其成长。
第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）
1. 带领新员工熟悉环境和各部门人，让他知道并熟悉公司各个涉及环节的人与事，譬如:需要什么东西该找哪个人等等；
2. 根据新员工性格，给新员工安排适合他性格的师傅，实行一带一的教学形式，方便观察和指导；
3. 及时观察其情绪状态，做好及时调整，时不时检查学习情况，并自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；
4. 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
要点：关心生活、关注工作、观察细节。
第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）
1. 基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求，下发销售任务；
2. 鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3. 犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会。
要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果。
2。让士兵爱打仗
第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你
1．发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；
3．授予下属更多的自主权，培养下属主人翁精神（让其参与公司管理、早会主持或分享等），及时展示、宣传下属的成绩。
切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励。
第5段：感动常在—我的心中你最重
关注下属的生活，发自内心的爱他；
当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；
记住部门每个同仁生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同仁的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励。
切忌：不走形式、把握“度”、亲自做。
第6段：献计献策—工作用心更要用脑
1. 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；
2. 对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3. 每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后做出表扬和鼓励。
切忌：大权独揽，武断专行，牢记：三思而后行不如集思广益。
3。让士兵打胜仗
第7段：心中有神——赋予他神圣的使命
1. 帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2. 时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对同仁的各个方面有敏感性；
当下属问道一些负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案。
牢记：下属的事无小事，所有反馈问题，必须尽快解决，即使当时解决不了，也要给定其期限，但必须最终给予解决；
3. 放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4. 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。
要求：随时随地激励下属。
第8段：血浓于水—不抛弃不放弃
1. 举办团队活动（譬如:晚会VIP客户学习），找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作岗位与班组搭配；
2. 举办谈心和工作总结活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情（一周一次）；
3. 团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；
4. 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力。
要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲
第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小
1. 每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；
2. 绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；
3. 领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；
4. 协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5. 为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；
6. 让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
c7.43 还债的…
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不惑之年，却欠了8000万（合人民币480万）的债，怎么办？
在日本就有一对夫妻，只做了三件事，就让本来只是用来赚钱还债的小超市，一跃成为了让日本零售界惊掉下巴的神话——
这俩人就是圭司和佐藤澄子，一对80多岁的老夫妻。
如今小超市每天营业前15分钟，无论是天寒地冻还是酷暑难耐，总有人自觉排起长队，等待小店开门的一瞬间。
而且从全世界慕名而来的人简直挤爆了这家小超市，总共接待过600多个公司的考察团。
仅仅是牡丹饼这一单品，一年就能卖17万人民币。
一年下来这家小超市的总营业额居然高达7.8亿日元，合4700万人民币！那可是4700万啊，就楼下那种便利小超市，一年能挣4700万，是疯了吗？
1。有人气，并不代表能盈利
圭司和澄子早年间开了家快递公司，但很快就亏损，最后还欠了8000万日元的债。
走投无路的两人只得到处去筹钱，他们打算在自家楼下开个小超市，赚点钱，慢慢还上这一屁股的债，但夫妻俩并不知道怎么经营，甚至天真的以为薄利才能多销。
于是在开业初的优惠很大，刚开始简直是门庭若市，夫妻俩笑得合不拢嘴，但只要优惠一结束，客人就立刻跑到大超市去了。
为了抢回客源，圭司学人打价格战，甚至售价从来都是远远低于成本的。
但很快，俩人的情况开始变得雪上加霜，最后不得不停掉了保险，每顿只能吃长时间卖不出去而渐渐腐烂的蔬菜，最后连孩子的学费都交不起，只能让他辍学来店里当收银员——原来的收银员因为拿不到工资，已经甩手走人了。
正绝望的时候，澄子突然因为心脏病病危住院，在鬼门关溜了几圈，情况刚刚好转，就不顾医生的劝阻强行离开了医院。
这么一折腾，两人终于明白了一个道理：有人气，并不代表能盈利，而且价格战可不是随随便便就能打的。
这时大病初愈的澄子突然想到，隐隐约约记得好像是有一个常客向她抱怨过，每次做菠菜都很费劲，希望小超市里能有熟食出售。
于是澄子尝试着自己把菠菜做熟食菜肴售卖，结果客人知道后激动坏了，特意跑到厨房里感谢她。
这种方法虽然看起来可行，但家庭主妇们全都不屑一顾，她们表示自己做的菜肴比澄子做的味道更好。
但澄子并没有被充满嘲讽的批评影响到，而是笑眯眯的接受，凡是有人提出来意见，她都会尽量去满足。
她每天凌晨一点就起床准备食材，因为做的都是些家常菜，所以设定的最佳食用期限只有24小时，这样食物里就不必添加任何防腐剂。
除了新鲜之外，她始终坚持自己的原则，比如一道最常见的炖菜，她绝不像大多数人一样把所有食材都放在一起乱炖。
在当时的日本，只有高档餐厅才会把食物单独分开煮，家常菜实在是懒得弄，但澄子不偷懒，她坚持一样一样分开煮，把每种食物单独煮到刚刚好以后才装盘。
当然了，这还不算完，澄子每天还会打电话给客人进行回访，虚心记录下客人的感受，即便是再细微的意见她也会仔细记录下来。
“我每天都在思考他们在家会吃什么，我想给他们提供更美味的食物。”
如今，澄子根据客人的口味，已经设计出了500多款熟食，而且这个数量还在继续增加，日本的商超、便利店正是因为受到他们的启发才开始做熟食。
2。玩儿转大数据，完美实现零囤货
小超市因为澄子的熟食名气越来越大，但圭司很敏感的发现，每样熟食的销售量，似乎跟天气和时间等因素有很大的关系，于是他开始记录一些细节。
这一记，就是35年，整整12775天，圭司每天都坚持记录下各种数据。
也正因如此，现在圭司能根据天气状况，准确无误地判断出当天的人数和销量，比如到了下雪天，他只需要看一眼外面的天气，就知道今天的熟食将减少30%左右。
有新去的店员不相信，每天那多人来买熟食，少生产30%不够卖的怎么办，圭司笑笑不说话，结果当天所有熟食真的刚刚全部卖光，一份没剩下。
如今，圭司在厨房里安了一个监控，目的是让厨师能实时观察到货架上的存货，这样不仅控制生产量，减少了超市耗损，完美实现了零囤货，而客人每天也能吃到最新鲜，最好味的食物。
仅凭两人之力，就把摇摇欲坠几乎倒闭的小超市，干到了年营业额7.8亿日元的成绩，高得有点吓人，因此每隔一段时间，就有团队上门来学习，夫妻俩至今已经招待了600多家大型超市和便利店的考察团。
但每当有人询问他俩的秘诀时，答案却简单的让人大跌眼镜。
—做出点好的产品，只要你做到这一点，销量和利润自己就跟上了。
—让每一位客户开心就足够了。
c1.86 唐彬森…
2 min.
