灵糧
c2.9 永辉超市…
整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
超市员工怠工原因：
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：
1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；
2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
▲3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
▲永辉超市合伙人案例说明
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
▲合伙人奖金包
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
OP合伙人收益分配
1、合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2、合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益 60%
第二部分：投资收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
▲价值分层
以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。
▲考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
总经理实际分红=750000/400×90=168750元；
个人收益率=168750/(18×6000)=156.25％；
人事经理实际分红=750000/400×13=24375元；
个人收益率=16250/(6×6000)=67.71％。
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
中途有合伙人退出或进入怎么办？
按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉合伙人的显著成果
2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。
数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
▲永辉合伙人执行效果
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。
经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。
c4.5 2020…
这十大商业败局再次提醒我们，敬畏底线、尊重常识，方能基业长久。
1.学霸君：独角兽猝死寒风中
学霸君，以拍照搜题产品起家，一度与猿题库、作业帮齐名。以学习型工具积累了原始流量后，学霸君开始探索更多教育形态。2016年后，只有1对1、小班课和拍照搜题被保留下来。2018年学霸君对外称，1对1单月营收破亿，续报率高达87%，预计年底可达到10亿营收。
学霸君突然宣布破产后，大批家长及员工开始讨要被拖欠的学费和工资。他们中的许多人，在不知情的情况下背上了教育贷款。据学霸君大股东、创始人兼CEO张凯磊公开的数据，有5万名学生、3000名员工、1000名老师和100多名代理商受到波及。
学霸君倒下的背后，是K12在线1对1赛道的缩影。张凯磊在公开信中说，过去三年，学霸君没有融过一笔大钱，最少五次游走在资金链断裂的边缘。这是大部分在线1对1公司的困局。为了挽回颓势，张凯磊也曾尝试出售小班课救1对1，后因负面新闻未能完成交易。
但即便出售成功或拿到融资，获得腾挪机会，也不过是让学霸君撑久一些，事情并未发生本质变化 – 获客成本水涨船高，低毛利状况难以改变，自主造血几是奢望。目前，互联网风投的泡沫正在消散，商业模型无法跑通的公司越发难以得到投资人的青睐，资金链断裂几是必然。
暴雷后，学霸君高管在积极善后，联系其他教育机构接手员工，为其他教育机构对接学霸君的学生，并出售拍照搜题业务，以填补课时费和工资的缺口。2021年1月底，有消息称深圳平行线在线教育公司正在洽谈收购优学小班。
学霸君的故事为中小在线教育机构敲响了警钟。既然获得外部融资的难度越来越大，也无力与头部公司掰手腕、比投放，那就必须沉下心来，打磨产品特色，精细化运营，才能避免在下一个冬天死去。
2. 遭阿里边缘化，虾米音乐关闭
2021年1月5日，虾米音乐宣布一个月后关闭服务。2月5日，虾米音乐彻底停止服务，虾米的历史停在了庚子鼠年。
虾米音乐成立于2007年10月，创始人王皓是大学乐队的吉他手，另一位创始人朱七是民谣音乐人。2008年-2010年，虾米音乐完成了3轮融资，投资方为深创投和盛大集团。2013年，虾米被阿里巴巴并购。
被巨头加持的虾米一度高光，平台注册用户曾超2000万。多位接受《财经》采访的业内人士认为，虾米之所以特殊，只因它是“一款音乐人做出的产品”。
虾米音乐对于音乐人最独特的价值有两点：一是拥有全网最全的曲库；二是会帮助独立唱片公司发现风格类似的艺人。
但对于非专业音乐爱好者来说，虾米价值有限。资本追求收益，用户则跟着版权走。虾米的用户自行上传模式，导致平台上出现了大量盗版歌曲。
2015年，国家版权局开始规范音乐版权，打击盗版。虾米音乐的其他竞品，在这一年大量购入版权，而阿里高层始终未将版权至于重要战略地位，最终导致虾米错失机会。
截至2020年6月，酷狗音乐月活跃用户2.81亿，QQ音乐2.68亿，酷我音乐1.64亿，网易云音乐1.38亿，咪咕音乐与虾米音乐均约4000万。
虾米音乐不断被阿里边缘化，缺版权，用户流失，数据表现欠佳。
虾米一高管告诉《财经》，虾米关停是正常的业务调整，接下来会在更多音乐商业场景服务上进行探索，推出“音螺”平台，帮助音乐人和厂牌拓展更多音乐使用渠道。
虾米的败因是版权，它的初心却是帮助音乐人赚到钱，这个略显讽刺的反差提醒我们，创造版权的音乐人和销售版权的音乐平台是两个利益主体，平台繁荣不代表音乐人的日子变好，但后者才是所有的繁荣源泉。
3. 实控人挪用舍得酒业巨额资金，
地方政府发难
川酒“六朵金花”之一的舍得酒业（600702.SH），在白酒板块一路高歌的2020年，忽然被ST，是该行业最大的“雷”。
但观看该公司财报，各种数据却非常健康。2018年、2019年，其营业收入分别为22.1亿和26.5亿，扣非净利润分别为3.0亿和5.1亿。即便在疫情下，2020年前三季营收17.6亿元，扣非净利润2.9亿元，业绩不俗。
其被ST的性质，非常特殊。既非连续亏损，也非资不抵债，而是被原实控人挪用资金——天洋集团及其关联方在两年内合计挪用资金超40亿元。截至东窗事发，尚有4.8亿元未予归还。
即便被挪用巨款，截至2020年6月30日，ST舍得账上尚有货币资金11.6亿元，并未伤筋动骨。
持有舍得酒业29.91%股份的四川沱牌舍得集团，原由天洋集团控股70%，射洪地方政府占股30%。天洋挪用上市公司资金，地方政府开始发难。2020年秋，大批舍得酒业高管被公安部门控制，罪名是“涉嫌背信损害上市公司利益罪”。天洋集团控制人周政能否脱责，尚在两说。
2020年底，在地方政府操盘下，天洋集团所持沱牌集团的70%股份，被公开拍卖，最后花落豫园股份（600655.SH），对价为45.3亿元。相比天洋在2016年所花费的38.22亿元，增值幅度不大。
从此，郭广昌成为ST舍得实控人。
彼时，为筹集并购资金，天洋集团贷款23亿元，通过麾下公司发债15亿元。不料想，环京地产在遭遇限购等政策打击后一片哀嚎。在廊坊燕郊地产投入巨资的天洋，也深陷泥沼。最后，拆东墙补西墙的天洋，将黑手伸向了舍得酒业。
实控人挪用上市公司资金，曾是一些国有控股公司的通病。ST舍得的暴雷，证明民营资本控股也难免此类弊病。完善公司治理结构，强化资本市场监管，仍然任重道远。
公允评价，天洋操盘舍得酒业这几年，该公司无论品牌、市场，还是具体业绩，都深受业界好评。郭广昌接手后，ST舍得更是股价狂飙，显示了资本市场看多其未来。
4. 国有煤炭巨头永煤控股多只信用债违约
2020年11月中下旬，永煤控股未能按期兑付多只信用债，陷入持续违约。永煤控股被中国银行间市场交易商协会谴责，并被暂停债务融资工具相关业务1年；曾参与“永煤债”承销的三家主承销商受到处分，中诚信国际等6家机构被警告。
