c3.29 员工持…
员工持股，华为公司完全由华为人所有。后来，华为的股东会成为公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
随着华为的发展壮大，员工股东越来越多，任正非在华为的股份也越来越少，最后降低到了百分之一以下。
在任正非考虑企业的股份改造的时候，他参考了国内外的很多案例，还曾专门找柳传志等商业大佬交流过这个问题。
其中四通集团董事长段永基在得知华为核心高层只有极少股份的时候，大为吃惊，他向任正非提出过一个尖锐的问题：
你有没有考虑到，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你们赶走？
当时任正非是这么回答的，“如果他们能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”
这段话既展露了任正非的自信，也体现了任正非的格局。
但如果我们随随便便就这么学任正非，那十有八九会失败，就像段永基所说的，被别人赶走——这很有可能啊。
一定要多问个“为什么”，任正非能这么做，是有底气和原因的。
我们创业带队伍，不能把一切都寄托在别人的人品上。
任正非只占一点股份就掌控华为，凭啥？
首先要说任正非的无私很关键，毕竟任正非要是一个自私自利的人，也不会分这么多股份给下属和员工。
还有就是任正非是通过思想和文化来管理公司的，他说过思想权才是最大的管理权。
但除此之外，还有一点很重要，那就是任正非懂法律，或者说，任正非有契约精神。这对企业运营非常重要。
众所周知，任正非创业之前做生意被骗走一大笔巨款，然后丢了工作。任正非承担责任，自学法律去讨债。
在学习和讨债的过程中，任正非悟到了市场经济的三要素：
一个是客户，一个是货源，中间的交易就是法律。
所以，任正非从创办华为之前就很有法律意识，而法律的内涵就是规则。所以，市场经济就是有规则条件下的自由交易。
这就抓住了本质，人的行为逻辑往往是人的认知的表现，我们不要低估了任正非的认知高度。
华为董秘江西生表示，任正非这么多年领导、管理华为，与他有法治意识有关，“最重要的一点，他遵循了一个很重要的理念，就是契约精神，也就是合同。”
“所有事情都是要签署文件的，都要签署类似承诺这样一个函，对大家是有个约束的。”
无论是做生意还是什么合作，光靠空口白牙不行，还要有白纸黑字才行，这本质上就是通过法律约束来达成契约精神。
从大的角度来说，任正非树立起一个典范，他完全是为了公司的发展和利益，他放弃了很多东西，他牺牲很大，他从来没想过把公司据为己有。
这与很多老板形成了鲜明对比，有些老板也喜欢说一切为了公司和大家，但他们是说一套做一套，不会想要通过法律来约束自己——他们只想去约束别人。
所以，人要自律，还要他律，内外结合，就能树立起个人和企业的诚信品牌。任正非十分强调这点，不管是对客户，还是对员工，或者是对自己，都要说到做到。“诚信是生存的根本和发展的源泉，诚信文化是公司最重要的无形资产”，这也是我们要学习的地方。
c5.29 企业屹…
如今，世界各地的企业正在面临前所未有的巨大挑战。新冠病毒在全球肆虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济发展陷入了极其困难的境地，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。
这些危机叠加在一起让不少企业陷入了增长困境。
同时，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用也正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。
面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。
曹仰锋博士的《黑海战略》这本书全面展示了物联网时代，企业所进行的转型与变革实践。为了应对来自增长与转型的双重挑战，领导者需要激发企业的组织智慧和创新活力，从而让企业在动荡的环境中获得持续竞争优势。
敏捷力
而近几年来，不管是在大型的高端管理论坛上，还是在私密小型的管理研讨班上，“敏捷性”“创造性”“柔性”等成为管理者们极为关注的话题。
如果说，知识与创新是促进企业进行战略转型与组织变革，推动企业可持续增长的根本动力。那么，敏捷力则是检验企业的第一个标准。它是生态组织对挑战、机会和问题快速反应、灵活应对的能力。没有敏捷力，就没有未来。
为什么组织的敏捷力日益重要？一个重要的原因是当前竞争环境的高度动态、不确定性，不管是竞争对手的策略，还是顾客的需求、新技术的革新，一切都变化得太快，老态龙钟式的僵化组织已经越来越无法适应这种快速的变化。
在高度动荡的生存环境中，一个组织的敏捷力决定了其生命力，对外部变化反应僵化、迟钝的组织越来越没有生存的机会了。以变制变，是企业在动荡环境中制胜的核心策略。
但是，敏捷力是企业最难塑造的能力之一，因为它更多的是嵌入在组织结构之中，是组织机制、组织文化的产物，而且组织整体的领导模式也会对敏捷力产生重要影响。
在一个敏捷性组织中，良好的组织机制和卓越的领导者都是必不可少的。比如，敏捷性的组织会大幅度精简组织层级，优化组织流程，甚至重塑组织形式。 
制度创新
在所有的管理创新中，制度创新是释放员工活力和组织能力的关键。
没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。
当下，企业正处在物联网技术革命和第四次管理革命相互叠加的时代大背景下，再加上新冠疫情、贸易摩擦、地缘政治等对全球经济带来的影响与冲击，企业经营所面临的挑战前所未有。
许多企业都需要重新“定向”，找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。
处在管理的大变局时代，领导者需要新的战略思维重新审视企业的发展策略和运营模式。
从 2001年到 2020 年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响，未来的 20 至 30 年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。
可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。
以海思堡服装服饰集团为例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴发使得全球防疫物资频频告急，这让海思堡负责人马学强非常着急。
他想让企业复工转产防护服等防疫物资，但有两个关键的障碍需要解决：一是没有相关生产资质，二是无法采购到设备和原材料。在当地政府的支持下，海思堡集团旗下的专业牛仔裤生产企业尚牛智能制造公司很快取得了防护物资的生产资质，但生产流程规划、原材料供应等依然是个大问题。
2月8日，海尔卡奥斯平台与海思堡集团开始合作，后者利用卡奥斯平台的生态汇聚能力，在全球寻找资源，设计新的生产线以及相关流程工艺。在短短 3 天时间里就完成了原材料进货和复工转产。2月9日晚上，海思堡集团复工转产后的第一件普通防护服样品出炉。2月10日下午，
首批1 000件普通防护服下线。在企业全部投产后，可实现普通防护服日产两万件，一次性口罩日产两万只。
海思堡的案例让我们看到了创造力和敏捷力的重要性。正如2001 年诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·E. 斯蒂格利茨所言，生产力和创造力不仅是一个国家财富的来源，也是一个企业财富的核心来源。
面对越来越复杂、充满不确定性的外部环境时，企业需要提升创造力和敏捷力以快速适应市场的变化，满足用户的需求，获得竞争优势。
勇于变革
变革是一门艺术，也是组织创新与技术创新的融合。
身处管理的新时代，每一个领导者都需要面对现实，思考如何获得新时代下的生存权和发展权，但客观事实不会自己站出来向人们透露它的秘密。
关于现实的真谛，不存在处方或规则，也没有核对清单或专家建议。对我们来说，所有的事情都是全新的、不同的、独一无二的。我们必须相互合作，通过实验和行动找出究竟什么是适合我们的。
以太阳马戏团为例，太阳马戏团创造了辉煌的业绩，它曾经在全球 150 个城市巡演过，每年有超过 6 000 场演出，拥有 1.8210亿名观众，形成了与美国迪士尼相媲美的世界级文化品牌。
在传统的马戏团表演中，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。
太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了以上三种高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。
总之，太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的市场，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且差异化和低成本一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。
在充满变革的新世界里开始奔跑，首先需要我们有勇气向故步自封说再见，否则，我们不仅不能待在原地，还会被时代抛弃。
平台治理
战略不仅仅需要指明企业未来的发展方向，它更需要“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地。事实上，许多领导者犯下的失误就是沉浸在宏大战略带来的自我虚幻之中，对能力建设的漠视最终导致了企业的惨败。
