c7.30 创业企业老板的问题

c7.30 创业企…

老板最不缺的就是想法,可是一遇到团队问题,就没了办法。

使命、愿景很宏大,但团队无法理解,往往是上有政策,下有对策;

说起梦想都很兴奋,一到执行就没了劲头,相互推诿,各执一词;

老板事事冲在前面,回头一看却成了孤家寡人,团队压根没跟上。

这样的困局什么破?

舵舟通过对近三百家创业公司的调研、100多家公司的服务,以及字节跳动长达5年的观察,再对照英特尔、谷歌、苹果、华为、腾讯、阿里等巨头企业的早期发展,找到了破局方法,就是老板要用好“目标管理法”。今天就来聊一聊。

鸿沟背后的根因

到底是什么造成了老板和团队之间的巨大鸿沟呢?背后是隐藏的五大不一致。

1. 意图不一致 : 老板擅长下指令 , 这个月我们齐心协力完成1000万业绩,员工也习惯听从指令,却不愿意去思考这个数字背后的含义。

数字背后老板的意图是在保持客户高满意度的前提下提高业绩,通过团队间更好的协作来完成业绩,但他以为这是大家心知肚明的,不用再强调。

可员工只接收到了1000万业绩的指标,看到了业绩完成与否的奖惩,不同的人会有不同的心里活动:老板太能忽悠,根据过往经验,这根本完不成,不用当真;达成目标会拿到不少的奖励,要想尽办法完成业绩……一个个关于数字目标背后意图的猜想就开始了。

2. 态度不一致 : 连锁反应就这样发生了,每个人理解的意图不一致,就导致了态度上的不一致。

张三并没有把目标当回事,该怎么工作还是怎么工作,积极性并没有什么变化。

李四想要拿到高额绩效,满脑子都在想有什么捷径能够快速完成目标。

3. 行为不一致  : 态度的不一致又引起了行为上的不一致。有的同事依然正点上下班,有的同事在到处搞关系做业绩,只有少数同事能够真正领会老板意图,在做客户服务的事情。

4. 应变不一致  : 基于前面的三个不一致,当遇到重大问题或者决策的时候,不同的人反应也会不同。

5. 归因不一致 : 最终引发的是归因的不一致,老板认为员工能力跟不上,员工认为老板变来变去,就陷入了相互指责的恶性循环中。

解决这些问题的方法,就是用好这套经过字节跳动、谷歌、英特尔等巨头公司验证的目标管理法:找到合适的牛人,建立一套统一的语言,用教练式领导激发团队积极性。

如何跨越团队鸿沟?

1. 吸引足够牛的人 : 有人说老板和团队之间存在天然鸿沟,但是高级人才和老板之间是可以同频的。乔布斯说:我特别喜欢和聪明人交往,因为不用考虑他们的尊严”。

吸引到牛人,是解决鸿沟问题的关键一步。

创始人们对人才都求贤若渴,尤其是高级人才,人才从何而来?好的CEO都应该是好的HR,张一鸣就是这样的CEO。

“从2015年初到年底,今日头条员工从300多一下增长到1300多,肯定不都是我亲自招来的,但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人,有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR,但我自己在努力做一个认真诚恳的HR,披星戴月,穿过雾霾去见面试候选人。”

张一鸣吸引来的牛人包括张利东、梁汝波、张楠、陈林、谢欣等等,从中衍生出一个问题:如何来筛选牛人?这是困扰很多创业公司的问题,很多公司花重金聘请所谓人才,最后却发现并不合适,关于筛选人才的维度,舵舟总结出五个方面。

(1)基因的匹配度,就是行业、经历、背景、专业的契合。

(2)关键能力的匹配度,就是岗位与核心能力是否匹配。

(3)愿景匹配度,对创始人所做事情的热情和认可,即便暂时失败也能够承担。

(4)价值观匹配度,双方倡导的、反对的观点趋同,对于大是大非的理解一致。

(5)创业者心态,具有创业者心态的人具有很强的解决问题的能力,在价值观一致的前提下能够和老板形成很好的合作。

2. 统一的语言体系

是不是把高级人才聚集一起就能发挥最大效能呢?也不一定,这取决于是否有一套机制能够让每个人都把优势发挥出来。传统的KPI绩效方式显然对高级人才失去了吸引力,相对于考核,高级人才更加需要的是挑战性的目标和更大的成长、发挥空间。

OKR就是这样一套工具和体系,把聚焦点都放在统一的目标上面,每个人都发挥各自的价值来支撑目标。

这个目标(Objectives)代表的是我们为什么要做这件事情,背后的意图和意义是什么,目标清晰了,就有了努力的方向。然后再去设置达成目标的关键结果(Key Results),就是“我们如何到达那里”,这个结果是具体可衡量的。这就是OKR的核心内容。

OKR的实施能够解决团队间意图不一致的困境,它改变的是“路径依赖”的思考方式。

从“干了再说”的思维方式,转变成“规划后再行动”的思维方式,前者崇尚行动力和快思考,后者提倡系统性和深度思考,在瞬息万变的今天,创业的每一步都如履薄冰,试错成本越来越高,先思考再行动越来越重要。

从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变,这也是“正确的做事”和“做正确的事”的不同,工业时代更加适合前者的思维,而互联网时代先要想清楚为什么。

从“拆数字”到“找策略”的思维方式转变,传统的思考方式是,拿到一个数字指标,做产品的加减法,而OKR引导的是去思考影响这个目标达成的关键要素有哪些,风险点有哪些,如何在这些要素上面去突破。

OKR不仅是一套语言体系,也是一套思考框架,这个思考框架让我们从意图到归因取得更多共识,能够真正“力出一孔”。

3. 教练式领导力修炼

很多公司也在尝试用OKR,但是大多数都中途放弃了,或者认为自己公司不太适合用这个工具。OKR工作法能够真正在公司实施并发挥作用,需要一个重要条件,就是创始人或高管要具备教练式领导力。

教练型领导的思维方式是基于目标导向,更加关注员工想要的是什么,为什么想要,以及如何帮助他们达成目标。是真正的“把人当人看”,这些思维方式和OKR所倡导的是完全一致的。

传统的领导思维是基于问题导向,面向的是过去和现在,关注的是出现了什么问题,问题的原因是什么,该如何解决问题。这样的领导本质上是对团队的不信任,而这种不信任是可以被员工感知到的,最终影响了绩效的发挥。

如果只是把OKR作为绩效管理工具,一把手想的是如何“管控”员工,而不是激发,这个工具就是无效的。

张一鸣是教练型领导,他把开放谦逊、坦诚清晰的价值观写进字节范儿,OKR对全员开放,鼓励团队自下而上共创OKR。

结语 : 一把手提升教练领导力,也是有方法可循的,这其中就需要领导者不断修炼自己,修炼如何更好的去聆听,如何更好的去提问,如何更好的去反馈。

基于共同的目标,基于一群优秀的人,基于教练型的领导力,这就是解决老板困境的“目标管理”,这套方法萃取自字节跳动,以及英特尔、谷歌、华为等巨头企业的早期发展,并且在很多创业公司中得到了验证,为了帮助更多创业者,舵舟把这套方法浓缩成了两天一夜的工作坊,从工具方法、案例研讨到实操演练,给你不一样的学习体验。

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