c4.129 香港…
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c5.128 地产…
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生死时速
1982年，许家印大学毕业。他从武汉一路北上，回河南老家的舞阳钢铁厂做了一名技术工人。
刚开始，许家印的工作是协助车间主任。那时，他充满干劲，天天在车间琢磨流程、工艺、管理应该怎么改进。
当他在家乡的钢铁厂挥洒青春时，钢厂以北200公里外，一个名叫胡葆森的青年才俊，刚从郑州南下，被派往香港工作。
当时，这两个河南人并无交集。但之后几十年里，他们不约而同地抓住了房地产行业“水大鱼大”的时代机遇，成为地产界的“河南双雄”。
“河南双雄”的发迹、布局、打法，截然不同，但最近却面临着同样的资金困局，走到了危急时刻。
9月，恒大财富兑付延期的消息，真正掀开了恒大资金危局的盖子。
尽管许家印试图彰显恒大的信心与责任，高喊：“我可以一无所有，但恒大财富的投资者不能一无所有。”但市场依旧恐慌，甚至流传出“恒大要破产重组”的言论。
无奈之下，恒大赶紧声明：没有破产重组，只是遇到了前所未有的困难。
缺钱，是最显而易见的困难。截至2020年底，恒大负债总额为1.95万亿元，其中需要一年内偿还的流动负债为1.5万亿元。而公司账上能用的现金大约为1400亿元。
1.5万亿，一个超过了常人理解范围的天文数字。
对比来看，2020年天津市GDP总额为1.4万亿元。也就是说，所有天津市人打拼一年，刚够还上恒大的债。
跟许家印这个老乡比起来，胡葆森的建业集团日子要好过些，起码偿债压力没有这么大。但疫情叠加河南水灾给公司造成的50亿元损失，仍压得胡葆森缓不过气。
9月初，建业集团向政府提交的一份“请求帮扶救援”报道，着实让外界为这个河南房产“一哥”捏了把汗。其实，2020年开始，建业集团已经处在增收不增利、债务规模越来越大的境地。
不只“河南双雄”，今年以来，危机早已烧到全国各地的房地产企业。
新力控股是江西省最大的房地产开发商，成立仅10年，销售额就已突破千亿。2019年，新力控股在港股上市，老板张园林刚刚43岁。上市现场，他留着清爽的发型，一手敲钟，一手竖着大拇指，意气风发。
然而，上市刚刚两年，新力控股就走到了危险时刻。
9月20日，中秋节前一天，新力控股一天内股价暴跌超87%。公司全员降薪、项目停工、债务压力大是引发市场恐慌，资本抛弃新力控股的主要原因。
更早之前，四川第一大房地产企业蓝光发展也因为还不上钱，被金融机构等债权人告上法庭。
公司创始人杨铿1992年下海，在川渝房产界驰骋多年，是响当当的房产大亨。
今年，杨铿选择退出蓝光发展。他年仅26岁的儿子杨武，成为蓝光发展的总裁、董事长。
然而，和父亲创业时面对的“广阔天地，大有可为”不同，杨武最重要的任务已经不是发展，而是全力以赴地活下去。
重庆协信、泰禾、在环京地区赫赫有名的华夏幸福……这些曾经风光无两的地产公司，近两年全都陷入困局，危在旦夕。
和其他行业的不同之处在于，房地产企业暴雷，导火索十有八九是债务问题。
疯狂借钱，债务规模不断飙升，但公司又没赚到足够的钱还债。随着越来越多的债主找上门要钱，昔日那些财大气粗的房地产大佬，缺钱的危机也就愈演愈烈。
拿蓝光发展来说，单从经营上看，2021年之前，公司其实都是赚钱的。2020年，蓝光发展虽然营收、净利润增速都有所放缓，但归母净利润也还是有33亿元。
真正把蓝光发展推入今日窘境的，是公司资金链断裂的问题。
今年5月，交银国际信托申请执行蓝光发展及其关联公司2.4亿元债务，将蓝光发展的债务问题推向公众面前。
嗅到危机的投资者开始用脚投票，16蓝光01、19蓝光02等公司债券出现暴跌。
一般情况下，面值100元的债券，如果跌到40元以下，就会被称为“垃圾债”，而蓝光发展有的债券已经从5月份的100元左右，暴跌至30元左右。
紧接着多家评级机构下调蓝光发展的主体信用评级，面对如此局面，一般人自然也不敢再借钱给这类公司。
房地产行业本身回款周期长，很多企业都是靠着高杠杆、高负债、高周转才能经营下去。
简言之就是，疯狂借钱拿地开发，房子建好之后再拿购房款还钱，周而复始。房子卖得足够快、足够贵，同时借钱容易，才能支撑这套逻辑走下去。
大规模举债扩张之下，借新钱还旧钱，是之前很多房企的常规操作。一旦借不到钱，它们脆弱的资金链就很容易断掉。
截至9月24日，蓝光发展光是到期未能偿还的债务本息合计就有215亿元，而截至6月底，公司可以自由动用的资金只有3亿左右，连还逾期债务的零头都不够。
更早之前暴雷的泰禾，同样是因为借钱太多、资金压力太大，最终难以周转。
2015年到2019年，泰禾每年都会进行大笔融资，最多的2017年，公司新增债券融资达130亿元。
更危险的是，泰禾借的钱中，银行贷款的比例迅速下降，这意味着更高的融资成本；有息负债中，短期借款逐渐成为主流，这意味着还款压力越来越大；2018年开始，泰禾逐步转为境外债务为主，这更是意味着公司极有可能在国内借不到钱了。
借的钱终究要还。
2018年开始，泰禾迎来偿债高峰期，每年都有大量到期需要偿还的债务。
泰禾开发的楼盘都比较高端，周转并不快。2018年之前几年，泰禾的经营性现金流都是负数，光靠公司经营肯定是还不上这些借款，只能“借新还旧”。
国内融资不畅、成本升高，借不到钱、自身业务造血能力又不强，泰禾只能陷入债务的泥潭。
最终，2020年中，泰禾集团在年报中写道，还有20多亿已经到期的银行借款未还，将公司的窘迫暴露无遗。
虽然如今许多房地产商因为缺钱风雨飘摇，但几年前它们还拿着借来的钱大肆扩张，大有花钱如流水的“派头”。
2013年5月20日，北京市国土局交易大厅人头攒动，热闹非凡。
万科、融创、龙湖和泰禾等十多家房地产开发商，都赶来参与一场土地竞拍。
竞拍土地位于通州区台湖镇，离东六环不远。线下竞拍前，已经有过18次网上报价。一般来说，网上报价次数越多，证明开发商们的竞争越激烈，能达到18次的情况并不常见。
这场竞拍，注定是场开放商之间的“火拼”。
现场出现了多家企业同时、甚至抢着举牌的现象。多轮举牌后，价格马上达到政府设置的最高限价，接下来要看哪家企业愿意配备的公租房面积更大。
经过70多轮竞拍，泰禾最终拿下这块地。
据当时媒体报道，泰禾拿下这块地最终的楼面价（分摊到每平米的土地出让价）约1.9万元/平方米，这样的价格甚至比当时该区域在售房源的价格都高，即所谓“面粉比面包贵”。即使剔除公租房的面积，楼面价也达1.6万元/平方米，成为当时的通州地王。
那正是泰禾狂奔的阶段，2013年上半年，泰禾光是拿地就花了90亿元。
之后，泰禾又花大价钱拍下多地的“地王”。比较知名的是2015年，公司花57亿元竞得深圳宝安区尖岗山的两块土地，楼面价分别约为5万元/平米和8万元/平米，成为当年的深圳单价地王。
前些年，像泰禾这样高价拿地、大量囤地的开发商不在少数。