目标与能力的脱节，是领导者在战略管理中面临的大问题。
在领导者致力于把战略变成现实时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。
战略和目标是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段都是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上。因此，任何一个组织、任何一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。
如果说战略是“做正确的事情”，那么，能力就是“把事情做正确”。只有动态地平衡两者的关系，企业才能把战略落地，才能在多变、动荡的环境中获得持续的竞争优势，才能立于不败之地。
相对于传统企业采取的封闭式科层组织，以海尔为代表的平台组织是开放的生态网络化组织。这类组织的典型特征是打破了传统的组织层级，将组织结构演变成由平台支撑的“平台 + 小微企业”模式。
组织层级是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想提高敏捷力，就必须减少组织层级，但这是组织变革中最大的挑战之一。
在任何一个大型的传统科层式组织之中，每一个管理层级都被许许多多的管理者占领。他们为自己搭建了一个个舒适的领地，这些领地也是信息过滤站。他们会把有利的信息传递给自己的主管领导，把不利的信息封存起来。
信息的失真或者不完整，让高层领导者无法快速、正确进行决策，最终的结果是企业的敏捷力日益下降。
以海尔为例，海尔在构建平台生态组织的过程中，最大的一个痛苦就是减少组织层级。张瑞敏感受到了巨大的压力，“把组织压扁，这个任务是非常繁重、非常困难的”。的确，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层管理者，对每一位 CEO 而言都是极大的挑战。
在传统的组织中，中层管理者是中流砥柱，他们担负着承上启下的作用。但是，在组织不断扁平化的过程中，受到冲击最大的就是中层管理者。
海尔并没有采取生硬的裁员措施，而是鼓励内部创业，鼓励原来的中层管理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入海尔生态系统。在海尔目前的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主和小微创业者。
它打破了传统的科层式管理结构，传统组织意义上的上下级关系不再存在。
平台组织的组织形式也发生了重大变化。传统的组织形式大多由事业部和职能部门组成，这是科层式组织结构下的标准组件。
这种模式的普遍问题是，作战单位规模过大，不灵活，不敏捷。比如，在大型企业中，一个事业部通常有数千人，大的部门也会有数十人，像这样的大军团作战模式，行动起来有时非常笨拙。平台组织的组织形式是“大平台 + 小团队”。
“大平台 + 小团队”这种新型组织形式，可以快速提高组织敏捷力和快速反应能力。一线小团队面对顾客，需要灵活应对问题，需要灵活决策，满足顾客瞬息万变的需求，更需要及时应对对手的竞争策略。
小团队之所以作战能力强，敏捷性高，是因为它们有强大的平台支持，否则，一线团队就会在孤立无援中迅速溃败。
平台能力需要支持前端的小团队迅速掌握信息，快速做出判断，敏捷调度中台甚至是后台的力量，从而引领整个组织为顾客创造价值。
在海尔，平台组织的具体形式是：平台 + 小微企业。和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权，这也带来了新的组织治理问题。
平台组织治理机制的核心是“共治”，这种治理模式需要有效平衡自发治理（自治）与有目的治理（管控）。
精明的领导者需要把自治和管控有机结合起来，从而创造一种共治机制。在健康的商业生态系统之中，既要有自发治理的机制，又要有有目的治理的机制。两种治理模式的融合，可以有效解决组织在权力分配体系中常常遇到的困境“一放就乱，一收就死”，从而达到“放而不乱，收而不死”。
企业家精神
对任何企业而言，要想获得持续的增长，就需要不断地创新与变革，从而让企业能够在动荡的环境中保持持续的竞争优势。
毋庸置疑，企业家是推动企业持续变革的重要力量，企业家所具备的企业家精神是确保企业顺利发展和成功变革最为稀缺的“资产”。
企业家不同于商人，企业家以奋斗精神为终生习惯，不断地追求本领域的精进和创新，而商人则注重当下利益，通过发现机会、利用并组合资源去获得商业的成功。
-
首先，企业家精神体现的是长期主义。
变革是面向未来的，唯有坚持长期主义，才能深远布局，着力打造组织能力，推动企业走向卓越。变革是艰难的，变革者既要克服各种外在的困难和障碍，又要坚毅地朝自己认为正确的目标迈进，
不管外界如何评论和行动。
卓越的企业家都善于审时度势，将天时地利人和所造就的优势综合起来，成就变革大业。而在变革的过程中，企业家精神所体现的敏锐、勇气、执着、探索等特质，使得企业家从一般的领导者中脱颖而出，也正是这些特质使得企业家的成功具有必然性，表现为跨周期、跨时间的成功。
-
其次，企业家精神体现的是成就动机。
尽管企业家精神被很多人定义和谈论，但个人的成就动机作为企业家精神的核心要素。所谓成就动机，就是个人为自己设立卓越的标准，并为达到该标准不断努力；而一旦达到标准，个人又设立更高的标准，持续奋斗。
成就动机的最高水平表现为，为了获得成功，不计个人得失，敢于冒险，又能够充分调用已有资源，并发挥个人能力和专长将变革的风险控制在中等水平。
成就动机在企业家身上就表现为企业家精神，那是一种经过事先评估，确定具有挑战性的目标，之后调动个人心力和各种资源为之奋斗的历程。
-
最后，企业家精神中蕴含着超强的意志。
企业家的卓越在于他们的精神和意志。许多企业变革之所以不能成功，是因为企业没有将变革作为一项系统工程来看待。
变革不仅要求有清晰的战略转型方向，也需要组织拥有真正具备变革精神的人，更需要强大的组织能力来支撑，真正的变革需要战略、组织、机制和人才的有机协同。
c2.29沃尔玛社…
沃尔玛这座曾经建立在低价策略之上的王朝，已失去了过去强大的控制杆，在庞大的身躯的惯性，加速失控。
近期，沃尔玛发布了2020年Q4财报，数据显示，沃尔玛归母净亏损为20.91亿美元，较上年同期的净利润41.41亿美元下降156.71%。同样定位为仓储式超市的Costco，在疫情下难逃净利润持续下滑的趋势。但相比沃尔玛，下滑有限。2021年Q2财报显示，Costco归属于公司净利润为9.51亿美元，上年同期为9.31亿美元。
财报一出，两者的官方解释大同小异——疫情影响，线下客流受到直接冲击，正在全力发展线上。然而沃尔玛陷入困境的主要原因，并非突遭疫情这只黑天鹅。
4年内闭店80家，高管连番变动；2019年年底，制定的5年发展计划，计划在中国新开设500家门店和云仓，但扩张计划执行数月后，不了了之，至今处于暂停状态；上线小程序沃尔玛到家，增长停滞；放弃使用巡视机器人扫描货架和跟踪库存的计划，中止了公司多年来为实现自动化所做的努力，移除在500间店中服役的货架扫描机器人。
而社区团购似乎成为沃尔玛的最新抓手。
据广州日报报报道：沃尔玛已经在全国范围内试水其社区团购业务，并发展出10000多名团长。该业态目前尚未正式立项，主要是从现有员工内发展团长，通过微信群运营团购需求，并为消费者提供送货到社区，团长处自提服务。
那么，沃尔玛的社区团购是如何运营的？社区团购能救沃尔玛么？沃尔玛等传统超商做社区电商，两者基因是否匹配？
1万人的员工团长
以彼之道还施彼身。
曾以“天天低价”屹立不倒的沃尔玛帝国，正在受到来自四面八方的“低价”挑战。经历了电商带来的线上渠道变革外，社区团购带来的改变已经开始。
2020年10月，一个名叫“获客推广小能手”的公众号，发布了一条社区团长招募令。这个公众号衍生出了同名的小程序，这两个账号均以沃尔玛LOGO为头像。进入后，只要简单两步注册后，便能申请到自己的推广码。
推广码的上方显示“沃尔玛到家”，中间的快捷购物通道为推广者的二维码，下方黄底红字写着“1小时快达”“门店直送”“14天无忧售后”三个醒目的标签。
该小程序的页面，乍看与大多数电商平台或生鲜平台相似：左边是货品类别，右边是品类下的SKU。不同的是，货品图片、货品名称和规格、价格等常规项目外，在货品名称和价格之间，有一项奖励金的标注。
如，价格1299元的物业冷暖风扇，通过该渠道推广，有消费者下单购买后，奖励金便是60元；如美素佳儿售价1368元的3段奶粉，卖出一项后，奖励48元。
不同产品的价格和推广力度，奖励金额度不同。如在首页中直接标注的“今日主推”下， 有1.28元、0.38元、1.02元不等奖励金的产品，数据显示，这些产品推广数量均为1W+。
从货品品类来看，沃尔玛这有社区团购平台主要推广售卖的产品为家电、食品等标品，与主打生鲜等非标品的社区团购有较大的差异。
AI财经社曾在该平台启用初期的货品价格与兴盛优选作了对比。以同样的商品为例，伊利金典纯牛奶12盒，在兴盛优选的价格是46.8元，在沃尔玛到家上的价格是49.5元，满99元-20元；300g/袋的达利园菠小萝面包，前者价格9.99元，到家上同款19.8元，但买一送一。
核算后，两者价格的优惠力度相似。
盒饭财经还发现，在“我的”页面中有两个重要的榜单，分别是门店推广排行榜和战斗力榜单。