唐彬森是个枭雄式的企业家。
在将自己白手起家建立的游戏公司出售之后，唐彬森经历了短暂的调整探索期，后于2016年创立元气森林。
虽然跨界幅度非常之大，但元气森林还是保留了唐彬森对于赛道、品牌、产品、研发、营销等领域的思考和行动一致性。
从结果上来看，与互联网新消费品牌相比，元气森林在“从1到100”、实现用户的低成本增长有丰富的实战经验和全渠道的解决方案，并尤其强于线下场景的体系搭建、营销策划及前瞻性布局。
与正在向数字化转型并遭遇阵痛的传统消费品公司相比，元气森林则拥有互联网与科技基因，成立起便站在数字原生企业的高度，以用户价值为核心，致力于搭建深度的商流与信息流的收集与反馈机制，持续提高处理数据的效率及辅助运营的能力。
也因此，元气森林在消费者端及资本端均成为讨论焦点，每年的销量与估值也均实现翻几倍的迅猛增长。
截至2021年4月，成立5年的元气森林估值已达60亿美元（约人民币390亿元），以国内茶饮三巨头农夫山泉、康师傅和统一做对比，元气森林的估值分别是它们市值的约10%、60%和1.1倍。
在与投资人、被投资人、元气森林现员工与前员工的交流中、在对公开演讲的梳理中，我们得以窥见唐彬森在消费行业中的各项方法论，并试图将其分门别类的还原出来。
本文的意义不在于评判元气森林的走红与得失，而在于以元气森林为蓝本，探究跨行业进入消费品领域的优秀代表所带来的新思路与新风貌，以期具有借鉴及启发之用。
一、游戏大佬转行做消费品
虽然“游戏大佬转行做消费品”是唐彬森如今最知名的标签，但元气森林已经是他至少第5个能叫上名号来的创业项目。
自2005年研究生期间在北航地下室创业开始，唐彬森涉猎过心理测试、游戏、游戏海外发行平台、导航网站、杀毒软件、食品饮料等多个领域。
食品饮料的确是这当中看起来最不互联网的一个，但也正因为把互联网思维带入了食品饮料，才有了今天的元气森林。
如果从头说起，北航并不是一所创业氛围浓厚的学校，甚至因为习惯性的严谨而略显呆板。
北航地下室在创业圈的名号，显然也不及3公里之外的五道口华清嘉园来的响亮。唐彬森的创业之源，更早的由陪他长大的爷爷种下。
老爷子的学历放在今天也是绝对的高级知识分子，早年做水泥生意，后来进入机关仍是一身硬骨，据说经常跟领导吵架，也据说，唐彬森在毕业答辩的时候也跟老师吵了起来。
大四那年，唐彬森参加一个国际程序开发大赛，夺冠后的25万奖金成为创业的第一桶金。
虽然从小对生意场耳濡目染，但早期的项目心理测试网站和电子商务软件如今复盘来看，也并未包含太多的商业洞察，更像是少年意气的“情怀”与“理想”之作。
研究生毕业后，唐彬森的团队开始背负生存压力，以外包身份花两周时间开发的游戏，却带来了过去三年都没有的收益。
这件事也彻底改变了唐彬森此后的人生轨迹，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，要往竞争激烈的红海大赛道当中去，也成为他的第一信条。
游戏是个暴利行业，也是个只有强者才能生存下来的丛林世界。
尤其是唐彬森所选择的出海业务，在异地作战中既要杀伐决断又要时刻提防明枪和暗箭。
从这样高压高强度的环境中走出来，唐彬森愈发老辣和骁勇，对团队是大哥风范，对对手则出手狠戾。
直到今天，在他身上仍看得见这份“野蛮感”，元气森林离职员工创立的公司，通常会遭到他的强力镇压。
创业过程中，唐彬森也在不断充实自我、汲取新的养分。
如他后来在演讲中所说，“1倍速是你拿你的人生去交学费，N倍速是你把别人的学费拿过来教给自己”。
唐彬森就是这样N倍速的成长起来的。他读过非常多的书，爱各类创立过百亿美元企业的企业家传记，对巴菲特、任正非和雷军的一些理论也如数家珍。
他把这些经验总结成，“幸福的公司总是相似的，不幸的公司则各有各的不幸”。
所谓相似，不在外在形式而在内在本质，《信号与噪声》也告诉他，信息的数量以每天250兆字节的速度增长，但大部分信息都只是噪声而已，客观事实的数量是个相对恒量，正如这个世界上真正值得总结的规律其实很少。
于是，透过现象看本质，保持对基本规律一致性与连续性的尊重与运用，成为唐彬森日后站上如此高度的底层逻辑。
游戏之后，唐彬森又横向拓展了多个领域，并在过程中持续总结和自我修正，到自研游戏《列王的纷争》上线之时，他的认知与方法论已经非常成熟。
这些成熟经验很快被带到元气森林。
作为一个食品饮料界的外来者，唐彬森秉承着游戏人对于人性的深刻洞察与利用，开辟出一片以“0糖0脂0卡”为代表的全新战场，对数据能力的看重、对快速研发和快速测试的贯彻也令行业耳目一新。
他同时又不是一个颠覆者，游戏是个互联网行业里的传统行业，唐彬森也没有高精尖互联网人的道德洁癖，对线下营销、对经销商体系仍保持着充分的重视与尊重。
这样一个赚过大钱且极富个人魅力的创始人，裹挟着此前积累下的巨额资金，以元气森林和挑战者资本双管齐下，身边很快聚集起一帮能兵强将，而今向着消费品帝国的道路不断挺进。
但我们仍要认识到，即便懂得了很多道理，前进的过程仍然充满艰辛。
2018年是元气森林从汲汲无名到初见起色的关键一年，那年年会，唐彬森泪洒当场；虽然0糖0脂0卡牢牢占据了消费者心智，但也面临诸多争议，公司多次被迫出面解释和致歉。
进入2021年，气泡水市场涌入更多玩家，其中不乏可口可乐、农夫山泉这种传统巨头，元气森林所谓95%尚未推出的新品，能否接棒持续引爆市场，也还仍有待消费者的检验。
二、选红海：白酒第一，饮料第二
自2014年6月唐彬森的游戏公司智明星通被A股上市公司中文传媒计划收购开始，至2016年4月元气森林正式成立，是唐彬森的再创业探索期。
唐彬森起初并不打算卖掉智明星通。
与他同一战场的海外游戏公司如Zynga，即便小而美也能独立上市并估值几十亿美元，唐彬森也想把智明星通带上A股。
但在2012年至2014年间，由于股权分置改革，A股经历了史上最长的15个月IPO暂停期。