如今深陷泥潭的蓝光发展，曾经也是疯狂拿地扩张的典型代表。2015年，蓝光发展借壳上市，打开融资渠道后，公司便开始加快买地的步伐。
数据显示，2015年-2020年，蓝光发展单年拿地数分别为15宗、18宗、31宗、85宗、48宗和60宗。与此对应的土地投资额也大幅攀升，2015年蓝光发展土地投资额只有118亿元，到了2019年达到654亿元的历史最高值，四年时间翻了近5倍。
比起买地、囤地这些在房地产主业内的“豪赌”，多元化布局更能体现这些开发商花钱的“壕气”，这方面，恒大极有代表性。
目前恒大集团除了地产之外，还有恒大新能源汽车、恒大物业、恒腾网络、房车宝、恒大童世界、恒大健康和恒大冰泉，总计八大产业。这些新产业投资巨大，但大多数并未盈利。
最“烧钱”的当属恒大汽车，数据显示，截至2020年恒大汽车投资达到474亿元，但至今仍未量产。
许家印的合作伙伴对他的一句评价至今广为流传：“别人是有多少钱干多少事，许家印却是兜里有2块要做20块的事情，拽也拽不动他。”其实，这句话对很多房地产老板都适用。
他们之所以敢不断加杠杆扩张，无非是觉得自己能借到钱。过去的操作，他们相当于拿别人的钱赌房价会一直上涨，而且供不应求。之前房地产行业的快速发展，让他们几乎能“空手套白狼”，躺着赚钱。
尝到了这种模式的甜头后，一些开发商便大肆借钱、蒙眼狂奔，全然忘了政策和市场环境可能会变，而自己借的钱也终究要连本带利还回去。
现在，正是他们为自己盲目自信付出代价的时候。
地产商面临的时代大势变了。
房价上涨，是支撑起地产商辉煌的底层逻辑。
在如今“房住不炒”的基调下，政策层面会严格限制房价涨幅，对于那些前期疯狂加杠杆、不顾融资成本的企业，利润空间将被大幅降低。
除了政策，市场环境也在变。房地产高歌猛进的时代，得益于城镇化飞速发展。
2010年到2020年，10年之间，我国的城镇化率从36%增长到64%。今后，可以预见的是我国的城镇化速度将会趋于稳定，房地产总需求量也会受到制约。
而地产商们惯用的高杠杆，也行至末路。
“三道红线”给他们定了三条不能触碰的标准：剔除预收款后的资产负债率大于70%；净负债率大于100%；现金短债比小于1。
踩线条数从3到0，房企依次被分成“红、橙、黄、绿”四档管理，每降低一档，有息负债规模增速上限增加5%，即使是处于绿档位置的房企，有息负债年增幅也不得超过15%。
这无疑限制了房企的融资，那些曾经借钱狂奔的公司，现在即便连本带利偿还，也很难再借到新钱。
曾经花着借来的钱“拿地不手软、花钱不眨眼”的地产商们，如今该是体会到钱的宝贵了。
其实，不光是房地产公司，这几年越来越多曾经辉煌无比的企业，纷纷陷入困境。它们没落的原因大都和地产企业类似，不是因为发展慢了、业务不好了，而是自信过头、盲目贪大。
三胞集团也曾是明星企业，巅峰时，南京一共7架私人飞机，有三架就停在老板袁亚非家中。袁亚非和很多地产商类似，白手起家、擅用杠杆。
2014年前后，三胞集团一边借钱融资，一边疯狂并购，在全球上演了多场“蛇吞象”的交易。买来的资产质量良莠不齐不能盈利，欠的钱却越来越多，杠杆游戏再也玩不下去了，企业陷入巨大的债务危机。
互联网行业，靠融资扩张烧钱到破产的企业更是不胜枚举。
原来融资环境相对宽松的时候，不少企业错把借钱当能力，全然忘了自己能借到钱，主要是因为别人愿意借给你，而且借的钱要连本带利偿还。
行业快速发展期，身处其中的企业“好风凭借力”很容易赚到钱，被以往成绩冲昏头脑的人，只觉得自己法力无边，早就忘了“时势造英雄”。
如今“去杠杆”已是大势，那些曾靠借钱做企业、大玩金融杠杆的人，终将面临加倍偿还的时刻。
c2.160 季琦…
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找俗人去打仗！
作为“携程”四君子之一的季琦，在前十余年的创业生涯中，先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司，被誉为“创业教父”。2020年由汉庭升级的华住集团上市，在季琦的管理下，华住市值达到170亿美金，拥有禧玥、花间堂、桔子水晶、全季、汉庭等23个品牌酒店，成为全球排名第三的酒店集团。
创业之路向来是头破血流的，季琦也没能幸免，管理携程时遇沈南鹏放逐，后来如家时又遭梁建章夺权，当然现在看来存在商业化考量的合理性，但对于当时的季琦来说，都是一场场劫难。
二十多年的创业经历塑造了季琦的坚韧，携程创始人之一范敏曾评价季琦：“打比方我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是那个去拿批文、搞来土地的人”。这是当初季琦创业初期的风格，年少的冲劲经过打磨变为韧劲，如今的季琦多了一丝“雅癖”，处事更加豁达老练。
季琦在《创始人手记》一书中概括自己：“如果一定要总结出几个我个人的特点出来，我想应该是这些特质促使我永不停步：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中，学习能力是至关重要的。我从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中一直获益最多。”
对于企业管理，季琦总结了一套独有的方法论，包括组建创业团队该找什么样的人、创始人如何管理企业、企业中各个层级的针对性管理办法等等。
01. 海底捞张勇让我懂得智慧跟学历未必有关
慢慢地，生活里沉淀了许多有意思的老朋友，有些朋友的价值观对我影响很深。
原本，大学读完了之后，我一直有种优越感，觉得自己参透了人世间所有最复杂的事情。那时候，从罗素的西方哲学史，到康德、尼采、叔本华的哲学，到弗洛伊德的心理学，我都看过。那时候，我觉得没有什么东西是我不能理解的，而且我是学理工科，感觉自己打通了文理。
我们那一代的大学生是这样的，有一种世界在我脚下的骄傲感。这种精英主义对我的成功是有帮助的，那股骄傲，那种野蛮的力量，傲视群雄的气魄和自信，推动着自己创造商业的成功。
怀抱着这样的想法，我原来是看不起小学毕业、初中毕业这样的低学历人群的，甚至如果你说你不是交大毕业的，只是一个排名差一点的学校毕业的，我都觉得不行。我觉得自己是尼采嘛，精英哲学。
但是有两个人改变了我，一个是海底捞的张勇，一个是掌上明珠的王建斌。
张勇只是初中毕业，但他对生意和人的理解，堪称入骨。他从小在街头混大，对人性的理解特别深刻。
王建斌也是我的好朋友，我们聊得非常深，他的灵性远远在我之上，天生有菩萨心。小时候，他爸爸妈妈没法照顾家庭，他一个人带一个弟弟一个妹妹，村里人欺负他，有个邻居还把大粪泼在他床上。冬天很冷，他们没有多余的被子，只能兄弟姐妹抱在一块儿取暖，拿衣服盖着。若干年后，那个泼粪的邻居得了癌症，建斌想都没有想，给他捐了几万块钱。这件事给我的震动很大。
他们都是四川企业家，学历都很低，但都很成功。
他们让我认识到，智慧跟学历未必有很大的关系，来自街头的智慧、对人性的理解、对人的慈悲更重要。
