c4.35 中国商…
商人逐利，无可厚非。但是一个正常的社会，商人逐利要有底线，不能以违法乱纪、伤害他人为代价；更理想一点的社会，商人除了逐利以外，还要有社会责任感。我想大家都会更希望生活在一个商人有底线、有情怀的社会。
而如果一个社会形成了“赚钱才是商人最大的道德”这样的价值观，那就完蛋了，最终只能是人人相害，人人自危。
所以我很想和大家聊一聊，我对商人道德的理解。
我把商人的道德，分成五个层次。这个“五层次”，并不是学术上的严谨定义，也不是什么名人或权威机构的定论，它只是何加盐个人的观点，提供一个看待“商人道德问题”的角度和思考框架，供大家参考。
当然，我非常希望读者中正在从商的朋友，看完后能够有所启发，能够思考。
若能如此，善莫大焉。
1.第一层：恶商
这是最低等的商人，他们为了赚钱，可以践踏人间的一切法律和道德。
例如，往婴幼儿奶粉里添加三聚氰胺的奶粉厂商，非法拘禁并强迫农民工从事危重劳动的黑砖窑老板，把鸦片销到中国来毒害中国人的英国商人，战争期间不顾民生疾苦而发国难财的黑心商人等等。
这种人想的只是自己赚到钱，至于他的产品和行为对社会、对他人、对国家有什么危害，他才不管。
如果说他偶尔也遵守法律，那只不过是因为害怕被法律惩处，而阻挡了财路。只要有一点办法能逃避法律的制裁，他什么伤天害理的事情都干得出来。
这种人因为罪大恶极，所以我把他们叫做“恶商”。他们的特征是“主动作恶”，主观意愿上就是为了钱而去伤害别人。
一般来说，恶商都不会有什么好下场。但也有不少恶商，因为行事比较隐蔽，或者能够手眼通天搞定权势人物，得以逍遥法外。这不能不说是社会的悲哀。
2. 第二层：奸商
这层的商人比恶商略好一点。
首先，他们的生意本身并不犯法；其次，他们虽然也是为了赚钱，但没有主动想要去伤害别人。
但是，好也好不到哪儿去，因为他们的东西对用户没什么用，或者说用处和价钱太不成比例。
说白了，他们就是忽悠人，把没多大用的东西卖上很贵的钱。用户没有得到什么好处，他却赚得盆满钵满。
例如，某些纯粹靠炒作概念，产品效果其实非常有限的化妆品、保健品厂商；通过刺激人的贪婪、恐惧、好逸恶劳等人性弱点而让人沉迷的游戏厂商；没有任何用处只是打鸡血的成功学培训大师等等。
保健品、药品、化妆品、教育、培训、咨询、金融等行业，特别容易出奸商。因为这些行业，产品（服务）的效果要么没有客观的衡量标准，要么要很久才能显现出来，就留下了巨大的操作空间。
电影《华尔街之狼》的主角，就是奸商的一个典型代表。他把垃圾债券用高价卖给投资者，靠的不是债券本身值钱，而是他的忽悠能力。
这种人往往是营销高手、操控人性的高手。他们能够把稻草卖成黄金，把梳子卖给和尚，只要钱到手就行，至于卖出去的东西对客户有没有用，那不是他们考虑的。
有一点需要说明一下，有些商人卖出去的东西虽然本身对人没有害处，但是会间接产生害处。他们在现行法律下可能也不违法，但我认为他们应该归类为恶商。
例如，某某滴眼液号称可以治白内障，结果让本来应该去做白内障手术的老人耽搁了时间；某某灵芝宝号称可以防癌治癌，结果让老人得了癌症不去医院化疗，病情恶化；某某搜索网站把野鸡医院的信息放在搜索结果的前面，号称可以治某种病，结果让一个年轻的生命花光了家里所有的钱，然后绝望地死去。
如果商人明知道他的产品可能产生这些坏处，还故意这么做，那么这些人就不仅是奸商，而是该死的恶商！
奸商的程度要比这轻一点。例如某网站卖大力丸，虽然可能让一些人性福的愿望落空，但总归没有真正害人。
需要注意的是，很多人用“不犯法”来为这些奸商辩护，奸商自己也有可能振振有词，说我合法赚钱怎么了？
但实际上，法律只不过是最低的那条线。制约我们行为的，除了法律，还应该有道德、伦理，以及自己的良心。
在“法律不允许”的线和“我可以做”的线之间，还有广阔的空间。人不应该以最低的那条线作为自己行事的标准，而应该有更高的标准。
悲哀的是，我们这个社会不仅很难对奸商形成有效的制约，甚至很多奸商都获得了金钱上和社会地位上的巨大成功。由此形成了一种特别不好的导向：产品不重要，营销才重要，只要会忽悠，就能赚大钱。
3
第三层：良商
良商就是正常的、合格的商人。他们没有多好，也没有多坏；固然他们的目的是为了赚钱，但提供的也是实实在在的产品和服务。
他们赚的钱，主要来自于自己的知识、技术、勤奋或者掌握的信息差，而不是靠忽悠别人。
当然，他们也会有适当夸大的成分，但这种夸大是有限度的，有产品作为支撑的。他们不会把一个只是改善睡眠的产品夸大为一个可以抗癌延寿、返老还童、增强性功能的万能神药。
我们见到的大部分商人，都属于这个层次。
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第四层：仁商
这一层次的商人，赚钱已经不是唯一重要的追求。他们往往在赚钱之外，还会有较强烈的社会责任感。
同样是选择产品，甲产品利润很高但是对消费者没有用，乙产品利润较低但是对消费者很有用，仁商会优先选择后者。因为让他去卖给消费者没用的产品，他的良心会非常不安。
仁商会千方百计地提高自己产品的质量、降低产品的成本，力求让消费者能用更好的价钱得到更好的产品。
如果产品对社会有危害，或者质量出了问题，奸商的第一选择，是花言狡辩，逃避责任；而仁商则会尽力控制可能造成的危害，承认产品的质量问题，并主动承担责任。
尽管表面看来，仁商不像奸商那么会赚钱，但长久来看，真正持续赚大钱的，往往还是仁商居多。因为仁商的产品质量过硬，人品靠得住，更能得到消费者真正的信任。
仁商的代表，是任正非、雷军、张小龙这样的人。他们也追求利润，他们的公司也很擅长销售或者营销，但是起码的前提，是他们的产品对得起价钱。他们都对社会做出了很大的贡献。
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第五层：侠商
我们都听过一句话：侠之大者，为国为民。
商人的本质并非为国为民，但也有一类商人，他们从商的初心，就是为国为民。我把这类商人称为侠商。
侠商与仁商的不同之处在于，仁商干事创业的第一动力还是赚钱，只不过会兼顾社会责任；而侠商的第一动力就是为社会创造价值，赚钱只不过是他在为社会创造价值的过程中，顺理成章得到的一个副产品。
中国清末状元张謇，在国家危难之际，投笔从商，实业救国；日本的稻盛和夫，以“利他”之心办企业，先后创造两家世界500强，并在老年临危受命，让日航起死回生；美国的福特，为了让普通老百姓都开得起小汽车，历经艰辛创造了福特T型车和现代工业流水线……
这些人，都是侠商的代表。
侠商是商人中的英雄，是推动社会、国家和世界进步的伟人。很大程度上，我们的世界，是因为有了这些侠商，才变得不一样。
6
复杂的商人
人都是复杂的，商人也不例外。
一个人，可能刚开始是奸商，但有钱了之后，开始有更高的追求，从而变成良商、仁商，甚至侠商。
也有可能一个良商、仁商、侠商，在迫不得已的情况下，为了挽救公司，也会偶尔采取不那么光彩的行为。例如仁商也可能会为了拿到某个批文而去行贿，侠商也有可能在公司快倒闭的时候，用忽悠的方式去赚些快钱，维持公司的生命。
或者我们也可以说，当作为一个商人，你在做生意的时候，心怀着善意在做对社会有益的事情的时候，那时候你就是一个良商、仁商；心怀着恶意在做对社会有害的事情的时候，那时候你就是一个恶商、奸商。
例如，虽然李彦宏整体上并不是一个恶商，但是在魏则西事件上，他扮演的就是恶商的角色；虽然张一鸣整体上并不是一个奸商，但是在放任今日头条盗版横行的事情上（大家可以在今日头条搜一下何加盐公众号文章的标题，看看有多少盗版），他扮演的就是奸商的角色；而反过来，某些靠忽悠消费者起家的商人，也很有可能是守合同，讲信用的人，而且在慈善上非常大方。
所以我们也许并不能给商人贴上一个简单的标签，说他就是恶商、奸商、良商、仁商、侠商。每一个商人，或多或少都有各种因素的复合。
但是我认为，每一个商人，都会有一个主导性的一面，可以作一个总体的评价。而且，他在做一件事的时候，自己的内心其实非常清楚，我现在做的事情是善还是恶、是奸猾还是仁义。
商人不是慈善家，他的天职是赚钱，这并没有问题。但是怎么赚钱，赚的是什么钱，这就涉及到商人自己的价值感、成就感，以及社会对他的评价。
有的商人家财万贯，但内心并不踏实，因为人们最多佩服他，而不会打从心底尊敬他。他们往往会通过求神拜佛、修桥铺路来求得一些内心的安宁。
“商人的最高道德，就是在法律许可范围内赚最多的钱”这种说法，也许会有很多人认可，但是我想说：不违法，只是最低的一条底线，并不是说不违法的事情，就都可以为所欲为；赚钱，也只是商人追求的一个方面，而不应该是全部。
一个正直的商人，应该有更高的底线。
一个高尚的商人，应该有更高的追求。
而不应该把不违法当挡箭牌，把赚钱当最高道德！
愿我们的世界，能够多一些仁商、侠商，少一些恶商，奸商
c4.35 老板会…
好公司应该是让所有合作方能够充分受益，并分享到公司成长的好处和成果。我在前一段时间跟联想的柳传志一起去江西，路上，柳总说了一个他在治理联想之初最重要的一条经验—“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”。
这个“分苹果计划”,不但让大家干劲很大，未来的利益也非常清晰，更不会吵架。”
公司像人体，分成两截，脖子以上由董事会管，脖子以下是总经理管。
脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等，相当于公司灵魂、大脑、眼睛和耳鼻。人之所以改变行为，是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息，然后改变行为，支配手和脚。在这种情况下，董事会最重要的工作是管脖子以上涉及到公司生存的事情。
脖子以下是总经理管。管什么？
第一是产品和服务；
第二是制造产品的服务过程和流程；
第三是员工管理绩效和激励福利；
第四是营销；
第五是财务核算。
脖子以下是系统性管理，总经理管心脏、血液，也管四肢。心脏和血液循环是支持系统，四肢是达到目的的手段，只有两部分都协调起来，才能最终实现准确的判断与行动，并产生良好的业绩与增长。
占股95%不利公司
我最近主要把精力放在管脖子以上的事—股东结构。股东结构也叫股权结构，它牵扯到公司方向和稳定性等两个方面。
大股东取向，往往就是公司方向的取向。比如大股东是做石油的，他就可能会让他控股的所有公司也跟着他去做石油。
另外，为什么说股东结构关乎企业的稳定性？如果公司里有一个占股95%以上的大股东，他决策即使有错误，大家都不会说，也不能改变、不能弹劾，更不能罢免他，这种表面上的公司稳定将变成僵硬，最后变成僵死。反过来，如果股权配比差不多，这也不好，因为太稳定就会导致多极化，公司力量多元化的结果，就是什么事也做不成，公司随时可能重组。我现在要做的，就是和主要的股东协商，保持股东方向上的一致性和协调性，同时还要保持公司的股权结构中，既有制约机制和纠错机制，同时又有相对的稳定性。
在管理脖子以上方面，我和董事会最近商讨了两件事情：第一是如何给众多股东定向增发，第二是商讨如何借鉴联想的“分苹果计划”。
利益均衡是公司大事
我们建议公司向老股东做一些定向增发。在上一次董事会，我们向部分老股东做了两亿定向增发，但其他老股东就产生了意见，提出为什么不给他们同样的机会？这些老股东也有投资意愿，所以我们马上征求了老股东的意见，本次董事会上，我们回应了老股东，讨论将再做一次定向增发。
作为董事长，我要保持公平，对所有老股东给予同样的机会；增发的价格保持一致；程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多，不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资，对我来说，是对我工作的肯定，说明公司很好，老股东害怕失去机会。在实际操作之前，我会跟老股东做一个交谈，了解到他们的资金来源和他们投资意愿，以及他们的预期，然后专门去天津跟大股东泰达商量好，保持泰达大股东地位不受影响，做好沟通。从资金上来说，我们不缺资金，但是为了我们做好股东的工作，我们还是给予这样的机会。