一边是排队上市的公司名单越来越长、看不到恢复IPO和独立上市的希望，一边是各大公司的收购邀约纷至沓来，收购价格从1亿美元、2亿美元喊到近4亿美元，唐彬森不可避免的开始动摇。
后来就是中文传媒以26.6亿元总对价、28倍收购溢价收购智明星通，唐彬森的个人账面收入（包含现金及股份）高达7.87亿元。
但以唐彬森为代表的智明星通原高管团队背上了包含三年业绩在内的两份对赌协议，并在对赌完成后再次续签了四年合作规划，直至2020年6月才完全脱身。
禁业协议的时间直至离职两年后才期满，禁业范围为与智明星通及其子公司相同、类似或者有竞争性的业务。
从前的多元化发展成为日后选择的阻碍，也意味着唐彬森只能进入全新的领域。
好消息是，以2015年智明星通的自研游戏《列王的纷争》上线为时间节点，十年创业路，唐彬森认为此前的经验已经被充分总结，并未再犯先前的错误。
事实也证明，《列王的纷争》成为当时中国游戏国际化历史流水最高的游戏，并帮助智明星通顺利完成对赌协议。
这些经验自然也被运用到此时创业新方向的探索当中去。
首先，在赛道的选择上，唐彬森有个大前提，要去已经被验证过商业模式、充分竞争的大红海赛道。
换句话说，成功概率=行业概率×团队概率，团队能力再强，在差行业里，仍然无法成功。
红海之所以成为红海，蓝海之所以还是蓝海，正是因为红海大概率对应市场空间大的好行业，即便参与玩家众多，但仍然有利可图。
游戏已经是一个异常激烈的红海，做杀毒软件时唐彬森也能从与360及百度的激烈竞争中突围，再去下一个红海，唐彬森也有这个底气与傲气。
其次，最好的盈利模式为“赌场模式”的公司。不参与赌局，但赚数学概率和服务费的收益。
唐彬森在与海外游戏公司的竞争中意识到，“游戏的本质是经营人性”，中国团队之所以做的好，就是因为能把人性中仇恨、炫耀、竞争这些因素调动起来。
在这种逻辑下，证券公司也是“赌场模式”的公司。
唐彬森在决定出售智明星通后第一个下重注关心和栽培的公司，就是刚刚成立的老虎证券。
作为它的天使投资人，唐彬森把老虎证券的团队搬进北航致真大厦，就在智明星通的办公室旁边，直到它们因团队扩张、员工增多而迁出。
至少到2015年12月，唐彬森仍然坚持每周到老虎证券开一次会。再下一个有此种待遇的公司，已经是元气森林。
在唐彬森之后，老虎证券很快拿到了美团创始人王兴的个人投资、小米集团的亿元融资等，并最终在2019年3月于美股上市，目前市值近30亿美元。
消费品也是唐彬森所看好的领域。
过去20年的中国红利，均与“基础设施”相关，世界第一长的高速公路和铁路如是，4G/5G的通信网络、成为世界工厂的中国供应链也如是。
在此基础上，淘宝、京东、拼多多等渠道商发展起来了，微博、小红书、快手、抖音等“超级口碑放大器”发展起来了，未来20年，则是新品牌与新消费品蓬勃发展的时机。
消费品仍然有很多种。
唐彬森想做的消费品，也得是能把人性、人的情感因素调动起来的消费品。
奢侈品自然是最符合个中要求的，毕竟品牌logo一加，售价便翻了成百上千倍。同时，A股里有句价值投资者唐彬森绝对不会陌生的话，叫做“茅台是中国唯一的奢侈品”。
白酒，是唐彬森最为看好的消费品行业。
2015年11月，唐彬森投资了江苏涌源酒坊陈氏第五代传人陈振宇所创立的白酒新品牌观云，并在此后多次加码，如今旗下公司已控制观云51%的股权。
按陈振宇当时对媒体的表述，与唐彬森见面时PPT的第一页是白酒行业的市场规模，唐彬森直接说：“这项跳过吧，我研究过。”
翻到第三页讲完产品，唐彬森已经决定投资500万，并当即跟他握手。
在唐彬森对细分行业包括白酒的判断里，利润率高是一方面，但更重要的，是能否低成本增长。
游戏行业的边际成本是趋于0的，1个用户赚1元钱，1亿用户的理论空间就是1亿收入；但零售行业很难做到这一点，假设一个煎饼果子铺一年可以赚一万，也绝对不会有人说要开一万个然后就能赚到1亿收入。
在这种思考框架下，白酒第一，饮料第二。
这两类饮品大都不需要陷在开店的泥潭里，白酒更是放的越久越值钱，无需担心库存问题，经销商把货铺出去，即相当于完成了一轮增长。
数据也证明，国内快消品的所有公司加在一起，酒企的利润占据了整个大行业的60%。而饮料行业的巨头公司可口可乐，则有千亿美元市值的珠玉在前。
既然是个好赛道，别人做不好，就自己下场做。
在观云白酒之后，唐彬森曾投资过一家饮料企业，但这家被投企业很快被放弃，唐彬森亲自出山，在2016年4月注册成立元气森林。
三、做产品：定位、对标、微创新
赛道之后，决定品牌与产品方向成为首要任务。
在这方面，唐彬森是定位理论的忠实拥趸。
定位理论由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出，在企业战略和市场营销领域有着深远的影响,并一直延续与发展至今。
但也有人认为，在特劳特中国公司的运作之下，定位理论在中国的影响力已远超在全球其他国家。
所谓定位，是指在消费者心智中找到一个空位，然后植入一颗钉子。
其四步法的前两步为，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”；避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置。
确定竞争对手的过程也即是寻找对标的过程，如元气森林对标可口可乐，燃茶对标日本伊藤园与三得利的茶饮料，气泡水对标巴黎水、圣培露和零度可口可乐，外星人能量饮料对标红牛。
时刻身处红海的唐彬森并不惧怕与大公司的对标与竞争，他本人也曾在演讲中将小公司对抗大公司的胜利归结为幂指数定律（最终结果=基数×底数的幂指数，R=K×a^n）的胜利。
巨头公司的优势在于基数大，但正如1.01的365次方远大于0.99的365次方，长期来看，一定是底数大的一方能够获得最终胜利。