02. 管理企业，没有一劳永逸的好事
我一直认为自己是个没有受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA，没在哈佛读过书，也没有在大企业里做过。大学毕业后，我在一个国企工作了大概两年不到就辞职了。
我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想，我这人可能管理不好一个大公司。
所以，当华住有了一定规模之后，我就开始寻找外面的管理者。当时理想的人选，最好就是像我们现在的CEO张敏这样，哈佛毕业，学管理的，有外资企业的工作经验。
所以当时我“按住”所有华住的内部元老，而把外面的人请过来当CEO。后来发现，这是我犯的蛮大的一个错误。
请来CEO，我想，这公司应该没什么事儿了，我就跟朋友们游山玩水去了。
他呢，就看着股价、看着预算来运营这个企业。时间一长，企业缺乏活力，暮气沉沉。有的管理者有技巧，但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解，缺乏背后的人文精神。
后来，我只能重新回到CEO位置上，坚决改正我自己犯下的错误。那段时间非常辛苦，是以牺牲自己的身体健康为代价的。
实际上，像华住这样的企业是两种人都需要的。一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我本身是个很感性的人，带一点艺术气质，是非常随性的那种领导者。
第二种，是专业的管理者，像张敏就是非常好的一个例子。她受过正规的训练，有大企业的管理经验，人极其聪明，也热爱这个企业，有情感在里面。
这样，她就和我在情感和理想这两个层面，找到了共通点。
在技能上面，她有非常好的训练，我们彼此之间就形成了一个非常好的互补。但如果像原先那样，我把事情全部交给管理型的人，这个企业不足以也没有办法去迎接挑战，会被时代很快地淘汰。
03. 组建创业团队的“三种shu人”
人类社会所有的根本点在于价值观的一致性。
汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。
这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。
相信有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」，怎么理解呢？
第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。
第二个shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。
第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。
你不要找这两类人：
有过“曾经沧海”的人，对个团队不好，他个人保持的成本高，改变的成本也高。
如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。
04. “三三制”
在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。
经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。
柳传志曾经也说过，公司要有主人。
在创业的初期，你要中心化，甚至独裁化。
要所有的权利，所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人。因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资了，那你将会很被动。
我过去有一个方法叫“三三制”，经过我们亲自验证，它的确能提高我们内部的组织管理效率，节省很多的成本。
这个方法最初是林彪的一个战法，以三个人为主，一个擅长进攻，一个擅长防守，一个擅长掩护，以三个人作为一个小组，因为打仗的时候没有互联网，也没有对讲机，只能自己独立生存。如果三个人死了一个人，把其他打散的小组再形成一个新的小组，这个林彪运用得非常好。
我受了林彪的启发，在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店，三个酒店的销售一起做，后来我们就逐渐形成了以3作为基本单位来管理业务。
这带来了一个好处，首先是人力上省出了一笔钱，然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工，比如原来三个店长，经过这样一调整，就缩成了一个店长。我们三三制这个帐算下来不得了，当时2千个店省出很多的人力成本，这样一个小的组织机构变革，就有这么大的效果。
05. 各个层级的诉求
人类的动力来自两个主要方面：一个是奖赏，一个是恐惧。
你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事，也鼓励其他人做好事、做正确的事。
人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。
我是主张企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。
基层
基层员工有三个基本诉求:
1.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。
2.希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。
3.希望在一个轻松愉快的环境里工作。基于对连锁的特点和员工诉求的分析，对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。
法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。
法家有句话讲得好:“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”(《韩非子·用人》)这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。
同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义，否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。
中层
干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部，还要有归属感和事业感，希望在企业里能够当家做主，能够被信任、被重视。