永煤控股是河南省国有大型煤炭企业，中国500强。河南省国资委独资公司河南能源化工集团控股永煤96.01%，兴业国际信托持有其余股权。
2018年末、2019年末，永煤控股总资产1623.4亿元、1642.7亿元；总负债1255.9亿元、1260.1亿元。同期营业收入为489.9亿元、470.2亿元；归母净利润为-11.4亿元、-13.2亿元。
永煤控股大而不强，除了企业自身经营水平不高外，煤炭是永煤控股的核心业务，毛利润的主要贡献者，企业效益过于依赖煤炭行情。永煤控股的非煤业务盈利能力差，其中化工业务近年来毛利率从18.1%降至2.1%，拖累了公司的整体业绩。
更严重的是，永煤控股被大股东的内部关联单位巨额占用资金。2019年末，关联方占款高达104.46亿元！
永煤违约，严重打击了债券市场的投资者信心，相关行业、相关省份的部分信用债一度暴跌，还使得多只债券取消发行。业内预计，该事件在未来数年，会让部分省份和部分国企的融资环境蒙上阴影，增加债券发行难度。
5. 蛋壳公寓，蛋壳碎了一地
2020年冬，蛋壳公寓（NYSE：DNK）资金链断裂，引发多米诺效应。寒风凛冽中，收不到租金的大批房东要求与蛋壳解约，并引发多起房东、租客暴力冲突。目前，蛋壳房源全部下架，经营中断。
蛋壳公寓2015年1月成立于北京，2020年1月17日登陆纽交所，前三大股东分别为老虎基金、愉悦资本，以及创始人高靖。
蛋壳公寓的业务模式为“二房东”式的住房租赁，公司主要营收来源为租金， 2019年总营收为71.3亿元，归母净利润-34.4亿元，总债务86.3亿元。
2020年6月，高靖忽然被有关机构带走调查，联合创始人崔岩代理CEO。此前，蛋壳现金流危机已经出现苗头。先是普遍拖欠供应商货款，导致被欠款的保洁、维修等服务商无法开支，蛋壳服务质量下降，租客投诉迅速增加。到了2020年冬，收不到租金的房东们和租客暴力冲突不断。
蛋壳爆雷最主要的原因是盲目扩张。2017-2019年，蛋壳在营房间数上增长近30倍；在扩张方向上，蛋壳也存在战略性失误。2019年，蛋壳扩张重点区域是坪效较低的二线城市。
蛋壳为新增房源付出巨大前期投入。据蛋壳的招股书，平均每套新增房源的成本，需要12-20个月后才能收回。2017-2019年，蛋壳每年亏损额从2.7亿余元迅速增至34亿余元。
突然爆发的新冠疫情，也沉重打击了租赁市场，催化了蛋壳爆雷。因为对未来房租上涨持乐观态度，蛋壳在与房东们签约时，普遍签了4-6年长约，且为争夺市场，提供了较高报价。但疫情下，全国租房市场价格普降，蛋壳的客单价下滑，入住率也承压，无法保证可持续的现金流。
蛋壳爆雷后，在政府协调推动下，蛋壳房源的业主、租客陆续与蛋壳解约，“租金贷”提供方微众银行放弃了对租客个人的债权，而转为对蛋壳的应收款。但是，供应商被拖欠的货款、员工未发的薪水，以及长付租客预支的租金，仍未得到实质性解决。
6. 环京地产巨头华夏幸福债务
逾期52.55亿
2021年2月1日晚，华夏幸福（600340.SH）发布公告，承认债务逾期52.55亿元。截至2021年1月31日，公司可动用货币资金为8亿元，无法偿付金融机构到期债务。
华夏幸福由王文学创立于1998年，公司主营为产业新城和商业办公运营，环京区域是其大本营。
华夏幸福的产业新城建设采用与地方政府合作的模式，政府主导、企业运营、利益共享。2018年以来，华夏幸福已完成围绕北京、上海、广州、南京、杭州、武汉等全国15个核心都市圈的布局。
规模大扩张，并不意味着企业基本面向好。在2018年7月和2019年2月，中国平安曾两度注资华夏幸福，总计投入179亿元，从而以25%的持股比例成为第二大股东，但相比华夏幸福超过2000亿（截至2020年中）的有息负债，平安的注资仍难挽狂澜
在债委会会议上，王文学将此次债务危机大体归因为三点：一是疫情原因。2019年9月，华夏幸福116亿元重仓武汉，疫情突发导致经营计划近乎中断；二是错误判断环京形势，投资过于集中。2017年，环北京地区的廊坊、张家口、保定等地出台“限购令”，环京楼市遭遇重创，尽管2017年华夏幸福的销售额增加了25%，但其经营性现金流却由正转负，为-162.28亿元，降幅高达309.04%；三是前期扩张激进，管理不够精细，2019和2020年，华夏幸福每年拿地规模均在300亿元以上。
除此，产业新城的业务模式，也间接导致了这家公司的现金流紧张。其产业新城项目多与地方政府合作，项目帐期一般为3-5年，回款周期比普通商业地产开发至少多出两年。
华夏幸福正向河北省委省政府、廊坊市委市政府寻求支持。廊坊市长表示，政府会提供政策支持，紧急调拨财政资金，加快一部分政府应付款的偿付，并且全力帮助企业加快销售回款。
7 .“豪宅先生”泰禾集团中票违约，
且成行业“亏损王”
2020年7月6日，泰禾集团(000732.SZ)中期票据违约，资金链断裂。创始人黄其森决定放弃第一大股东之位，引入投资人。但除了万科集团以苛刻条件支持了24亿元外，泰禾集团没有找到更多加持，亦没有同债权人达成合解。
2021年1月30日，泰禾集团公告，预计2020年全年亏损41.7亿-55.2亿元，拿下当年房地产行业“亏损王”悬念不大。
泰禾集团是闽系房企的代表，始创于1996年。面向高净值购房者的“中国院子”系列产品是泰禾的标签，黄其森也因此赢得“豪宅先生”绰号。2017年，泰禾集团销售跨越千亿，2018年销售1303.4亿元，位列全国房企销量第20。
2019年，泰禾显露危机征兆——负债高企、高管流失、现金流吃紧、事故频发。一年后，泰禾资金链断裂，从巅峰跌落谷底。截至2021年2月初，泰禾市值67.7亿元，较2018年最高点下跌了近95%。
泰禾迅速跌落的主要原因有三：
第一，2018年后中央金融监管趋严，泰禾对监管层去杠杆的决心评估不足，错判形势，在行业收缩时，仍然放大资金杠杆；
第二，公司主要布局在一线，主打产品为高端住宅，当一线城市限价、限购、限售、主推刚需时，豪宅市场就变得艰难；
第三，转型刚需步伐过慢。2019年底，泰禾计划甩卖一批优质刚需房，却遭遇疫情，导致无集中交付项目，加速了资金链断裂。
8. 大肆“买买买”，紫光集团深陷债务危机
2020年，紫光集团深陷债务危机。截至2021年2月1日，紫光集团已到期债务累计金额人民币21.1亿元，公司全资子公司已到期美元债本息合计15.6亿美元。
紫光集团成立于1993年4月。2010年通过股改引入了北京健坤投资集团，持股49%；清华控股仍是控股股东，持股51%。健坤董事长赵伟国从2010年任紫光董事长至今。
赵伟国执掌紫光集团后，发起多项收购，将业务版图定位在芯片和云网设备两大硬科技领域。目前紫光集团已经成为中国最大的综合性集成电路企业。旗下有多家面向芯片领域的子公司，如长江存储、紫光国微（002049.SZ）、紫光展锐、法国立联信等；其他子公司如新华三、紫光云,则面向IT设备和云服务市场。
紫光集团2020年上半年营收347.5亿元，归母净利润-33.8亿元；总资产2996.5亿元，总负债2029.4亿元。
行业人士普遍认为，紫光集团今天的债务危机，正是源自前期的大肆“买买买”，过度收购并过度依赖债券融资所致。另外，旗下子公司长江存储需要长期、大量烧钱。
2021年紫光债务危机是否会越滚越大，以至于陷入破产重组？业界不乏担忧。但相较于早前违约的北大方正，清华紫光为自主芯片领军企业，战略重要性更高，其后续处理方案已是万众瞩目。
9. 辽宁重点国企华晨集团破产重整
2020年10月23日，华晨私募债发生违约。华晨集团公告称，债务违约本息金额合计66.4亿元。11月20日，沈阳中院裁定华晨集团进入破产重整程序。
华晨集团是辽宁省重点国企，大股东辽宁省国资委持股80%，二股东辽宁省社会保障基金理事会持股20%。
1992年，资本高手仰融创立华晨集团，同年并购老牌国企金杯汽车资产赴美上市，成为中国第一家赴美上市的公司。2001年，又成为第一家和跨国汽车巨头合资的民营企业。2002年，华晨转为全资国企。2006年至2018年，华晨一直由大连市原副市长祁玉民掌舵。2019年3月，沈阳市原副市长阎秉哲接任华晨董事长。
2006年之后，华晨的自主品牌建设一度领先，尊驰、骏捷等车型出现脱销。但中国汽车市场进入成熟阶段后，华晨自主品牌因为产品力不佳迅速掉队，被吉利、长城等民营公司和上汽、广汽等老牌国企反超。
华晨集团旗下有4家上市公司，其中华晨中国（1114.HK）拥有50%的华晨宝马股权，但2022年后将降至25%。