点开发现，截止3月14日，战斗力榜单本月前三的订单额度分别为2512.02元、2422.13元以及2246.27元；门店推广排行榜中，排名前三的为益阳桃花仑西路店、武汉徐东大街店和惠州西南大道店，奖励金金额分别是2202件的11119.05元、2067件的27917.06元、1962件的10935.05元。
平台开设之初的 “招募令”上曾写着：正常做收入在1000~3000元，认真做收入3000~5000元，努力做收入在5000~10000元，月入万元不是梦！
目前来看，排名第一的推广者中，可能还未出现真正努力做的。
始于低价，成于供应链
物美价廉，是零售行业的宿命。
“应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。”创始人山姆·沃尔顿在数十年前，道出了改变全美零售商和顾客之间买卖方式的心法。而这也是沃尔玛成立至今的经营策略——薄利多销、天天平价。
但，同样是低价，沃尔玛要做的社区团购，更像一家不以生鲜为重点，如每日优鲜、美团买菜的生鲜电商。
招募团长、团长补贴、微信裂变推广、私域流量运营，这些玩法，表面上来看，与社区团购极为相似。但，背后供应链的打法，却是两个截然不同的模式。这些团长与其说是团长，不如说是沃尔玛私域流量运营下的引流官。
实际上，为了保持天天低价，沃尔玛在各个方面都付出了极大的努力，力求把商品价格做到最低。
《复制沃尔玛》一书中提到：低价是沃尔玛一直秉承的经营战略。一直以来，沃尔玛不断的强化这样的信息：沃尔玛的商品在任何时候都很便宜。沃尔玛有意识地让人们堆砌形成一种依赖，使之一想到沃尔玛就会联想到低廉的价格，而且让他们确信不可能在其他地方发现更低的售价了，从而成为沃尔玛的长期顾客。无疑，在零售行业，低价成了沃尔玛的代名词。
而沃尔玛作为仓储式超市，能做到低价的关键，便是低成本高效率的物流模式，以及对供应商的绝对控制权。
在沃尔玛鼎盛时期，宝洁这样的全球顶级企业，也不具备过多的议价权。
当年，新合并的宝洁和吉利年销售额超过680亿美元，是全球最大的消费产品企业，也是全美第17大上市公司。而沃尔玛不仅是宝洁最大的客户，其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。
《复制沃尔玛》一书中还原了当时的状态：虽然双方表面上亲密无间，大谈建设性伙伴关系，但事实上，沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的，但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变化，对沃尔玛来说不是什么好事，对宝洁来说则是大祸临头。
同样，在很多产品品类中，沃尔玛当年都是美国最大的销售商。
数据显示，在很多品类中，沃尔玛的市场占有率已经达到20%甚至更高。全美国21%的玩具、23%的美容健康产品、27%的家用工具是在沃尔玛卖出的。沃尔玛对食品零售市场的占有率，在奥斯汀是14%，在达拉斯是25%，在沃斯堡则是30%。
在物流上，沃尔玛采用成本风险转移的方式，降低成本。“我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们（供应商）带来很大机遇，对此你会感到高兴，但你们也得担起很大的责任。”沃尔玛官方曾对外总结到。
在供应商方面，沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
与Costco等仓储式超市模式一样，通过减少SKU、增加规模以及品牌带来的渠道优势，降低货品的价格，为消费者带来让利。招募来的团长、推广员，更多的是将其作为线上推销员，货物渠道和供应商未有任何改变。也就是说，从沃尔玛社区电商的模式链条上来看，仅是最前端的门脸发生的改变，中后端的供应、渠道，依旧沿用了过去的老模式。
截然不同的两种模式
沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品；社区团购，则用便宜，占领用户心智。
对消费者来说，后端如何操作、如何产生让利的结果，并不重要，买到物美价廉的产品才是重点。但，后端改变效率和成本的玩法，往往关系着这一商业模式是否有未来，是否可复制。
近期，广州市消委会发布的生鲜电商消费现状调查报告。
报告显示，从综合各考察点的总体评分来看，百果园、盒马鲜生、美团买菜等排名较靠前，而华润万家、钱大妈、沃尔玛则排名后三位。其中，作为传统大型连锁商超，华润万家、沃尔玛在线上平台的总体表现只有60-70分，尤其在平台功能方面得分最低，这意味着传统商超在开拓线上平台消费模式时，需优化平台的功能及布局设计。
有趣的是，与沃尔玛同在一个榜单上的，皆为采用前置仓模式的生鲜平台，而非网格仓模式的社区团购。
3月9日，多家媒体报道，继3月3日公布与盒马试水网格仓业务后，申通方面今日对外表示，申通与盒马开始就社区团购网格仓业务进行合作。申通作为代运营方，提供网格仓资源和配送服务。
随着社区团购的发展，网格仓模式逐渐成型。
主流平台纷纷采用的是“供应商——共享仓——中心仓——网格仓——团长”的四级仓配模式。
其中，供应商负责中心仓之前阶段，社区团企业负责之后的阶段。具体来说，供应商将货品放入平台的共享仓，平台根据货物预定情况，分别分配到中心仓、网格仓，而后，由网格仓负责将消费者提前预定的产品分发到门店，最终交到用户手上。
不算个别社区团购平台靠补贴、打价格战，多数社区团购的玩法，依靠的是流程的改善，降低成本：用户提前预约拼团，供应商交货，平台分发，团长接受货物、对接消费者。
在这个模式中，供应商简单的SKU，减少了库存和囤货的风险；因提前预约，平台共享仓和中心仓快速的库存周转率，减少了库存成本；分散的网格仓，覆盖多家门店，共同分担成本。
显然，这一模式，与沃尔玛仓储式超市的玩法，截然不同。
其产业链可分为生产端、流通端和消费端，而沃尔玛的模式，更接近到店+到家模式。通过渠道和流量的议价权和供应商的控制权，根据系统或者经验提前采购多SKU的货品，而仓储成本基本在沃尔玛。
“到家” +“到店”模式采用仓店一体化模式，包括线上巨头向线下扩展和线下商超开通到家业务两种类型，前者以盒马鲜生、7Fresh为代表，后者以永辉超市、家家悦为代表。
该模式以前店后仓为多，门店是零售店面的同时也担负了仓库的职能，消费者既可以前往实体店铺进行店内购物，也可以通过线上下单要求配送到家。
沃尔玛显然是第二种模式。
大象转身
“我们不会被外界打乱节奏。”
2020年年底，沃尔玛在深圳举行发布会，宣布对旗下自有品牌Member’s Mark进行全面升级，并重申预计到2022年底有40~45家开业及在建门店的扩张计划。发布会上，山姆会员商店总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德，穿着白色衬衫加深蓝色西装马甲，在台上坚定地驳回了外界的质疑。
用低价策略占领差异化市场，以供应链驱动高利润反哺扩张需求，是沃尔玛成立百年以来，一直的节奏。
AI财经社报道：2019年底，沃尔玛购物广场、山姆会员商店、社区店被定义为沃尔玛在中国未来发展的三个主业务，社区店是500家门店计划中的重要力量。当时沃尔玛表示，社区店已经看到盈利前景，即将向全国其他区域快速复制。
社区店已在2020年8月被放弃，山姆会员商店正在发力自有产品。发布会上，山姆表示自有品牌将进行包装、质量、价格全方位升级，继续践行“会员第一”原则。此外，山姆还重申截止到2022年底，将有40-45家开业及在建门店。
疫情加速了线上化转型的步伐，除了沃尔玛，Costco、永辉、家乐福等传统超商，也开始转型，不断尝试。
“如果热狗价钱变贵了，我会杀了你！”曾有人与Costco创始人Sinegal讨论提高热狗的售价，收获的是一顿狠批。
CNN报道指出：Costco的CFO Richard Galanti 曾在2014年受访时，被问到当年的热门商品烤鸡常年亏损的问题。他表示，当其他超市将烤鸡价格从4.99美元涨到5.99美元，他们却坚持原价。这意味着，光是烤鸡这个产品，公司每年就得产生3千万到4千万美元的亏损。
Sinegal还表示，坚持不让热门商品涨价，是Costco的“谋生策略”。Costco为了管控烤鸡、热狗的售价，不惜自己开工厂整合上游。同时，在疫情期间，Costco坚持用物美价廉的招牌吸引客人，背后其实下了许多功夫。
CNN指出，过去Costco就因为想缓解成本压力，另外也可以控制品质，欲摆脱对大型供应商的依赖。过去数年，Costco一开始招募农民，后来直接开了一家价值4.5亿美元的综合养鸡场，囊括了孵化、饲料和加工等业务，每年处理约1亿只鸡。
自产、整合是多数大型超市对应风险的选择。
沃尔玛等大型传统超商，或许并不贪图利润，严格地说，它或许也不贪图权力，它贪图的也许是控制。而目前赛道上的选手，往往T恤加牛仔裤，讲着开放、更轻和共赢。
大象有自己的态度和节奏，但大象的转身，总是缓慢且小心翼翼的。
c7.2 创业必须…
找人是管理的第一个切入点。
2008年，时任谷歌中国工程研究院副院长的林斌与雷军初识，雷军对手机行业的狂热和林斌想要创业的决心结合，2010年两个人意气风发，创办小米，即使当时他们连手机硬件都没有搞懂，后来却林斌成为了“雷军成功背后的男人”。
同在金山工作十余年的黎万强，因为雷军的一句邀请，放弃了自己原本筹谋的创业计划；还有当时是美国艺术中心设计学院的高材生刘德，雷军刚开始都不敢想的设计界“大牛”，在见识到雷军队伍的难得后，放弃了美国舒适的中产生活决定加入；以及那时已经55岁的摩托罗拉高级工程师周光平，和雷军见面后两人产生了相见恨晚的情愫，最终决定加入这个前途未卜的创业战队.