在产品的对标上也掺杂了对地缘套利理论的运用。
成功的商人利用信息落差谋得利益，并由此指导元气森林的品类拓展路径。
如2016年11月上市的燃茶对标日本伊藤园与三得利，无糖茶早在当地消费人群中有极高的渗透率；
2018年8月上市的北海牧场酸奶，对应美国的希腊酸奶品牌CHOBANI，后者赶上了美国酸奶市场的消费升级趋势，5年销售额破10亿美元；
2020年5月上市的外星人能量饮料则对标Monster这一21世纪以来美国食品饮料行业最亮眼的公司。
消费品投资人黄海曾指出，能量饮料行业在未来五年（2020年-2025年）市场平均增长幅度仍将保持在8%-10%左右，增速远超过饮料行业整体。
找到竞争对手在强势中蕴含的弱点，用在其成熟产品的基础上进行微创新的方式，击败竞争对手，“先抄后改”，更是游戏行业的常用手段之一。
游戏类型不过MOBA、RPG、FPS、SLG等大差不差，在每个细分中不过我抄你、你抄我，甚至你中有我、我中有你，换层皮、调个参数就是一款新游，唐彬森对此并不陌生，更不排斥。
在一些媒体报道中，唐彬森被称为“开心农场之父”，但这其实并不准确。
在国内大红大紫的开心农场实际上为另一家游戏公司所打造，唐彬森的团队则是受人人网的前身千橡开心网所托，花两周时间复制了这一现象级游戏的基础框架与玩法，并在随后将其推向国际市场，主要在巴西、俄罗斯等境外社交平台运营。
只不过最初研发开心农场的那家公司很快走向没落，成王败寇，虽或许并不是唐彬森本意，但开心农场的光环经常被顺延至他身上。
作为消费者所能接触到的第一认知点，品牌名和产品名的重要性不言而喻。
“元气”的命名也顺应定位理论的基本方法之一：调动消费者心智中的已有认知，重新连接已经存在的联系。
虽然伪日系使得其在一段时间内饱受诟病，但对它而言，当消费者心智中已经将“日本制造”与“高品质”连接起来，如何连接“日本制造”才是真命题。
当然，这并不意味着唐彬森对于社会消费心理有怎样的研究或洞察，其自身的实用主义与效率驱动在这次决策中发挥的影响力或许更大。
要找到消费者心智地图中有价值的空白点，也意味着好名字是个稀缺资源。
你找到了、但是已经被其他人注册过的情况也很常见，为了获得这样一个稀缺资源，唐彬森并不介意花3000万买个名字。
“0糖0脂0卡”则发源于极度简化信息这一定位观念，以发挥“一词占领心智”的作用。
如沃尔沃是“安全”，佳洁士是“防蛀”，应对信息爆炸、传播过度的社会环节，筛选出最容易进入心智的原始信息，然后将其坚决贯彻。
定位理论的再延伸，将语言比作钉子，视觉比作锤子，以形容视觉信息相较于文字信息对大脑影响的深刻程度。
如洋河蓝色经典的蓝瓶装白酒，王老吉与加多宝的红罐之争，均体现了视觉锤的战略价值。元气森林的燃茶与气泡水将“燃”、“気”做重点突出、气泡水果汁将水果成分配合瓶身弧度设计，也是出于同样的考量。
另有一则轶闻是，最初将“燃”字放大的创意来自于分众传媒创始人江南春。
据称唐彬森与这位广告大佬私交甚笃，元气森林的早期投资机构里之所以有光控众盈资本的身影，也是因为这一基金是由光大控股与分众传媒共同出资成立的。
四、互联网式研发：高标准、快速测试、快速迭代
唐彬森所推崇的另外一位商界榜样，是步步高、OPPO和VIVO的幕后大佬段永平。
他的一句话曾让唐彬森看了不下十遍：“消费品公司如果过分重视营销而不重视产品，一定没有未来。”
地缘性套利理论也好、微创新也罢，并不等于对产品不重视。
相反，大公司有更好的资源、更多的预算和投入，而持续组建有力团队、持续信奉用户第一、像素级的打造行业最高标准和最好口碑的产品，才是唐彬森带领智明星通从巨头林立的游戏行业中存活下来的根本。
通向好产品的路径之一，是对标准的严要求和对成本的不吝啬。
阿芙精油、雕爷牛腩的创始人雕爷曾经在个人公众号里引述过唐彬森的这样一句话：“全中国做饮料的，我们是唯一一家瓶里的水比瓶子贵的饮料公司”。
举例来说，元气森林所用代糖赤藓糖醇的成本，要比此前常见的阿斯巴甜高出百倍；
燃茶的原料茶选用的是100多元每公斤的茶叶，而其他品牌的原茶多处在五六十元的价格带；
为了保证气泡水“气足”的感觉，每年的物流成本必须增加5到6个点。
在燃茶之后，元气森林还曾尝试过另一款茶多酚含量更高的茶饮，最终成品也因此会产生沉淀物。
虽然这在饮料行业之中也较为常见，“喝前摇一摇”即可解决，但为了避免让消费者产生变质的疑虑，这款产品最终仍被砍掉。
在高标准的基础上，快速测试、快速迭代是元气森林的核心产品研发思路，并被外界视为将互联网思维引入食品饮料行业的重要表现。
元气森林的产品开发流程为：产品部门提出要求，研发部门执行，生产部门落地。
在这条链路中，产品经理的话语权最高，且由于秉承地缘套利与微创新的思路，元气森林的产品经理也不受限为传统的食品饮料背景，有些甚至为游戏行业出身。
但地缘套利只提供产品趋势与产品思路，影响饮料消费决策的最后一步仍是口感。
作为一个工科背景的80后直男，早期时常身穿条纹POLO衫出镜的唐彬森对于食品饮料的各种口味既无法理解，也早就意识到自己没有参与其中的话语权。
比起自认为了解用户需求但实际上并非如此的话事人，这种“不知为不知”的态度实则有益，但它也将元气森林引向一反一正两条道路：产品以专业人士如咨询公司的意见为基准，或是以用户体验及用户反馈为基准。
据元气森林服务号的发文，2016年前后元气森林曾耗费500万生产了一款燃茶的前身产品，但由于成品与预期还有差距，在内部对这批货的处理方式进行了激烈争论后，最终还是决定再投入100万，将这批产品全部销毁。
这一故事在元气森林副总裁宗昊的一次公开演讲中得到交叉印证。
故事的另一半是，这部分产品是请咨询公司来做市场调研，然后想定位、搞策划、下单工厂生产的，结果“自己（人）都不喜欢喝，更别说卖给消费者了”。