单看财报，得不出华晨集团高危的结论。2020年上半年，华晨集团净利润63亿元，经营现金流50亿元；2019年，这两个数字分别为110亿元和240亿元。但是，这是合并子公司报表后的数据，华晨集团无法动用上市公司账上的资金，只能动用自主品牌全资子公司中华和华颂的钱，而这两家公司销量不佳，在疫情打击下已停产至今。
截至2020年6月末，华晨集团总资产1933亿元，短期债务1027亿元，而华晨集团的可动用资金仅为346亿元。
华晨集团作为控股公司，本身不从事实体业务，而是作为融资主体，为旗下各子公司融资。但是融来的钱投向何处，成效几何？在2020年11月30日的债权人大会上，被多次问及的华晨集团代表未做回应。
2021年1月12日，上交所就华晨集团的债券违约事件公开谴责华晨集团、其董事长阎秉哲、时任总会计师、信息披露事务负责人高新刚。
业界并不看好重整后的华晨集团。中德诺浩汽车职业教育研究院院长孙勇认为，由于政商环境恶化和企业失去信用，加上在宝马合资公司中变成小股东，华晨集团未来被兼并重组，是大概率事件。
10. 瑞幸咖啡财务造假，引发退市+内斗
2020年4月，瑞幸咖啡（Nasdaq:LK）自曝虚构销售数据、财务造假22亿元。两个月后，瑞幸咖啡在美闪电退市。2020年1月31日，做空机构浑水声称，收到了一份长达89页的匿名做空报告，直指瑞幸数据造假。
2017年10月瑞幸咖啡开出第一家门店，2019年5月在纳斯达克上市，创造了中国创业公司最快上市纪录。瑞幸咖啡快速造富，又快速捅破泡沫，无疑是庚子鼠年最震惊的资本市场故事。
“瑞幸速度”的两位创始人，曾经的第一和第二大股东陆正耀与钱治亚在造假事发后失去了所有瑞幸股份，拥有最大投票权的股东大钲资本应是瑞幸目前的话事方。
2020年9月，中国证监会针对瑞幸的虚假宣传行为，对包括两家瑞幸相关公司的45家公司分别做出上限200万元的罚款决定。2020年12月，瑞幸同意支付1.8亿美元罚金与美国证交委（SEC）达成和解。瑞幸宣布前CEO钱治亚和前COO刘剑为财务造假负责，但他们被开除后尚未承担任何法律责任。
2020年12月，瑞幸披露未经审计的前3季度财务信息，表示公司营收以双位数增长，一切走上正轨。然而，财务造假的震荡仍在持续。
2021年初，瑞幸上演了一场陆正耀、钱治亚要求罢免CEO郭谨一的内斗，其内耗与争夺，远比外界了解的情况复杂。已不在瑞幸担任任何职务、不拥有瑞幸股票的陆正耀，本应与瑞幸完全切割，但近期的情况表明，事实并非如此。
过去数月，瑞幸停止小鹿茶加盟等多元业务，聚焦咖啡主业，降低补贴，关闭数百家线下咖啡店。有瑞幸员工告诉《财经》，公司内部已经离职、想要离职的人非常多，而且单店销售量低于造假门爆发之前。
瑞幸财务造假性质恶劣，不仅违法且严重破坏商业道德。但从业务角度看，瑞幸主打的咖啡外送、线上线下一体化服务，弥补了咖啡元老星巴克的服务空白，提升了咖啡“亲民性”，商业模式具有可持续性。
通过瑞幸事件，我们还看到，中国消费者对财务造假的企业也相对宽容，他们愿意为物美价廉的咖啡买单。因此，因财务造假遭受重创的瑞幸，其未来依然掌握在自己手上。
后记: 既然各有各的不幸，其实就很难总结规律，但不总结又感觉缺点什么，那我们就冒着蛇足风险再说几句。
第一，“德先于事。小公司做事、大公司做人”，这是老一代企业家柳传志先生的箴言。陆正耀先生与联想系亦有渊源，可惜箴言穿耳过，贪欲心中留，硬是把瑞幸的一手好牌打得稀烂。东窗事发之后也未见反省，至今仍在兴风作浪，不知他拜过的佛菩萨们作何感想。
第二，企业家要有冒险精神，但冒险不等于赌博，十拿九稳是保守了，但至少也得十拿五稳才行。华夏幸福、泰禾、蛋壳在自我总结时都强调外部环境因素，疫情、调控、政府应收账款不可控等。
但同样的外部环境，为何万科龙湖没出事，为何自如相寓没出事？做商业决策不能假定万事俱备，就差我临门一脚。如果得是ABCDEFG等多个前提条件成立你的宏图大略才能实现，缺了其中任何一环都会导致多米诺骨牌效应，那你的规划基本上就是扯淡。比如政府应收账款问题，各行各业多年来都有这问题，那它就不是变量，而是常量，你在做决策时不覆盖这个固有风险，不是赌博又是什么？
第三，规模情结要不得，做企业的本质是给股东员工客户社会创造价值，空有一副大块头，内里却糖尿病心脏病骨质疏松一堆毛病，这样的大企业毫无意义。蛋壳华夏泰禾华晨紫光的败局，都与盲目扩张密不可分，之所以热衷于规模扩张，源于中国几代企业家骨子里的“大就是好”、“大就不倒”的认知。
第四，产品力是一切的基础，产品力是1，营销力、资本力、商业模式力等等都是0，没有1，后面的0再多也没用。
庚子鼠年的十大败局，每一局都适用于这句话。若要举个典型，那非华晨莫属。作为一家汽车公司，除了车主要抠掉车标里华晨二字的“华晨宝马”，你们还看见过几辆在大街上跑的华晨汽车？
第五，国企不是避风港，政府不会一味兜底，投资人须有充分风险意识。华晨、紫光、永煤等大型国企纷纷债务违约是庚子鼠年标志性商业现象之一。
过去，国企因有政府隐性信用背书，在融资、账期等方面都享有优势，这一年的事情提醒我们，企业信用和政府信用是两码事，政府不会给国企无限背书，在国企集中，政府财力有限的地区，就更是如此。
投资人对此应保持足够警惕，尽量远离那些视信用为无物，视法规为儿戏的公司，比如肆意挪用旗下上市公司资金的河南能化集团、四川天洋集团及其关联公司。
c2.11 “菜鸟…
5年前，刘强东就看透了马云的小心思！
京东物流准备在香港上市。
有人预估，京东物流可能在400亿美元（2580亿元人民币）。
算上先前已经上市的京东、达达、京东健康，刘强东麾下上市公司也将达到4家！
不过，在感叹刘强东造富能力的同时，更让人惊讶的是，刘强东的商业洞察力。
2016年7月，刘强东在央视炮轰马云的“菜鸟网络”，还预言：几家快递公司（申通、圆通、中通、韵达）的大部分利润，都会被菜鸟物流吸走。
刘强东炮轰菜鸟物流
2017年，他又在央视说，未来中国物流业可能只有京东和顺丰会胜出。
言犹在耳，时至今日再看，竟有了一语成谶的味道。
能做老大，谁也不愿做小弟。
说到中国快递的开端，离不开“四通一达”：圆通、申通、中通、百世汇通（后改名百世快递）、韵达。
这些如今耳熟能详的快递公司，都来自浙江杭州市的桐庐县。
1993年，聂腾飞创办申通公司，随后通过“亲戚带亲戚、朋友带朋友”的方式渐成气候，把这门不起眼的生意，成功推上经济舞台。
1993年，“申通综合服务部”诞生在浙江省杭州市湖墅北路一间房子里
到1998年时，申通已成为民营快递的领头羊，拥有50多个快递网点，业务遍布上海、杭州、广州等地区，势头如日中天。
2003年，淘宝诞生。
桐庐快递企业也迎来另一股东风，电商行业逐渐崛起。
到2004年，“四通一达”占据了全国快递的半壁江山。
但看似高枕无忧的通达系，也并非没有对手。
祖籍广东顺德的王卫，在申通诞生同年（1993年）创办顺丰速运。
顺丰靠着进出口贸易的契机，仅用4年时间，就垄断了所有的港通快件。
真正的分水岭出现在1999年。
王卫感到加盟制导致服务质量难以保证，所以，大刀阔斧地在全国整编网点，甚至9次抵押财产，把产权全部收回，改为直营，定位搞高端快递。
从2003年开始，顺丰出货量就以每年50%的速度提升。
非典疫情爆发后，顺丰又剑走偏锋，趁着航空业萧条，和扬子江快运签下合同，租下5架737全货机，其中3架专门运送顺丰的快递。
靠着包机，顺丰很快攻下华东和华北市场，并在全国布局了200多个网点。
顺丰运输快递使用的飞机
螳螂捕蝉，黄雀在后。
另一个互联网巨头阿里，也想着在快递业分一杯羹。
2011年，马云在一场会议上，志在必得地喊出口号：“让中国物流进入新时代。”
2年后，2013年5月，“菜鸟网络”来了。
当时，阿里描绘了一幅美丽的图景，“只是希望通过线上大数据的运用和线下仓储的布局，构建一个和谐的物流生态产业链。”
但实际上，菜鸟网络是要变成物流的大玩家。
这时，阿里和“四通一达”一拍即合。
因为能各取所需：阿里要打造智能快递物流业的“霸主”，最快的实现路径在于拉拢“四通一达”。
而“四通一达”也面临着顺丰的强力挤压，而淘宝又有着海量的包裹。
圆通最早投诚。
2015年5月，阿里巴巴战略投资圆通快递，持股约11%，有阿里壮胆，第二年10月，圆通快递借壳上市，股价大涨。
到2017年，菜鸟和顺丰矛盾激化。
先是菜鸟指责顺丰关闭对菜鸟的数据接口。
顺丰却说，菜鸟为了让顺丰由腾讯云切换到阿里云，率先发难，封杀丰巢。
双方你来我往数轮，直到政策层出面，才偃旗息鼓。
经此一战，阿里加速“合纵之路”。
从2018年起，阿里巴巴先后持有中通、申通、韵达的股份。
凭借“四通一达”的厚实基础，阿里轻松打破京东、顺丰费尽心血打造出的物流优势。