公司内部的最好状态是既有制约纠错能力，同时又有相对连续性，这是一门艺术。保持好的股东治理结构是万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰，而且得到其他股东支持，同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为的控制权，那么其他股东还有协商参与以及对之纠错的机会。在这种情况下，整个公司不仅有创新而且有稳定，还会有快速发展。
万通1993年创办至今，股东非常多，法人股加职工股就有上千，这些股东中有相当一部分是被动投资者。我们通过近半年的工作，把股东全部做了重新研究安排，在保证泰达作为大股东前提下，使这些股东有更多力量参与到万通，这样就能够在后期发展中赶上一些新的机会。
向柳传志学“分苹果”
好公司应该是让所有合作方能够充分受益，并分享到公司成长的好处和成果。
我在前一段时间跟联想的柳传志一起去江西，路上，柳总说了一个他在治理联想之初最重要的一条经验—“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”。
回来后，我就和股东们讲了这个“分苹果计划”，做公司好比大家一起种苹果，大家明确知道苹果什么时候会熟，尤其清楚在最后收益时，有多少苹果能放在自己口袋。
我认为，这个“分苹果计划”，不但让大家干劲很大，未来的利益也非常清晰，更不会吵架。如果不把分苹果的游戏规则定好，等到苹果一筐一筐搁屋里，就一定会为利益吵架。所以，一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有关系者，能在公司成长中受益，这是董事长必须掌握的平衡点。
作为董事长，我的责任是管好这个公司，作为董事会，终极责任是创造财富来解决挣钱的问题。但除了给股东挣钱，还要让管理团队能够分享，以保持公司具有很好的持续进步能力。也许有人会问，万通董事会整天干什么，尽管我们主业是房地产，但我们董事会没有一件事情是讨论怎么卖房子。董事会工作非常重要，而且非常辛苦，辛苦在哪？事要想半天。比如要研究股权激励，我们要看很多资料，上市公司一般价格怎么定，行权条件怎么定，资金从哪来的等等。这种情况下，我们要研究，同时要跟很多人沟通。另外，最重要的就是掌握时机，就像烧水100度正好开，但是50度把锅盖打开，它就不开，最后还要多烧20分钟，所以要拿捏时间的度。
分钱比挣钱还难，挣钱是本事，分钱是艺术。不能因为分钱更难，就不挣钱，但也不能因为分钱难，就有道理把它分乱。为制定分苹果的规则，我跑到天津跟大股东，以及找各董事把这事讲一遍。我知道，同样一件事只有讲十几遍才能让大家都清楚，然后把资料再发给大家看，把一次讨论分成三次会议，还要请专业咨询机构来讲解，最后大家都掰开揉碎了才弄懂，弄懂了才可以做。
附：“股东优先”治理模式
企业的利益相关者一般分为三类：
资本市场利益相关者（股东和公司资本的主要供应者）；
产品市场利益相关者（主要顾客、供应商、当地社团和工会）；
组织中的利益相关者（员工、管理人员）。
每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不根据对利益相关者的依赖程度做出权衡，优先考虑某类利益相关者。目前，“股东优先”的治理模式是现实主流。
c2.34 国家反…
事实上，美团涉嫌垄断行为，这并不是什么新鲜事。
作为外卖巨头，美团在上市前的2018年，就占据了60%的市场份额。上市之后，美团外卖继续攻城略地，市场份额持续上升。
据Trustdata 统计数据显示，早在2020年一季度，美团外卖的市场交易份额达到了67.3%，疫情冲击之下，美团外卖更是逆势增长，市场份额大概率已经超过一季度的水平。
据美团财报显示，截止到2020年年底，美团的活跃商家数为680万，逆势增长了10个百分点，刷新历史新高。
占据了市场垄断地位，美团就有了话语权。
据报道，一般商家入驻美团都要签订一份协议，协议涉及的内容包括：“签独家合作，佣金抽成是18%，不签就是23%”、“签独家后，再入驻饿了么就拉黑”。
深圳一位外卖商家签订了“二选一”的合作协议，之后入驻饿了么，店铺便被美团拉入黑名单，店铺流量几乎为零。
目前外卖领域，美团和饿了么是两大巨头，不过饿了么市场占有率相对较低，双方商场打了多年仗，又打到了法庭。不过，美团败诉居多。
今年4月，江苏省淮安市中级人民法院认为，美团存在明显不正当竞争行为，判决美团公司向饿了么赔偿经济损失35.2万元。
法院判决书显示，美团以调高费率、置休服务、设置不合理交易条件限制、阻碍商户与其竞争对手“饿了么”交易，排挤竞争，被认定为外卖领域不正当竞争侵权案件。
今年2月，浙江金华中院查明美团向商户推送了部分诋毁饿了么平台的信息，以及要求“二选一”独家合作，构成不正当竞争，判处美团向饿了么赔偿100万元。
可见，美团为了打击竞争对手，各种手段都使了出来，甚至是推送诋毁，有点格局小了。
餐饮界对美团的不满由来已久，只不过商家敢怒不敢言，最后还是餐饮协会出面，向美团发出挑战。
2020年4月10日，广东省餐饮服务行业协会联名向美团递交“交涉函”，指出美团外卖向餐饮企业收取的高额外卖佣金，已超过餐饮企业承受极限，同时要求餐饮商家做“独家经营”，涉嫌违反《反不正当竞争法》、《反垄断法》等规定。
美团随后作出回应称，佣金收入的八成用来支付骑手工资。然而，广东省餐饮服务行业协会不认可美团回应，并对此予以反驳，双方互撕多回。
从美团财报上看，2020年，美团的外卖佣金收入是586亿元，在疫情之下，仍逆势增长18%。这些佣金，就是入驻美团平台的商家们交给美团的“入场费”。
美团无边界扩张
美团以外卖起家，在发展过程中不断扩张，将业务触及到酒店、旅游、电影票、景区门票、支付、共享单车、打车等各种业务，最新的布局则是社区团购。
基本上，美团走到了哪里，战火就烧到了哪里，利用“规模+数据+补贴”对外扩张。
“有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。”这句话被美团王兴用在互联网商业领域，有了他那句“万物无边界”，正是依靠这套“无边界扩张”理论，美团在互联网领域树敌无数。
2020年，美团在创立十年后营收首次突破千亿，营收1147.9亿，同比增长17.7%；净利润47.1亿，同比增长110.5%。美团的千亿营收可分为外卖收入、到店酒旅收入及新业务收入三个部分。
从业务格局上看，外卖、酒店业务在经历一轮轮的扩张之后，有了一定的垄断优势。
这也是互联网平台企业的特点，依托成本、技术优势，建立了高高在上的护城河，形成了一个个的垄断帝国。这个帝国中，他们拥有制定标准、规则的权力，可以利用大数据、算法等可以轻易地操纵市场，比如二选一、大数据杀熟等。
美团并不满足于现有业务，而是不断向新的业务领域发起冲击。
2020年，社区团购成为风口，阿里、滴滴、拼多多、京东等互联网巨头砸下重金布局。美团在成立美团优选事业部后，以迅雷不及掩耳之势抢占市场。
根据美团披露，美团优选已覆盖全国90%以上的市县，至2020年四季度已成功拓展到27省及 2000余个农村和乡镇，日均交易量已突破700万，12月增长率高达100%，整体用户“复购率较高”。
按美团说法，第四季度单季的亏损金额就达60亿元，其中一半数额来自美团优选（社区团购）。
社区团购具有高频+刚需的属性，这对美团生态而言是非常重要的一环。美团不惜烧几十亿，也要拿下社区团购市场，不在乎短期的亏损，看中的是优势地位带来的巨大流量和收益。
正是因为美团的进入，互联网巨头在社区团购的混战升温，“血战”空前，让买菜市场进入颠狂状态，直到监管层多次发文、开会、处罚等，社区团购的混战才稍稍平息。
王兴对2020年财报的概括为：外卖稳、到店牛、新业务快。王兴强调，社区团购这是5年一遇、甚至10年一遇的机会，能为电商创建新的基础设施的机会，可遇不可求。
美团需要的就是这种快，只有快才能占据市场，吃掉对方。
美团或撞上反垄断高墙
4月20日，美团公告，拟寻求以增发股票和出售可转债的方式，融资近100亿美元（649亿元）。这一数额创造了港交所增发历史之最。
根据计划，美团将以配售方式增发共计1.98亿股，占新股发行后总股数约3.3％，腾讯作为老股东，认购其中约1135万股。
美团公告称，此次所募得的资金将用于科技创新，加大在无人车、无人机配送等领域前沿技术的投入，以及一般企业用途。
无人车、无人机配送只是其中之一，美团募集资金是为其新业务补血。
野村发表报告指出，为了支持社区团购等新业务发展，美团筹集的100亿美元资金，将使公司手头的现金高于拼多多和京东。
募资完成后，美团将拥有180亿美元的净现金，而拼多多则为170亿美元，京东为157亿美元，美团的现金储备暂时保持领先地位。
有了100亿美金，王兴带领美团的又可以开辟新的战场！
但这次，王兴失算了。
去年中央明确表示进一步强化反垄断和防止资本无序扩张，对互联网平台经济的监管趋严。
今年2月7日，国务院反垄断委员会正式印发并实施《关于平台经济领域的反垄断指南》，预防和制止平台经济领域垄断行为，明确“二选一”可能构成滥用市场支配地位限定交易行为。
今年以来，唯品会、阿里巴巴纷纷因二选一问题被罚款，其中阿里被罚了182亿，则是对互联网巨头的警告。
在二选一问题上，美团的多项业务触雷。不仅如此，美团利用算法与数据压迫外卖骑手提高送餐效率，让“外卖骑手困在系统里”，外卖成了高风险行业。另外，一篇名为《我被美团会员割了韭菜》的自媒体文章引起热议，这正是美团“大数据杀熟”的体现。
随着我国反垄断的趋严，美团通过“垄断”优势收割商家、用户等模式做法，多次被罚、被诉、被曝光，美团早已触及到监管红线。这次监管总局的调查，基本宣告了王兴的无边界扩张，撞上反垄断的高墙。
c1.6 宋志平的…
在战略上要缺什么找什么
一、战略是企业的头等大事
无论是东方还是西方，大到一个国家，小到一家企业，都要有战略。在企业里，攸关生死的头等大事就是战略。一家企业能不能有好的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。
企业在战术上常会有失误，战术上的失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。现在，不少企业出了问题，包括有些大企业轰然倒下，原因并不在战术上，而在战略选择上。
那么，什么是战略呢？战略是企业生存的前提，也是企业发展的方向，解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。
战略是方向，要先想清楚再做，而不是边想边做。方向清晰了，思路清楚了，问题就容易解决了。
2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料（集团）公司（简称“中新集团”，现为“中国建材”）总经理，这家公司当时负债累累，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除了我之前所在的北新建材外，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等几乎全部停产或倒闭，公司正处于资不抵债的困难期，面临着一场生存危机。
就在开会宣布任命的时候，办公室主任跑过来递给我一张纸，原来是冻结公司全部资产的法院通知书，我看完赶紧把它翻了过去，因为马上就要做就职演讲，不能被这个通知影响心情。