包括店长在内的中基层干部，儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，可以说，中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫“鞠躬尽瘁，死而后已”。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。
中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。
王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡“知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店?怎么管好团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓“尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。
高层
高层的管理哲学可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。
我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务、奖金的高级打工者。
领导者
我们的规模不是简单的叠加，我们的速度不会是循规蹈矩的增长，我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。
我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。
对于领导者，第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如“庖丁解牛”的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。
领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”，“圣人法天贵真，不拘于俗”。那些矫情、做作，那些形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里抓住本质。
领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下，使民心一”。我们高层要想方设法让大家心往一块儿使。“至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿”。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。
作为领导者，大公更是必不可少。“忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓入于天”“至人无己，神人无功，圣人无名”。大公，才能归真；大公，才能执中；大公，才能治心。
所谓“举重若轻”，拿得起，放得下。“傍日月，挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作，日落而息，逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界，我们可以多体会。那种自在，那种逍遥，那种超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。
干部的收入跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入；中层靠管理的规模来增长收入；高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长；企业做得好了，他们也分享得更多。
c2.159 恒大…
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恒大集团事件，及债务风险化解进展。
中国人民银行金融市场司司长邹澜的这个讲话，内容挺多。
简要概括，可以梳理出4个重要信息：
1、 恒大问题只是房地产行业个别问题。大多数房企经营健康，整体房地产行业整体是健康的，稳定的。
解读：这话非常重要，相当于给市场，吃了一颗定心丸。
要知道，房地产是金融体系最大的灰犀牛，上世纪以来，世界上130多次金融危机中，100多次与房地产有关。
根据央行判断，现在大多数房企经营健康，整体房地产行业整体是健康的，稳定的，这样，咱们金融体系的基本面就稳住了！
一句话，恒大绝不会成为美国的雷曼！
2、 恒大问题是因自身管理不善，错判形势，盲目多元化导致的。
解读：听话听音，高层这么定调，意思可能就是挑明了：许老板，这事儿是你咎由自取，期待国家兜底不合适！
的确，这几年许家印一会搞恒大冰泉、一会搞恒大汽车，结果砸钱像流水似的，却光听广告响，汽车连个底盘都看不到。
玩十锅九盖游戏，扬言造车其实不难，五句话：“买买买”、“合合合”、“圈圈圈”、“大大大”、“好好好”就能搞定的许老板，这么玩下去，能不出事？
这也给很多企业敲响了警钟：不要盲目扩张，打鸡血似的搞多元化，最后大概率是资金链难以为继，一地鸡毛！
毕竟，这类教训太多了！
3、恒大总资产2万亿元，涉及1000多家子公司，债权人分散，恒大金融负债只有三分之一，对风险对金融行业外溢性可控。
解读：据报道，恒大现在的负债，差不多是1.95万亿元，如果金融债务的金额只有三分之一的话，那差不多就是6000亿左右。
按照央行的数据，恒大集团总资产规模超过2万亿元，这些资产拿来变卖，再怎么着，也能堵上6000亿这个窟窿。
这个做到了，恒大风险的外溢性就控制住了！
4、金融部门将配合住房城乡建设部门和地方政府，做好项目复工的金融支持。
解读：复工提供金融支持，对恒大业主来说，这估计是最重要的一句话了。
看来保交房，维护购房者利益，国家不是随便说说的。而是真的下了死命令。
这下，购买了恒大房产的购房者，大概率能按期保质住上新房了。
有人查了一下数据，恒大在中国有近800个未完工项目，多达 120万人仍在等待搬进新家。
120万人啊，他们买房的钱，可都是辛辛苦苦攒起来的血汗钱啊，其中还有不少估计是父母、祖父母等六个钱包凑起来的。
这段时间，他们估计都战战兢兢，夜不能寐，担心这些血汗钱打水漂！
今天，这120万恒大购房者终于可以睡上好觉了。
国家已经把恒大这颗雷，摸得清清楚楚，意思也很明白：
恒大出事，咎由自取，更何况他们自己也有本钱、有能力自救，别指望躺在政府身上、依靠政府救助，许老板得放弃幻想、开动机器。
国家发话了，接下来该轮到许老板表演了。
以前万达的王首富，不也是通过断臂求生，来渡过危机吗？
许老板，麻利的，把资产该处置的处置，该转让的转让，该质押的质押，赶紧把债务窟窿填上。