雷军曾说：“小米创办第一年用80%的时间找人”，在这个团队的基础上，十余年间，小米也吸纳了无数人才。手机市场格局逐渐明朗下，小米也收纳了来自其他不同手机品牌的中坚力量，例如2020年加入小米的原中兴终端CEO曾学忠。
雷军在招揽人才、组建团队上都有开创性的管理方法。小米一直保持着极端扁平化的管理模式，甚至没有设定KPI，在很多大体量的公司看来，这都是不可思议的。
那么雷军是如何平衡创始人之间的利益的？又是如何招募人才、管理人才的呢？以下内容整理自雷军公开演讲与专访：
01 做一个真正的创业者
我大学毕业的时候就到航天部的一个研究所工作了半年，在一次展会上认识求伯君以后，他就劝我跟他一起干，在1991年底，在研究所的工作不干了，去一个民营企业，对于当时的年轻人来说还是挺难的，但我们每个人都有梦想。
我当时特别喜欢写程序，看到求伯君写出了WPS这样优秀的作品以后，我就很想去试一试，也许我也能做成求伯君第二。
在第一个16年里，我在金山练习了基本的商业技能，到了后来的几年中，我一直在练习一些无形的东西，直到自己能做小米的时候。
我是一个追求完美的人，对周围的事情要求也非常苛刻。现在大家看到我的时候，会觉得我很容易合作，很包容，这其实都是我后来学会的，我的骨子里是特别较真的。
因为我是一个程序员，在程序员的世界里，只有0和1，只有对和不对，其实这类人很难和世界融合。
后来我就说服自己，这个世界是模拟信号，没有0和1，只有偏0和偏1，我就告诉自己眼睛里要能揉沙子，要能够包容地看待这个世界。
当初创办小米最大的困难是，大家觉得（我创业）想法不靠谱。我跟很多人交流的时候，他们问我三个问题。你要做手机，你认识供应商的老板吗？我说不认识。你通过卖手机，认识运营商的老板吗？我说我不认识。你以前做过手机吗？我说没做过。我特别尴尬。
我第一拨雇了10个工程师，最后一个人都没来，特别有挫败感。我大概找100个人谈过，三分之二都拒绝了邀请。尤其是邀请硬件工程师的时候，特别困难。
因为我们两个行业完全不同，他们可能听说过雷军这个名字，但对我不了解。而且我都是亲自打电话约他们出来，说：“能不能见个面聊聊，听听我这个想法靠不靠谱？”说实话，我有20年没打电话自我推销了。
我也很怕搞砸，面子上过不去，所以我想了个办法，悄悄干，干砸了也没人知道，这样想我的内心就轻松一些。
事实上，小米的成绩还不错。我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。
这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。
我想得最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。
在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。
02 找人是管理的第一个切入点
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。
假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了吗？所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的几个重要特点：
第一个特点，首先他得能干，有能力。
第二个特点，他要有高度的责任心。
在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。
第三个特点，有强大的自驱力。
这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。
这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。
在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。
我曾经找了一个硬件的负责人。那个人资历很强，为了说服他加入小米，我一个星期跟他谈了5次，平均每次差不多10个小时，前前后后谈了3个月，一共谈了十七八次，终于说服了他。
但在最后一刻，我问他，你要多少股份，他说无所谓。那一瞬间，我有点绝望。
这一句话，让我认为：对股权不在乎的人不会有创业精神。即使最终不欢而散，我也不觉得这些时间被浪费了。
现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。
怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。
没有公司找人是件容易的事情，找人和面试人也有一整套方法论，找多了之后你就知道什么人是什么样的性格，你需要统计规律，这样一来你就能在很短的时间里判断一个人属于什么类型。
第四个特点，有相同的价值观。
2015年，我面试了一个公司高管推荐的人，这个高管说这个人非常非常厉害。我面试了之后说，这个人不行。我跟这个人聊了一个小时，他的简历接近完美，他在一家重要的供应商，他接手的时候大概900万美金一年，四年之后，他干到了2亿美金。他说他有能力把稻草变成金条，我说你不符合我们的价值观。
我们每天像农民种地一样，一分耕耘，一分收获。哪怕他这种人在市场上非常受欢迎，但这不是我们的哲学。
03 打造相对平等的管理氛围
互联网绝大多数公司，你仔细去看，都会有一点游击队的模式，就是小团队，快速反应，扁平化，快速决策，我觉得这都是互联网公司能够做成的关键，所以小米在追求超级扁平化，这样我们每个合伙人都了解所有的细节，所以很少用会议、PPT、报告的形式去了解进度。
小米是我们几位联合创始人分工协作管理的。我们的周会就是周一晚上大家一起吃盒饭，主要是为了解决协调问题，就是要把工作尽量简化，让创始人们都能够想明白。
我们提倡的就是去管理化，自己不是老板，就是一线工程师。
传统公司老板是听报告的，具体干活的可能是大学毕业三五年的人，这跟我们是完全不一样的。
在去管理化的基础上，要打造平等的管理氛围，去title是重要的方法之一。
在早期的小米，我们按要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。
我们初期提的去title是什么意思呢？是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。
如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。
所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。
在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。
有时候我们想提拔个别做得非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好
c1.55 李亚鹏…
1991年，在中戏读大一的李亚鹏在北京外交人员俱乐部的地下室见到了“唐朝乐队”的排练，他瞬间被摇滚乐狂躁的能量穿透，决心要把这样的演出带到他的家乡新疆。
为此李亚鹏花了两年工夫，成立了一个“摇滚演出委员会”，敲开了87家公司的大门，拿到了9.7万元赞助。1993年，唐朝乐队领衔的“飞燕摇滚之夜”在乌鲁木齐市体育馆连演两晚，盛况空前，门票卖出14万元。李亚鹏留出回京机票后，又将剩余收益印制成海报和文化衫，在乌鲁木齐的大街小巷散发。
事后，李亚鹏无数次在媒体上讲起这段往事，商业与文化产品的完美共振让他回味不已。从此以后比起演戏，李亚鹏明显对经商更加沉迷。
30年过去，2021年3月18日，息影多年的李亚鹏再次以“商人”的身份回归大众视野，却是一段向债权方“求饶”的录音。“我们已经无路可走了。需要怎样我都可以，需要我跪下，需要我趴下都可以”，录音中李亚鹏言辞恳切、字正腔圆。
两天之前的3月16日，北京市朝阳区人民法院判决被告李亚鹏、李亚炜（李亚鹏哥哥）向原告北京泰和友联投资有限公司（下称“泰和友联”）支付4000万元及利息。此前一审、二审法院亦均判李亚鹏方败诉。
实际上，据泰和友联方面证实，这段录音来源于2015年，是李亚鹏发在泰和友联投资有限公司几位关联方的微信群里的语音。而其背后，是一桩已连绵数年、反复判决又重审五次的官司。
2013年，早已淡出影视圈的李亚鹏以地产商身份在云南举办了一场“丽江雪山小镇”发布会，表示其雪山小镇项目将涵盖酒店、别墅、公寓、书院、艺术中心等，总投资将有35亿元。
但2015年6月，李亚鹏就将小镇开发公司51%的股权以1.938亿元的价格“贱卖”给了阳光100中国控股有限公司，相当于项目只以4亿元的估值被转让。同时，李亚鹏也没有向在项目中出资6000万元、占得10%股份的泰和友联兑付应得的股权收益——这直接导致了泰和友联的追债。
如今，许多网友将4000万元的判决书与李亚鹏的录音结合起来，认为他深陷在“4000万都拿不出”的财务危机中。而且据2020年的执行文书显示，李亚鹏名下“已无可执行财产”。
