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一家公司的成功，抛开运气因素，至少70%是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则100%归因于创始人。
这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以最后我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。
在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：
● 业务能力；
● 商业感觉；
● 管理能力；
● 治理能力；
● 战略能力和经营能力。
01. 业 务 能 力
成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。
拿JD举例，在年销售额100亿之前，至少70%的业务，如果刘强东自己做都能做的比一般员工好，所以他做的业务判断都是靠谱的，是不折腾公司和团队的；制定的标准和目标也都是合理的，是大家只要努努力就能实现的。
实际上JD的创业过程中犯的错是很少的，遇到问题解决问题，但是不走弯路不做无用功。
而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。
跟懂业务的CEO和不懂业务的CEO一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。
02. 商 业 感 觉
商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。
商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。
而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策，比如阿里做淘宝和京东做211皆是如此。
而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。
03. 管 理 和 治 理 能 力
管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本；
而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。
简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。
而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。
04. 战 略 能 力
为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。
战略不是我要做什么（那是愿景），而是我判断我能不能做？现在不能的话什么时候什么情况下能做？如果现在能做那具体要怎么做分几步做？
商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。
所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单的判断做了有什么好处能得到什么，那各路知乎键盘侠和定位学叫兽们都能做战略了。
这也是为什么知乎上和科技媒体上，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。
05. 经 营 能 力
之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。
拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。
回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指标的要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的风险控制，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。
有些企业明明收入和利润不错（业务能力的体现），却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。
在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板；
而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。
小锦囊：
1、非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市（花）场（钱），再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。
但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性；
而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。
2、创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。
我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试；
一旦做了就要 、ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推？
3、创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么1分钱不花获客10万之类的“传说”跟你有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。