也正在此事之后，唐彬森逐步将测试这一游戏行业的典型逻辑引入元气森林。
围绕用户需求，以用户体验与反馈为衡量产品的唯一标准，相比于传统公司1至2年的研发周期，元气森林将时间压缩至3至6个月，且平均一两天就做一次饮品口味测试，根据测试结果快速调整和改良。
测试的步骤与指标也被流程化与标准化，自己是否愿意喝、是否愿意推荐给家人朋友喝成为必问问题。
新品内部测试合格后，将进入外部测试流程，通常为在特定区域或特定渠道的小规模测试，产品外观设计、广告投放的素材也均包括在测试范围内。
测试合格后再全面推出，也能够提供此后加大力度营销的底气，如燃茶的上市是将几十种饮料反复在互联网上测试的结果。
像字节跳动是个“APP工厂”一样，元气森林如唐彬森在2020年底的经销商大会上所说，尚有95%的产品未推向市场。
同时，“预先生产大批量产品、发现问题再喊停”这个坑到今天为止，仍有新晋饮品公司在踩。
但对于元气森林来说，快速测试中遇到问题及时调整或终止，试错成本已降低至每批次四五十万左右，不及最初的十分之一。
五、高定价：性价比没有好未来
贵，也是唐彬森的产品准则。
由于将性价比视为品牌方为产品不好而找的借口，段永平的另半句话是“走性价比路线，也不会有很好的未来”。
在元气森林，5元左右的气泡水与燃茶、10元左右的果汁气泡水、12元左右的乳茶，定价均比同类产品高出一大截。
不仅自己的定价高，唐彬森还多次劝说挑战者资本的被投企业提高产品售价。
唐彬森坚信并且乐于将此判断分享给他周围的创始人：对比2015年前后的淘品牌主打“平价国货”的概念，当下消费品牌最大的时代红利，不是流量红利，而是用户愿意为更好的产品支付更高的价格。
也因此，NPS（用户净推荐值）是唐彬森相当看重的指标。
NPS本质上指向的是，通过优质产品、关键KOC和社交关系实现品牌信息的精准传递，消费者决策机制已经被充分发展的社交媒体时代所重构。
从用户口碑的自发传播开始，到在小红书等内容平台上的集中投放，元气森林的线上战略构成了品牌从0到1的基础，此后再延伸至线下渠道。
由高定价所带来的利益空间，也将反馈给元气森林，以支撑其能够进行大规模的营销活动、更好的满足消费者需求，以及为经销商体系留出更多利润。
在消费者端，了解人性和善于利用人性，是唐彬森能够从游戏跨界至食品饮料行业的重要基础。
在马斯洛需求层次理论中，生理需求在第一层，自我实现需求在第五层。游戏是一个完全在第五层获利的行业，而如今用第五层的思维改造第一层，又称降维打击。
这其中，0糖0脂0卡是对人性的顺应，风格日系、定价高、让消费者认为喝元气森林是一种值得炫耀的资本、“有面子”，也是对自我需求的一种印证。
在元气森林的会员运营中，以海底捞为范本，还经常有找借口就免费送和免费测试新品的活动，以令消费者获得“占便宜”的心理满足感。
在搭建线下经销商体系时，更高的毛利空间给了经销商更大的铺货积极性，帮助元气森林借国内便利店发展的东风，迅速提升线下渗透率，如今线下销售额的贡献比例已超过70%。
同时，经销商也愿意代理能够大手笔做广告宣传的品牌，可以减轻自身的动销压力。
让利对于唐彬森并不陌生。
在开拓海外游戏市场时，为了避免进入陌生市场时多进行无谓的人力和物力投入，唐彬森早早选择通过代理商开发当地市场的策略。
且为了鼓励代理商的积极性，甘愿与代理商五五分成。
或许是受此影响，唐彬森十分尊重消费品世界的经销商体系建立，并将“把经销商当自己人”当作自己的基础观念之一。
元气森林的内部销售团队也并非是对经销商强制压货的甩手掌柜，而是经常与他们协作完成促销落地等的具体事宜。
一家人不做两家事，自己人也不说两家话。
在元气森林的经销商大会上，活动部门将销售人员与经销商区别对待、用不同颜色文化衫区分角色的行为惹恼了唐彬森，他开场的第一句话便是，“我今天一来就想骂人”。
六、敢砸钱：流量永远会越来越贵
敢砸钱、会砸钱，是唐彬森的另一显著特点。
正常投资人大多关注自己的被投企业会不会赚钱、赚多少钱，但投资人唐彬森则经常催着自己周围的创始人早花钱、花大钱。
游戏本就是个需要花大钱买的大阵仗。
在《列王的纷争》推出后，唐彬森就曾公开表示，作为中国历史上最成功的一款出口游戏，他们的秘诀来自于“敢在创造20亿收入的时候就掏出18亿做广告投放”，且都是“在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”的高打低式打法。
敢花钱所带来的另一项助益是，让竞争对手无法望其项背的大手笔，只要投资得当，就很容易转化为护城河。
唐彬森自己经历过创业的各个阶段，也投资过很多项目，十分清楚创始人的实力与其能调动的资源并不一定成正比。
在多年前面对媒体谈及创业者投资创业者的逻辑时，他曾经把“事情的可能性，取决于做事者的信心和勇气”称作“最好而且唯一的逻辑”。
但敢花钱并不代表会花钱，会花钱又可以被拆解为知道怎么花（投放策略）、什么时候花（投放时间）、以及花在哪儿（投放方式）。
就投放策略而言，单点突破的聚焦策略最被唐彬森所推崇。映射到游戏世界里的规则就是，深度运营好一款游戏，往往比开发四五款不温不火的游戏获益更多。
饮料虽然在推出后就基本定型，在广告投放上仍可遵循这一模式。
如元气森林虽然旗下有燃茶、气泡水、果汁、酸奶等各条产品线，但最初的投放均集中于气泡水，打造“气泡水即元气森林”的品牌心智。
因为流量永远会越来越贵，所以种草流量的投放时间越早越好；流量广告看重转化，品牌广告则主打消费者心智，需要品牌势能积累到一定阶段，并抓住可能转瞬即逝时间窗口。
如2020年5月，在其他品牌纷纷因疫情的不确定性而削减广告预算之时，元气森林大量投放电梯广告和街边广告，在很长一段时间内呈现霸屏之势，直接导致了此后数月的销售额爆发。
对B站2020年跨年晚会的冠名是另外一项唐彬森认为“非常值”的营销事件。
B站跨年晚会截图