在那次任命大会上，监事会主席讲了一句话：“作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有存在的价值。”这让我压力更大，公司那时连饭都吃不上，还要做行业第一，简直是天方夜谭。
企业怎么才能活下去呢？我认为，不仅要积极处理历史遗留问题，更要发展。企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。
我当时就决定召开一个战略研讨会，许多人对此不理解，跟我说：“宋总，饭都吃不上了，你还要开战略研讨会？”常言道：人无远虑，必有近忧。今天有忧愁是因为昨天没有远虑，今天如果没有远虑，明天就一定会发愁，也就是说思想先行，今天要为明天想清楚。
越是困难的时候，越要花时间研究战略，正是因为过去没有战略，如今才吃不上饭。今天要是没有战略，明天我们还是吃不上饭，现在就是饿着肚子也应该研究战略。
二、做企业要辩证地看大目标和小目标
如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个小产业，做到窄而深，结果完全取决于最初的目标。
对企业来说，目标有大有小。大目标和小目标之间有着很强的逻辑关系。我们既要实现小目标，就是怎么在经营里赚到钱，又要想着大目标，就是怎么才能发展壮大自己。有时还得迂回，为了小目标也会耽误一些实现大目标的时间。
对中新集团来说，不成为行业第一就没有存在的价值。那么，做什么产品才能成为行业第一呢？当时，中新集团只生产一些装饰材料类的小众产品。在战略研讨会上，受邀的建材行业老领导和知名专家共聚一堂，讨论中新集团的未来。所有人都建议：公司应调转船头，从普通装饰材料的制造业中退出，进入占建材工业总产值70%的水泥业务等基础原材料工业和先进制造业，同时带动有一定规模的新型建材等业务。
水泥业务是重资产业务，建一家水泥厂需要10亿～20亿元的投资，真正把水泥业务做起来则需要上千亿元的投资。可是，这么一家只有20亿元销售收入且资不抵债的公司怎么做水泥业务呢？没有人相信中新集团能做好。但是，我认为如果中新集团不能做到主流，即使新型建材做得再好，在这个行业里也会被边缘化。如果不做水泥业务的话，中新集团就没有未来，所以我们就把战略目标确定为进军水泥行业。
我们决定要做水泥业务后，2003年4月23日就对公司进行了更名，把原来的中国新型建筑材料（集团）公司去掉“新型”两个字，正式更名为中国建筑材料集团公司一，因为建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我们在紫竹院的小办公楼前举行了揭牌仪式，当时的情景仍历历在目。作为以新型建材起家的公司，把“新型”两个字去掉确实很艰难，对此我心里也有过纠结。
更名后，一时间质疑声音四起：你们凭什么叫中国建材？有代表性吗？宋志平懂水泥吗？但我当时的想法是，大家都是就已有的事情发问，打算做什么并不代表已经有什么。我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。
确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。我特意请了一些老同志给我背书，宣告中国建材必须要做水泥。后来的事实证明，业务拓展和更名拉开了中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了公司快速发展的基础，而且改变了中国乃至全球的建材格局。
三、做大企业就要扎根大产业
美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。这与我内心的想法是吻合的，经营杂货铺与经营银行都很辛苦，但是把业绩归纳成现金的话，开杂货铺的永远赚不到大银行赚的钱。
所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。
企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。有的企业选择了一个相对小众的产业，但找到了合适的盈利模式，也能取得好的发展。但大企业不能这样想问题，没有稳定丰厚的利润根基，效益靠东拼西凑来实现，企业肯定不会走得长远。
中国建材进军水泥领域之后，企业的发展空间得到飞速扩展，企业的商业价值也得到快速提升，前些年水泥业务在整个集团收入、利润上的比重一直超过90%，被媒体称为“定海神针”。
当然，随着企业的战略转型，近年来我们的新兴产业和服务业快速崛起，逐渐与水泥业务并驾齐驱，成为支撑企业健康成长的新生力量。
另外，为什么我们要做新型房屋？因为石膏板做到1亿平方米的销量也只有6亿元的销售收入，但是日本最小的工厂化住宅企业一年建4万栋，算下来也有上百亿元的销售收入，这是由它的发展空间决定的。
2009年，我刚到国药集团任职时对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。他们还告诉我：“我们要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。
“保健康”和“大病种”的思想提醒我：央企一定要扎根并做好大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势来确定目标。
央企只有拥有规模、产业属性，以及研发创新能力、核心竞争力，在行业中举足轻重，才能真正做到有活力、有影响力、有带动力，企业的生存和发展也才有意义。
后来，我在国药集团的战略定位中加入了“健康”两个字，并明确了打造医药健康产业平台的发展目标。按照这个思路，国药集团的业务空间一下子就增大了。美国医药行业的GDP只占整个美国健康产业GDP的1/10，从这个角度看，中国未来健康产业也将是个很大的业务领域，“健康中国”已上升为国家战略。
四、战略要有取舍和差异
在战略取舍上，巴顿将军认为，“战略就是占领一个地方”。我认为这句话有两层含义：一是占领必须占领的地方，而且要巩固对占领地的控制力；二是不去占领所有地方，应有进有退、有得有失。战略关乎全局，做企业不能盲目开疆拓土、摊大饼，而要做好取舍，勾画出自己的领地，并在这块领地里努力做到最好。
1952年，根据话剧《战线》改编的电影《南征北战》上映。里面有个情节是中国人民解放军在粟裕将军的指挥下于苏中七战七捷，但后来却实施了撤退的策略，集结到山东沂蒙山地区待命。当时很多部队想不通，为什么我们要撤退？把这么好的地方都让给国民党，实际上是出于长远战略的考虑，集中兵力打孟良崮战役。所以说，如果想占领一个地方，就必须放弃一些地方。
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。
中国建材在整合南方水泥时，正是看好苏浙沪一带庞大的市场并发现当地缺少领袖企业，一举发起联合重组，整合了150多家水泥企业。而在西北地区，中国建材采取了主动撤出的战略，把市场让给了兄弟企业。
这些年不少人只看到中国建材的快速扩张，殊不知，中国建材在联合重组上千家企业的同时，也相继撤出了300多家企业。可以说，中国建材就是经过一路取舍，才发展到了今天。
那么，战略取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以获得根本性优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率并拥有最大的竞争能力；如果没有根本性优势，就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材与民营企业相比没有突出的根本性优势，因此我们果断地彻底退出。
五、战略不是有什么做什么
我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是两种完全不同的思路。
“有什么做什么”以资源为导向，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以战略目标为导向，不考虑自己的现有基础条件，而是先定战略目标，之后围绕战略目标寻找所需资源，最终实现战略目标。这就像做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想烙饼就去找面和油盐。
做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。
相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。
所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里，我们就可以把它们找来，有效地整合在一起。
企业发展是靠自建工厂还是靠并购，这是我们常有的困惑。大家一般认为，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并购者则坐享其成，总是跟在别人后面接收企业，给人不劳而获的感觉。在短缺经济时代，这种想法或许还有道理，但现在就非常不合时宜了。
首先，自建企业是需要时间的，而现在的竞争又异常激烈，等着企业建起来，一点一滴地成长，周期太长，而且市场往往不会给我们这样的成长空间和机会。
其次，我国大多数行业现在都进入了过剩阶段，今后会朝着限制增量、优化存量的方向发展，过去建新生产线、扩产能的老路现在已经走不通了。
记得2004年春天，我拜访全球最大的建材企业法国圣戈班时，与时任圣戈班董事长白峰先生谈到了有关战略的思考。我当时说，中国建材行业不能走自建式的产能扩张道路，而是要把现有的企业联合起来，走一条基于存量结构优化的全新成长路径，促进市场健康发展。白峰先生当时很吃惊，他认为普通企业考虑的是怎么引进技术、建新生产线，我们却是从行业角度、市场角度、战略角度来考虑企业发展。他对我说：“中国建材集团是全球最具动力的建材企业，现在我们每个月度会上都会问一句中国建材集团在想什么。”那时，中国建材的规模还很小，我们只知一路向前，对自己的未来并不十分确定，所以听了他的话后，我感到有些意外。
做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。这其中蕴含了一个非常重要的道理—环境变了，企业的成长方式也必须改变。以前，人们往往把内生式滚雪球发展的方式称为有机成长，而把并购重组的方式称为无机成长。但我认为，制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，并注重风险的管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。
为此，我提出了整合优化的思路：
整合，解决行业集中度和布局结构不合理的问题。
优化，解决科技创新和管理水平提升的问题。
在整合优化的过程中，我们探索出了一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升利润水平，通过技术进步实现节能减排，通过行业竞合抑制恶性竞争的发展之路，推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。
综观全世界的大企业，大都是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。
六、战略实施要有抓手：资本运营、联合重组
2004年，中国建材经过债务重组和战略转型，步入了发展正轨，可“巧妇难为无米之炊”，企业发展所需的大量资金无处筹集。怎么办呢？我当时就想到两个抓手：一是资本运营，二是联合重组。