“四通一达”也尝到甜头。
2019年，业务总量高达462亿件，比2018年增加134亿件，光增量就相当于一年长出了近3个顺丰的体量。
光环加身，甚至比往昔更为耀眼。
“四通一达”春风得意，危机也在逼近。
作为收寄件的统一入口，菜鸟拥有绝对的话语权。
数据显示，2020年“双11”天猫产生的物流订单，达到23.21亿单。
但90%订单都被贴上了菜鸟联盟的标签，由菜鸟负责仓储，派发给“四通一达”等快递公司配送。
工作人员正在分拣快递
简单来说，“四通一达”收件端主动权大大弱化。
比如，圆通70%包裹来自电商，电商包裹中又有六七成由阿里系贡献。
百世的快递业务量80%来自阿里系。
现在，快递公司也不得不看阿里的脸色行事。
最明显的就是，菜鸟在2019年6月，把电子面单从二联单，升级成一联单，快递公司每单要交1分钱的技术服务费。
先前在2015年4月，菜鸟曾说，电子面单系统会永久对商家和快递公司免费开放。
1分钱看起来没多少，但是菜鸟的包裹每年是几百亿个，收益也是很可观的。
左边是一联单，右边是二联单
尽管阿里在多个公开场合强调，菜鸟不会抢快递公司的生意。
但实际上，菜鸟的触手伸得越来越长。
用户端，有菜鸟裹裹、智能快递柜、菜鸟驿站、寄件柜；
仓储中转，有产业园、菜鸟仓；
技术层面，有分拣、配送机器人；
配送端，有菜鸟直送、丹鸟、蜂鸟、溪鸟。
菜鸟网络生态图
通达系猛然发现：自己可能被取代。
担忧并不是没有道理的。
中通在2019年的财报里就承认：“阿里可能会选择建立或进一步开发内部交付功能来满足其物流需求，这可能会严重影响我们的市场份额和总体包裹量。”
技术、用户、数据、订单资源都受到调整。
“四通一达”真正成为“跑腿小哥”。
唯一还拿得出手的就是价格战，但深陷以量换价的恶性循环，做一单亏一单。
通达系2020三季度财报都不太好看。
前三季度，韵达营收230.87亿元，同比下降4.81%；
申通营收147.12亿元，同比下降6.03%；净利润520万元，同比下降99.53%。
做个对比，顺丰数据就亮眼得多。
前三季度，顺丰实现营收1095.93亿元，同比增长39.13%；净利润55.98亿元，同比增长29.84%。
从市场占有率来看，顺丰已超过申通和百世。
申通三季度财报节选
而京东物流如果顺利上市，将超过超越中通、韵达、圆通、申通和德邦，成为中国第二大物流公司（仅次于顺丰）。
京东和顺丰的竞争也会更加激烈。
其他快递公司的日子，恐怕会不太好过。
c4.9 美团、拼…
1. 反垄断第二枪，国家刚刚正式打响。
去年12月14日，中国反垄断法开出“ 第一枪 ”！当时阿里、腾讯、顺丰成为了第一批被“ 打中 ”的互联网巨头！
三家超级巨头，全都被国家处以顶格处罚！
今天，阔别三个月之际！新年刚过完国家市场监督总局又开出了第二枪！这次瞄准的是美团、拼多多、滴滴 等另外几个超级巨头！
北京时间2021年3月3日，国家市场监督总局。正式对滴滴旗下的橙心优选、拼多多旗下的多多买菜、以及美团旗下的美团优选，等五家社区团购企业，做出行政处罚！！
1、具体名单
橙心优选（北京）科技发展有限公司—橙心优选（所属是滴滴）
上海禹璨信息技术有限公司—多多买菜，（所属是拼多多）
深圳美团优选科技有限公司—美团优选（所属美团）
北京十荟科技有限公司—十荟团
武汉七种美味科技有限公司—食享会
2、国家公布了两宗“ 罪 ”：
第一个罪：巨额补贴、低价倾销。
市场监管总局的原话是这样：
部分企业为抢占市场，利用资金优势，采取直降、发放优惠券等形式补贴，致使大量商品销售价格低于进货成本。
如计入运营、仓储、物流等成本，实际销售收入远低于商品成本，扰乱了正常的生产经营秩序，损害了其他经营者的合法权益。
上述行为违反了《中华人民共和国价格法》第十四条的有关规定，构成了低价倾销行为。5家企业里，前4家企业均被认定有上述行为。
第二个罪：价格欺诈。
原话是这样：上述5家企业在销售商品时存在利用标示虚假的原价、折扣，谎称降价等方式诱骗消费者购买；
存在未明确标明价格比较划线价含义等价格违法行为。
上述行为属于《禁止价格欺诈行为的规定》第七条和《规范促销行为暂行规定》第二十一条所指的行为，违反《中华人民共和国价格法》第十四条的有关规定，构成了价格欺诈行为。
被罚了多少？
5家互联网企业，一共被罚款650万元，可能有人会觉得，这点钱对于巨头来说，就是小意思。
主要原因是，按照目前的法规，市场监督总局只能依法办事。这个罚款已经是顶格处罚了！君不见去年12月份，开第一枪的时候，三个超级巨头也仅仅只罚了150万吗？
这是目前规则下的，最顶格处罚。。
但，金额少。不代表事小！你们看看去年马云事件的后续影响就知道了。马云当初的事件已经很明显的传递出一个信号：
在中国经商，办企业；一旦被国家处以顶格处罚、行政处罚。那代表的意义，完全不是用金钱能够衡量的。
2. 国家动真怒了。
可能有人会说，大鱼吞小鱼这是人家的本事！商业竞争本来就是你死我活，各自凭本事！为什么要强行干预？？
呵呵:太年轻！
1、这是明显的打着创新的旗号，抢夺底层人民群众的“ 饭碗 ”！
虽然，互联网大平台的“社区团购”，宣传的很美好。让菜农不需要经过中间商，多卖钱，让顾客不需要经过菜贩子、中介商；买菜少花钱。。
完美的把传统产业（生鲜零售）和移动互联网、大数据、云计算等技术结合起来；这样的创新，能够对传统卖菜、买菜进行的升级。
但天底下真有这样的好事吗？？
别的我不管，我就说一个很明显的事实，这个模式一旦全国普及，必然会造成大量的底层人民失业，包括菜农、菜贩子、等等底层群众。
我们中国有14亿老百姓。就算现在经济再发达，保守估计也至少还有6/7亿的农民！
社区团购一旦普及，即使只影响小部分普通群众！那也将是一个天文数字。
大量中低收入阶层、弱势群体的失业。这样的后果，一旦出现；没有人敢想象会出什么事情！
2、目前疫情全球依然在施虐；全球经济依然在水深火热当中。虽然我们已经复工了，但很明显经济增长的压力依然超级巨大。
更不用说随着过去两年我们中国的经济增长，欧美很多国家已经对我们虎视眈眈；各种抑制我们的对华政策，更是一环接一环。
为此，去年国家特意提出未来将以“ 国内大循环”为主，辅以国际贸易双向运行！
很明显，在内循环的大背景下；保就业将是真正的重中之重。任何人、任何企业都不能触碰这条红线！
如果一个企业，在这个国家现在“ 摸着石头过河 ”经济再次改革、动荡、最脆弱、最敏感的时候；依然不顾国家利益，还继续为了一己私利。
用账上庞大的资金迅速占领庞大的“ 底层群众的市场 ”；抢夺底层人民的饭碗！用资本的力量垄断市场！
以此来上市，获得资本市场、股市里数十倍、数百倍的利益！
那百分百，将受到“ 天罚 ”！
3. 大风暴，要来了 。
马克思曾经说过 : 资本如果有百分之五十的利润，它就会铤而走险，如果有百分之百的利润，它就敢践踏人间一切法律；
如果有百分之三百的利润，它就敢犯下任何罪行，甚至冒着被绞死的危险！
马云事件：第一句是让天下没有难做的生意，第二句是帮助更多的中小企业。
十多年前，“ 让天下没有难做的生意 ”，似乎生意真的变得简单了；只要家里有一根网线就可以在网上开店卖东西赚钱；
然而到了今天，你们不知道有没发觉，做生意反而没有20年前好做了。这不是说电商、网店这一个生意；而是做什么生意现在都超级难，不是说卖不出去，是利润没有了，只剩下微博的一丝丝。。
利润去哪了？钱去哪了？都被平台赚走了。
比如淘宝，拼多多，抖音，快手；人家自己不需要开一个店；只要把所有用户收集过去，把你们的消费习惯收集过去。
你是卖服装的，只要付钱推广，它就“ 爱好服装 ”的流量推给你；只要您愿意花钱买！
你是卖家电的，他就把最近浏览过家电的用户，推荐给你！只要你愿意花钱！！
当然，本来随着互联网的崛起，所有商品的价格都会趋近于越来越透明；也就是说很难像20年前那样赚很大的差价。利润确实会下降！
但，现在真实的情况是比这个更恶劣，现在这些“ 顾客 ”，都已经被互联网超级大公司收集起来了，几乎等于垄断了。
当你的顾客掌握在他们手里！
当你的顾客消费习惯也掌握在他们手里！
可想而知，在目前已经价格几乎透明的背景下，大家做生意要想跟以前一样有人买你的东西；必须得从他们手里花费高价买“ 顾客 ”买“ 流量 ”
名义上这是平台在帮助所有人提高效率；但如果你静下心来仔细想一想；是不是觉得这样的商业模式，非常的畸形。
超级大公司将“ 顾客 ”垄断在自己的手里，不断的吸血！然后所有商家、工厂给他们打工，而我们消费者就这样日复一日的陷入他们的“ 大数据陷井 ”！
不断被消费！叛卖！再消费！再叛卖！！周而复始.