至于按期保质交付房子，国家已经同意做好项目复工的金融支持，你恒大还有什么推辞？
识时务者为俊杰！
毕竟，中国虽大，但恒大已经无路可退，许老板身后就是如火山般沉默的人民群众！
c2.158 百胜…
2 分钟
01. “当灾难发生的时候，你必须在前线”
1月23日，武汉封城，Joey正在瑞士达沃斯参加世界经济论坛。
她听到消息，立刻订机票飞回中国。
“当灾难发生的时候，你必须在前线”。Joey说。
也只有在前线，你才能做出正确的决策，否则很难打仗。
Joey要做的第一个决策就是：要不要关店。
肯德基有句话：地球不爆炸，肯德基不放假。
关店，这对肯德基是件天大的事。
但是，这次的情况不一样。武汉封城了。
这种事情，从来没有发生过。
百胜中国有40多万员工。要不要关店？
“我们初步预计疫情会持续4-6个月，这为我们很多决定奠定了基础。” 武汉的店，必须关掉。
员工的生命安全，是第一位的。
这是肯德基进入中国33年以来，第一次关店。
那么，中国其它地区的店呢？
关店，这是最简单，最容易的决定。没有任何风险。
但是，Joey说：你不懂一线的员工。
什么意思？
Joey 9岁的时候从福建去香港。15岁开始，在餐厅里打工。她体会过，今天必须拼命挣钱，明天才能有钱吃饭的生活。
今天你让40多万员工放假在家里，他们怎么办？
这场疫情，可能不知道要持续多久。他们怎么生活？
Joey说：员工有很多种类型的，有的在疫情期间不愿意上班的，我们理解他们；
有的希望为社会做一份贡献的，我们招募他们做志愿者，为一线医护人员免费送餐；
还有的员工，他们没有什么积蓄，今天不赚钱，就会影响明天的生活，我们要给他们继续工作。
她说：并不是所有人，都有条件不工作的。他们需要的时候，我们就在那里。
02. “只要肯德基开着，生活就还在继续”
开。低风险地区的肯德基要开。
可是，大家都不出门了，开着也没生意啊。
还是有的。
Joey说：还是会有人要出门、要工作，维持社会的正常运转的。
我希望他们看到肯德基开门的时候，知道生活还是在继续。
我想让他们知道：只要肯德基开着，你的心就能踏实。
03. “有些决定，必须CEO来做；
有些责任，必须CEO来背”
但是，安全怎么办？
这时候，肯德基的融于血液的标准化，就起到了重要的作用。
店内厨房的肯德基员工制服，是短袖的。
为什么？因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。
这不是疫情期间的要求。这是一直以来的标准。
这么洗手，已经几十年了。
对门店，做工业级消毒。
对外卖，设计无接触配送。
当街上的店都大门紧缩时，肯德基的店，灯火通明。
Joey说：我们的措施，我们的流程，我们的团队，给了我开店的信心。这个决定，只有CEO能做，这个责任，也只有CEO能背。
除此之外，我们在武汉有货仓和供应链，疫情期间可以免费给大家供餐。
餐厅也可以供水供电，可以支持赈灾，我没有听说哪家企业是被吃穷的。
要做对的事情，有的帐不能算。
疫情期间，百胜中国为武汉的医护工作者捐款300万人民币，为全国1450多家医院和社区卫生中心提供17万份免费餐食。
04. “肯德基已经成为了‘基础设施’ ”
肯德基开着，真的有这么重要吗？
有的。
肯德基全国有超过6600家门店，已经成了中国社会的“基础设施”。
下雨天，有人进来躲雨。
天热了，有人进来吹空调。放学了，有人进来写作业。他们一坐就是很长时间。
你要不要赶他们走？
肯德基已经不仅仅是一家连锁餐厅。
我给你讲一件事。有一次，一位母亲抱着孩子，在我们一家24小时餐厅坐了一整夜。然后又是一夜。
你怎么办？要不要赶她们走？
Joey说：你想，但凡她还有一点办法，她会抱着孩子在肯德基过夜吗？你会吗？
一定是走投无路。我们让她留在店里，帮她度过难关。
听到这里，我突然心里一震。没想到，参访一家餐饮集团，我不仅是为它的商业模式而震撼，更为它的情怀而动容。
一位和我一同前去的，50多岁的企业家，结束后对我说，他听到这里时，忍不住热泪盈眶。
苦过的人，才能懂正在经历苦难的人。
我真没有想到，这次对全国最大餐饮集团掌门人的访谈，收获最大的，不是“标准化，规模化，连锁化”这些商业逻辑推理。而是如何善待别人。
一位同行企业家忍不住打断，补充说，肯德基确实很友善。
有时，他想去洗手间，但是附近餐厅不消费都不让用洗手间。他只好走进肯德基。还很不好意思。
但是肯德基的店员，毫不在意。
甚至还会告诉他洗手间在哪里。他感觉特别好。
Joey哈哈笑着说：我们有全国最大的免费厕所连锁系统。
我们的洗手间很干净，还有洗手液。为什么不让大家用呢？
今天不消费，但是以后会啊。
这是算不清楚的。
欢迎来用洗手间。
05. “员工第一，客户第二，股东第三”
所以，客户第一，这就是百胜中国，尤其是肯德基，在过去5年中翻盘的主要原因吧？
不是的。
Joey说，在百胜，一定是员工第一，客户第二，股东第三。
为什么？
因为，只有满意的员工，才能创造满意的客户。
把员工和顾客服务好了，股东的回报自然来了。
员工是百胜的生命力所在。
我们的炸鸡是标准化的，薯条是标准化的，冰激凌是标准化的。
唯一不能标准化的，是人心。
员工可能今天孩子生病了，可能失恋了，可能在路上和人吵架了，一到了门店，就要她露出牙齿，对着客户笑，这是不容易的。
Joey说，我做过餐厅服务员。
他们想的东西，不是公司的战略，不是未来的愿景。
他们的问题都很具体。
首先要让他们开心、自豪。
客户当然很重要。
但是当员工被照顾好了，客户就会被照顾好了。
我问：那你们有什么具体的措施吗？
Joey说，今天我们在的地方，不是百胜中国的“总部”。
我们在的地方，是RSC，Restaurant Support Center，餐厅服务中心。
在我们公司，最重要的领导岗位不是CEO，而是餐厅经理。
我们服务餐厅经理，他们照顾员工，员工照顾客户。
我们离用户最近的，是员工。
我们通过组织架构设计，让所有人都支持员工。
肯德基的品牌定位是“尽情自在”，意思是你的背景无所谓，你的身份无所谓，只要你来到肯德基，就是尽情自在的。
食物不分贵贱，工作同样不分贵贱，只要你够努力。
我们的餐厅经理、市场总经理都是内部培养出来的，你不用靠任何关系，公司就是你的靠山。
员工第一。
06. “我要让员工拥有骨子里的自豪”
能再具体一点吗？
嗯 . 我举个例子吧。
我一直要求我的同事，看看是不是能邀请国际大牌的设计师，给员工设计制服。
比如我们之前和Anna Sui合作，把员工送去纽约，为他们度身定制了制服。
你想想，现在的小朋友，穿着大牌设计的制服来上班，会是什么心情？
我以前做过服务员。
服务员满不满意，就是几件事：工资高不高，环境好不好，老板友不友善，制服漂不漂亮。
工作服漂不漂亮这件事，对小姑娘太重要了。
我的同事问，那设计的制服有什么标准。
我说：标准就是一个，要漂亮到让员工为了这件制服，也要来上班。
时尚的潮流变化很快，我们也会不断与大牌合作，为员工定制制服。
我们一直在说要打造让员工自豪的企业。