这台在B站全站引发持续轰动效应的晚会，对于元气森林来说，实则是用8000万的成本撬动了B站2亿活跃用户，且这2亿年轻用户与元气森林原本的目标消费者群体有极高的重合度。
相比于其他新消费品牌一个个去投放KOL、最终转化成几十元甚至上百元的单客拉新成本，B站跨晚的CPM（千人成本）其实非常之低，两种模式可被认为是“零售价与批发价”的差距。
同时，这次投放本质上承担的仍是品牌广告的作用，即虽无法直接量化形成转化数据，但沉淀了一部分消费者心智，日后消费者走进便利店、看见元气森林，那份熟悉感与亲切感存在转化为具体购买行为的可能。
普通新消费品牌的另一个营销软肋，是对线下投放方式掌握的欠缺。
这些新品牌通常自线上起家，精通各大平台的流量运营策略，但达到一定体量、从线上走向线下之时，却不知如何下手。
元气森林的团队基因则并不存在这种顾虑，并且十分看重线下广告的作用。
不只是分众的电梯电视海报，在一些人流汇集处如横穿北京三里屯的工体北路上，元气森林也常年霸屏街边广告和楼宇外墙广告。
在公司内部，纯互联网营销被比喻为“与消费者网恋”，而品牌是需要在物理空间中构筑与消费者的连接及沟通关系的，这也是帮助品牌脱虚向实的过程。
但在快速发展的过程中，元气森林就营销事件仍然交过不少学费。
在日本注册的壳公司、0糖与0代糖的模糊概念使得元气森林饱受打擦边球的争议，在不久前更是被迫直接致歉。
由于在乳茶产品中没有说明“0蔗糖”与“0糖”的区别，日后将把包装上的“0蔗糖”改为“低糖”。
七、数据驱动：“元气森林是一家科技公司”
不能赚钱的公司不是好公司。用户是否爱你的产品，最明确的指标是是否愿意为它花钱。
品牌的壁垒不是吹出来的，而是出现在有很多对手的时候，竞争并不能把你的毛利打下来。
带着这样简洁又直接的看法，数据表现几乎成为唐彬森对于公司发展判断、对于团队和产品表现评判的唯一标尺。
这其中，数据驱动又可分为三个层级：有全面的可量化的数据统计系统；以数据为导向的管理体系；基于数据驱动的快速迭代，给执行者更多的尝试机会，同时每一次尝试都要有确切的反馈。
元气森林也在向这个方向努力。
全面可量化的数据表现在各个方面，线上销售的数据体系已经由各大平台提供的十分完善，但元气森林仍会重视如消费者选择购买的时间、每两次消费的间隔时间等其他品牌可能不很关注的数据指标，并将其纳入解读体系。
线下数据的收集与处理则一直是个大难题。
受困于线下零售门店SAAS化进程的落后与封闭，以及零售商老板对于数据共享的抵触，每天都有海量数据流未能被挖掘及利用。
为此，挑战者资本专门投资了一家名为马上赢的线下门店大数据运营商，以纾解这一困局。
截至2020年末，马上赢已经接入全国范围内2万家快消类门店的数据，并在元气森林的指导下推出“可乐指数”的概念。
以500ml、经典口味的可口可乐作为基准和参照，通过其他饮料与可乐销售额之间的浮动对比，快速评估其他瓶装饮料的卖力。
这样一来，原本随季节和气温变化而波动较大的饮料销量建立起新的可比坐标系，衡量某一时间段内广告集中投放后的转化效果、寻找用户口味变化的新趋势，也都有了稳定的数据参照。
马上赢之外，智能冰柜的铺设也是下沉至夫妻小店的有力方式，预计在今年首批投放8万台。
这些冰柜由元气森林自主研发，全部连网，有定位、上传温度、远程控温、资产管理、远程开关机等功能，并将全部联网，每卖出一瓶饮料，其销售数据都会实时返回至元气森林。在这里，冰柜即渠道，也即数据。
在内部管理层面，“元气森林是一家科技公司”的概念也时常被唐彬森提起，并且设置了首席信息官的职位。
例如元气森林早早就采用了完整自研的ERP系统，如何将系统与经销商体系打通、自动监测经销商的销量与库存、自动通过商品条码检测串货等也均由底层技术架构实现。
一站式BI平台的搭建则与观远数据紧密合作，并将相关权限向所有员工放开，以可视化的经营和销售数据赋能精细化运营。
基于数据驱动进行快速迭代并快速反馈，则是前端数据收集与处理、中台数据分析及应用、后端研产销协同作用的结果。
最理想流程的是，市场变化和消费者需求变化被终端数据检测捕捉，元气森林立即研发出适应变化的产品，产品经测试后迅速推向市场，并依据市场反馈进行迭代和优化。
唐彬森曾希望推向市场前的步骤控制在48小时内全部完成，但实际操作中仍然面临不少困难，如代工厂的响应速度就是一个不可控因素。
也包括受代工模式存在的泄露配方、被竞争对手控制等其他风险因素影响，元气森林如今已走上自建产能的道路。
八、一个消费品帝国：元气森林+挑战者资本
要打造自己的消费品帝国，元气森林首先要是一支精锐。
在团队和组织建设上，唐彬森奉行的是来自华为的实效主义方法。
例如，在布置任务时不搞复杂表述、讲大白话，让员工能够听懂听明白，并立马产生行动；建立员工的强目标感，考核时不讲其他理由，一切以成绩和成果说话；打造高收入、高效率、高压力的团队氛围，做事情雷厉风行、有执行力，等等。
不用紧盯具体业务之后，唐彬森也把大部分精力放在了人才招聘上。
在他看来，由于人的个性与基本素养在前二三十年已基本定型，因而招聘是比培训要重要一百倍的环节。
招聘时的第一指标为价值观，第二要看是否能够抓重点、有逻辑性、掌握基本规律并进行延伸推演，在此基础上，也要脚踏实地、讲求实干。
既要选拔人，也要淘汰人。
对于放错了位置的员工，及时清理是对公司和员工个人发展都负责任的做法。
淘汰人同样考验创始人的狼性与魄力，例如华为老员工到了40多岁强制退休，一位与唐彬森有过多次相关交流的创始人就以此举例，“（这事儿）我现在还做不出来，但我估计他做得出来”。
同时，帝国的建立也不能只依靠一支精锐。“哪怕是再大的风口，哪怕是你很强，你也只能做好一件事情。”在这点上，唐彬森同样拎得清。
所有的消费品都值得重做一遍，是跨界者唐彬森所看到的时代机遇。
现实情况是，元气森林的研发人员可以将所有的食品饮料类目全都扫一遍找机会，但并不是每个机会都能把握好。