这种明显违背“ 消费者意愿 ”，侵犯消费者权益的行为；最终导致的结果只有一个：
所有商家、工厂、消费者；最后都成了这些“ 科技公司 ”的打工人。日日夜夜被“ 吸血 ”
任何一个有常识、独立思考的人；相信都会明白，当一个企业巨大到几乎垄断一个行业的时候，危害有多么巨大；
上面所阐述的“ 吸血行为 ”其实仅仅只是冰山一角而已。
像上面所举的例子这样的现象，其实还有很多很多！
写在最后：
早期的时候，这些互联网企业，打着创新的旗号，到处“ 闯红灯 ”；国家为了创新，只要你不是干坏事，也就睁一只眼闭一只眼。
但，今天不一样了！
今天他们通过拿着国家给开的特权、绿灯，已经成长到了如此巨大的规模、体量；
不但不感谢国家，不老老实实搞科技、搞研发、搞创新反哺国家；反而还变本加厉的用资本的力量，去继续瞄准下一个“ 垄断的目标 ”！
还继续打着创新的旗号，利用大数据能力，推算哪个行业还可以垄断，补贴要花多少钱，才能拿下市场。垄断之后，又如何上市、套现。还在想着收割底层人民！赚快钱！！
不但，明目张胆的将国家给的绿灯，宽容当做理所应当；现在竟然连卖菜的底层人民的饭碗，几个辛苦钱，也不放过！
毫无疑问！原本他们是被国家寄予厚望的“ 新兴企业 ”，如今反倒成为了国家的“ 隐患 ”。
这样的科技创新，这样的互联网企业；已经严重偏离了国家的初衷！
再不“ 严惩 ”，最终吃亏、买单的会是谁？
肯定是我们这些底层的老百姓！
在中国，与人民作对，与老百姓抢饭碗；
那就是与整个国家作对！
c1.13 郭家足…
重庆郭家有四兄弟，父母为了讨口彩，起名“荣华富贵”，但郭家当时确实有点穷，老四叫郭家富，年纪轻轻就跟大哥去广州打工了。
打工期间，大哥跟一家足浴店的老板娘胡芝容结婚了，那时候是上世纪90年代，广州的足浴生意红火，但是重庆足浴不多，郭家富就跟大哥商量一起筹钱回老家开家洗脚店。
1998年，在胡芝容的支持下，郭家富兄弟开始创业，第一家名叫“富侨”的洗脚店，就在重庆九龙坡毛线沟开张了。
刚开张的时候惨不忍睹，连续亏了6个月，原因很简单，以前当地人没有捏过脚。
不过，那时候大家接受新事物都比较快，慢慢地，当地人开始接受这个洗脚这个事，加上郭家兄弟按摩技术到位，半年后小店扭亏为盈。
一看这生意可以啊，富侨很快复制出了内江、北碚、江北、成都、昆明、遵义等10多家分店。
生意都不错，那就继续开。
短短一年，他们就拥有了50家分店，家里面的几兄弟都参与进来，不过当时管事的主要是郭家富和嫂子胡芝容，店越做越多，俩人的经营思路发生了很大的冲突。
干到2004年，四个兄弟决定分家——郭家荣经营重庆富侨、郭家华经营郭氏富侨、郭家富创办家富富侨、郭家贵开办富侨贵足道。
荣华富贵四兄弟各管一摊，公司互相独立， 但共享“富侨”这个大品牌。
郭家富的家富富侨，扩张得最快。
他选择了“直营+连锁加盟”两条腿一起走的模式，每个加盟商需投入300万加盟费，用于装修、培训等，日常管理由郭家富负责，这样的模式使得新店迅速铺开。
技师跟不上咋办呢？郭家兄弟开了按摩培训学校，培训出更多的按摩技师，再多开店也不担心。
没几年，郭家富就挣了不少钱。但是这个行业老被人看不起，总是被外界称作“捏脚的”，始终感觉有点上不了台面。郭家富极好面子，虽然这时候已有“足浴大王”的名头，但总是憋着一口气。
怎么让大家刮目相看呢？上市吧！
2007年，家富富侨旗下门店已经超过400家，也就是这一年，重庆商界传出，多家投资机构准备入股家富富侨，公司亦有上市的打算，还有消息说，家富富侨拿到了江南春7000万元的投资承诺，这下，郭家富信心满满。
于是对外界，他说，“即便我们只是洗脚,也能洗出一家上市公司。”
上市就上市吧，这郭家富也是个性情中人，自己有钱了不算啥，得让跟自己一起打拼的兄弟们尝到好处。
于是，他一次性为旗下优秀员工付了430套江景房首付，还给公司12位副总每人送一台保时捷卡宴，那真是他的高光时刻，随后又担任了中国保健行业协会副会长、北京重庆商会副会长等职位。
在2009年媒体发布的“新富家族榜”中，郭家富的财富一度达到了218.88亿元。
洗脚真能赚上百亿吗？这个身价是怎么算出来的呢？
按照行业利润57%计算，年产值13亿元的家富富侨利润6.84亿元，按上市后40倍PE估算，郭家富资产218.88亿元。
但是吧，这只是估算，公司还没上市呢，员工们已经分了不少饼，按说老板当到这地步是值得点赞的。
为了获得更高的估值，郭家富也拼了。
不久他又做了个决定，公司要调整，要往高端走。
据当年全程见证家富富侨IPO事项的一位前元老介绍，由于上市包装的需要，在各大辅导机构的诱惑下，为了尽可能铺开店面、树立大型高端直营店（富侨钻石店）形象，郭家富砸一大笔钱去维系经营，把钻石店修得豪华气派。“全国各地加盟店开得太快，后援服务、员工培训、店面装修等等又跟不上。最要命的就是投资巨大的钻石店。”
据说8家高端直营店平均开店费用高达2000万元，这想靠洗脚赚回来还需要不少时间。
另一方面，花了不少钱的上市又非常不顺利，虽然有一堆号称专业的机构帮忙，但最后公司发现财务窟窿越来越大，总计超过了两亿元。
这时候及时调整还来得及，但郭家富不知道被谁忽悠了，为了证明捏脚是一个上得了台面的高档消费行为，他还要修个五星级大酒店。
“家富富侨”官方网站上曾经有一个文件里说——足浴行业的发展到了一个瓶颈阶段，行业前景堪忧，于是，公司决定将“家富富侨”这一品牌衍生出“富侨健康酒店”。
几年后，大哥郭家荣一口咬定，就是这个酒店害惨了弟弟：“可以说，我弟弟今日身陷危机，完全就是修建酒店造成的。”
这酒店怎么坑了郭家富呢？
因为投入太巨大。前期砸进去的钱很快就花光了，后续资金跟不上，而且，银行开始收紧放贷，郭家富走投无路去求助了民间高利贷，这可是无底洞，一度光利息就要1.7亿元。
资金吃紧后，郭家富又动用家富富侨加盟商缴纳的费用贴补漏洞，导致了大量加盟纠纷产生。
没办法，其他三兄弟曾一起筹措资金援助郭家富，一度输血9000万元，但由于郭家富的窟窿实在太大，最终仍然未能拯救成功。
上市融资也没可能了，家富富侨旗下大多是加盟店，不满足上市要求。
郭家富有袍哥本色，看重江湖义气，朋友很多，但这时候他发现，能帮忙的已经没几个了。兵败如山倒，很快，郭家富的资金链就断裂了，传闻他的债务总额一度达到13亿。
郭家富只能选择咬牙还债。
他先是把直营店全部卖掉，不管是费尽心血打造的钻石店还是普通门店，通通甩卖。加盟店的加盟费是收不上来了，已经收了的加盟费也不退了。
就这样折腾到2012年，外债只剩下4.5亿，不过，这个数额还是非常巨大。
之后数年，江湖上没了他的消息。再出现在大家面前时是2015年，当时他打算重整旗鼓，开设友意斯足疗培训基地，培养足浴技师，“外包”给各个加盟店。
但没振作几天，他被查出来肝硬化，公司交由高管打理，“哪知道一生病，他们就散了”。2016年友意斯破产，郭家富甚至没来得及注销企业。
后来这个病越来越重，他甚至发起了众筹来治病。
这个筹款获得了大量家富富侨员工的转发，筹款速度也很快，筹到了六十多万，剩下的部分，其他三个兄弟出了钱。
病床上的郭家富满是憔悴，再没有以前的意气风发，只求治病保命。
好在最后成功治愈。在另外三兄弟联手帮助下，他又办起了富侨健康管理学院，专心做起来培训，但早已不复当年的豪气。
现在，郭家富名下的公司多数被吊销、注销，仅有一家存续。
但川渝黔地区满街的富侨足浴已经和他再无关系。要么是加盟商的，要么是他的兄弟开的。
当年他念念不忘的“上市”到底也没有实现，反倒是他大哥郭家荣的重庆富侨，在2015年被他的大嫂胡芝容带到澳大利亚上了市，成为“中国足浴第一股”。
十来年功夫，成败轮转，人生难料啊。
c1.16 林奇
林奇
他的突然陨落，要从2个月前说起。
1. 2020年12月16日傍晚，上海街头弥漫着圣诞前的温馨。
18点，上市公司游族网络董事长林奇正要下班。
突然一阵锥心刺骨的疼痛袭来，他惨叫一声，几乎瘫倒在地，两个员工闻声赶来，看到他面部几近扭曲，连忙将他送至医院急诊。
18：15分，林奇赶到医院，已连路都走不稳，随后情况又突然恶化：呼吸、心跳骤停。
其后，经抢救后心跳复苏，马上转至ICU，经气管插管和心肺复苏等抢救，命暂时保住了。
而没等大家松口气，林奇又出现了瞳孔放大，生命垂危，被紧急转至一家三甲公立医院。
经一夜抢救，会诊医生判断：脑死亡。
林奇，1981年11月生人，刚刚39岁，
正值壮年，身体一向健康，CT扫描未见异常，又排除了脑梗、胰腺炎等急性病，为什么会突然这样呢？
一众名医们百思不得其解。
林奇出事前这时，不知谁嘟囔了一句：没喝酒，不可能酒精中毒啊.
