灵糧

由于技术进步和经济全球化，企业外部环境不确定性越来越高，传统竞争优势的线性视角受到挑战。更符合实际的是，应该将商业当作一个整体或系统来考虑，企业与各合作伙伴之间、企业与环境之间存在着更强的关联性。

真实的商业世界越来越模糊和不确定。一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，产业领先者所构建的竞争优势消融的越来越快。另一方面，商业颠覆者不断出现，新技术、新模式、新业态、新组织形式像物种大爆发一样涌现。

商业生态逐渐成为企业竞争优势的重要来源，且已经受到企业家的普遍关注。本文在商业生态系统的研究和实践的基础上，对多个商业生态案例进行整理，认为企业在商业生态系统中扮演的角色有：全能者、核心者、专精者和瓶颈者四个角色。这四种角色具有明显的特征，且需要具备特定能力。

全能者：涉足商业生态大多数价值活动环节

全能者是企业出于控制多个价值活动环节、获取多个环节的利润、外部合作伙伴不健全等原因，进入了生态中的大多数或所有的价值环节。当全能者能有效发挥多个价值环节之间的集成协同作用，并且创新的速度匹配市场时，全能者的优势较为明显：一是由于集成整合了多个环节，有利于增加价值的创造能力；二是降低了对合作伙伴的依赖，从而增加价值获取；三是不需要持续跟踪低性能或稀缺性而限制商业生态整体增长的环节。

当市场需求下降或不稳定时，全能者由于同时涉足多个价值环节，经营风险会加大。因此，全能者需要有不断增长的市场需求作为基础，以及对需求下降保持敏感。另一方面，由于同时涉足商业生态的多个价值环节，非常耗时和耗资金，全能者在创建之初便会承受较大的压力且起步缓慢。因为构建多个价值环节，并实现跨价值环节的整合集成需要时间，当然这正是该角色的优势所在。全能者的关键是要需要保持适度的创新，注重整合多个价值环节，实现协同效应。

特斯拉是较为典型的全能者，其定位于电动汽车高端市场，目标客户群体集中在有环保意识的高收入人士和社会名流。特斯拉自建体验店，以直销的方式向消费者提供产品，消费者可以在线下体验店进行体验，然后在网上订购并支付定金，特斯拉安排生产，最后通过物流配送系统把汽车产品送到消费者手中。

可以看出，特斯拉把生态系统中本应该属于其它利益主体的角色变为自己的一部分，虽然需要巨额资金，但在短时间内构建出具备了基本业务活动的全新电动车生态系统，有效消除了终端用户的顾虑，提升了生态系统的价值创造能力。

核心者：整合、维系、运营商业生态系统

核心者在商业生态中起到了整合、维系、管理运营等重要作用。核心者能基于顾客需求，整合各类生态伙伴的优势资源能力，能促进整个商业生态改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，积极改进生态系统的总体健康，同时使自身获得可持续的发展。

核心者通过广泛链接和赋能不同的利益相关者，促使合作与协同，同时建立进入退出机制、激励约束机制、赋能机制等各体系，促使生态系统整体价值最大化，帮助商业生态中的各成员广泛联接，享受生态价值创造的好处。核心者在商业生态中数量虽少，但占据了至关重要的枢纽位置，会将价值创造的绝大部分留给生态，会将内部创造的价值与商业生态中的合作伙伴广泛分享。

2012年开始，海尔以核心者的角色构建商业生态系统，与全球范围内的研发、设计、技术、资金等资源提供者形成利益共享的商业生态。

海尔通过推出“U+智慧生活操作系统”和“U + App”等，统一了标准，吸引家电制造商、软件开发商、内容提供商等进入商业生态，促进它们与消费者之家的交流和链接。之后，海尔搭建了“海尔开放创新平台HOPE”，打破了原来单向的研发方式，把技术、知识、创意的供方和需方聚集到一起，提供交互的场景和工具，促成创新产品的诞生。HOPE不仅为海尔的各个产业提供创新服务，也为能源、汽车、日化、烟草、电力等行业的公司提供服务。