李亚鹏果真弹尽粮绝了吗？作者从微博、新闻等公开信息梳理发现中，他的商业活动五年多来从未间断。
2017年12月，李亚鹏公司主导投资的郑州中国文谷项目启动；2018年4月，李亚鹏到嘉兴平湖考察项目，表达过合作意愿；2019年10月，李亚鹏相关公司拍卖竞得赣州4个地块的使用权，总计划投资61亿元。
不过，这些项目在启动后，都有着与雪山小镇相似的命运：沉寂数年、暂无下文。但更重要的问题是，在多数项目未见到显著收益的情况下，多年来李亚鹏公司进行大手笔投资的资金从何而来？为何他能连续参与开发数十亿的项目，却不能兑付4000万元的欠款呢？
打了6年的官司：
李亚鹏利用双重身份躲债
从2015年开始，泰和友联的代理律师聂敏已经耗在这桩官司上6年了。她感到万般无奈。“其实这个案子一点都不复杂”，聂敏对作者说。
2008年，李亚鹏出资450万元（占股90%），与哥哥李亚炜（出资45万元，占股9%）一起成立了丽江雪山投资有限公司（下称“雪山公司”）。2012年，雪山公司以1.635亿元的价格拿下了丽江束河街道一宗27.256公顷(约408亩)的土地，计划开工时间为2013年8月。
据媒体报道，拍下土地之前，李亚鹏在丽江组织过大量文艺活动。秋天，他在束河古镇举办的“COART艺术节”持续四天之久，吸引了大量明星参加。当地政府看重李亚鹏身后的品牌效应，给了他很优惠的土地价格。
但1.635亿的土地价格，李亚鹏自然不必独自承担。为了顺利进行土地出资，开展后续的开发项目，雪山公司开始着手增资扩股。
2012年1月，雪山公司与泰和友联签订协议。泰和友联出资6000万元对雪山公司进行注资，并相应获得10%的股份。同时约定：若项目发生亏损，则由雪山公司原股东独立承担。若项目实际利润低于财务测算，要确保泰和友联能获得不低于1亿元的全部权益。
同时，双方约定项目开发周期为三年。周期届满时，泰和友联要先行收回固定权益收益4000万元。之后，泰和友联分三次转账6000万元。
2014年，雪山艺术小镇一期预售。对外的官方报价是公寓1.6万元/平方米，别墅则超过2万元/平方米。而彼时丽江的月均收入不过2000元，上海的平均房价也只有2.5万元/平方米，虽然有演艺明星杨坤、高圆圆、那英等人对李亚鹏表示力挺，出资购买了别墅。但在演艺圈外，小镇售卖情况十分冷淡。别墅在半年内仅售出30%，商业院落仅售出10余套。
一位2019年到过艺术小镇的游客对作者透露：小镇景观很好，还设立了双语幼儿园。但即便在阳光100接盘进行二次开发后，目前别墅的空置率仍然很高。商铺的租金与丽江古城相比，只有不到十分之一，但也只有少量婚纱摄影公司入驻。“非常冷清，外围都是招商和销售的海报围栏。”
2014年，随着楼盘售卖情况低于预期，雪山公司的财务逐步陷入困局。李亚鹏开始频频寻求外部供血。据媒体报道，2015年，他将中书股份持有的雪山公司股权，质押给了招商银行丽江分行换取融资。
同时，2015年4月，李亚鹏突然向泰和友联提出，要将所持有的雪山公司51%的股权，作价1.938亿元，转让给阳光100。
这让泰和友联无法接受。“2012年公司什么都没有，我们用6000万买下10%的股份。2015年，项目开发得七七八八了，你用1.9亿的价格卖了51%的股份。相当于我们三四年前的投资价格，股权贬损了一半以上。”聂敏对作者谈到。
作为原始股东，泰和友联具备股份出让的优先购买权。如果没有泰和友联放弃权利的签字，李亚鹏与阳光100的交易就无法进行。于是，便出现了李亚鹏在股东群里发送的那条“求饶”的录音。
恳求的同时，李亚鹏对泰和友联承诺：阳光100低价收购后，李亚鹏将以到期债权的形式，于2015年7月向泰和友联支付固定权益收益4000万元。最终，泰和友联签署了放弃购买股权的文书。
2015年6月，阳光100发布了与雪山公司达成股权购买交易的公告。但7月，泰和友联并未收到4000万元回款。聂敏表示：“李亚鹏说资金没有全部到位，能不能缓到11月、12月。”2015年年底，泰和友联又发送了《催款通知函》，李亚鹏未予理会，泰和友联即直接发起了起诉。
起诉的过程并不顺利。聂敏在2019年接受采访时曾表示：李亚鹏本人拥有中国香港身份，但在一审、二审过程中，他使用的是中国大陆身份证应诉。虽然审判结果李亚鹏全部败诉，并被列为“被执行人”，但最后执行时，法官发现无法用大陆身份证锁定他本人，也就无法对他采取限制高消费的措施。
而后续的诉讼中，李亚鹏已开始使用香港身份证，需要使用“涉外程序”，案情便不再有审理期限，“将会面临被无限延期的可能”。
没有财务概念的老板？
“左手倒右手”了几千万
股东们此后复盘发现，其实李亚鹏并不是一个有财务概念的老板，当雪山小镇一步步从蓝图变成砖瓦时，败局已经显现。
当初，李亚鹏对雪山小镇的设想非常高标。他请来了日本设计师隈研吾，为小镇量身设计了130多栋190平方米到300平方米的别墅。
据《华西都市报》此前报道，施工负责人说：他从事别墅园林已有20年，这是他接过的“最舍得”和“最奢华”的项目，其中22栋别墅园林景观造价就高达1000多万元。“李大老板”做事，完全是一副“但求最好还求最贵”的样子。
该名负责人还举例说，比如景观树“全是大树，都从四川郫县拉过来，一车运费要一万三。这么大的树，一车又拉不了多少棵。还特意要栽种八棱海棠，这树只有北京才有。从北京运到丽江，一棵运费要5000多元”。
同时，小镇是商业地产，产权只有40年。因此，丽江本地的房产老板曾评价：李亚鹏不是开发商，而是“烧钱商”。
据房地产人士分析，除了售价太贵外，市场表现冷淡的主要原因在于：购买度假地产的用户更多对于自然景观敏感，而不是园林景观。而前期李亚鹏对于项目的营销投入过于庞大，动辄几十万、上百万，也快速消耗了公司的元气。
2013年筹备雪山小镇时，正是李亚鹏春风得意的时刻。有媒体人发现，李亚鹏身上同时带着5张名片，包括中书控股董事长、书院中国基金会理事长、嫣然天使儿童医院董事长、嫣然天使基金创始人、COART艺术机构创办人。他在公开场合表示，“我始终将自己的企业定位于社会企业，不以盈利为目的”。
但水面之下，李亚鹏进行着密集的资本运作。2013年1月，雪山公司联合中融信托，发起了为期两年、规模2亿元的信托融资，主要用于对雪山投资进行增资，支付设计费、前期费用、部分工程款等，资金投向为房地产，预期年收益率10%-10.8%。
随着资金不断注入，雪山公司的估值不断扩大。据知情人向作者透露：依托于2亿元的信托融资，以及泰和友联的注资，李亚鹏及关联方除了补充少量的“资本公积金”用于扩大注册资本，“自己应该是不用出太多钱的”。
同时，据知情人士介绍，股东在后续的审计中，发现了雪山公司存在着大量的不规范交易，疑似对公司进行抽血，向利益关联方转移资产。
据《国际金融报》报道：2013年8月，雪山公司委托李亚鹏实控的中书控股进行“艺莲坊”样板区艺术展示区室内设计，设计费为120.8万元。一年后，雪山公司再次与中书控股签订合同，项目名称、工程地点和建筑面积等与前述合同完全一致，合同金额为117.4万元。
2013年1月，雪山公司与李亚炜实控的东阳万瑞达影视制作有限公司签订了效果图及多媒体制作协议800万元，制作了鸟瞰图2张、数字现场效果图22张，人视点图2张（收费300万元）和30分钟多媒体制作（2D/3D各一版）（收费500万元）。而据4A广告公司业务人员表示，彼时5分钟的多媒体制作市场价十几万元，30分钟不过百来万，500万元的价格明显高于市场价。
据知情人向作者透露：在审计报告中显示，类似的交易有几千万元之多。
项目屡屡受挫，
拿地频频成功
2018年5月，李亚鹏在接受《鲁豫有约》节目采访时表示：自己经营的公司一直没能赚到钱，只能靠此前做演员的积蓄和借钱来维持经营。
但这样一个已在商场上被验证为“失败”的商人，却仍能频频用旧有的打法，活跃在新的项目中。
在做雪山小镇项目之前，2008年，李亚鹏曾与云南文化产业投资控股集团共同启动过名为“云南省影视文化产业试验园”的项目。他宣布将在丽江拉市海地区投资50亿元，打造80万平方米的影视文化产业园，挑战浙江横店影视城。但这个项目在2013年9月传出搁浅，消息也被云南文投方面证实。
2011年，李亚鹏进入长江商学院，同年，北京中书地产投资有限公司成立，李亚鹏当时的目标依然是文旅地产。
公开资料显示，败走丽江后，2015年12月，李亚鹏来到碧桂园中心，与碧桂园集团总裁莫斌进行商业会谈，并达成合作意向。同时他提出了“中国文谷”的品牌概念，畅想“文谷”将成为名下中书控股打造的生态体系，将音乐、戏剧、舞蹈、艺术展，乃至服装秀、论坛、互联网等与居住生活相融合。
但不久后，碧桂园与李亚鹏的合作并无进展公布，不了了之。
2017年，李亚鹏壮心未已，在郑州中牟县开始了“中国文谷”的首次尝试。8月，李亚鹏名下关联公司河南中书置业有限公司拿下了郑州中国文谷地块，面积共8.1万平方米。他声称将打造中国首家及独有的主题商业乐园。项目总占地约500亩，总建筑面积约55万平方米，总投资约30亿元。