中毒？
有医生似乎反应了过来：这不是急病，这是毒杀！
17日17时，上海警方接到报警，称林奇好像中毒。
随着警方的现场勘查和调查走访，一场离奇的“投毒案”，浮出了水面。
2. 林奇的创业颇具传奇色彩。
1981年11月，他生于浙江温州。
父母都经商，忙碌到极少顾家。
初二起，林奇就独自生活，每天带着妹妹上学，维系生活的，是父母每月寄回的几百元钱。钱不够时，他就向亲戚和同学家长“化缘”，这种环境下，林奇开始痴迷游戏，逃避现实。
中考临近，父亲回了家，直截了当地说：
“不好好学习，将来就去挖煤吧！”
随后，不知逼迫还是自愿，林奇真的下了矿！
煤矿底，“那种冷和黑暗”，吓得林奇掉头就跑，
他尝试了十几次，才算真正进了坑道。
陪伴他的只有安全帽微弱的灯光。
一块小石子掉下来，砸在安全帽上，觉得矿要塌了。
那天，林奇在矿下待了14个小时。
重见光明后，他的第一句话是：我要上学。
19岁，他考到南京邮电大学管理学专业。
但比起管理，他把重心更多的放在游戏上。
与他相识多年的江南春，如是评价：“他喜欢游戏。他在现实世界充满恐惧，在虚拟世界才得到满足。”
林奇很有游戏天赋，他曾是星际传奇战队一员，代表江苏应战韩国。
靠着刷装备、代练，他赚到了人生中的第一笔钱。
毕业后，他先进入浙江电信当软件工程师，然而，仅仅1年后，就离职前往上海创业，
年轻的他将目光标准了朝气蓬勃的游戏产业。
2009年，林奇在闵行创建游族网络，开发网游。
天赋+勤奋，林奇带领年轻团队一路拼杀，
短短2年，就开发出了《三十六计》《十年一剑》等热门游戏。
公司业务量一路飙升，迁至虹桥总部1号。
林奇认为自己是搭上了上升的电梯，“行业初期，市场非常好。就像30年前温州人做鞋一样，只要做出的鞋能穿，哪怕走几步就漏水，还是能卖出去。”
2011年7月 林奇创办了9787网页游戏联运平台，
2012年，业务突飞猛进，8个月收入近200亿。
2013年，央视《新闻联播》、《新闻直播间》都对其进行了专访。
2014年，林奇做客《理财周报》，旁边站着的是袁隆平、柳传志和许家印。
少年得志，鲜衣怒马，一夜望尽长安花。
那几年，林奇的游族网络突飞猛进，
2010年他启动“全球化布局”，东南亚是第一步。
先后在南京、台北、新加坡等地开设了分支机构。
2014年6月，正式登陆A股主板，借壳上市。
2020年全球收入最高的50款游戏，
林奇的游族有三款位列其中：
《少年三国志2》、《圣斗士星矢：觉醒》和《华武战国》。
2020年，他以68亿位列《2020胡润80后白手起家富豪榜》第31位。
他多次被业内授予“十大风云人物”，获得“上海市领军人才”、“全国新闻出版行业领军人才”等荣誉，被评为2013年度优秀企业家.
一路开挂的人生，顺风顺水，
直到，他遇到了《三体》，
遇到了一个叫许垚的同龄人。
3. 林奇与《三体》的缘分始于一次酒局。
这次酒局中，林奇与作家孔二狗相识，
孔二狗想涉足电影行业，林奇也正有此意，
二人一拍即合，随后又加入了张番番，
将目标对准科幻大IP《三体》。
《三体》民族性鲜明，科技、人性和世界性交织，是非常好的影视题材。
2014年，张番番从刘欣慈手中买到《三体》版权，同年8月26日，游族影业正式成立。
公司成立的第三天，林奇就宣布：参与电影《三体》拍摄。
原本计划，投入12亿，拍摄六部系列电影。
科幻迷们兴奋不已，翘首以待。
2015年11月，一名国家领导人到上海调研，还专门听取了林奇汇报，并鼓励他把《三体》拍成好莱坞水平，成为中国电影跻身世界顶尖水平的名片。
但不知为何，林奇和张番番的《三体》拍摄计划，
始终雷声大雨点小，迟迟没动静。
2016年，原计划暑期档上映的电影《三体》宣称因技术原因跳票，并无限期延期上映。
眼看着《三体》电影梦碎，
林奇又开始着手《三体》版权上。
虽然电影因技术等诸多原因，暂时无法成型，
但凭借着敏锐的商业嗅觉，
他觉得“三体”这个超级IP“钱”力无限。
于是，想从张番番手中买断《三体》版权。
这时，许垚进入了他的视野。
许垚（yáo），与林奇同岁，同样天资聪颖。
2003年，本科毕业于西南政法大学法律系。
此后，到法国保罗塞尚大学保险法学院读硕士，1年学法语，2年拿下法学硕士。
2006年，拿到法国法学硕士的他，又马不停蹄前往美国密歇根大学法学院深造。
许垚
精通三语，同时拥有中、美、法教育背景。
许垚的起点很高。
2008年9月，他进入美国杜威路博律师事务所香港办公室任律师。
2010年，许垚加入了复星集团，
其后7年，他一路做到了集团法务部总经理，带领团队成功完成了超370亿美元的交易。
没遇到林奇前，许垚已经是法律界的顶尖精英，巅峰时，年薪2000万。
当然，和后来居上的林奇比，终究差了一点。
2017年5月，《新财富500富人榜》林奇以80亿财富，位列第385名，进入中国顶级富豪行列。
林奇与屠光绍
林奇的游戏产业虽然风生水起，但其游族影业，一直动荡。
3年，换了4任CEO，未见起色。
一直以来，公司的最大目标是：从张番番手中买断《三体》版权。
为此，其多次与版权方展开交涉，但进展滞阻。
林奇亟需精通法律的能人“助阵”，2017年，他不惜重金从复星集团挖来了许垚，许以年薪2000万。
许垚果然不负众望，经过大半年谈判，成功协助林奇拿到了《三体》的版权。
2018年12月，林奇依托于“三体”超级IP，成立了三体宇宙文化发展公司，专门致力于开发《三体》电影及周边产品。
林奇为法定代表人，持股65.69% ，
许垚出任公司CEO。
此后，许垚的专业优势帮林奇解决了很多难题。
在与版权方签订协议时，保护了公司版权利益，为三体IP开发的很多推广提供了优势。
那曾是“林许”组合最高光的时刻。
4. 然而，随着《三体》版权收入囊中，公司风险防控体系搭建完毕，许垚的优势开始变得日渐模糊。
虽然法律背景出身的他，非常努力地想融入，但具体到项目实操，很快暴露出短板。
许垚，迎来了人生中的第一次“滑铁卢”，项目推进屡次受阻后，
心高气傲的他一次次放下面子，向有经验下属请教。
影业前员工程凯（化名）回忆：“一天，许总特意找到我，花了两个多小时专门向我请教从业经验.”