海尔的海立方打造了开放的产品创新平台，让有创意的人在这个平台上发起项目。目前，海立方已经吸引了百余家政府园区资源、数千家创业投资商。

专精者：专注于少数价值活动环节

专精者是企业在商业生态中涉足一个或少数几个价值环节，并与其它专精者开展合作，获得发展。核心者企业围绕市场需求和最终产品整合各专精者，而专精者企业自身条件有限，没有资源和能力成为核心者，或专精者虽然具有成为核心者条件，但没有必要担当相关角色。

因此，专精者专注于一定的专业领域，拥有使自己区别于生态中其它利益主体的专业资源能力。在商业生态系统中，各类专精者通常占据不同的价值活动环节，拥有不同的功能，具有不同的经济效益，并表现出不同的创新性。单个专精者存在非常不显眼，但其数量构成了商业生态系统大部分。

专精者在早期尤其容易受到攻击，因为尚未形成完整的互补商业生态系统。此时，专精者的策略应将重点放在构建协作生态关系。随着时间的推移，专精者可在自己涉足的价值环节进行创新，以区别于竞争对手以及构建高质量合作伙伴商业生态而获得成功。

企业在商业生态中充当专精者的优点是对资源能力的需求不高、能以不断地保持差异化或持续提升价值创造的能力和质量来优化商业生态系统。另一方面，由于专精者专注于一个或几个价值活动的环节，可能随着商业生态的持续演化，这样的价值活动环节竞争更激烈，或价值重要程度有所下降，进而导致专精者的增长受限。

20世纪九十年代以后，PC商业生态的核心者是微软和英特尔时，戴尔、网景成为专精者。此时，戴尔重新采用直销模式，利用公司网站进行网络直销，并允许用户自行定制配置。网景公司则基于微软的操作系统，率先推出浏览器，市场占有率曾达90%。

瓶颈者：致力于突破限制商业生态系增长

商业生态系统存在瓶颈，瓶颈是由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性，而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节。瓶颈对商业生态系统影响巨大，会阻碍整个商业生态系统进一步成长和演化。尤其在商业生态快速成长时，瓶颈者显得更加重要。

瓶颈者是在商业生态系统出现瓶颈时，进入瓶颈环节，并协调其它专精者一起在瓶颈环节开展创新的角色。瓶颈者会受到商业生态各成员的支持和帮助，可以改变生态系统的稳定性，重构链接关系和角色，进而创造竞争优势。瓶颈者需要在生态系统中高明地处理合作和竞争的关系，且能与竞争的生态系统开展竞争。

瓶颈容易识别，但很难预测。从生态中的成员企业视角来看，占据竞争不激烈的瓶颈角色是非常理想的。通过占据一个竞争并不激烈的瓶颈能够获得增长和利润。相对专精者而言，瓶颈者的创新性和复杂性要求更高，且当瓶颈环节发生变化时，原瓶颈者面临的竞争状况可能会更为激烈。成功的商业生态系统，都需要根据商业生态演化中不断出现的瓶颈来设立、引入瓶颈者并赋能等策略，使得整个生态系统的价值创造能力得到巨大提升。

光刻机是光刻工艺的核心设备。目前，光刻机行业已经成为一个高度垄断的行业，行业壁垒较高。全球光刻机市场基本被ASML、尼康、佳能垄断，CR3高达99%。ASML一家独占鳌头，其所研发的DUV光刻机以及EUV光刻机几乎占据了全球绝大部分的中高端市场。