资源从哪儿来？要新建工厂，却没有人才和资金，只得并购重组现有的这些工厂。资金从哪儿来？从资本市场上来，当时我很想让中国建材上市，但中国建材只有两家较小的上市公司—北新建材和中国玻纤，都不具备增发的能力。
《21世纪经济报道》是当时比较前卫的报刊，我订了一份放在办公室，没事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一个好消息，写的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中国玻纤和北新建材打包，再加点水泥业务然后到香港上市，就叫中国建材。
我那天很高兴地通知同事下午开办公会，在会议上宣布我们要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看着我，觉得这么一家连饭都吃不上的公司，还要到香港上市，宋总是不是吃错药了？我说：“看你们怀疑的眼神，都不相信我们能上市，但是我研究过也想通了，我们能做到。”香港当时有2000多家上市公司，我们上市后不会是效益最差的，处于中等偏上的水平。
一听说中国建材要上市，不少国际大投行都来了，但看到财务报表以后又静悄悄地都走了，觉得中国建材上不了市。后来，我找到了摩根士丹利做上市中介。那时，我每月都要给上市团队包括中介机构做一次动员，强调中国建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特别好的公司，鼓舞大家的士气和干劲。
中国建材集团2005年注册的中国建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多亿港元的资金，其实不算多，但是上市之后，国内金融机构会因公司具有了信誉而提供资金支持，这是公司上市最大的意义和价值。
在IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我脱稿讲了一段话。我说：“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”
上市筹到钱后，中国建材就在全国进行了大规模的收购。在此后短短的六七年间，通过开展大规模的联合重组，中国建材拥有了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域的领跑者，我当年讲的四个故事也一一兑现。
有一次我去新加坡路演，一位基金经理和我说：“宋总的这个模式挺有意思的，先讲一个故事，让股票价格涨起来，涨了以后再增发，增发以后融到钱就把讲的故事完成。”我说：“是呀，这不正是资本运营的要义吗？先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。”
运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去收购企业，我那些年就是这么做过来的。中国建材从1吨水泥也没有，做成了全球的水泥大王。国药集团从当初的360亿元年收入做到了2019年的4000亿元年收入，也是靠这些。
2009年，我兼任国药集团董事长后，做的第一件事就是推动国药集团在香港上市，募集到了60亿港元的资金，然后在国内重组医药分销行业，把全国290个地级市的医药分销网络都组织起来，打造出了国家级医药健康平台。
除了整合民企外，我还推动完成了8家央企的重组。2005年1月，中国建材集团与中国轻工业机械总公司、中国建筑材料科学研究院重组。2016年8月，中国建材集团与中国中材集团实施重组，成为这一轮央企兼并重组的典型案例。
国药集团则完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”的重组，使新国药集团成为一家集科研、制造、流通和国际业务于一体的医药产业集团。国药集团的整合得到了上级领导的表扬，认为这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”，实现了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。
回想这段历程，中国建材和国药集团两家企业能迅速变成行业里的巨无霸，成为全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。
七、做企业要抓住机遇
在一次路演时，一位香港记者问我：“掌管两家大企业，您觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“我最成功的地方就是抓住了机遇，看到机遇后，制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”
《孙子兵法》有言：“善战者，求之于势。”中国建材也好，国药集团也好，近年来的快速发展都是在顺“势”而为。这个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。过去10年间，中国经济的发展速度和规模扩大的速度都很快，中国企业也呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，这种发展带来的不良后果就是产能过剩。产能过剩了，就要进行联合重组，提高行业集中度。大企业整合可以说是经济发展的必然规律，对企业来说，这样的机遇是不常有的。
企业和人生一样，机遇往往不是均匀、连续的，而是瞬间出现的，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇则可能十年甚至百年都遇不到一次。企业领导人更需要有一双发现机遇的慧眼，如果机遇那么容易被发现，清楚地摆在所有人面前，也就谈不上是什么机遇了。
当然，前提是你要真能跳得起来并有本事抓得住它。中国建材近年来迅速联合重组了上千家企业，看上去这是个机会性事件，实际上远不是那么简单。我们在重组过程中，从重组区域的选择、重组方式，到人员安置等每个环节，都事先做好了详细的规划和分析。在每一次出手之前，我们都已经有了十足的把握。
业务选择要归核化
一、企业是专业化还是多元化
在企业里有两件事最为重要：一是选业务，二是选人。
在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。
在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始开展多元化的业务。韩国现代、日本三菱、中国香港的长江实业和华润集团等，都是典型的多元化公司。一直专注专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年也进入了全球不动产业务领域。
企业到底要专业化还是多元化呢？我主张按照业务归核化的原则进行。“业务归核化”这个词源自日语，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没必要。
企业业务不能太多，一般来讲，如果企业的销售额在400亿元以下，我建议就做一个业务，把一个主业做好就行了，做成赫尔曼·西蒙所说的隐形冠军。关于隐形冠军，赫尔曼·西蒙给出了三个标准。
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市场份额排名全球前三。
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销售额低于50亿欧元，即差不多在人民币400亿元一以下。
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没有很高的知名度，窄而深地专注做一个行业。
按照隐形冠军的三个标准，赫尔曼·西蒙在世界上找到了2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。这个数据也在不断更新，在2019年第二届进博会期间举办的隐形冠军发展高峰论坛上，赫尔曼·西蒙提到，迄今为止，他们一共发现了92家“中国籍”隐形冠军，而在德国则多达1400余家。
德国有这么多的隐形冠军，是有其历史原因的。从历史上讲，德国实际上是一个小联邦，是由一些国家联合在一起组成的，不像其他有些大国家本身就有很大的市场，所以开拓国际化市场是德国企业自然而然的选择，全球主义是它们根子上的东西，或者是文化里的东西。
再有一点，德国、瑞士等德语系国家，过去就有制造钟表等精密机械的历史，精密主义、匠人精神一直在这些国家的制造业中传承，到现在这些国家还崇尚专业化的技术和精细的工艺。
因此可以说，隐形冠军的两大支柱就是专业化的技术和国际化的市场，它们以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而非浅而宽的领域做到极致。企业一定要突出某一个主业，但是专注从事一个狭窄的业务，营业额势必就不高，那么企业如何才能获得长足的发展呢？就得依托国际市场，通过国际化占有更多的市场份额。
比如，德国的福莱希公司是可伸缩牵引绳的市场领导者。虽然经营产品的领域非常窄，但这家公司把对产品的专注和全球营销结合了起来。如今它的产品已经卖到世界上100多个国家，全球市场份额占有率达到了70%。
再比如紧固件行业，小小的紧固件有着巨大的市场，而在这个庞大的市场中，站在行业顶端的正是德国企业伍尔特。相比博世、西门子这些德国工业巨头，伍尔特没什么大众知名度，但凭借全球紧固件市场第一的行业地位和上千亿元的年营业收入，说它是隐形冠军一点也不为过。在其强大的竞争力背后，是庞大的人才队伍、强大的技术研发能力以及过硬的产品质量。
像伍尔特这样不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供它们不愿意生产的零部件的企业还有很多，这些企业是支撑德国强大的制造产业链必不可少的基石。
二、业务不在于多而在于精
惠普公司创始人帕卡德总结出了三个定律，他认为：在企业发展过程中，如果人才成长速度跟不上企业成长速度，那这家企业很快会衰败；企业面临的机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误的选择而衰败；很多企业失败并不是因为不创新，而是因为战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。过去，惠普公司也是全球企业学习的楷模，不幸的是，惠普后来的领导者恰恰违反了这三个定律，导致惠普一蹶不振。
其实，企业应该悟出一些自己的原则和立场，但是很多企业并没有。作为中国上市公司协会会长，我差不多每个月都给上市公司的董事们上一次课，讲课的一个重要内容就是让上市公司坚守主业，不要轻易放弃主业。
上市公司中大约2/3是民营企业，有些公司在2015年、2016年市场比较好的时候，觉得机遇多，质押了股票来贷款，拿到的资金绝大多数没用来做主业，而是盲目进行投资，最后投资都没有赚钱，去杠杆的时候钱又拿不回来，股票就被平仓。现在，这个问题仍没有解决，很多公司被套在其中。
三、多元化与专业化之间并不矛盾
企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言的，而多元化是就整个集团的投资方向而言的。
具体操作上，可以由集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。日本三菱、三井、伊藤忠等财团，以银行或其他大型金融机构为核心，通过产融结合的方式促进实业发展。
这些大财团下面有很多实力雄厚的企业，比如日本三菱财团下就有三菱银行、三菱商社、三菱重工等世界500强企业。