当年派代论坛上，有个同行给了JD一个评价，被我们视为最高赞誉：重剑无锋，大巧不工。
4、小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。
你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。
要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。
而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。
5、如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢？
尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。
最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。
对于早期团队核心成员，无论是TITLE身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。
这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。
而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上，如果创始人以各种理由借口含糊应付，那个人利益在未来是很难得到保障的，这样的创始人也不值得相信。
放眼当下，几十年来改革开放的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高的离谱。
时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求。
在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。
这是一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。
而创始人们每天陷入大量正面负面的信息，和无数看起来两难的抉择中，很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声，观千剑而后识器，我这篇内容的目的，就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。
因为除了上市公司外，所有的企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。
正因为知易行难，更需要知行合一；
不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。
音频 三分钟
『我们照着耶和华, 我们神所吩咐的从何烈山起行，经过你们所看见那大而可怕的旷野，往亚摩利人的山地去，到了加低斯·巴尼亚。【申1: 19】
神带领他们到了应许之地的边缘。百姓既然已经看见神信实的带领，本当凭信心遵行神的命令，上去得那地为业；不惧怕、也不要惊惶。但那些官长，却没有凭信心立刻「进去得这地」，而是提出先去「窥探那地」。这些官长是根据人的智慧。他们开始倚靠自己的智慧窥探那地，就没有办法相信自己能胜过那些又大又高的敌人、攻克那些高得顶天的城邑，最后永远也得不着这美地。
人心里面一旦存了不信的恶心，就会被这世界弄瞎了心眼，不但记不起神「争战」、「抚养」的恩典，也看不到「火柱」、「云柱」的带领，心里却被「不信」变成怀疑和亵渎，认为神带领他们出埃及的动机不是爱，而是恨，结果就把永生神离弃了，失去了神的同在。
神发怒之前，百姓不肯进入迦南，是因为不信从；神发怒之后，百姓擅自进迦南，也是因为不信从。人常凭着决心和热心争先上山地去，就可以在神面前换取怜悯和奖赏。然而，凡不出于信心的都是罪。人若不肯听从耶和华的命令，神也绝「不听你们的声音，也不向你们侧耳」。
虽然百姓经历了「何珥玛」的惨败，但还是不肯立刻照着神的吩咐「转回，从红海的路往旷野去」，而是「在加低斯住了许多日子」。我们的神是满有怜悯的神，在这许多日子里，神并没有再说什么，而是用恩典和忍耐等待人自己去思想、去体会、去挣扎，最终能拣选往旷野去的路。
「人非有信，就不能得神的喜悦」。而信心的成长没有任何捷径。靠着血气争先上山地不能解决问题，体贴肉体赖在「加低斯」也无济于事，只有照着神的吩咐「转回，从红海的路往旷野去」，让旧人倒毙旷野、新人成长起来，才能重新跟上神的脚步。人都是容易忘记的，所以神让摩西带领百姓温习了过去的行走、过去的恩典、过去的失败、过去的得胜，特别是温习了过去与神的立约和领受的律法。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会: 人又是容易重蹈覆辙的，所以神又预言了百姓进入迦南之后的光景，他们的后代将会变得不信、悖逆，以致招来祸患、被赶散到天下，但后来又会悔改、回转，被神招聚复兴、再蒙大福。蒙主恩典！阿们！
音频 3 分钟
「我又赐给他们永生；他们永不灭亡，谁也不能从我手里把他们夺去」【约10: 28】
利未人的产业是神自己，他们在地上虽没有产业，神是把百姓中最好的城，和城的郊野外，都给利未人作畜牧和安置财物之地。这安排，是要百姓学习在爱心中纪念专一侍奉神的人。神让利未人从百姓中取得最好的，但神却使他们成为百姓的祝福。神既让利未人享用最好，祂也要他们活出神在人间的祝福来。
神是利未人的产业，祂把归在祂名下的给他们享用，但是祂自己是在天上。祂完全属天的，祂解决他们地上生活的需要，把他们的心思带到天上去。里面属天的成份越浓厚，流出的祝福也就越丰富。利未人生活的原则就成了神子民的生活原则。利未人只有居住权，而没有产权，因为他们的产业不是在地上。