由于光刻的工艺水平直接决定芯片的制程和性能水平，因此ASML作为芯片商业生态系统的瓶颈者一直注重与商业生态系统中的各类伙伴，不断布局光刻机领域关键技术，试图推动整个芯片商业生态系统进一步成长。一方面，ASML加强与蔡司公司（镜头）、Brion公司（光刻）、Cymer公司（光源）、HMI公司（电子束监测）、信邦电子（线材）、汉微科（高科技服务）、公准精密（零组件）、光罩股份（紫外光光照盒）等其它顶级专精者一起在光刻机环节开展持续创新。另一方面，ASML还推出“客户联合投资计划”，使三星、台积电和英特尔等芯片制造巨头为了获得优先供货权而纷纷以注资的方式成为股东。这样不仅获得了巨额研发资金，还能深度绑定客户，让重要的客户参与到创新过程中，极大地提升了ASML的创新效率。

虽然顶级光刻机市场已经完完全全被ASML垄断，但ASML并非是芯片商业生态系统的核心者，在芯片商业生态中并未承担组织和运维的功能，因为美国的相关巨头通过控制各重要零部件供应商而施加对ASML公司的影响，并通过股权投资成为了ASML的股东。

商业生态角色的战略选择

这四类生态角色没有绝对的优劣之分，商业生态的角色选择关键在于企业须要基于生态视角来开展企业资源能力与价值活动、各类利益相关者等适应性之间的合理匹配。

当企业致力于控制多个价值活动环节、获取多个环节的利润、外部合作伙伴不健全、市场需求不断增长、有较为雄厚的资金实力等条件时，较为倾向于全能者角色。

当企业拥有关键资源能力禀赋，对各利益相关者有一定影响力，且能洞察各利益相关者的需求，建立广泛链接关系，设计合理交易结构和生态管理机制时，企业倾向于以核心者身份吸引和调动各方积极性，共同实现商业生态系统整体价值最大化。

当企业在一个或数个价值环节拥有较强的资源能力禀赋，且能在自己涉足的价值环节进行创新，不断地保持差异化或持续提升价值创造的能力时，企业更有可能在商业生态中充当专精者角色，与核心者和其它专精者紧密合作。

当商业生态出现由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节，且企业拥有资源能力来突破、弥补瓶颈环节，并保持一定的动态能力，获得生态核心者、各专精者的支持和帮助的话，企业更适合在商业生态中扮演瓶颈者。

值得注意的是，企业选择的生态角色并非一成不变，会根据商业生态各价值活动环节的相对重要性、平均利润率、竞争激烈程度等的动态变化，各利益相关者的资源能力的持续变化，竞争的商业生态系统，外部环境等综合因素演化和调整。

1万家中国工厂变革

中国的工业设计已经排到世界第一。因为1万家的中国工厂正在经受着万物互联、智能工厂的新变革。新的物联产品是由中国的工业设计带到全球的。

洛可可早期也是一家工业设计公司，经历了中国工业15年的发展。这15年我们曾为国家设计项目，从奥运地铁设计到神六、神七的设计，包括大飞机，包括从VR到AR，从机器人到人工智能，从医用医疗到家用医疗。