这时，唐彬森旗下的另一重要布局，挑战者资本将发挥它的作用。
如NeverCoffee的核心产品咖啡饮料，即是元气森林前几年就在布局的产品，甚至配备了专业的咖啡研发人员。
但经内部多次测试和讨论，由于没有找到像“0糖0脂0卡”这样的核心引爆点，这款咖啡产品最终没有被推向市场。
既然自己还没有成果，就通过挑战者的资本杠杆加速布局。
咖啡和白酒这两个重点类目对应的投资标的NeverCoffee和观云白酒，还呈现出了挑战者资本入股、元气森林跟进的路径，目前均已实现了“唐系”的51%控股。
挑战者资本通过对新品类的快速覆盖，目前已投资了超过150个项目，在食品饮料领域囊括代表了年轻人消费趋势的复合调味品、方便食品、酒类饮品等细分品类，也覆盖如咖啡连锁、婴童零售、折扣零售、宠物服务等其他具备刚需高频特点的消费场景。
在官网上的机构自述中，这样写道：
“如果你只是想踏踏实实的做一个好的东西，好的服务”、
“如果你真正需要一个持续陪伴，一起讨论问题，解决问题，带钱加入的合伙人”、
“如果你的创业项目面临的是与巨头的对抗”、
“如果你准备挑战这些国人还没有涉足、还没有自信的行业”，
“请你来找挑战者”。
被归结为16字的挑战者资本投资理念“中华有为、挑战巨头、投资好产品、相信年轻人”，也可被视为唐彬森自身创业经历的缩影。
而简单务实高效、决策很快、结构扁平、平等沟通的投资风格，也具有其鲜明的个性特点。
依靠此前沉淀下来的方法论，唐彬森在挑战者资本被投企业的创始人那里有相当高的威望，即便他们可能年龄相仿。
不止一位创始人向我们提及唐彬森的聪明勤奋，有格局，国际化视野，看问题很透彻，对组织、人才和品牌经营有独到见解，对传统消费品供应链做了很多开创性探索。
虽然唐彬森的有些行为方式和思考由于存在行业区隔，他们也不一定理解和认同，但仍然认为取长补短、其他能够学习和启发的地方很多。
“不能用凡人的角度去揣测一个天才”，有人这样同我们说，“那时我坐在台下听他给经销商开会，我就在想，这不就是消费品界的马云吗？”
随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，市场中产品的同质化程度越来越高。 同时消费者可以选择的产品和服务越来越多，面对琳琅满目的商品和服务，品牌则成为顾客选择商品的重要依据。
可见，一个好的品牌对企业发展至关重要。 但是，很多企业却未真正意义上的明白品牌所蕴含的商机和其真正的概念，许多本土的企业（包括知名企业）并未真正意识到品牌在市场竞争、赢得消费者方面的重要性。
在品牌定位上，往往是盲目跟风，或是不知所云。或是在此方面的投入较少，或投入不当，没有打造出众多个性鲜明的强势品牌，缺乏企业品牌战略规划，使得一定的推广资源投入得不到预期的品牌影响力，这些问题的存在严重影响和制约了企业长远发展。因此，企业要想在竞争中取胜，必须要使自己有一个叫得响的名字，这点也成为许多企业家的共识，品牌的重要性及独特性更加的彰显，而品牌也成为企业占领市场的重要工具，本土企业要想在竞争中生存发展，就必须更大程度上重视品牌战略。
品牌定位就是让品牌在消费者的心目中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。随着消费者选择的力量越来越大，企业只有告别“产品经营”，学会“品牌经营”，才能获得长远的竞争优势。
品牌故事就是最好的软广告，没有品牌故事，品牌很难立起来，没有故事的品牌是平庸的品牌，也无法称为名牌，它只能代表一种标识、一种符号、一个名称，永远无法从激烈的市场竞争中脱颖而出，因为消费者对你没有遐想，更无从知道你的与众不同。
什么是品牌定位？ 品牌定位是在基于自身产品的基础上做出的品牌竞争区分，精准的品牌定位可以让企业在众多同质化的竞争中脱颖而出，让消费者关注并产生购买偏好。比如想吃披萨了，大家会立刻想到“必胜客”；想买一部豪车，大家第一时间想到奔驰、宝马，这就是定位的影响力。在市场推广前做好品牌定位，能极大减少企业的推广成本和消费者的记忆成本。
为什么强调企业一定要做品牌定位？ 不做品牌定位，盲目自信，最后只会被消费者抛弃。品牌定位的最终目的是为了将产品转化为品牌，以利于潜在客户的正确认识，建立消费信任。其实企业的核心竞争力，一定是品牌的建设能力。可口可乐如果它的工厂全部被毁掉，它是否还能够有消费者，答案是显而易见的，只要换个包装贴上可口可乐的logo，依旧有消费者为它买单。
企业家一定要知道，企业值钱的不是产品，不是厂房，不是材料，而是品牌。错过“万物皆媒体，人人皆品牌”的风口，你将错过一个时代。建立品牌定位战略，就是让产品成为消费者首选，让企业利润倍增的有力工具。
在企业发展的不同阶段，品牌定位也能解决不同的问题：
1、品牌战略可以让初创型企业解决方向问题，资金问题，渠道问题，同质化问题，业务拓展问题。
2、品牌战略帮助转型型企业解决品牌升级问题，甩掉重包袱，突破瓶颈获得重生。
3、品牌战略能帮助成熟型企业稳住行业老大位置，保持品牌影响力并通过资本实现价值裂变。
4、未来型企业大多指5G领域或者是区块链、或者是量子领域。品牌战略能让未来型企业接地气，快速落地，快速建立新认知。
未来的竞争就是品牌的竞争。在大众创业，万众创新的今天，你的品牌打造成功了吗？
c2.143 日本…
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今天，一个重大消息传来： 东芝将被英国私募企业CVC 资本，以超200亿美元私有化。
据报道，东芝已经确认了这笔收购计划，如果交易最终成功，CVC将会为东芝画上句号。
在卖掉了白色家电、电视、半导体等业务之后， 东芝又要进行一项重大业务，这一次，它已经卖无可卖，除了卖掉自己了。