他越来越苦闷，拼了命地加班、学习，然而，他的努力，没能跟上林奇的预期。
林奇对总裁许垚的工作越来越不满，越发倚重副总裁赵骥龙。
之后，许垚发现自己正飞快地被“边缘化”，开会时，甚至没有了发言的权利，彻底沦为了“旁观者”。
很快，在新一轮职级调整中，许垚的位置大变。
2019年1月24董事会发布信息：许垚因个人原因申请辞去公司非独立董事职务。辞职后，许垚不再担任公司董事和高级管理人员的职务。”
12月12日，他最后一次以“三体宇宙”CEO的身份，出现在了公众视野中。
林奇性子直爽，快人快语，犀利直接，而许垚为人温和沉稳，平日慢声细语。
一个是火，一个是水，
合则通达天下，分则不死不休。
于是，开始了争吵，有人曾听到林奇对许垚有言语侮辱。
这是许垚从未遭遇过的奇耻大辱。
随之而来的，还有巨大的收入落差，游族2018年年报显示：许垚的年薪仅为51.31万。
从2000万到51万，许垚的心冷了。
2020年9月，《三体》英文剧集首批核心主创中，监制方名单：林奇第一，总裁赵骥龙第二。
而“曾立下汗马功劳”的许垚，消失了。
独自走在凄风冷雨的街头，许垚的心中百感交集：遇到林奇短短两年，他就从高峰跌到了低谷。
如果还在复星集团，他还是法务部老大，年薪2000万，前途不可限量。
而兜兜转转这两年，倾尽所学帮林奇拿到了“三体”版权，
却孙素被“卸磨杀驴”，沦为了弃子。
2020年6月18日，许垚看到了新闻：
“林奇放弃了《三体》电影拍摄计划，转而开发《三体》游戏和出售《三体》影视版权。”
《三体》游戏开发权授予关联公司游族互娱，期限为2020年6月-2030年6月，共计10年。
同年，9月1日，又与全球最大付费流媒体平台奈飞（Netflix）达成协议，将联合开发制作《三体》英文剧集。
无疑，这些版权交易，将为林奇和其公司带来不可估量的收益。
“三体”的版权，成了摇钱树，而当初，拼了命帮他拿下版权的自己，却变成了空气，仿佛不曾存在过。
暗夜中，他的双眼泛起红光，仇恨的种子，嘶吼着破土而出，他，动了杀机。
5. 身为法律专家，
许垚当然知道杀人偿命的道理，“杀人于无形”，最好的方法便是慢性毒药。
为了“不引人怀疑”地搞到毒药，他专门在日本设立了一家商贸公司，负责买卖运输有毒化学品。
并特意申请了160多个手机号，用以伪造“贸易往来”。
他甚至特意在上海青浦区设立了一间制毒“车间”，
将买来的有毒化学品制作成了上百种毒药。
开始时，他拿一些猫、狗等做实验，反复确认致命性后，便开始伺机向林奇等人投毒。
为了索命，他一直没有完全离开公司，而作为前核心高管，他仍掌握着林奇办公室的指纹密码.
此时的林奇还不知道，死神已经站在了门口。
2020年冬天开始，许垚陆续通过赠送益生菌药丸等形式，向林奇和两名下属投送了多种毒药，并通过林奇助理催促其“尽快服用”。
因多次“活体”实验积累的经验，他小心翼翼地控制着药量。
2020年12月16日，林奇身体不适，前往就医，于是出现了文章开头的惨烈一幕。
林奇到底中了多少种毒？没人说得清，只知其发病后，医生抢救了多日，才勉强识别出了至少五种毒药。
随后，警方经排查走访，初步锁定了嫌疑人许垚，而他并未及时交待准确毒药类型和名称，致使林奇错过了最佳治疗期，12月25日，经过近10天的抢救，林奇不治身亡。
25日游族总部大楼外摆满了蜡烛、献花,据说，发病前一天林奇已准备辞退许垚。
更令人惊心的是，受害者并非林奇一人。
三体宇宙副总裁赵骥龙体内汞超标近10倍，为治疗需“全身换血”。
林奇的助理服用益生菌后，也中毒。
幸好，二人发现及时，目前暂无生命危险。
而在毒害三人的事实面前，许垚依然坚持“零口供”，并聘请律师团队为自己做无罪辩护。
只是天网恢恢，疏而不漏。
曾经的法律精英，能逃得过吗？
从并肩作战的伙伴，到不死不休的仇人，林奇赌赢了一切，却漏算了人心。
而就在他去世前的一晚，央视《经济新闻联播》还对此事进行了报道。
可再多的关注，却挽不回生命，12月25日，一代游戏“天才”从此陨灭，也让整个中国游戏行业陷入了悲伤。
而他辛苦建立的“游戏”帝国，也随着他的离去，正岌岌可危。
自林奇去世后，短短2个月，游族网络股价已跌去17.94%，市值缩水21.7亿
林奇去世后，其留下的巨额财产引发了纠纷，
作为3个孩子的父亲，子2女仍年幼，暂无继承能力。
其留下的2.19亿股票，只能由仨孩子的生母，林奇的前妻许芬芬实际掌舵。
天降横财，林奇去世后，前妻成为游族网络实际控制人。
林奇公司员工记得林奇曾接受《财经》专访：
记者问：“这些年，你心中一直关于自己的疑问是什么？”
那时的他意气风发，不假思索就做答：
“就是到底应该干什么的问题。90岁的时候，如何跟这个世界say bye。”
然而，准备90岁告别世界的林奇，39岁就稀里糊涂地离开了世界。
辛苦打拼的江山，给了前妻，留下了3个年幼的孩子，再也没有了父亲。
而同样39岁的许垚，一样的高知高智，却因为仇恨，费尽心机，终自毁一切。
两个站在财富塔尖上的年轻人，一同陨落。
今天文章的最后，讲个《庄子》中的故事：
“一个人乘船过河，眼看着对面有船要撞过来了。
这人急得破口大骂，骂对方不长眼睛、不会开船。
可等到船撞过来时，他却发现船上根本没有人，原来这是一个空船。
知道真相后，他无奈地摇摇头，为自己刚才一时激起的满腔怒火而感到可笑。”
爱恨苦毒，皆由心生，顺境逆境，都请妥善安放好情绪，毕竟，名利金钱，都抵不过命重要。
c4.10 富人吃…
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网上有这样一段话：
吃苦不是受穷的能力。吃苦的本质是长时间为了一件事聚焦的能力，以及为了长时间聚焦做一件事的过程中，所放弃的娱乐生活、所放弃的无效社交、所放弃的无意义的消费，以及在这个过程中所忍受的孤独和不被理解。
吃苦的本质是一种自控能力、自制能力和坚持能力,以及深度思考。很大程度上,靠自己成功的富人,往往比穷人能吃苦,否则他就不能靠自己白手起家。
你会发现他富了以后做事情还是比你勤奋、还是比你能忍受孤独、还是比你更有理想。
2.吃苦，正在变成一件奢侈的事情。
在之前那个物质匮乏的时代，穷和苦是连在一起的，穷人就得吃苦。而现在这个物种过剩的时代，社会已经有足够能力圈养所有的人了，即便是穷人也不需要吃苦了，反而会过的更安逸舒适，天天刷刷短视频，看看直播和娱乐节目，玩玩游戏，去拼多多上买买东西，反正也也消费的起。
恰恰相反，这个时代却轮到富人开始吃苦了，因为一个富人要想实现财富的保值或增长，必须得主动尝试很多东西，主动改变自己的很多习惯，甚至主动革自己的命，要保持进化，日日精进，这就是一种苦，富人得付出N倍的努力才能创造和守住自己打下的江山。
过去说的是穷苦人家，吃的都是缺衣少粮的苦，而现在即便是最底层的人，也不会为温饱而发愁了，比如“精准扶贫”就可以保证人类未来都不会缺衣少食，而且互联网时代各种精神产品那么丰富，游戏啊，直播啊，娱乐节目啊，应有尽有，可以尽管沉迷，随便放纵。
3. 因此人生有两种痛苦：
第一种叫生活的苦，是世俗琐事，是奔波操劳，是热嘲冷讽，是被收割。
第二种叫成长的苦，是主动改变，是寒窗苦读，是埋头奋斗，是孤独。
成长的苦，不再和物质无关，而是和精神有关。它的本质是收敛自己的人性深处的各种欲望，长时间为了一件事聚焦和专注，并且放弃的娱乐，放弃的虚荣，放弃的享受，以及在这个过程中所忍受的不被理解和孤独，其本质是自制和自律的能力，是延长耐性和深度思考的能力，这些都是精神上的苦。
生活的苦和成长的苦，你总得选择一样。
如果你能接纳成长的苦，就可以避免生活的苦。
否则，你就在生活的痛苦里不断轮回。
4. 这就是很多穷人无法改变命运的根本原因。现在社会已经有足够能力圈养所有的人了，即便是穷人也可以过得更安逸舒适，天天刷短视频，看看直播和娱乐节目，玩玩游戏，去拼多多上买买东西，反正也消费的起。
对穷人来说，由于人性的原因，一个是眼前伸手可得的欢愉和快感，一个是需要用痛苦磨炼自己的精进过程。绝大不多穷人宁可躺在底层的舒适区麻醉自己，也不愿意去磨砺自己。
恰恰相反，这个时代却轮到富人开始吃苦了，因为一个富人要想实现财富的保值或增长，必须得主动尝试很多东西，主动改变自己的很多习惯，甚至主动革自己的命，要保持进化，日日精进，这就是一种苦，富人得付出N倍的努力才能创造和守住自己打下的江山。
富人都在吃苦，穷人都在享乐，是这个社会最讽刺的现象。
5. 在未来，富人比穷人更需要吃苦！
未来的时代，穷人要想改变命运，唯一路径就是主动去吃“成长的苦”！
那么为什么穷人明知道自己是穷人，却又不想通过吃苦来改变自己的命运呢？
除了上述原因之外，还有一个最关键的原因是：富人为了保持自己的地位，不允许穷人吃苦！
一旦让穷人都觉醒，意识到需要通过吃苦改变命运了，显然就会威胁他们的地位。
看看我们身边吧，各种短视频/娱乐节目/游戏等等，让大家沉浸在各种浅层的刺激里，这一个个碎片化的满足让我们上瘾，沉溺其中不可自拔。这就是富人的逻辑，要把穷人都圈养起来，给他们吃喝，给他们找乐子，让他们个个乐此不疲。
这也就是为什么现在娱乐/游戏/短视频那么发达的原因，因为必须让穷人把自己多余的精力消耗掉。沉醉于各种短暂而刺激的快乐，是消耗一个人精力的最好方式。
6. 未来社会，富人对待穷人就像我们对待宠物一样，把它们圈养起来，不允许他们吃苦，只允许他们放纵和享乐，然后乐不思蜀，不思进取。
“富人”负责设计社会的游戏规则，分配饲料给大家，并且小心翼翼的维持着社会的秩序，既不能让“宠物”们哄抢食物，也不能让“宠物”们越位。
而“穷人”只要负责玩耍嬉戏就可以了，是鸡，就只管定时打鸣；是狗，见了主人就汪汪两声；是猪，吃饱就睡，睡醒就吃，傻傻的过好自己一生即可。
无论社会 不再有“贫困人口”，但是将会产生大量的“无用人口”。
这些无用人口（宠物）会被各种廉价的食品填饱，在各种短视频/小说/娱乐节目中浸淫。当然，社会已经有足够的资源养活它们，哪怕它们不能创造任何价值，但是社会也可以把他们养活，圈养起来。
我们只有两条路可以选择：
第一：主动吃成长的苦，随时做好逆袭的准备。
第二：甘心吃生活的苦，被一茬又一茬的收割。
c3.5 企业最大…
干部的使命感、责任感和能力缺失，是企业最大的危机。
我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。
内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。
干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。
总结成三句话：
1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。
干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。
2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失。
很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。
3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。
企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。
1. 使命感：为组织激情而生
企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。
人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。
当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。
这也是我以前讲的，企业家的“目标追求封顶理论”：企业家和高管团队“小富即安”，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。
中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。
干部缺乏使命感的十大表现：
1. 无理想追求，价值迷茫
很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的基本命题，一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学，思考我是谁、从哪里来、到哪里去。
“人一思考上帝就发笑”，人就开始痛苦、开始郁闷。如果思考不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。
所以很多老板取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？
思考不清楚，找不到存在价值的时候，就开始求神拜佛，甚至迷信。
我不反对信佛，但应该与企业经营分离，搞企业经营不能动不动把佛家语言用到企业经营，更不能把佛家信仰当作升官发财、指点迷津的一种进路。
我认为企业家就是企业家，任何时候都不能丢掉企业家的本分，创新、敢于承担责任，这是企业家血液里流的东西，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，企业一定出问题。企业家要有信仰，不论是信仰佛教、基督教，还是儒家，这是人的信仰。
但是企业家的个人信仰不等于企业的信念与追求，个人的信仰与企业的信念追求不要混为一谈，中国企业所面临的最大问题，是企业家把个人的信念追求与企业的信念追求融为一体，试图用宗教的信仰替代企业的信仰，这就走入了误区。
宗教信仰是超越政党超越企业的一种超越性价值体系，企业是功利性组织，是要参与竞争的，佛是讲究善、真、不求利、不求回报，将个人的宗教信仰当成企业的经营理念，我认为是走入了误区。佛的语言很多是一种境界，只能够逼近，不可能完全做到，而企业的理念是需要做到位，是需要落到实处的，是需要落地的。
这就是我说，企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信”当作信念，把组织折腾得没激情。
2. 事业心衰竭，工作激情衰竭
我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成，不会积极想办法，被动工作。领导说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。