什么是自豪？
时尚的员工制服，漂亮的餐厅，这是顾客看得到的自豪；
出色的业绩，良好的发展平台，对员工全家人的关爱，这真正是骨子里的自豪。
07. “和前线脱节的那一天，
就是公司开始下滑的那一天”
越来越佩服Joey对最一线的体感。
Joey说，那是必须的。
我要求我的高管进入百胜中国，必须花4天在前线实习。
2天在肯德基，2天在必胜客。
这时，百胜中国的CPO（首席人力资源官）补充说，是的。我就在肯德基里端了2天的盘子，擦了2天的桌子。
哈哈哈。Joey补充说：是的。我相信，和前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天。保持同理心非常重要。
这家公司，有40多万员工。
你的随便一个指令，都会被复制40多万次，你没有一线的同理心，怎么行？
08. “今年，我们要赚的是人心”
可是，这样投入，今年能赚到钱吗？
今年先不要想着赚钱，要把正确的事情做好，要赚人心。
每一个伟大的公司都有美好的灵魂，所以我一直和员工说，我们要在顺境时建立信心，逆境时树立品格。
我相信，经历过这个危机，我们的员工会快速成长，会更灵活、更创新、可以面对更困难的事情。
我们这个团队，一定会超级厉害。
09. “我们是做实业的，现金为王”
百胜中国在2020年第一季度，通过强韧的商业模式、强大的团队执行力、积极的创收和成本管控举措，仍然取得了9700万美元的经营利润。
Joey说：我算过账。即便公司完全没有收入了，现金流也能给员工发1年的工资。
在公司有收入的情况下，我们的现金流可以给员工发几年工资。
做生意其实是从错误中学习，有足够现金流才能支持犯错成本。强大的现金流给了我底气。
突然之间遇到了疫情，大家开始意识到了现金的重要。
我们账面上的现金让我心里一点都不慌。
因为不慌，才能做出这些正确的决定。我们是在经营一家实体。
公司的钱，是一块块炸鸡、一个个披萨卖出来的，做的薄利生意，也是长期生意。
所以，我一定要让公司有非常健康的现金流。
你可以说我是小女人。但有时候，现金比什么都靠谱。
10. 最后的话
走出百胜中国。
我的脑海中，突然出现一句话： 许多厉害的人，都是刚柔并济。
肯德基乃至百胜中国，在2014、2015年时，遇到了不小的经营危机。
我是带着寻找走出危机的答案的目的走进百胜中国的。
金志国带领青岛啤酒走出危机。
萨迪亚·纳德拉带领微软走出危机。
Joey带领百胜中国走出危机。
我不知道我是不是找到了答案。
但是我知道，下次深夜途经肯德基门店时，它的灯光会在我心中，多了一份温暖。
c2.158 戴尔…
2 分钟
01. 单季亏损19亿，全年亏损146亿！
刚刚纽约交易所正式发布了戴尔科技集团第四季度财报：19财年第四季度戴尔净营收为238.41亿美元，净利润亏损为2.87亿美元，约合人民币19亿。。。全年亏损21.81亿美元；折合人民币146亿！
对比上年同期第四季度净亏损的1.33亿美元，亏损同比大增116%！
从一年盈利数百亿，到一年亏损146亿，短短十年的时间，戴尔从天堂一下跌落到地狱最底层。。。
上图：戴尔目前市值376亿美元，市盈率状态为醒目的亏损
同时在财报电话会上，戴尔还表示，公司目前已经偿还了约144亿美元的债务。预计不包括子公司在内的“ 核心净债务 ” 还剩高达340亿美元的巨额债务。。。。
是的，你没有看错！这家全球最大的电脑霸主，不仅一年亏损146亿，还背负了高达340亿美元的巨额债务；折合人民币约2284亿人民币！！！
绝境！都不足以形容这家老牌科技霸主今天的窘境。。。
02 . 一步错，步步错！
提到戴尔，就不得不提到它的创始人，美国科技界的传奇：迈克尔·戴尔。
1965年2月23日迈克尔戴尔出生在美国
12岁时靠着在集邮杂志上登广告
做邮票生意赚取了2000美元，
这是戴尔的第一桶金
随后，1983年戴尔考上了大学
由于迈克尔·戴尔对于电脑
非常的喜爱，
他在大学里天天学习
特别是对于组装电脑，
非常感兴趣
随着突然掀起的互联网热潮
戴尔在读大学期间；
靠着组装电脑一个月
就赚取了高达18万美元，
这在当时，差不多算是一笔巨款
自小就对商机拥有超乎一般人
嗅觉的戴尔；决定缀学创业
Dell电脑公司，
在这样的背景下正式诞生！
然而，你以为接下来肯定就是
站在风口上，从此走上人生巅峰！
不可能！上世纪80年代可不比现在
那时候的人们，特别是投资人
对一个20岁刚出头的人
可没什么好脸色
想拿到投资，拿到巨额的创始资金
简直就是妄想！
哪怕是天才戴尔
然而，1987年股灾突然爆发
靠着他过人的胆识
和敏锐的观察力，
戴尔在股市大跌的状况下
从中赚取了1800万美元的巨额财富，
这一年他才仅仅22岁。
有了巨额的资金；
戴尔终于走上了正轨
到1992年时，公司的市场份额
已经到达了20亿美元，戴尔公司入选
《财富》杂志全球五百强企业，
迈克尔·戴尔强大的个人魅力
被《财富》杂志评选为全球500强企业里
最年轻的CEO。
有人曾经问戴尔，
你成功的最大诀窍是什么？
直销！
我们的核心竞争力，
就是直销！
在2001年戴尔公司登顶
成为全球最大的PC公司的时候。
戴尔对外豪言：
之所以能取得如此大的成功
“我们的核心竞争力就是直销”
是的！直销模式！
就是你们常说的那个
不会经过任何的代理商，
直接由厂家交给客户。
无需自己研发！
无需大量开厂、招工！
直接低价拿着别人的产品、
组装以后高价出售！
这在当时，简直就是一门最最最暴利的生意
彼时的戴尔！如日中天
而远离美国5000公里之外的中国
马云、马化腾创立的阿里、腾讯
却还在为2000万的融资
而四处碰壁
步履艰难
高额的销售利率，空前的市值辉煌
蒙蔽了戴尔的双眼
据美国媒体报道，戴尔每年投入
的研发费用，竟然连销售额的
1%都不到
科技才是第一生产力！
核心技术才是一家科技公司
最重要！最核心的财富。。
没有研发！没有创新！
这样的公司，注定
不能长久！
2006年开始，随着电商的崛起
直销最大的竞争对手
正式诞生了！
当消费者能够直接自己在
网上以低廉的价格
买到各种电脑部件
屏幕、主板、显卡
等等等。
只需要自己组装就能
轻松省下少则几百元
多则一千元的费用时
戴尔的下坡路
就不可避免了！！！
2007年，为了重振雄风！
迈克尔戴尔重新出山，接管
戴尔这个超级巨无霸。。
接二连三、不断出手、巨资收购
发起戴尔2.0变革，意图转型企业服务商。
一路买买买，只要谁做的好
就把谁买下来！
一顿病急乱投医的操作；
不但让戴尔错过了
移动互联网这一波
最近十年最大的风口
还背负了一笔巨额的
债务。
其中最大的那笔收购；
670亿美元收购EMC；
今天来看，简直就是
互联网界最大的笑话
一手好牌，打得稀烂
曾经风光无限；
霸占全球电脑第一宝座
的老牌世界500强企业
竟然沦落到今天
这样的惨淡结局！
谁，都不敢相信。
有人曾经问迈克尔 . 戴尔！在IT行业多年最感意外的是什么，他的答案竟然是：平板电脑的流行…..