日本财团在专业化和多元化之间就进行了很好的搭配：母公司作为投资控股型企业，是整个舰队的旗舰，负责投资管理，注重业务之间的对冲；构成联合舰队的各子公司是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定前进。在联合舰队中，舰船之间的协同效应非常重要。
企业之间要能形成有协同力、有核心的产业群，如果产业之间毫无关系，硬捏在一起也形不成多大的竞争力。
2018年年底，中国建材成为国有资本投资公司试点企业后，开始调整总部职能，抓住融资和投资两大核心，组建投资产业基金，利用归核化的上市公司平台优化资源配置，聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，以管资本的方式推动产业进退。
集团总部致力于打造国家材料领域的综合产业投资集团，完善“政府—总部—投资企业”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。
所属企业则是主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，力争在水泥、玻纤、轻质建材、玻璃、国际工程等领域形成一批具有国际竞争力的上市公司群，成为若干具有国际影响力的行业领军企业和一批专注于细分领域的隐形冠军。
各专业化业务平台形成互补共进的业务族群，实现经营协同、市场协同、技术协同、财务协同、资本支出协同效应，提高资金效率和资源利用率，降低周期性运营风险。在投资企业层面，以适度多元化对冲经济周期。在实体企业层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务多元的联合舰队模式最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，让获取投资收益和提高核心竞争力两不误。
四、专业化能力是企业多元化的基础
工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，在过去很多年间一直坚持的是“有限相关多元化”战略。我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。这一战略最早是我在北新建材战略转型时提出的。
在选择多元化业务时，投资型企业会从风险对冲的角度出发，进入相关度不高的业务领域，以规避单一行业波动引发的颠覆性风险，从而确保稳定持续的收益。但作为生产型企业，还是应该立足于专业化大生产，步步为营，稳扎稳打，不断扩大自身优势。
以北新建材为例，它也经历了从专业化到有限相关多元化的转变。1997年下半年，由于石膏板事业蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”规划呼之欲出。然而，当一个产品进入成熟期时，就会面临激烈的竞争。英国石膏集团、德国可耐福集团、澳大利亚博罗集团、法国拉法基集团等外资企业先后进入中国，国内也出现了几十家小型石膏板厂。面对白热化的竞争，北新建材全力应战，最终巩固了市场占有率。
正是这场前所未有的竞争，促使我们进行了深刻的思考。过去，我们脑子里铭刻的基本上是专业化、规模化思想，竞争法则也是“大鱼吃小鱼”。通过这种方法，只要产量足够大、成本足够低，就一定能够打败别的企业，然后再去兼并它们。但是，进入新经济时代后，传统制造业面临着两大问题：一是成本趋同化，二是普遍微利甚至无利可图。如果一味地走产品单一化道路，我们可能会重走很多企业在好的年头赚两亿，在差的年头亏两亿的老路。
于是，我果断调整了发展战略，实行有限相关多元化战略。这一战略既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健地开发新业务。按照这个思路，1998年北新建材“迈向住宅产业化新时代”的新战略正式出炉，其内容是：紧紧围绕新型建材业务，向着更宽领域的综合性住宅产业发展。得益于新战略的实施，在1998～1999年石膏板业务最困难的时期，北新建材逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，还开发了矿棉吸音板、建筑塑料型材、高档建筑涂料等众多新产品。
五、企业多元化要量力而行
实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化的，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上的。
近年来，我站在大企业集团的角度，不断反思，如果说过去在战略规划上有什么欠缺，那就是业务过于单一。现在的央企大都是专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业基本同属一个专业。这样做的初衷是促使企业做强、做精、做专，同时减少盲目投资带来的风险。但这样做有利也有弊，最大的问题就是缺乏对冲机制。在周期性行业中，行业景气时，企业可能会赚很多钱；但当行业不景气或遇到经济周期性下调时，企业就会发生巨额亏损。
后来，我把“有限相关多元化”战略调整为“适度多元化”战略。也就是说，在专业化的基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力，扩大营业规模，提高盈利能力。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，又可以获得稳定持续的收益。
“多元化”前面为什么要加一个限定词“适度”呢？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
2016年年初，受“第二曲线”理论的启发，我对中国建材原有的战略做了调整。“第二曲线”理论认为，产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，实现持续增长的秘密是在拐点出现之前开始一条新的增长曲线，从而形成新旧动能梯次接续、不断改善提高的发展态势。结合中国建材实际，我提出了业务发展的“三条曲线”。
第一条曲线是基础建材业务的转型升级，主要是做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。
第二条曲线是发展新材料业务，主要是培育发展新型建材、高性能纤维、耐火材料、光电玻璃、特种功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等一批新材料。
第三条曲线是大力发展工程技术服务业务，主要是大力推广“跨境电商+海外仓”“智慧工业”“智慧农业”“家居连锁超市”“国际工程+”等新模式，培育新的经济增长点。
中国建材这么大的集团业务要限制为三个，不能再多。即使我在国药集团做过5年董事长，也不让中国建材投资医药，因为没有人懂，做好、做专现在的业务，这是我的原则。企业要有选择地去做业务，而不是有业务就做，即便业务有相关性，也要谨慎选择，充分评估，确保核心竞争力和盈利能力的提升。
六、选择新业务要“四问”“四不做”“四要”
选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“让您晚上睡不好觉的问题是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”
当时，我正在国内整合水泥业务，处在一个比较艰难的阶段。自己的压力很大，社会上对我整合水泥业务的质疑声也很大，再加上全球金融危机让中国建材的股价一落千丈，我确实睡不好，常想自己是不是做错了，或者说水泥业务整合要做，但适不适合中国建材这家实力相对弱小的企业来做。
虽然整合水泥业务这件事后来被证明做对了，但整个过程中的各种担心一直和我如影随形。在充满不确定性的今天，我们做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。
选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。有的企业能成功，往往是因为选对了一项业务，而不少企业的失败往往是由于始终没有选对业务。做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择。经常有人问我某项业务要不要做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”和“四要”，你们要先问清楚自己再来找我。
“四问”
一问：在行业里自身有没有优势？要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。
二问：市场是不是有空间？即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材是第一家做出光纤石英棒的公司，一根石英棒能拉出几千公里玻璃丝，看起来是一个大生意，实际用量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收入。整个市场就这么大，因此中国建材就不适宜做石英棒这样的项目。中国建材需要像湖泊或海洋般广阔的市场，有足够的容纳空间，比如水泥、钢铁这样的大行业。
三问：商业模式能不能复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制，每个师傅烤出的味道可能都不一样。回到水泥业务，我们要考虑能不能做成1000个水泥厂，能复制我就做，如果说只能做成一个，我觉得就不要涉足这项业务了，因为中国建材是做规模的企业。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合了起来，大棚透光性好，工人还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。
四问：跟资本市场能不能对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。
这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。
“四不做”
一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。
二是不赚钱的业务不做。一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
三是不熟悉的业务不做。中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没有做相关业务。这么多年来，中国建材尝试过各种各样的业务，比如房地产业务，建材和房地产还是有一定关联的，但是三次尝试都没有成功。
其实，收购一家房地产公司是一个好办法，绿城房地产曾找过我们多次，可惜我们当初没有收购，而是选择了自己干，最终做得并不理想，这是个教训。不过，很有意思的是，中国建材一投资工厂，做建材制造业，就能找到感觉，投资的工厂全部实现了盈利。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。
四是有法律风险的业务不做。不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，正在打官司的业务企业就不要进去掺和。
“四要”
对照“四问”“四不做”，一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。
一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。