主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。
中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气，特别是中层干部的事业激情缺乏，组织就会出大问题。
华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。
3. 安于现状，只图工作安逸舒适
这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。我的意思不是说不去保持工作与生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能过度享受生活、图工作的安逸舒适。
很多老板说，我现在当甩手掌柜，让别人干去，我说除非你不是企业家，为什么很多中国企业家都跑去做投资家？就是做实业很辛苦，做实业就得像王永庆那样，最后死在工作岗位上。上了企业家的贼船，就别想下来。
所以，我认为企业家就是不安于现状的人，是把事业作为人生最终追求的人，可以享受生活，李嘉诚也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同时能够把工作做好，把事业做好，能够持续奋斗。
中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。
我特别赞同李健熙的话，要想成为公司的核心干部，就必须持续奋斗，必须比团队提前一个半小时上班，只有比别人付出更多，企业才有竞争能力。所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。
干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。
4. 缺乏激情，不敢挑战新目标
特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。
组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。
5. “占着位子、拿着票子、混着日子”
企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。
所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。这也是使命感缺乏的表现。海尔为什么搞自主经营体，用会计核算体系核算每个人的价值，就是企业大了以后，为了防止搭便车，防止占着位子不创造价值。
以会计核算的方式去核算每个干部每个骨干，看他们究竟为公司做了多大 贡献，贡献是大于所得还是低于所得。只有每个人都成为价值创造者，组织才有竞争能力。
6. 居功自傲，放纵不自律
有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规则。柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。
没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。我认为真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。
很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。有使命感的人一定对规则有敬畏感。
7. 不学习，没有自我批判精神
人一自满就觉得自己特别“牛”，我经常在讲，管理学界没有大师，大师就是“大粪”。
当你自称自己是“大师”时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开始发臭的人就是“大师”。
管理实践才是我们最伟大的老师，管理实践不断在变，没有永恒大师。
当然，你若真想成为大师，除了不断学习还要熬年头，使自己活得更长，当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了，当你活到一百岁，竞争对手几乎就没了，当你活到一百零五岁，所有人都是你的徒子徒孙，你自然成大师。
所以有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的人。
像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家，就在于他们谦虚的心态、不断学习的精神。《中国经营报》曾经请我谈对任正非的印象，我说任正非经常“血洗”我们的知识，他的学习精神、融会贯通能力是很多人比不了的。他经常和世界级企业家交流，与高手过招。
学习很重要一条就是和高手过招，比你能干的人去交流，只有与高手过招才能发现自己的不足和差距，才会有危机感。只与比自己差的人在一起，只有输出没有输入，与高手过招才能成长。
另外，学习不是知识的储存器，学习最重要的利用知识、转化知识。
8. 个人利益大于组织利益，拉帮结伙
有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。
衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。
9. 牢骚遍地，个个是负能量场
有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着团队发牢骚、抱怨，成为负能量场。
人一辈子要和两类人打交道，一是与有能力的人，一是有正能量的人。
天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。干部有正能量，组织才会有正能量；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。
什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。
10. 漠视外部环境变化
很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。
张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。
什么叫时代企业？就是能够与时俱进的企业。企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。一方面不把团队、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。
以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。
2.责任感：组织理性力量的来源
我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。
对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。一个企业的团队都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。
另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。
在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。
责任之所以能够产生理性的力量，我认为有几个方面：
1. 责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、团队发展、股东回报的承诺；
2. 责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；
3. 责任体现一种担当。所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事；
4. 责任体现一种完善。是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；
5. 责任体现一种贡献。责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效；
6. 责任体现一种心理契约。从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。
同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。
我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：
1. 对组织价值观（包括组织目标）不遵守、不承诺、不践行；
2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当；
3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险；
4. 不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；
5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；
6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；
7. 不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；
8. 企业危难关头临阵脱逃；
9. 远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上；
10. 不以组织目标为己任，不作贡献。
3. 能力建设：迎接全新挑战与机遇
责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。
卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力？
我认为有几个方面：
1. 洞察力
中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会，尤其是在结构化转型时期，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。
2. 决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现，是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外，在关键时刻要敢于拍板。企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。
3. 文化影响力（愿景影响力）
在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。
任正非在一篇文章里说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样，越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”
华为在干部管理纲要里面，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。
我认为，我们很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。才不至于在这样的迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。
干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。
4. 跨界竞合力
互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。
互联网时代，企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是相互交叉的、相互交集的系统，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融为一体。这样开放的有机的生态圈里，要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界能力。
互联网时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。
因此，跨界竞合力是对干部新的能力要求。
5. 跨部门、跨职能合作能力
在互联网时代，特别要强调干部的跨部门合作能力。
现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作能力不够。
企业是内在协同体系，协同产生价值。互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务，各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。
6. 真实领导力
企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部成员等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。
干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。
这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我，实现自我管理。
因此，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。
7. 跨文化领导力
中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。
张瑞敏说要把全世界人才作为海尔的人力资源部，全世界人才为我所用，要做到这一点，对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。