成立到现在，洛可可经历了三个阶段，第一个阶段自养设计师，养了1000个设计师。

突然发现10年的时间里，洛可可变成了全球最大的一家工业设计公司。但是后来发现真的涨不上去了，1000个人太难管理了。

我就问了好多人，这怎么办呢？

这时Uber出现了。他们没有一个司机，但他们是全球最大的出行公司。所以我们开始了一个全新的破界创新。

我们要用社会化创新干掉原来的自养设计师模式。

今天中国有1800万设计师，全球接近上亿的设计师都在设计新的东西。100亿物联网产品将要诞生了。这是一个全新的时代。

最重要的是40亿的用户、消费者开始介入了智能消费的领域。从信息时代到消费互联网，今天全球终于进入了一个全新的巨大的梦想和趋势，就是产业互联网。

我们和北汽合作造了一辆车。5万多个用户和上百个全球设计师参与。今天的新能源电动车像我们家里的一个普通电器一样，可以由用户来造。

这是一个群体创造概念。今天海尔为什么用小微的逻辑做产业？其实也是在做群体创造。

2. 3亿用户造音响，一年卖出250万台

除了给北汽做，我们还用这种方式，给奥迪、宝马，乃至中国80%的新能源电动车做设计，把用户拉进来。

产业互联网把消费者、用户、智能工厂和设计师，乃至科技，结合到一起。社会化产品创新平台诞生了。用户发起设计的机会产生了。群体创造的机会产生了。

爱因斯坦有一句话叫“想象力比知识更重要”。今天最大的群体创造是消费者更有想象力了。

除了造车还能干什么呢？喜马拉雅有3亿用户，我们动员他们一起来造智能音响。未来所有的东西都可以通过语音来控制，包括家里的扫地机、窗帘，都可以语音来控制。

我们和3亿用户合作，把全球的设计师导进来，一年就卖了250万台智能音箱。这几年洛可可就是在构建一个群体创造模式，包括用户、设计师、品牌、供应链，和整个研发机构。

群体创造时代将是未来的一个全新的时代。不只有创造性，而且效率很高。

产品从原来的170天的研发，直接变成了11天。因为调研不需要了，用户直接参与。有几十万用户在里面说我想要什么东西。其实群体创造是品质与速度两个维度的创造。

消费者比企业更有想象力。今天的智能工厂也开始了一个全新的由工厂产生想象力的模式。

原来的工业时代是把消费者看成买卖。今天想象力时代其实是从消费品到想象力服务，从消费者到用户的整个过程。

海底捞开始用智能盘子干掉餐厅服务员

一个企业要不断地破自己的界，不断地干掉自己。这两年我们突然发现智能的出现，那就继续破界创新，用智能的工厂加智能设计师。

2019年洛可可平台上将做1万款产品，60%是万物互联的智能产品。

今天一个企业找我们做一个米桶，我们说不要做米桶了，做一个智能米桶。这个米桶没有米了，一键可以直接采购，装什么米都知道。今天我们一个月能做30款智能牙刷。

其实人们已经从功能时代进入了智能时代，因为智能不是一个技术，大数据也不是一个技术。

智能和数据是一种生活方式，甚至未来会变成一种文明。

10年前洛可可就开始跟海底捞合作设计智能餐厅。我们帮海底捞做的每一个盘子都是智能的，底下有芯片，放了多少菜都知道，包括用智能臂来驱动盘子。还可以用智能口味去匹配不同用户的习惯，包括360度的智能场景。

海底捞开始用机械臂来干掉厨师，用智能盘子来干掉餐厅的服务员。这是现在的餐厅，到北京就可以看到一个从产品智能到场景智能的过程。

我们以前消费的是一个产品，今天消费的是一个全新的场景。智能是整个数字化逻辑，包括：

数字化用户体验

数字化在线交互

数字化的透明接口

数字化的协同网络

万物互联时代是一个必然，但是今天新物种还是偶然。当新物种也变成必然的时候，智能时代就真的到了。

3. 时代给了年轻创造者全新的机会

洛可可到现在只有15年，但是已经经历了三破界创新，从自养设计师，到社会化设计师，到智能设计师。

我们从一家传统的设计公司到一个CBD的众创模式的平台，再到智能创造的一个模式，我们到底在干什么？

在做一个数字化世界。

原来的世界只有两个世界，一个是我们脑子中的理念世界，一个是我们干出来的现实世界。如今出现了数字化新世界。

在数字孪生世界里面，第一有群体创造，第二有万物智联，第三有破界创新。企业必须完整地把组织破界，用智能和数据的逻辑连接用户、企业、设计师，才能真正构建一个破界的美好世界。

今天的企业比原来的企业更难做，因为今天时代的变化更大。原来的企业可能30年可以不变，但是今天的企业如果一年不变、三年不变，就可能被时代抛弃。

但是，构建数字孪生世界，真正构建一个创变的美好世界，就是今天这个时代给了我们年轻创造者的，一个全新的机会。