河南中书置业由中书控股相关公司，以及金科股份旗下公司共同出资成立。但3年后，这个项目已早不存在，只保留了少量的住宅项目。
虽然屡屡挫败，但李亚鹏的拿地能力，仍堪比一家小型地产公司。2018年5月，在深圳国际文化产业博览交易会上，李亚鹏投资参与的“赣州·中国文谷”项目被列为赣州市10个重大文化产业项目，总投资额61亿元，占地面积800亩。
2019年，李亚鹏名下关联的赣州中书资源置业有限公司拍卖竞得了赣州4个地块的使用权，总价7.8亿元，未来还有近500亩土地有待进一步确认。不过目前，此项目同样失去了进一步的推进消息。据《市界》在当地了解，与雪山小镇和郑州文谷类似，赣州文谷先行的仍是住宅项目。
项目开始之初，江西省旅游集团旗下的赣州市新旅投资发展有限公司在赣州中书资源置业中持股比例为55%，北京中书资源投资持股比例则为45%。而目前，这一比例已经变更为85%和15%。
虽然李亚鹏不断在展开着动辄数十亿的生意，但从财务关联上，他个人与其家人的财务风险已在不断降低。在多年的诉讼纠纷、被列入“被执行人”后，李亚鹏公司名下的法人不断在发生更替。
据企查查显示，李亚鹏目前对外直接投资的有4家公司，分别是早年注册的北京美丽春天文化传播有限公司、东阳世纪春天影视策划有限公司，以及丽江雪山投资有限责任公司，和已被列入失信的北京喜纳科技有限公司。
另一面，间接与李亚鹏相关联的“中书系”公司密集成立。2013年，北京中书艺莲网络科技有限公司、北京中书雅集贸易公司、北京中书教育咨询有限公司、北京中书酒店管理有限公司先后成立，均由中书地产出资。
现在，李亚鹏间接持股的企业仍然多达15家，他多年的财务合作伙伴曹芝梅名下也关联着17家企业，其中包括多家主营房地产的置业公司。而早年经常为李亚鹏充当公司法人代表的母亲张萍、哥哥李亚炜则逐步从公司被剥离，以进一步降低资产的处置风险。
“本案属于普通的商事纠纷，目前尚在司法程序中，此一审判决并非生效判决。我方将依据事实和法律提起上诉。在本案审理过程中，对方利用李亚鹏先生的公众人物身份，多次断章取义制造新闻，通过社会舆论对当事人及案件审理施加压力，甚至故意违反庭审纪律，将记者虚构身份带入庭审现场，并因此受到法庭训诫。针对对方上述行为，我方保留相关权利，并坚信本案最终会有一个公正的结果。”
c1.59 张勇:…
张勇用人潜规则：谈钱，才是对员工最好的尊重!
海底捞创始人张勇、首席运营官杨利娟敲响了港交所的铜锣。
从1994年创立到今天，历时24年，海底捞终于被我们吃上市了。
海底捞上市发行价为每股17.8港元，开盘价报18.8港元，较发行价大涨5.6%，随后继续冲高，最高涨幅达10.11%，市值一举冲破千亿港元，超越121亿美元的达美乐比萨，成为全球第五大餐饮企业。
海底捞创始人张勇、舒萍夫妇，2017年以50亿元的财富排名胡润富豪榜第825位。如今，持有海底捞62.7%股份的张勇、舒萍夫妇以身价647.69亿港元（约合568.95亿元人民币），直接蹿升至中国富豪榜第35位。
01. 三次创业，三次流产.
从技校毕业到百亿富豪是怎样一条路？
海底捞创始人张勇，1971年出生于四川简阳，父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇是典型的三无人员：没背景、没学历、没钱。
不能拼爹的人，只能拼命，所以他信奉双手改变命运。
1988年7月，17岁的张勇从技校毕业，进入四川拖拉机厂。那个年代，有份稳定的工作已经很不错了，事实上张勇也确实在拖拉机厂稳稳当当的工作了6年。
但他从一开始就没有打算在这待一辈子，这6年，是他蓄力的6年，他常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。
1990年，张勇住的大杂院里，出现了当时中国第一批富人——个体户。
张勇隔壁是詹婆婆一家人，詹婆婆的丈夫有一手祖传做熏鹅的手艺，因此他们一家人就做起了熏鹅的生意。
张勇一边闻着熏鹅的香味和洗鹅的恶臭，一边惊讶的发现詹婆婆家竟靠熏鹅成了当地少有的万元户。当时的一万元什么概念？张勇一个月工资90元，不吃不喝也要攒近10年！
榜样的力量是无穷的，张勇看到了希望，他更加努力的去寻找生意机会。
他去成都的时候，看到很多人玩一种“押大小”的扑克机游戏。眼睁睁的看着一大堆人围着一台机器，争先恐后的网上押钱，张勇兴奋极了，“搞一台机器，放在简阳，钱就哗哗的进来！”
去哪买呢？赌博用户不公开销售。张勇灵机一动，开始翻报纸，终于，他在《参考消息》报的接缝处，发现了扑克机的广告，他在成都走街串巷，顺藤摸瓜，找到非法卖扑克机的福建人。
结果一问价格，6000元！对张勇来说，真的是天价！
张勇工作两年多，省吃俭用穿着补丁裤，也就攒了2000元。
福建人见他犹豫，说了句让张勇记了20多年的话：小伙子，我觉得你将来一定能成大事！因此，我卖你5000元！
张勇激动的说：你等着，我回去给你借钱！
回到简阳，张勇取出自己的2000元存款，再加上家里的1600元，张勇的同学听了他的商业计划后从家里偷了600元给他，张勇又跟詹婆婆借了800元，凑齐了5000元。
为了保护张勇的5000元，更是为了避免自己600元风险投资打水漂，张勇的同学和他一起坐上了去成都的长途汽车。
结果，一个骗子的出现，让张勇没能进入四川博彩业。
长途汽车上开开停停，中间上来一个人，戴了块那个年代少见的金表，引来车上乘客的惊奇和讨论，于是有人问：这块表值多少钱？
有人说2000，有人说3000… 然后这个人开口了，这块表我2400元买的，我老婆在成都住院，我走得急，钱没带够，谁能出1200元，我就把表给他了！
这个世界上，最容易上当的人就是想占便宜、想发财、手里还有点钱的人，张勇这三样全占了！
张勇读书多，知道黄金很值钱，于是跟他的投资人同学商量要不要拿下。正当车上的人激烈的讨价还价时，投资人同学把表拿出来看了看，又咬了一口，然后告诉张勇：这表是真的！
结果如你所料，张勇做了人生中第一个大的商业决策，拿下这快金表。当然，顺理成章的，带着一块假表和3800元的两个人，进军博彩业的商业计划流产了。
张勇很快从出师不利的沮丧中走出来，开始琢磨其它生意。那个年代，汽油在中国还是计划控制的物资，加油必须有油票，而油票只发给政府和国营企业单位的司机，私人加油只有通过关系找到公家要油票才可以。
张勇又一次兴奋了，“如果能从公家司机中收到油票，再倒卖给私人司机不就可以赚钱了吗？”
张勇开始矿班去做生意，他找了一块纸板，正面写上“收油”，反面写上“卖油”，在简阳至成都的公路边撮合生意。
每当有汽车过来时，他就赶紧迎上去，举高“收油”的牌子，可惜在太阳底下耗了两天，一单都没有拿下，来往的车辆连停都不停。
第二傍晚，正准备收工时，机会来了，一辆崭新的解放车看到张勇的牌子后居然停了下来，张勇开心的迎上去，一个跟他差不多年龄的司机摇下车船。
结果张勇还没来得及说什么，对方“呸”的一口唾沫吐在了张勇脸上，然后一踩油门，绝尘而去。
张勇擦了擦脸，失望的回家了，第三天没有再来，第二个商业计划也流产了。
经历两次商业计划流产的张勇，变得踏实了，他把目光又投向了詹婆婆，开始明白：詹婆婆这种做满足人们口腹的生意，虽然辛苦，但是稳当，做好了也是能赚到钱的。
之前去找扑克机时，张勇没少在成都的大街小巷转悠，当时他就发现，成都有一种小火锅很受欢迎，所谓小火锅就是当时流行于成都的介乎于麻辣烫和火锅之间的一种吃法，餐馆把麻辣烫一串一串串好，顾客自己动手在蜂窝煤的小火锅里边煮边吃。
张勇看好这个生意，他在简阳找了一个十几平米的街边店，以180元／月的租金租下来，开始了第三次创业。
从家里搬来桌子、柜子、锅碗瓢盆，小火锅开业了，踏实肯干就能赚钱的餐饮业让张勇尝到了甜头，半年后一算账，2毛钱一串的麻辣烫竟然卖了20万串，纯利润有1万元！
然而没多久，这个很有希望的创业项目又流产了，只不过这一次是因为爱情。
张勇恋爱了，年轻人的爱是疯狂的，疯狂到张勇随手就关闭了正红红火火的小火锅店。
然而这次是值得的，店虽然关了，但这个女孩却留下了，并成为了现在的张勇太太。
小火锅店关闭，恋爱半年后，张勇想清楚了一件事：像自己这样没上过大学，没有背景，还不认命的人，只有一条路可走——别怕辛苦，别怕伺候人，用双手改变命运！于是张勇准备重开火锅店！
决定重操旧业后，张勇女朋友、同学施永宏、施永宏女友李海燕这三个死党级追随者表示鼎力支持，凑了8000元跟张勇一起干，四个人各占火锅店四分之一股份。
虽然只有四张桌子，但海底捞正式成立了，这一年是1994年，张勇24岁。
有了前面三次创业经历，张勇变得踏实、务实又聪明，海底捞的成立开始改写他之后的命运。
四川做火锅，竞争异常激烈，张勇知道只靠口味无法让自己胜出，结合自己做小火锅的经验，他认为华山只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。
客人千人千面，怎么服务？下雨天，一个老顾客从乡下回来鞋子脏了，张勇让伙计把他的鞋给擦干净了；一个客人吃饭的前天晚上喝了酒胃难受，张勇就给他熬了一锅小米粥；一个顾客说海底捞的辣椒酱好吃，张勇听到了就送了几罐给他让他带回家吃。