多么可怕的一幕！曾经多么聪明绝顶的一个天才，一手打造了世界第一批老牌科技巨头的掌门人，竟然也被过去的成功蒙蔽了双眼，只盯着眼前的利益，没看到未来！
21世纪的商场，真的是瞬息万变！戴尔！诺基亚！柯达！波导手机！一个又一个曾经称霸一个时代的科技巨头，接连在21世纪不断倒下，难以翻身；c
c2.157 信义…
2 分钟
信义集团的玻璃营业额明显高于福耀玻璃，曹德旺在行业内的地位，也遭到了前所未有的挑战。
1.“玻璃大王”曹德旺
大部分玻璃产品的利润不高，但也有一些例外，最典型的就是汽车玻璃。曹德旺决定从事这个行业后，就把目光对准了国内市场资源相对稀缺的领域，在他的带领下，福耀玻璃开始投入重金研发新型汽车玻璃，成功打破了国外公司的垄断，还把国产玻璃卖到了海外国家。
因为营业额不断攀升，福耀玻璃的体量越来越大，成为如今国内最大的汽车玻璃生产厂商。在这种情况下，曹德旺也成为国内有名的“玻璃大王”，只要提起汽车玻璃行业，人们首先想到的一定是他的福耀玻璃公司。
2.崛起的信义集团
但只要有市场，就一定会有竞争，眼看着福耀玻璃的利润越来越高，很多人也开始进入这个行业，其中就包括李贤义。虽然李贤义并没有受过正规教育，但是过早进入社会锻炼，也让他对于如何赚钱有了更深的理解。
再加上李贤义确实很有商业头脑，40年前就在香港创业，后来因为偶然的机会，他选择回到国内市场，并改行生产汽车玻璃。起初，李贤义的工厂设在深圳，为了尽可能提高玻璃的质量，他亲自参与到建厂、挑选设备以及生产的过程中。
当时的深圳刚刚开始发展，很多行业都是空白，李贤义的玻璃厂开办起来后，就得到了当地政府的鼎力支持。在这种情况下，李贤义经营公司的时候，遇到的困难相对少了很多，企业很容易就做大做强了。
3.新的“玻璃大王”
信义集团的主要产品就是玻璃，随着汽车玻璃销量越来越高，他们也有足够的资金用来研发新产品。于是，国内市场出现了光伏玻璃、浮法玻璃等高级产品，而这些东西原本只能依靠国外进口，信义玻璃的出现，彻底改变了这种局面。
进入2021年后，信义集团的知名度仍然在不断提高，在刚刚过去的6个月里，公司的收入超过135亿港元，其中依靠售卖玻璃产品获得的收益，总共达到112亿。最关键的是，信义集团的营业额和前1年相比，增长了超过90%，这在大多数企业出现亏损的情况下，显得更加不容易。
最典型的就是福耀玻璃，公司同期的收入为115亿，其中有107亿是售卖玻璃产品获得的营业额。从比例来看，福耀玻璃在市场上占据的份额，已经被信义玻璃超过。可以说，现在的李贤义才是中国市场的“玻璃大王”，曹德旺的地位已经被取代。
4.信义玻璃面临的挑战更多
也许是信义玻璃的发展太快，已经将相关产品远销海外，影响到很多国外公司的利益。熟读历史的朋友一定知道，100多年前的侵华战争，发生的根本原因就是在中外贸易过程中，西方国家的投入大于回报，在中国市场赚不到钱，每年却要花费大量白银用来购买中国产品。
如今，信义玻璃就面临着相同的情况，玻璃产品的热销为公司带来了巨额收益，也让李贤义的名字传遍全球，但也招致一些西方国家和企业的憎恨。于是，美国和加拿大多次找茬，试图通过商业手段和政治破坏打击信义玻璃在海外的销售渠道。
面对这些国家的恶意打击，信义玻璃没有屈服，而是选择通过法律手段维护利益。美国和加拿大虽然口号喊得很响，但是没有任何证据能够表明，信义玻璃的销售存在问题。因此，经过长时间的审理后，信义玻璃成功打赢了官司，可以继续在海外正常销售玻璃产品。
李贤义和信义玻璃的强硬态度，得到了很多国人的称赞，但也有人提醒，西方势力不会善罢甘休，他们迟早会再次故意陷害信义玻璃。因此，在未来的发展过程中，信义玻璃遇到的挑战会更多，李贤义一定不能麻痹大意，在保证产品质量的同时，也要提防西方企业的恶意竞争手段。
c7.81 开发商…
2 分钟
今年以来，住房调控措施如潮水般涌来：二手房限价、“3+2红线”、限贷令等相继制约了房地产市场的发展，比如深圳、杭州、成都等热门城市相继跟进加码，并没有放松调控的迹象。按照规定，地方银行的房地产贷款比例最高不得超过40%，最低只有12.5%。
过去高负债、高周转的运营帮助房企快速扩张，快速获得了大量利润和市场份额，但也为当前资金紧张和负债率居高不下埋下隐患，而这一隐患正在影响着大部分房地产企业，可以说对于开发商来说，更糟糕的情况还在后面。
据相关统计今年上半年，房地产企业新增债券融资较上年下降13%，合计6428亿元，创四年来最低点，这意味着融资规模依然在持续走低。
不仅如此，随着政策的不断收紧，不少资金链短缺的房企迫于压力不得不宣布破产。据报道截至9月30日，今年共有308家房地产企业破产，平均每个月有34家，几乎每天都有房地产企业破产，破产企业多为中小型房企。
有人会认为，破产的房企不到300家，与国内10万家房企相比只是杯水车薪。但需要注意的是，作为资本密集型企业，房地产企业宣布破产不仅是企业的破产，也代表着手里的房源项目无法继续开工，一旦没有企业愿意接手就只能烂尾，而这些烂尾楼背后，凝结的是老百姓大半生的积蓄。
与中小型房企相比之下，大型房企的资金池相对充裕，但这些大型房企的日子也不好过，已经通过大量裁员来降低运营成本了。
比如万科，截至今年6月底，员工总数较去年同期下降20.7%，仅有10.58万人，还有富力地产，2019年员工人数达到6.20万人，2020年仅剩3.89万人了，泰禾集团更少仅剩6000多人。
或许很多人会疑惑，开发商完全可以通过降价自救，但为何房企们宁可破产也不愿大甩卖呢？事实上，部分房地产公司也曾试图降低价格，但几乎无一例外都以失败告终。说到底，房企之所以不通过“降价自救”，懂行人说出了三大原因。
①行业竞争不允许
行业要想保住利润和收益，势必要形成默契，保持市场房价的整体一致性。例如去年“金九银十”期间，全国各大开发商纷纷推出促销活动，但河南30多家房企却实现了“不降价销售”的目标。
任何一家房地产企业随意降价卖房，都会受到同行的贬低和打压，2009年绿城原董事长宋卫平曾表示，万科的降价卖房方式并不能解决自身的问题，反而会迫使整个行业被万科拖累。
即使是降价，其他同行跟进，也不会产生更大的影响，反而会形成恶性竞争，到时候大家一起吃亏。这一点可以从目前购房者的情绪中看出，房价越跌越是没人买房，观望情绪越是凝重。
②受限于政策