原本这几年，对于企业的无常兴衰，我已司空见空，但是，这次东芝的濒临卖身，仍让人心头一震！
时来天地皆同力，运去英雄不自由！
东芝，一个142年的公司，几乎彻底归零了。
二、说起东芝，中国人不会陌生。
这曾经是一个多牛掰的公司啊。作为曾经家喻户晓的牌子，东芝在半个多世纪的时间里，都是日本制造的象征。
明治维新，是东芝崛起的起点。当时以做钟表起家的东芝，从生产灯泡开始壮大后，日本第一台国产电冰箱、洗衣机、微波炉、吸尘器、电饭煲等等都是由东芝开始生产的。
特别在显示技术领域，东芝更是引领了日本乃至世界科技潮流。2016年，东芝电视销量仍位居日本市场前三（IHS），因品质过硬，备受市场喜爱追捧。
然而， 就是这么一家雇了18万员工、声名赫赫的巨无霸公司，如今却说卖就要卖了。
东芝究竟是怎么混的，居然搞到要倒闭了？
从直接原因看，是战略方向出问题了，不是与时俱进、不断创新，而是墨守成规，一条路走到黑。
东芝经营危机的开端，来自于2006年以54亿美元收购美国西屋电气公司，这比原定价格高了将近3倍。东芝之所以这么大手笔投入，目的是拿到美国先进的核电技术，进而攻占核电站建设市场。
没想到，2011年日本爆发了福岛核电站问题，导致全世界范围内开始讨论核电站的安全问题，很多国家陆续停止了核电站的计划。这一下，东芝核电站部门，反而成了自己的包袱。
然而，和日本大部分企业一样，面临危机，东芝却墨守成规。 即使本想赚钱的核能领域开始亏钱，但几位社长还是坚持继续核能事业，知道亏损越来越大，不可弥补。
为了财务大窟窿，东芝开始砸锅卖铁，填补亏损的空缺，医疗机械子公司卖给了佳能，东芝电梯子公司卖给了投资家，白色家电部门卖给了美的，电视业务卖给了海信，电脑业务卖给了夏普。。。。。
如今的东芝，空有当年的巨无霸骨架，却早已被彻底掏空，到了今天英国私募企业CVC资本收购，东芝算是画上了一个句号。
窥一斑可见全豹，东芝的问题，在于过分重视战术上的精益求精，但缺乏主动寻求新领域的突破性思维，对行业方向的前瞻性把握。
其实，像东芝一样，日本企业倒不缺认真敬业的匠人精神，但他们往往只关注“把事情做对”，却忘了”做对的事情”，只盯着眼前的事情，并不关心未来。
记得有一个中国企业老总感叹过：日本企业的人员素质都很高，也很敬业，但由于每个人都用一辈子熬到自己位置，董事会里全是白头老翁。
当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别谨慎， 日本企业从上到下，就想着在自己的一亩三分地上精耕细作，怕出错、怕担责，对全局性战略性的问题，却不闻不问。
这种文化，一度让日本制造做到精益求精，但一旦大潮流转向、大变革来临，原来庞大而外表强悍的恐龙企业，就可能因为反应迟钝、调整缓慢而被淘汰！
“不谋全局者，不足以谋一域”！面对危机，恰恰是东芝的迟钝和行动缓慢，让东芝跌落了时代的顶峰！
用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，导致最后一败涂地，这或是东芝崩盘给我们的一个大教训！
三、当然，导致东芝衰落，另外一个根本而致命的因素，是美国的遏制及中国制造业的崛起及其强有力的竞争。
1、“成也美国败也美国”，这句话用来形容东芝并不过分，得益于美国而发家的东芝，却因对美国构成挑战，而被美国制裁。
20世纪80年代初，日本科技、经济飞速发展，日本的家电、半导体和汽车产业，一度超过美国。我们熟知的Intel、AMD等美国企业距离被日本淘汰只差那么一点点。
而美国怎么可能允许在自己控制下的日本“咸鱼翻身”呢？
于是，美国决定双管齐下，打垮日本顶尖企业。
一手是制裁。1983年，苏联从东芝购进数控机床部件，从而让苏联潜艇和航母推进器技术突飞猛进，使美国海军首次丧失对苏联潜艇的水声探测优势。
美国得知了东芝对俄罗斯出售零件后，赶紧抓住机会，对日本东芝进行制裁，禁止东芝机械3年内对美出口，控股的东芝公司则禁止其3年内向美国政府出售产品。
另一手是打压，限制日本高科技发展。
《日美半导体协定》 、“301调查”接连出台，不允许日本发展高科技行业，给日本方兴未艾的半导体产业定制镣铐，逼迫日本转型发展原料、零配件行业，永远做一个“打工仔”。
同时，还扶持韩国企业发展半导体，用于制约日本企业，三星的DRAM还作为“双向型数据通选方案”，被美国半导体标准化委员会认可，相当于在个人电脑时代猛推了三星一把，远远地把日本对手甩在身后。
2、如果说，上世纪80年代，东芝的不幸，源于美国蛮横无理的打压；那么，21世纪以来，东芝的进一步颓败，源于中国制造在各行业的崛起，把他们挤压得喘不过气来！
当然这不是说，我们可以蔑视日本企业，要看到，即使日本企业这些年流年不利，但总体看，日本还在工业前沿的十几个领域稳居前三名，在科技界连续十八年每年都有诺贝尔奖得主。
所以，就像段永平说过的那样：日本这个民族，太爱搞形式主义，创造力相对于老美也弱很多，但 它的纪律性条理性和精细型都非常恐怖。
这个民族一旦有了压力的时候，确实有点可怕，所以当面对日本企业直接竞争时，一定要打醒十二分的精神。
对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验。
要永远记得， 我们没有什么骄傲松懈的资本，不能临渊羡鱼，动不动就像搞什么金融套利，搞房地产炒房！
我们还是要记住日本的教训，始终保持忧患和死亡意识，必须时刻战战兢兢、如履薄冰，扎扎实实地加强科技创新，升级企业管理，逐步提升品牌影响力，让中国制造越来越强！
这才是一个14亿人口大国的出路！
因为，在这么一个十倍速发展的时代，你不自立自强，不自我革新，不自我变革，就只能等着别人来革你的命！
c5.96 公司养…
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