这种变态服务，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。
1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。
1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，创业5年后的海底捞正式走出简阳。
2003年5月，《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道，之后海底捞开始了大规模扩张。
2011年 2月13日，张勇参与录制CCTV-2《对话》节目，同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。
2012年 3月27日 海底捞LOGO英文部分更改。海底捞品牌形象统一化、专业化；
2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
2018年9月26日，海底捞（新上市编号：06862）正式登陆香港资本市场，张勇夫妇身价600亿。
说起海底捞，我们总能想起它的变态服务，这种变态服务根植在海底捞创立的第一天，并且在其后24年的发展中成为海底捞的一张王牌，海底捞今天的成功离不开这张王牌。
问题来了，最初的变态服务直接起源于张勇，当海底捞成功开了成百上千家店后，张勇如何让数万名员工跟他一样，把海底捞当成自己的家，拼命为顾客提供最感动人心的服务？
下面我们就聊聊张勇的管理哲学和用人潜规则。
02 , 张勇的用人潜规则
谈钱，才是对员工最好的尊重
我读黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》时，有一个小节印象极深。
2009年，黄铁鹰在《哈佛商业评论》中文版发表了海底捞的案例。这篇文章成了杂志进入中国十年里，影响最大的一篇。
为什么一个火锅店案例能引发这么大反响？因为火锅这个生意，技术含量低，市场进入门槛低，从业人员素质低，需要的关系资源低，说白了，这个行业谁都能做。
于是大家都好奇，这个谁都能做的行业，为什么海底捞能一枝独秀？而且不是昙花一现？海底捞进入北京上海市场多年，在火锅界鹤立鸡群，难道其他做火锅的人都是傻子么？
案例火了之后，香港餐饮街一个大佬找到黄铁鹰问：能不能帮我挖一个人？最好是你案例中那个28岁的北京大区经理袁华强！
香港人一位钱能解决所有问题，别说挖一个人了。但黄铁鹰却实打实的跟香港大佬说：我不能挖海底捞的人，因为我挖不动。
海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），就算是这个人被竞争对手小肥羊挖走了，也给。
张勇说：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献。海底捞能有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳，所以不论什么原因走，我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
黄铁鹰问：北京的袁华强走，你会给他800万么？
张勇说：对，袁华强今天若是走，海底捞就会给他800万。
这就是海底捞，这就是张勇，他从来都是大大方方的跟员工谈钱。为了能让员工多赚钱，海底捞还在中国餐饮界做了一项制度创新——计件工资制。
03 , 钱给多了，不是人才也变成人才
真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。
海底捞的一个店长能赚多少？少则月薪两万，多则七八万，甚至十几万的都有。
为了每个员工都能看到希望，海底劳设计完善的上升通道和薪酬体系。比如店长：
店长月薪2万，奖金是他负责的店纯利润的0.5%，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，月薪2.5万。
但其实还不够多，怎么让他挣更多钱呢？
企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以开分店。店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。
此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，服务业是个典型，而餐饮业更是典型中的典型，从业者大多数来自农村，多数都只上过初高中，受过大学教育的很少。
但正是这样一群人，在海底捞“双手改变命运”的价值观下，在完善的晋升通道和薪酬体系下，个个都变得勤奋、聪明，成为同行眼中最值得挖墙脚的人才。
别人都喜欢挖店长、挖经理，有个老板专门去挖人家服务员，他说：“店长我挖不动，海底捞的服务员脑袋也灵活，来我们餐馆可以直接做领班”。
这个老板去吃了几次海底捞，每次无论怎么挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老板带去的经理跟海底捞服务员说要把一盘羊肉称一称，看够不够份量。
经过服务员不仅没有烦，张口微笑着来了一句：哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？
然后这个经理扑哧一声笑出来了，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。
结果服务员又说：是同行我们更欢迎了，因为你们做得好，也逼着我们做得更好。
看这服务员如此老练，这老板就问她在海底捞干了几年了，结果服务员回答：8个月。
真的个个都是人才啊。海底捞现在被许多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套等创意服务，大部分都是出自这些没有文凭的服务员，而且这些服务，又被成功复制到了每一家店面里。
04 , 先让员工活的体面有尊严
再去谈追求幸福
天底下，哪个老板不想要海底捞式的员工，为什么张勇做到了？
其实不仅仅是金钱，海底捞文化的精髓之一是“把人当人看”。张勇解释说：
如果你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不会住的地下室么？当然不会，可是很多北京的餐馆服务员就是住在地下室。
海底捞把员工都当成亲兄弟姐妹对待，服务员住的都是城里人住的正规住宅，有空调和暖气，人均面积不少于6平米。
不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可以到工作地点。因为北京交通太复杂，服务员累了一天，就不要再在路上奔波了，他们需要充足的休息。
如果你的兄弟姐妹从农村来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，遭城里人白眼。于是海底捞的培训，不仅仅是工作内容，还要培训如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，去融入一个城市。
张勇说：“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工首先追求的是做人的起码尊严。”
另一个体现海底捞对员工尊重的，是张勇的大胆授权。
不是嘴上说，而是真的做。张勇在海底捞的签字权是100万以上；100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。
最基层的服务员被给予最大的授权：无论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一餐。
养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱，甚至再加钱都是不够的，还需要什么？尊严。
对于一个职场人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
员工都以为张勇善良，可以拉着他的手哭着表达感激。
张勇却说：“拉倒吧，你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”
慈不带兵，义不行贾，张勇很明白，公司不赚钱，大家都喝西北风。但同时张勇也明白：一个人赚钱很爽，一群人赚钱才能走得更远。所以赚到钱的他，也愿意大大方方的跟员工分利。
海底捞创立24年到今天上市，肯定不是靠张勇一个人，一个人拼命，永远不如一群人拼命。
海底捞这样的企业上市，开心！恭喜！
一家企业能走得远，核心靠的是人才，人才愿意死心塌地留在你这里，核心是利益的绑定。
很多时候，不是公司留不住人，也是员工不愿意死心塌地跟着你拼命，很多时候是老板赚的钱舍不得和员工分：创业时，老板喝汤，员工喝汤；赚钱后，老板吃肉，员工还在喝汤。如果你把员工的利益和公司的利益绑定，让利益共享，公司自然走得长久。