二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。
三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。
四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年是不行的。要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年。要做到极致，则需要30年。
做企业要先人后事
一、知人善任是做企业的关键
在选业务与选人这两者之中，选人更为重要。古代有个典故叫“国有三不祥”，故事大意是：齐景公在山上打猎时遇到了老虎，下山后又在水里看到蛇，回宫后他急忙召见晏子，询问这是不是国家不祥的征兆。
晏子说：“山上就是老虎待的地方，水里就是蛇待的地方，看见它们是正常现象。真正的‘国之不祥’有三。一是国家有贤能的人国君却看不到；二是知而不用，知道某人有能力却不任用；三是用而不任，让人做事却不信任他。”这个故事告诉我们，举贤任能对一个国家来说非常重要。
做企业也是一样，成功的根本在于知人善任。企业的“企”字，是“人”字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立足业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。这也说明，选人用人是做企业的关键。
企业要用好人，先要选对人。我做央企领导层的这些年来，一项很重要的工作就是寻找企业家。做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人才去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，做了也难有建树，甚至会以失败告终。
那么，怎么选人呢？我认为，选人的标准是德才兼备，德字优先。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。有才无德的人即使能力再强也不能用；有德无才也不行，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业也不会有大起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。
作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。什么样的企业干部才是素养高的好干部呢？企业干部至少要做到“五有”。
一是有学习能力。人不是生而知之，而是学而知之。
二是有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。
三是有敬业精神，也就是要任劳任怨，有担当精神、集体主义精神和建功立业精神。
四是有专业水准。所谓专业水准，就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事。大前研一在《专业主义》一书中谈到，这个社会需要专家和专业人员。企业也需要有专业水准、对事业充满激情、能认真思考并举一反三的人。做水泥的要对水泥如数家珍，做玻璃的要对玻璃津津乐道，管生产的要对成本数字了如指掌。
无论是企业还是个人，能力和专长都是其安身立命的基础。在开展水泥行业重组时，中国建材就找到了一批有专业能力的干部，留住了一批懂水泥、爱水泥的精英人才，这是我们引以为荣的重要收获。
五是有思想境界，具体表现为五个方面。
第一，战胜自我。能处理好大和小、多和少、得和失、进和退等方面的关系。
第二，理解他人。人虽然有趋利避害的本能，但要能站在他人的立场上替他人着想，照顾他人。
第三，胸怀大局。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。领导干部要有大局观，全力维护企业的整体形象和利益，堂堂正正做人，规规矩矩做事，清清白白经营。
第四，目标长远。想问题不能只看眼前、局部和个人利益，要对企业的未来有清晰的认识，做到短期目标和长期目标相结合。
第五，凝聚正能量。比如，有积极健康的心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻把员工利益放在第一位；能以出色的业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。
毛主席指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”一我常想，如果企业能多一些“五有”干部，那我们的企业何愁不会蒸蒸日上呢？
二、企业要重用“痴迷者”
激烈的市场竞争每时每刻都在考验企业的选人与用人水平。人才从哪里来呢？我的看法是，把企业的自我培养人才和引进的外部人才结合起来，立足于自我培养，同时逐渐加大市场选聘的力度，真正做到广纳贤才。
在企业领导的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。
人们常把企业领导与高学历、高智商、高职称这“三高”挂钩，我想，创新型企业可能更需要这类人，而更多企业需要的是“痴迷者”。从我的经历来看，有相当多学历不是很高但对做企业无比痴迷的人创造了奇迹。尤其是工厂领导，更要踏实肯干，业务过硬，钻研生产技术，懂得生产管理，好高骛远的人是做不好企业的。
做企业是个苦差事，需要硬功夫。能笑到最后的人，一定不是那些心思过分活络，这山看着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾说过，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做进了世界500强。
我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。“笨人”做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一直向着终点执着地爬行。“聪明人”做事容易左顾右盼，什么都知道一些，但什么都不专业，干什么都不精，就像小猫钓鱼一样，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，最终一无所获。
做企业这么多年，我把很多精力都用于寻找“痴迷者”和企业家，在中国建材如此，在国药集团也是如此，这可能是我做好企业的诀窍之一。
在重组企业之前，我一般会先跟这家企业的老板谈话，在谈话过程中，我就在想他是“痴迷者”吗？是愿意把身家性命拴在企业上的人吗？如果是，那我就把宝押在他身上；如果这个人左顾右盼，知识面很广，信息量很大，概念讲得天花乱坠，则恰恰说明他不专注，这样的人我不会选。
在中国建材的队伍里，有一大批能征善战的“痴迷者”，他们能吃苦、肯钻研，让中国建材在玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风电叶片、新能源等新业务领域闯过一个又一个难关，接连打破西方国家的技术壁垒，让中国创造的光芒绽放在世界舞台上。他们是当之无愧的企业大英雄。
三、企业对年轻人才要敢用、早用
在我的职业生涯中，我认为有一段经历非常重要，那就是在比较年轻的时候进入领导层。我在北新建材做副厂长时30岁，做一把手时36岁。由于比较早地进入领导层，我学习和积累了不少管理知识与领导经验，为后来担任更大企业的领导打下了基础。
后来，让年轻人早点儿走上领导岗位、技术负责岗位成了我用人的特点。我主张早点任用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。有经验的同志则为他们把关，发挥并增加他们的才干。这样可以尽早培养出年轻人对事业的责任感，对锤炼他们的领导能力和责任心是非常重要的。
有人担心年轻人没经验，然而经验是在实践中积累的，年轻人只有早用，才能尽早增加他们的经验和才干，总比到时候青黄不接而临时选将要好。大多数知名企业家都是较早担任领导职务的。
对于年轻人，大家有时容易求全责备，可是不把他们放在相应的岗位上，他们怎么能学到知识呢？又怎么能快速成长呢？人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
我一直认为，企业领导班子有两大责任：
-
带领企业实现战略目标。
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把企业交给年青一代，培养年青一代做好接班人。
一家企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的年龄梯次。对于那些有活力、有激情、有远大抱负和志向的年轻人，我们要及早任用，给他们充分施展才华的舞台，让他们在实践中接受锤炼，不断成长，成为推动企业发展的强大生力军。
归根结底，企业最终是要交给年青一代来管理的，所以对年轻人才要敢用、早用。在企业这个大家庭里，年轻人就像我们的孩子一样。
古人云：“父母之爱子，则为之计深远。”意思是说，父母爱孩子，就要为他们想得长远一些。同样，我们喜爱年轻人，也要为他们想得长远一些。
未来要留给年青一代，年轻人不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈那样遇到问题时去克服、去改变、去创新、去发展，这才是管理的精髓。
c1.47 败笔：…
一个人能从零开始，把公司做到百亿资产，那肯定很牛。
但如果把百亿资产再全部玩垮呢？那一定是个很牛的败家子。
今天说的这个人，就是谭鱼头的创始人——谭长安。
20年前，你可以不知道海底捞，但谭鱼头的名号却家喻户晓。
2007年，谭长安带着仅10岁的谭鱼头登上了胡润餐饮富豪榜，以20亿的身家位列第三，公司资产近百亿。
此时谭鱼头基本已经完成中国大陆布局，开了近90家分店，准备向海外发展。而彼时的海底捞却只刚刚开了13家分店。
风水轮流转，如今的海底捞成了火锅一哥，但谭长安却说：“我窘迫的时候，包包里连一块钱都没有了。”
更惨的是，谭鱼头资不抵债，已经沦落到要被拍卖的地步。
2021年5月1日，谭鱼头管理人在淘宝网阿里拍卖强清平台，对成都谭鱼头公司名下的“谭鱼头”、“谭状元”、“巴椒渔府”、“谭家坝子”等49个商标专有权进行拍卖，起拍价为100万元。
曾有百亿资产的谭长安，究竟是怎么混到这步田地的？
1 . 白手起家全靠赌，10年干到100亿
谭长安从小就不是一个安分守己的人，他的血液里永远流淌着一股赌劲儿。
所以1980年，不到17岁的谭长安应征入伍到云南前线，从军18年，有8年都在打仗。
1991年，谭长安被调往西藏军区驻川办事处招持所。这段工作经历，间接培养了谭长安的酒店管理能力。 
图片来源：封面新闻
在谭长安临近转业那年，为了解决弟弟退伍后的生计问题，他拿出积蓄为他的弟弟开了一家面馆。
弟弟的面馆生意火爆，谭长安看在眼里、馋在心里，一颗开店的种子在心底萌芽。
在一次宴请朋友吃成都鱼火锅的时候，他觉得没吃饱，就把鱼头吃了。
谭长安灵光乍现，成都随处可见鱼火锅，为什么从没见过鱼头火锅呢？
谭长安是行动派，有想法就干。1997年，谭长安用5000元转业安家费和6万元借款，在成都百花潭附近的小巷子里开起第一家谭鱼头火锅。
可惜刚开业的谭鱼头和成都遍地都是的鱼火锅相比并不出彩。
而且1994年，新闻爆出网红火锅店黑幕，“独家老油”竟是地沟油！
食客人心惶惶，看着火锅店就绕道走，大量火锅店赔钱的赔钱，关张的关张，火锅市场一度十分低迷。
谭长安却不是坐以待毙的性格。汤底不干净，咱就换！