房屋的涨价和降价不是由开发商决定的，如果开发商贸然选择降价，将受到相关制裁。此前就有部分地方房企通过降价实施“自救”，而这些房企大多都被当地政府约谈，如岳阳、昆明、张家口、株洲、惠州桂林等城市纷纷发布“限跌令”，这也是因开发商大幅降价所造成的。
无独有偶，沈阳市沈北新区某楼盘推出降价房源，将原价的11000元/㎡均价下调至8000元/㎡，影响市场。为此沈阳等部门约谈了涉事房地产企业，原因很简单，不是不允许房价下跌，而是要防止房价“乱跌”。
③来自买房业主的压力
一旦房企降价销售，已买房的业主就会集体维权，打砸售楼部，要求开发商退钱退房，在老业主的折腾下，销售部难以维持正常的销售，房企难以收回工程款，资金紧张的局面依然不会改变。
比如沈阳某楼盘，其导致的结果就是老业主在售楼处排起长队维权，要求调回价格。同样的情况也发生在昆明某楼盘，原均价为1.6万元左右，但部分房源却在短短几天内降至1万元，跌幅超过40%，导致部分业主在短短几天内就贬值了几十万元。
显然，开发商很难通过大幅降价来缓解资金和负债的压力，但这并不意味着房价不能降，可以推陈出新换一种方式。以十一假期为例，苏州不少楼盘推出了降价新房，什么85折、一成首付、价格直降等等优惠力度惊人。
因此房企宁可破产也不愿低价出售，并不是表面上看的那么简单。而是在很多情况下，房企无法通过降价销售来实现资金链的保障作用。而且按照懂行人的分析，为了维护房地产市场的稳定，缓慢下降或能实现，但是大幅度下降的难度却很大。
另外，为了规避“限跌令”和老业主的阻力，很多开发商都采取了变相降价的方式，比如送车位、送汽车和送精装修等等,不得不说的是，这次风潮给有购房刚需的人提供了大好的机会,建议大家未来几个月可以密切关注楼盘价格动向，寻找合适的出手时机。
c5 127 “双…
2 分钟
我发现，直播电商的商业大潮，已经拉开了。
昨天，李佳琦预售突破百亿，薇娅82亿，按照20%的佣金利润，两人一晚赚近40亿。
2020年主播带货榜上，李佳琦和薇娅两人总销售额，合计为530亿元。
这是他们进入直播电商的第5年。
而双十一第5年的交易额，是362亿元。
李佳琦和薇娅作为“一哥”和“一姐”，已联手战胜了双十一。
而去年，中国直播电商市场规模为9610亿元，已是万亿级行业。
一个万亿级的行业，蕴藏无限可能。
当它再向2万亿、5万亿乃至10万亿迈进时，我听到的只有财富自由的声音。
在这场历史级的机遇面前，我有三点心得，分享给你们。
1 相比李佳琦薇娅
双十一越来越不性感
最初的双十一，只有1天，全场5折，简单而真诚。
但我发现，如今的双十一，时间越来越长，套路越来越多，优惠越来越少。
“11月1日零点，付款两件7折，前1000名加赠两件八五折，买五退一可叠加平行优惠”。
现在的规则，我每个字都看懂了，可是连在一起，我不知道它是什么意思。
如果是我，肯定不会买。
传统的电商公司，也活得越来越艰难。
我有一个从事电商行业的学员，就因公司现金流断了，而不得不重新找工作。
公司的现金流断裂，外因是今年的原料成本上涨、快递涨价和限电冲击。
但内因肯定是自身造成的。
当你的产品卖得比李佳琦更贵，质量更差，背书更弱，消费者没有理由买你的商品。
相反，在很长的一段时间内，李佳琦一直主打全网最低价。
如果拿不到全网最低价，李佳琦会鼓励他的粉丝去退货。
而薇娅会要求商家签署保价协议，商家需保证提供的直播间价格，必须在某一时段内是全网最低价。
所有商业的起点，都是消费者获益。
曾有投资人评价，光是树立起“便宜=拼多多”这一品牌认知，拼多多就价值百亿美金。
曾经的“拼夕夕”，现在变成了“拼爹爹”，香得很。
2 李佳琦薇娅爆红的背后
是流量红利+信任货币
在我看来，直播电商的底层密码，是流量的迁移。
李佳琦薇娅的根基仍在淘宝。他们的的爆红，离不开淘宝的流量再分配。
李佳琦的第一次爆红，就来自于淘宝的流量推荐，直播间人数从2000到2万，直接翻了10倍。
流量再分配的底层逻辑，不再是“人找货”，而是“货找人”。
我想买苹果13，在淘宝搜索，最终完成购买，这就是“人找货”。
所谓的“货找人”，就是我去李佳琦直播间，原本没有打算买东西，但我发现有件东西巨划算，不下手就亏了，于是买了。
无论是“人找货”，还是“货找人”，还缺一个“场”，才能形成交易闭环。
我如果在李佳琦直播间买一只口红，场景就是李佳琦直播间。
但交易场景，需要解决一个问题：我为什么要在你这买？
所以交易的背后，都离不开信任。
李佳琦自己总结过他成功的底层逻辑：理性+感性。
理性就是“新品+低价”，推动的是顾客的理性消费。
感性就是“魅力+信任”，让粉丝建立信任感的最好方式，就是始终以粉丝为重，而非商家。
他曾在直播间吐槽过香奈儿新品难用，首先给粉丝树立了客观中立的人设。
李佳琦为了捍卫用户权益，不惜得罪品牌。
他曾因为某品牌给他的价格，要比其他渠道贵20元，于是他在直播间宣布，“永远封杀这个品牌”。
相比陷入“假燕窝事件”的辛巴，李佳琦薇娅更胜一筹，在于他们更懂得：
甲方爸爸很现实，看中的只是他们的粉丝，而不是他们。
3 个体崛起的时代，永不终结
前些天，我看到一条热搜，讨论的是23岁博士毕业的学霸当网红。
还有B站的何同学，因发布一条视频，带动上市公司市值涨了5个亿，B站大涨12%。
去年，李佳琦直播间的年销售额，已超过中国第一百货商场北京SKP。
皇室战争开发商Supercell被腾讯以86亿美元收购，其初创团队只有6个人。
Instagram被脸书收购时，公司只有13个人，其中2人还是刚刚加入。
我看到了什么？
个体崛起。
再小的个体，也有自己的品牌。
哪怕只有1个人，但只要产品能让用户喜欢，就能爆红。
我还看到了，所有未充分满足消费者需求的行业，都值得重做一遍。
完美日记，重新定义了美妆；元气森林，重新定义了无糖饮料。
普通人翻开商业这本书，每一页上都写着“市场饱和”几个字。
而创新者横竖睡不着，仔细看了半夜，从字缝里看出来，满本都写着“新市场”和“新机会”。
李佳琦能成大势，背靠的是淘宝直播的红利。
任何个人的成功，都离不开行业。
新的行业能够大规模地汇聚流量，那这个行业就具备了10倍爆发的可能性。
最早是沃尔玛家乐福，过去是淘宝，之前是微信，现在则是抖音。
抖音的机会不再是短视频，而是直播电商。
c3.96 简单和…
2 分钟