c3.25靠本事赚…
这两年，那些稳定的、确切的通道逐渐消失了。
如今生意做得又累又苦，已经足够努力，却还是在生存边缘挣扎。
红利变红海，利润越摊越薄，竞争越来越激烈。
容易赚的钱肯定是没了，往后大家得做更难的事。
以后，要靠本事赚钱了。
— 1 —
每一个市场, 都竞争惨烈, 为什么我会有这样的感觉？
因为看见了几乎每一个行业，都竞争惨烈。
比如：我们最熟悉的餐饮。
餐饮，是万业之祖，在中国的总份额，大概是4万亿的规模。
餐饮，也是分散市场，很难做到赢家通吃。中国最大的餐饮企业，是百胜中国，2018年大概是400多亿人民币，也才占整个市场的1%。
也就是说，人人都有机会。
但是，就是这样“人人都有机会”的市场，却竞争惨烈。
结果，也是天差地别。
开餐厅，几乎完全是靠精细化管理的能力，从指缝里抠出每一分钱。
买菜时讨价还价，服务时笑脸相迎。8毛钱的成本，想办法要降到7毛5。
餐厅几乎是一个必须由老板亲自开的行业。雇佣其他人，稍有不敬业，就会亏损关门。
所以，能在餐饮业待下去的人，都很勤奋。这里飞不起来，只能靠勤奋肉搏。
你知道，这样的人已经很少见，也很优秀了。想再好，太难了。
但是，很多这样的人，现在也只是勉强糊口，还过得去。
为什么？因为，还有更好的，挤压生存空间。
勤奋，是基本的。能保证做到80分，但是想要做到90分，光靠勤奋不够了。
靠什么？要靠对行业的理解。
餐饮，尤其中餐，最大的问题是不能标准化。
做菜油温八成热，精盐要少许……但多热是八成热？多少才是少许？全是不能标准化的手感。
只要好一点点，都有巨大的优势。
有一个品类能比较好解决这个问题——火锅。
用标准化的底料实现对味道的品控，降低成本。又用中央厨房提高运营效率，保证菜品新鲜。
可复制的标准化，是比勤奋更厉害的武器。
勤奋只是耍大刀，可复制的标准化才是机关枪。
所以，能做到这一步的人，寥寥无几。也能活得不错。
但是，还不够。
为什么？因为，还有更好的，要争夺市场。
对行业有理解，能做到90分，但是，想做到100分，甚至120分，还是不够。
靠什么？靠技术和认知。
什么意思？
我之前遇到一位企业家，他是在中央厨房，帮助高端餐厅做预制菜的。
我问他：那你做什么菜？剁椒鱼头？还是清蒸刀鱼？
他说：我们不做，那种菜太简单。
那做什么？
我们只做那些，餐厅需要做大量时间成本准备的菜。比如红烧肉，比如糖醋小排，比如狮子头。
我在中央厨房做好，比他自己现场做，成本要便宜很多。
我们凭本事帮用户省钱，然后，我们从省掉的钱中间分一点点。
所以，在疫情期间，他们的生意不但没受影响，反而同比增长了300%。
我突然意识到一个惊人的事实：
今天我们去的很多餐厅，其实已经很少吃到现做的菜了。大约60%，都是急冻预制菜。
但是，我们根本吃不出来。还是感觉很新鲜。
因为，现做的急冻技术，甚至可以做到，把一条活鱼冷冻，解冻之后，还是活的。
今天的食品工业和餐厅供应链，已经发展到这种程度了。
这是在惨烈的竞争中，真正的降维打击。
预制菜的技术，从省钱中赚钱。
这是靠本事在赚钱。
这不仅是技术的优势，更是认知的碾压。
2 . 未来的竞争, 是认知的竞争, 我和这些创业者和企业家说：
你虽然很努力，但是未来一定要在努力中，拿到至少一次“非线性的收益”。
否则，很有可能下次就失败了。很有可能就是“普通的，穷人的一生”。
什么意思？
我们经常以为，竞争是均匀的，线性的，一分耕耘一分收获。
50分的努力，能赚50元。
80分的努力，能赚80元。
90分的努力，能赚90元。
100分的努力，能赚100元。
我们总觉得做到60分，就算是及格了。
但其实不是。
绝大部分人都能做到60分。
要想生存下去，在任何一个行业，现在都至少要做到90分。
90分，才是及格线。
而真正优秀的人，至少都是98分。
在这个线性竞争市场里，都有手有脚，都很勤奋。
所以，在这个红海里，只靠吃苦，已经不行了。
这就是为什么，会有很多“勤奋的，但其实是穷人的一生”。
甚至，现在都不是一分耕耘一分收获了。
50分的努力，1分钱都赚不到。
80分的努力，还是1分钱都赚不到。
90分的努力，能赚90元。
100分的努力，能赚1000元。
120分的努力，能赚20000元。
绝大部分人，就在80分-90分之间。
活也活不好，死也死不掉。
我们经常说，要进入蓝海市场，要进入蓝海市场，但为什么就是那么难做到？
因为蓝海不在红海的旁边。蓝海在红海的上边。进入蓝海的真正挑战，不是找不到，而是上不去。
每个市场的门票是不同的。
想要进入下一个市场，拿到“非线性的收益”，至少要比别人好10倍。
这10倍，不仅仅是努力，更是认知。
认知，可能就是以后最大的本事。
认知到，才能想到。想到，才能做到。做到，才能得到。
所以，未来的优势，都是认知的优势。未来的竞争，也都是认知的竞争。
3 . 如何提升认知, 提升认知，有几个具体的建议：
第一，多读书。
每一本书，都能打开你的盲区。
读的书越多，理解的东西就越多。
前人的思考，我们的阶梯。
站在1楼，10楼，100楼的视野，是完全不一样的。
每年至少20本书。如果可以，考虑50本以上。
第二，多见人。
每隔一段时间，都要去接触不同的人。
每一个人，都有自己看待世界的方式和思考问题的方法。
成长不是闭门造车，而是需要看到更真实的世界。
只有见过足够多的人，才知道什么人是真正有格局的，什么样的观点是真正有价值的。
第三，多旅行。
旅行，是打破自己认知闭环的好方法。
为什么他们的习俗是这样？
为什么他们的方法是那样？
为什么他们有文化是这个而不是那个？
旅行的意义，不是寻找相似，而是收获不同。
带着洞察之眼、怀着反观之心，沐浴在巨大的不同之中，回来的，才可能是一个更好的自己。
眼中有不同，是眼界；心中有不同，是胸怀。而只有走出去，才有机会见识这些不同。
第四，逼自己。
改变，对大多人来说，是一件痛苦的事情。
但是想要提升认知，就必须要做出改变。
把自己扔到一个更有压力的环境里。环境会影响人，深刻改变一个人。
进入一个圈子，别人的三言两语，可能就是你的醍醐灌顶。
逼自己到一个信息密度，人才密度，交流密度都更高的地方。
如果我们只想发生较小的变化，那么专注自己的态度和行为就可以了。比如把杯子倒空。
但是，如果想发生实质性的变化，想获得真正的认知优势，那就要逼自己，可能连杯子都要换掉。
最后的话
以前，哪里都是红利，随便做点什么，都能赚钱。
赚钱还比较容易。现在，红利渐渐消失，需要更加努力。又累又苦，却越来越难。
以后，只有努力也不够了。我们要靠本事赚钱了。
竞争的门槛越来越高，竞争也越来越激烈，这对我们提出更高要求，需要我们有更高认知。
你永远赚不到，认知范围之外的钱。
未来的竞争，都是认知的竞争。未来的优势，也是认知的优势。
吗哪(111)来供…
音频 三分钟
「以色列人行耶和华眼中看为恶的事，去事奉诸巴力，【士2: 11】
以色列人没有完全顺服神，没有严格献上「以色列中出产的十分之一」来供应教导律法的利未人，所以连摩西的孙子都要漂泊谋生，我们若在儿女面前把现实利益摆在神的上面，是一个不必敬畏的神，自然就会去「行耶和华眼中看为恶的事」。
每年的雨季就是巴力战胜大水与海洋带来的雨水，旱季就是巴力被死亡与干旱之神摩特杀害；而巴力的配偶亚纳特把摩特打败之后，巴力又复活，重新带给大地雨水。迦南人认为，秋季的雨量与春季的作物发芽，都是因为巴力与其配偶交合所带来的繁殖力量。是掌管战争与生育的女神。
迦南人为了促进巴力与其配偶繁殖的力量，在崇拜仪式中与巴力神庙里的男庙妓或女庙妓行淫，以确保他们的牲畜多产、农业丰收，有时还要焚烧儿童献祭。以色列人长期游牧、不熟悉农耕，就应该吸收迦南人先进的农耕文化，「事奉巴力和亚斯她录」。
人若离弃独一真神，就会发现世界上有太多的假神可以填补内心的空白，美其名多元文化、宗教。因为真理只有一个，谎言却可以千变万化；永生的道路只有一条，死亡的歧途却可以成千上万。
今天，农耕时代的巴力已经不再有吸引力，但却出现了更多市场经济时代、信息技术时代的新巴力，吸引人离开真神：巴力是看得见摸得着的，让人抓在手里觉得踏实，如金钱、权力、地位；而真神却要凭信心信靠。
巴力是为人服务的，这个不灵，就换一个拜；而真神却叫我们放下自己，背起自己的十字架来跟从祂；巴力是现实的，体贴人的各种欲望，如成功、财富、健康；而真神却注重永恒，要叫我们得生命，并且得的更丰盛。巴力是可以被操纵的，有各种宗教仪式来积功德、求福气；而真神却叫我们「用心灵和诚实拜祂」。
神發怒气不但显出祂的圣洁公义，更显出祂的信实慈爱。不只是为了惩罚罪恶，更是为了领百姓回转。我们所信的不但是一位慈爱的神，也是一位会发怒气的神。坚定不移的爱必然会用怒气来表达，因为真正爱我们的神，必然会用怒气来阻挡顽梗的百姓走向灭亡。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 神主动把自己的百姓交给仇敌作奴隶，明明是百姓悖逆，但却是神付出了管教的代价，百姓若站对了位置，神就赐下祝福；百姓若偏离了，神就降下灾祸让他们苏醒，好回转到神的面前。蒙主恩典！阿们！
吗哪(110)耶和…