于是，在成都这个火锅之城，谭鱼头另辟蹊径，推出一次性清油火锅底，并将厨房改造成透明玻璃，坚持每个鱼头现场宰杀，每个锅底单锅现炒，彻底打消食客顾虑。
乱世出英雄，谭鱼头的爆火速度比想象中还快，第一个一百万赚得格外轻松。
谭长安意识到，光成都市场还不够大，他决定再“赌”一把，去北京！
事实证明，谭长安这次赌对了，谭鱼头甚至在北京扎了根，最快时扩张速度是8天开一家店，仅在北京就开起了11家店。
稳住北京后，谭鱼头又开枝散叶，依次占领北京周边城市、向南延申、再到西北、最终回到成都。
迂回的包抄开店战术非常成功，不到3年时间，谭鱼头在全国58个大中城市开设了89家连锁店，谭长安也一手缔造出60多个百万富翁。
为了管理好众多连锁店，谭长安还自创出“四个统一”和“五分钟流程”。意思就是每家店要求统一菜品、统一服务、统一配送、统一时间，而且从点单到上菜，一切要在5分钟之内搞定。
产品＋服务的双向创新，让谭鱼头赚得盆满钵满，地位丝毫不亚于今日的海底捞。
为此，IBM还专门对谭鱼头作了专访，并与谭鱼头联手打造信息化管理系统。
一个餐饮店能得到跨行认证，谭鱼头的地位可见一斑。
2000年底，谭鱼头的年营业额突破3亿。
而海底捞却才刚刚开了第二家分店。并且因为业绩亏损，张勇经常被说野心太大、不听取意见、独断专行等等，和谭鱼头一个天上一个地下。
中国大陆市场差不多了，谭鱼头还不想刹车，紧接着又继续向外扩张。
台湾、香港、新加坡，谭鱼头越走越远，越开越多。总之哪里有华人，谭长安就要把店开到哪。谭鱼头成了第一个走出国门的中国火锅店。
2007年，谭鱼头年产值达8亿元，总资产近100亿。
此时的谭长安却有点飘了，百亿帝国即将崩塌。
2 .三次豪赌，输光百亿帝国
手握100亿的谭长安并不满足——谭鱼头只要一天不上市，他心里就怎么也不甘心。
按他的说法，去香港开公司、开分店的目的就是上市。
谭长安在香港的公司，是按上市的规则来做的；会计事务所，是普华永道。任何标准，谭鱼头都是按照上市规范去做。
万事俱备，只欠东风。2009年，谭长安等到了第一个机会。
当时，一家叫做福记食品的公司向香港高等法院提出清盘申请。买下来，谭鱼头就能借壳上市。
想法很好，只可惜谭长安有个猪队友，再还没中标时，就已经开始对媒体的高谈阔论，吸引了真功夫、俏江南等一众内地餐饮大佬的注意力。
最终谭鱼头铩羽而归，输给了以6.58亿港元投标、又有国资背景的安徽创投。
一次不行，就再来一次。
2011年，谭长安打算以2亿港元将维奥集团收入囊中，可惜最后又被中国铀业发展公司以9.84亿多港元抢走。
两次求而不得，反而让谭长安心中如被万千蚂蚁啃食，一路顺风顺水的他哪里吃过败仗？让他放弃上市，不可能！
谭长安心一横，买不到壳，就自己IPO！
2012—2013年，谭长安和香港的一个风投做IPO，双方签了对赌协议，风投一次性投入2000万美金，而谭鱼头则需在3年之内达到盈利目标，在香港A牌上市。
对赌的风险极高，如果没有完成目标，谭鱼头将面临天价赔偿。
但头脑热到发胀的谭长安，哪里看得到风险？甚至一条后路都没给自己留。
风投只投资了500万美金时，谭长安就已经紧锣密鼓的开始筹备，光4000平米以上的店就有四个，仅仅一个北京亚运村旗舰店就投资上亿，其它三个店投资规模均在五千万以上。 
但急性子的谭长安却没吃到好果子。
风投剩余的1500万美金迟迟不到账，几个大店经营上出现问题，谭鱼头没钱了！
谭长安突然惊醒，自己这是被资本坑了！
倒霉的人喝凉水都塞牙，自己的事还没擦干净屁股，弟弟又闹出幺蛾子了。
2013年，一家小贷公司将谭鱼头投资公司和谭长安告上法庭，要求偿还1500万本金和220余万元利息。
这笔钱是谭长安的弟弟借的，但是谭长安做了担保，弟弟还不上，哥哥就直接被追债。
信誉受损，谭长安连银行贷款都费劲。
谭长安说，在杭州银行还有5000万元的额度可以贷款。但算上高额的贷款利息，他很难达成对赌协议中的利润要求，也将面临高额的对赌赔款。
这时候的谭长安心在滴血，短短四年时间，谭鱼头面目全非，眼睁睁看着公司资金出现问题，却束手无策。
再加上海底捞趁此时机通过网络传播和群体效应，将服务优点无限放大，在火锅界一夜爆火，直接击败仅剩残血的谭鱼头。
2015年，成都市中级人民法院通过新闻发布会公布，谭鱼头食品（成都）有限公司、成都谭鱼头投资股份有限公司分别欠债2亿多元人民币。
最后只能靠变卖资产度日。
2020年8月，谭鱼头关闭了在大本营成都的最后一家店，重新归零。 
三次上市计划泡汤，谭长安家底却被败个精光。
谭长安自己都说：“如此庞大的餐饮体系，在短短几年时间里轰然倒塌，震惊了餐饮界，也震惊了我自己。”
3 .谭鱼头最大败笔：被赌性压倒一切
谭长安在创业时的赌性，不过是他日常生活的真实写照，平时他就是个好赌之人。
有人说，谭长安在澳门的时间，比在公司呆的还长。
这不是空穴来风。根据南方周末的报道，谭长安还曾出现在现已关闭的澳门追债网站“美好世界”上，被追讨2000万元赌资。
面对赌这个话题，谭长安并不回避，甚至夸耀自己的战功，“并不是像传的那样，赌得身家全无，实际上我是赢的。”
赢了的谭长安就喜欢在赌场撒钱，你10万，他20万，出手极为阔绰，所以大家一听说他赢钱，都挤破头围在他身边。
而且谭长安对自己的员工更大方，他们从头到脚都是名牌，一年光买衣服都要花几百万。
只可惜树倒猢狲散，谭长安落败后，这些酒肉朋友就把他当作瘟疫一般，没人帮他一把。
大方的人设让他被反将一军：“你这么大一个老板，还能没钱？”
赌赢时不顾一切，赌输了才能看透人心。
谭长安把在赌场上的赌瘾带到公司的那一刻，就注定了谭鱼头未来的失败。
对赌能快速筹集资金，但风险与利益并存，如果对自己实力没有清醒认识，随时会被反噬。
大S婆婆张兰与鼎晖投资的对赌，迫使张兰净身出局，俏江南最终全线崩盘；
太子奶李途纯与摩根士丹利、英联、高盛的对赌，最终“断了奶”
甚至是星爷对赌，都要抵押豪宅还债。
在资本给出一点甜头时，谭长安已经在赌局中梭哈，这是最要命的。
创始人应该有赌性，这是成功的重要条件，但是赌性中还需要存在理性，这是企业能够长久生存的关键法宝。
在谭鱼头每况愈下的时候，当初对谭鱼头望尘莫及的海底捞却成功逆袭成了餐饮巨头。
海底捞能够大器晚成，创始人张勇的不骄不躁就占了很大因素。
1994年，海底捞开的第一家店里最开始只有4张桌子，帮客人拎包、带孩子、擦鞋，他样样亲历亲为，一心全部扑在事业上。
海底捞经营5年后，才在西安开第二家分店；而第三家分店，海底捞又等了3年。
海底捞不着急赚钱吗？肯定不是。
但海底捞是开好一家再开下一家，先求稳再求速，这也奠定了海底捞每一家店的根基是稳的。
把底子做厚实了，不必激进，上市是水到渠成的事。
2018年上市的海底捞，在餐饮界可以算是高龄公司，但好饭不怕晚，所以海底捞从来不靠“赌”来越级发展。
一个失败的餐饮企业大多是因为管理不到位，卫生不合格等。
谭鱼头偏不一样，火锅味道优、员工福利待遇好、食品安全没问题，按理说完全不具备倒闭的三要素，甚至可以有更高的成就。
但创始人的赌性却毁掉这个庞大帝国，让所有人都十分惋惜。
在赌面前，没有100%的胜率，一步一个脚印走，才能确保100%的成功率。
c4.33 肯德基…
垂涎三尺：肯德基上百万员工，为啥没有人敢“偷吃”？老板：让你吃也不敢！
肯德基上百万员工，为啥没有人敢“偷吃”？老板：让你吃也不敢！
一说到肯德基，那名气可以说是非常大了。之前在中国的快餐行业，还是肯德基、麦当劳、必胜客三分天下。而现在肯德基基本上是“独霸江湖”了。在国内的快餐行业中，肯德基绝对算得上是餐饮巨头。如今的肯德基遍布全球，拥有上百万员工，也是货真价实的世界500强企业了。
不过说起肯德基，可能很多人都有个疑问，对于这个坐拥100多万员工的大企业来说，竟然没有听说过他们员工的“偷吃”行为。难道真的是肯德基员工的素质很高吗？
其实，关于肯德基员工的“偷吃”行为，肯定是有过的。只不过现在基本没人敢做了，只因为肯德基老板想了一个“坏点子”，有了这个点子，老板就是让你吃也不敢！那就是肯德基后厨的人员，必须戴上口罩工作！其实这一点的出发点本是为了员工的健康以及食品的安全。可是没想到，此规矩一出，肯德基一下就没有“偷吃”的人了。
为什么呢？首先，员工想要偷吃，肯定就是一瞬间的功夫，做着吃的，偷偷地往嘴里塞一个。可是带了口罩之后，再想要偷吃就不是那么容易了。虽然只有多取口罩这一步，但是对于员工而言，就少了偷吃“突然袭击”的时间。再加上肯德基对偷吃的处罚也是很重的，轻则罚款重则辞退，所以，员工也犯不着为了吃几口而挺身犯险。
其实，现在许多餐饮行业，“偷吃”现象都已经慢慢地给杜绝了。像不少餐饮店的员工，都是可以免费吃本店的产品的，这也是员工的一大福利。还有一些地方，给员工分发一些食品VIP卡，作为员工的福利，员工如果肚子饿的话，也可以自己去特定的地方领食品，这样一来，员工就更没有必要偷吃了。
社会在进步，餐饮行业也在慢慢地完善，更多的企业也开始对员工的人文关怀更好了。不过，如今像肯德基这样的全球连锁店的生意也没有以前那么好了。以前咱们吃肯德基，是为了面子为了炫富。就和我们去买苹果手机一样，总是觉得“洋货”比较好。但是，现在随着人们的健康观念越来越重视，像一些像肯德基一样，专门做油炸快餐的餐饮店，也没有以前那么红火了。其实这也是一个大势，目前的肯德基推出了很多单品，像蛋挞、芙蓉汤、豆浆等等，都是为了留住吃货。
对于咱们这些吃货，除了要考虑到食品的口味，更重要的是营养和卫生，所以，肯德基能少吃还是少吃吧！
c5.34 “缺芯…
10年前，中国制造了全球一半的彩电，但中高端液晶面板几乎全部进口，进口量高居中国进口货物第四位，前三分别是石油、铁矿石、芯片。
当日历翻到2020年，芯片、石油、铁矿石继续把持着中国进口前三，而液晶面板在国际贸易中则实现了顺差。
如果用一句话概括前40年和未来几十年，“世界是屏的”极为传神。
十年前，中国曾面临的“缺芯少屏”的困境。现在，“少屏”已经突出重围。
液晶面板向下关联着电视、电脑和手机，向上关联着高端工艺、材料，居于产业链的中游，无论于产业变迁还是普通人的生活，意义都不同寻常——
20年前，电视既是中国幸福家庭的标配，也可以说是中国“世界工厂”起步的地方。至于手机，如今已基本取代电视成为人们日常生活的必需，更是中国制造引领未来生活的标志。
一个产业折射的是整个国家的筚路蓝缕。四十年的坚持才有今天的进步。国家间竞争，哪里有随随便便的成功。
昔日重现？
造电视大略属于工业2.0，而造液晶面板够得上工业3.0。为了这个进化，中国奋斗了40多年。
00后很难想象父辈对电视的迷恋，就像他们的父辈无法理解00后会为了一款新手机彻夜排队。
电视，被称为21世纪最伟大的发明。
但直到1980年，中国电视普及率仅为1%左右。
1980年，美国电视剧《大西洋底来的人》在中央电视台首播，1984年重播，其收视热度都远超今天新手机的一机难求。
中国改革开放，首要是启迪民智，造电视就成为最优先的工业项目之一。
1979年一年，第一条引进的黑白电视生产线落户四川、彩色电视生产线落户上海、彩色显像管生产线落户咸阳……它们技术源头都是日本。
电视、显像管由此书写了中国最早的赶超故事。1985年超美，1987年超日，中国用了8年时间便成为世界最大的电视机生产国。
更重要的是，当时的中国掌握了电视95%的价值链。直到液晶技术商业化，中国上升势头因为技术代差才被阻遏。
这个历史轮回不经意间揭示了全球产业分工变迁的一个秘密，也给了中国产业进化一次最痛的领悟。
按照前工信部部长苗圩的描述，制造业占GDP比重跌破30%，中国便再无半步可退，目前全球制造业分成三个梯队：
第一梯队是以美国为主导的全球科技创新中心。
第二梯队是高端制造领域，包括欧盟、日本。
第三梯队是中低端制造领域，主要是一些新兴国家。
过去六十年，制造业的产业链基本是梯次传承，在东亚尤为明显，甚至形成了一个让很多国家羡慕嫉妒恨的“环”——
美国→日本→ 韩国、中国台湾→ 中国大陆
圈子里，大到一国，小至一个企业，技术壁垒把它们牢牢固定在价值链的不同层级上。掌握技术源头的国家和企业拥有最大的话语权。
这种体验，中国人在2018年的贸易战中感受深刻。技术封锁，逼得出货量一度占据世界第一的华为手机业务大踏步后撤，和尖端芯片更是只能执手相看泪眼。
在芯片制造方面，美国也曾同样教训过日本，一手把韩国、台湾扶植成行业巨擘。
中国要打破产业链、价值链的魔咒唯有靠自己，靠创新，如同十四五规划说的那样，向上游靠近。
在液晶显示领域，韩国就是抓住了日本技术选择困难，完成了对日本的反杀。
2003、2004年，是中国电视、显示面板制造业的悲伤时刻。当韩国为了液晶连亏7年依然孤注一掷的时候，占据世界电视制造半壁江山的中国企业走错了路。
中国8家彩色显像管的龙头企业，坚持的理念却是“只要有彩电就需要彩管”。彩虹集团甚至花了6亿引进日本的号称下一代的显像管生产线，结果引进后就过时，成为压垮这家企业的最后一根稻草。
反倒是之前一度贪恋等离子技术路线的京东方，吃一堑长一智，认准液晶，从此奠定了在中国液晶显示的江湖地位。
之后的十多年，是液晶面板从韩国、台湾，最后到中国大陆的又一轮回。
2020年，随着TCL收购苏州三星，京东方和TCL成为行业Top2，力助中国再次超越韩国、台湾，昔日重现。
一口吃不出个胖子
落后的太久，熟悉的路径依赖被打断，国人对赶超的殷切可想而知。
芯片中国制造，本来很可能会是另一个版本的电视故事，只是在最后一刻横生枝节。
2018年因此成了中国人对技术、对制造业最最关注的一年。《科技日报》当年曾经列出中国35项卡脖子技术，60多项未完全掌握的核心技术……
国人巴不得每天一觉醒来，都有好消息，抖音上到处都是意淫的“中国又获突破……”的捷报。
但是，制造业是需要慢慢积累、不断进步的，而且还要尽可能少走弯路。
今天的人都觉得造电视、造汽车很容易，殊不知中国曾经犯过好几次战略失误。
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第一次是1973年，那是一个美国可出技术产品清单让中国选的年代。
中国代表团访问美国康宁公司，为引进彩色显像管生产线做准备。为了展示自己的工艺水平，康宁公司向代表团赠送了彩色玻璃蜗牛，不料这被解读为“讽刺中国的发展像蜗牛爬”，引进工作因此被取消。
一只蜗牛让中国第一条彩管生产线被推迟了6年。实现投产已经是10年后。
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第二次是入世后。
改革开放后，中国沉迷于技术引进，直到现在，有多少企业老板还是这样的思维！
丧失了自主研发的动力，认为既然啥都可以买，买来的更快、更香，以至于丧失了独立性和战略判断力。
结果入世时对汽车产业争取到的十年保护，反而养育了一个不思进取的怪胎。
液晶崛起之初，汲取了历史教训的外企为了防止中国企业的竞争，一度拒绝与中国合资建厂。
结果中国积累了20年的产业优势在一朝丧尽，在液晶流行的年代，中国电视近八成的利润外流，中国企业只能赚个组装费。
1997、2008年两次金融危机，让中国企业终于觅得良机。
先有京东方借机拿下现代的液晶显示部门，集中力量建设5代线，后有中电熊猫、TCL逆周期投资、高世代投产发展，一步跨到8.5代生产线，终于为中国行业崛起觅得了胜机。
中国企业凭借自己的成本优势，不断将韩日企业挤出中低端市场，凭借在中低端市场的步步为营、慢慢积累，不断为高端市场的技术开发提供源源不绝的能量。
所以，面板显示领域的“中进韩退“，并非完全的自然转移的结果，这同时是一个中国产业界自主突围的故事，中国企业用技术和实力，让转移提前发生，这也保证了中国能够享受更长时间的技术和产品红利。
破圈：潮头之争
2020年，中国液晶面板产量占据了世界的50%。
液晶面板完成了从美国完成理论研究，日本将其初步商业化，韩国超越，中韩两强并立到最后中国一枝独秀的历史循迹。
不过，中国企业不会再重复显像管时代的错误，新技术的布局与争夺早已悄悄展开。
李东生表示，“在下一代技术开发方面，我们正在努力赶超，这场竞争还在进行中。我们在局部超越和突破之后，还要延伸到整个行业。”
当中国企业不再满足于生产电视、手机等终端产品，而是将中国制造提升到上游的面板，更上游的材料、装备，竞争就会变得更加白热化。
如果不是美国制裁华为，可能很多中国人都还没认识到华为技术能力的强大，不知道芯片领域的板有多短。
事实上，今天只有重视研发的企业才有资格参与未来的大国高边疆之争。
结语
大国科技竞争将在三个纵深维度展开：基础研究、应用研发、尖端制造工艺。
基础研究方面，我们和美国等诸多先发国家差距较大，但这个方面着急不得，没有任何捷径可走。
而在应用研发和高端制造方面，我们却可以凭借中国人的勤奋、聪明以及体制优势，一步一个脚印的缩小和先发国家的差距。
中国的未来，需要的就是这样的企业，在一个行业一个行业，一项技术一项技术的不断积累和突破。
剩下的唯有毅力与决心。
竞争已经开始，中国，再无后退可言。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
一个成功的领导者，首先要对领导力有足够认识。
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动荡的2020年已经过去，2021年中国正在站在新的历史起点！
从历史规律来看，每一次疫情的发生，都会引发一场财富的大重组！
那么，2021年的机会在哪里？
结合了时代趋势和切实的案例，给大家提出10个意见！
第一：放弃重资产，改做轻资产
从2021年开始，大家一定要记住一个逻辑：
未来重资产是央企/国企做得事，民营企业只适合做轻资产的事。
今后央企/国企赚的是“资产升值”的钱，而民企赚的是“辛苦运营”的钱。
千万不要再盲目做重资产的投入了，社会每次出现动荡，最先受到冲击的就是重资产。
不要在贪图资产升值的那部分钱，要去靠自己能力和劳动挣钱。就是避免现金投入到那些非必要的环节中去，然后集中一切资源和力量去攻打直接产生利润的环节。
低投入，重运营；低资源，重能力。这样无论外界发生什么变化，你可以随时抽身离开。
第二：放弃长期战，改打游击战
时代变化越来越快，各种冲击越来越不可预料，突如其来的事会变成一种常态，所以所有的长期规化几乎都是无用的。
2021年，大家要记住一个原则：只有真正有实力的人，才适合长期主义。唯有足够的实力才能抵御各种变化的冲击。
只有将资源和渠道积累到一定层次，并且随时都能创造出价值的人，或者那些大公司/大平台才可以做长期的投入。
而作为普通的个体，当你自认为能力和实力不够的时候，只能做各种短/平/快的生意。同时也要提升自己的实力，否则永远只能打游击战，要辛苦一辈子。
第三：放弃实体产品，改做虚拟服务
在如今这个时代，大众需要的并不是各种实体商品，而是各种虚拟产品（情绪安慰）。
首先，实体产品投入太大，消费者比价太容易，利润遭多方挤压，未来的利润会无限于0。而虚拟产品的投入非常小，况且其边际成本为0。
其次，社会产能已经严重过剩，物质产品已经极大丰富，我们早就不缺各种物质产品了。但同时我们的精神世界却越来越空虚/焦躁，再加上信息茧房和精准推送的配合之下，我们都沉溺在自己的世界里，这时商家很容易刺激到消费者的情绪味蕾，让消费者非理性消费，获取巨大收益。
诺贝尔经济学奖获得者罗伯特•希勒在《非理性繁荣》一书中这样说：最容易驱动市场的往往是“情绪”，而非价值。因为大众是非理性的，制造情绪在大众中相互传染，会使市场迅速走向繁荣。
第四：放弃传统获客，改做线上获客
所谓传统获客，就是我们通过打电话/投广告/线下社交/分销等等方式去开拓客户，这种方式第一成本会越来越高，第二效果会越来越差。
所谓线上获客，就是利用抖音/头条等各种平台去生产相关的内容，吸引目标客户的关注，从而成为你的粉丝，然后再成为你的客户。
一个是靠资源获客，花钱买流量；一个是靠内容获客，制造流量。
花钱买流量，流量必然越来越贵，最后就会挤压利润。
未来我们必须学会用内容获客，这也是价值获客，这才是未来获客的主流方式。
第五：放弃组建公司，改做超级个体
创业的逻辑彻底变了，之前创业是有了模式就就赶紧组建一个团队，随着人力成本的越来越高，这种已经属于重资产创业了。
未来的创业一定是先自己亲手去干，做成一个小雏形，然后再根据业务和需要去加人，包括合伙人等等，要努力先成为一个超级个体。
如果真的有需要了，再根据业务模型组建团队，再组建公司。
之前是先有公司再有业务，未来是先有业务再有公司。
同时我们也会发现一个现象：很多公司已经没有存在的必要了。因为现在各种平台太多了，我们只需依托平台生存就可以了。
第六：放弃利润，改收会费
既然产品本身的利润将越来越低，我们不如主动放弃这个利润，那么该怎么赚钱呢？
我们可以把前端的产品免费，吸引流量和人群，然后再做后期的强服务，收取会员费，设置一条隐形的路径，把利润后延。
比如你是一家书店，书你就免费送出去，然后做读书会，召集大家一起学习，收会员费。现在很多4S店卖车也已经不赚钱了，都是靠后期保养赚钱；很多美容店的产品也都是免费送了，但是你要成为他们会员才行。
这其实也叫“利润后延”，如今很多价值都在后延，比如从人性角度来讲，有个词叫“延迟满足”，也是同样的逻辑。
大家记住一句话：做产品不如做服务，做服务不如做会员。
未来最值钱的不是产品，不是资源，而是消费数据，什么是消费数据？比如用户信息，会员数量，粉丝等等。谁掌握了大量消费数据，谁掌握了主动权。
第七：放弃员工，改招合伙人
雇佣制已经彻底不适合当前的社会了，唯有大规模采用合伙人制度才能解放生产力。
更重要的是如今互联网的发展，可以精准的计算和兑现每个人创造的价值了，生产力的发展解放了生产关系。
不要再给你自己包括你的员工设置任何框定，不要再打卡/写日报，不要绩效不要方案，一切都只以结果为考量。
尽可能的少发工资，把员工都变成合伙人，甚至你的客户也可以成为你的合伙人，制定清晰的提成制度/承包制度/分包制度，不要再养人，不要再管人，轻车再上路吧。
第八：放弃管理，改做赋能。
如今凡是张口还在提“管理”的人，说明都已经不懂管理。
这已经不是那个谁需要被谁管的时代了，管理是往下压，赋能是王上托，这是两种不同的生产关系。
如今所有的管理经验都统统失效，这是一个需要激发/赋能的时代。赋能的关键在于保持个体的独立性，只需要尽可能的给他们提供弹药，提供平台。
可以给目标，但不要给绩效；可以关心进程，但是不要关心过程；利益可以捆绑，人不要捆绑。
大家各尽其才，各取所需，不要再互相干涉，保持距离，彼此尊重，互相协同。
第九：放弃装逼，改做真实
我家附近有一条金街，上面有很多美食餐厅，观察了三年之后我得出了一个结论：凡是装逼的餐厅都会很快倒闭。
为什么今年直播那么火？
对于卖货来说，传统网店靠的是P图能力，而直播是全方位/实时的展示产品；
对于创作来说，传统节目靠的是后期美化，而直播是真实的/互动的跟大家交流。
从现在开始，一切装逼的产品/作品/公司都会倒下，大家需要的是真诚，是陪伴，是对等。
第十：放弃固定工作，改做价值主体
这个世界上已经没有稳定的工作，真正的稳定就是你到哪里都有饭吃。在大变革时代，要么主动革一把自己的命，要么坐等被别人革命。鸡蛋从里面打破是重生，从外面打破就是破碎。
未来每一个人都是一个独立的经济体，都是一个价值主体，你必须尽快找到自己定位，找到自己最独特的一面，找到自己的价值点，早一步行动的人就早一天成功。
2021年确实会更难。
但是，危机危机，有危也有机。
大破必有大立，大萧条的同时也意味着万物的重生。
决定一个人最终高度的，往往不是起点，而是拐点。
很多人可能还没意识到，我们正在经历一个巨大的时代拐点！
万物皆有裂缝，那是光进来的地方。