人明白了自己的寄居地位，才会在地上过属天的生活，不知道自己是寄居的人，人的心就一定是贴在属地的事上。神让利未人在地上过寄店的生活，要叫他们的心思多停留在天上，巴不得我们真知道我们的属天地位和事实，使我们的心不贴在属地的事物上，真正的开始寄居的生活，好让属天的祝福充满了我们。
在神的安排中，这些给利未人居住的都是大城，都是好地方。他们从神的百姓中得居所，他们又为百姓带进恩典。利未人活在百姓中间，若是没有把恩典带进来，没有让百姓因着他们而蒙神纪念，他们就算是白占了地土。神使利未人成为百姓的祝福，最明显的就是作了逃城的安排。
逃城是给误犯杀人罪的人得荫庇的地方，也作了神给人救恩的预表，不管是当时的荫庇，或是作以后要来的事的预表，都显明是恩典的事实。利未人的居处所以被神看中作为逃城，因利未人是亲近神的人，是在神面前照神心意侍奉的人。人活在交通中，神的恩典在人中间就有了输送道。神的儿女能活出恩典，把人带进恩典中，交通的生活就是必需要有的基础。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会: 「你若留意听从耶和华——你神的话，谨守遵行祂的一切诫命，就是我今日所吩咐你的，祂必使你超乎天下万民之上」（申28: 1）。蒙主恩典！阿们！
谁都希望假期再长一点，偷懒的机会再多一点。
就在这样颓废的气氛下，一个不太一样的“打工人”突然上了热搜。
他是海底捞的一个实习生。
有网友偷拍下他的视频，短短几秒，配上不过两行字的文案，就获得了近84万的点赞。
视频里，是深夜的某商场地下车库。
周围空旷无人，只有他一个人默默地练习着甩面。
小哥看上去很年轻，穿着单薄的工作服，或许是刚刚结束了一天的工作，趁着四下清净，来到餐厅楼下，抓紧训练手艺。
可以看出，他的技术已然非常熟练，在这种没人监督、没人催促的非工作时间，根本没必要这么努力。但即便没人看见，他也丝毫不马虎。
抛、甩、旋转、跳起，每个动作都像在顾客面前展示一样严谨到位。
耳朵深感触动，并毫不怀疑，这样自律且努力的小伙子，未来职业道路必将越走越宽，收入越来越高。
无奈的是，视频下面的评论里充满了各种调侃。
有人阴阳怪气，酸起了海底捞的待遇：“他不好好练，哪对得起那高工资。”
众所周知，海底捞在餐饮行业，一直以高工资著称，还包食宿。
但很多人搞错了一个现实的逻辑：
不是先有高工资，才把你喂成人才；而是你先成为高价值的人才，相应的高工资才会为你而来。
我们出门找工作，本质就是拿着自己的时间和能力，与公司做一场价值交换。
在你嫌老板抠门的时候，你的老板，或许也在嫌你“不值这个钱”。
说穿了其实就是，你配不上更高的待遇。
多年前，我常在家门口的理发店剪头发，找店里最有经验的一位大哥。
大哥年轻时跟着老师傅学剃头，在那个年代，手艺还算说得过去。
再加上附近理发店本就不多，来这的客人不少，他也算成了“台柱子”。
但“辉煌”并没有持续几年。
人们生活条件好了，对审美的要求也高了，理发店随之更新换代，装修得更加新潮。
只是大哥的技术，还停留在过去的老几样。
有年轻的女顾客想烫时髦的羊毛卷，他做出来的总是老式的大波浪。
有人点名要做某某网红发型，他总表示“没听过”，人家解释了半天，做出的效果也还是不尽人意。
日子久了，客流量直线下降。
我对发型要求倒不高，还是习惯找他，也曾出于好心，闲聊时建议他去外面学习学习，好留住客户。
没想到他却说：“客户留不留得住，那是老板的事，我剪一个头赚一笔工钱就是了，跑出去学习，谁给我开工资啊。”
典型的不求长进，只想让自己的付出，匹配上自己的所得就好。
我的好心纯属多余，赶紧闭嘴。
又过几个月，当我再来到这家店，发现早已不见他的踪影。取而代之的，是好几个年轻的理发师，做着时下流行的发型，技术更精，面对顾客也更加热情。
我礼貌性发个微信问大哥去哪了，他却跟我吐槽开来：
“辞职了，真无语，干了这么多年，没给我加工资也就算了，还招来那些小年轻。不就比我时髦一点吗，就被抢着做头，提成都快是我好几倍了，我还留着干嘛？”
我没再多说什么，只祝他未来顺利。
但心里，着实惋惜。
这些年，他其实都在自降身价：把工作当成贩卖时间，能卖一点是一点，永远不会想着怎样让自己升值。只看重眼前的得失，不知道在行业里多掌握一点技术和信息，从长远看，比当下的那点工资更重要。
原地踏步，作茧自缚。
这就是所有行业里最真实的内幕：当你的身上不具备超出旁人的能力，还没有向上生长的努力，更看不到创造价值的希望，那么你的老板，也会嫌你“不值钱”。
正如前两年，有人爆料某大厂内部邮件，要求坚决淘汰3类人：
不能拼搏的人、不能干的人、性价比低的人。
听上去无比残忍，可成年人的世界就是这样现实：
你做不出来的业绩，总有人能做出来；你愿意拖到明天的事，总有人今天努力做完。
那么不好意思，你想赚的钱也只能别人赚到，你想过的人生也只能别人过了。
去年开始，流行一个词：内卷。
我也很讨厌内卷，可现实是，谁能跳得出内卷的怪圈？
跳不出，可总得活下去不是吗？
网上曾有一条被疯狂转发的微博，点赞30万。
通篇总结下来就一个意思：只有摸鱼、划水，才是上班的正确姿势。
在这位博主的口中，奋斗的人，都是自讨苦吃的神经病。
还号召所有人，“请你在职场停止努力”，只有拿着工资糊弄差事的，才是从老板那赚到钱的聪明人。
不仅如此，他又陆续分享了许多上班摸鱼小秘诀。
买个大保温杯再定8个闹钟，每过50分钟就借口去打水；
在茶水间做15分钟运动，耗完时间再回到工位；
多喝水还能多带薪上厕所，喝得越多等于休息时间越长……
说实话，看着，挺爽。多少社畜直呼内行，激情转发。
但冷静下来想想，这样的摸鱼办法，在现实职场行得通吗？
你当老板都是瞎子，看不见你躺平还想赚钱，占尽公司便宜的样子？
你当领导都是傻子，会把升职加薪的机会给你，而不是那些认真负责的同事？
鼓吹“努力无意义”的人没有想过，这世上的大部分人，都出身平凡，起点很低。一旦我们选择了混日子，为此付出的代价，必然是自废武功，停止成长。
可看看你银行卡上的余额，想想要交的房贷车贷，停止成长之后，你还能在岗位上混个几年？
35岁的职场分水岭一到，你想过下半生怎么办吗？
看过一位华为高管的分享演讲，他感慨说，如果现在让他应聘这个公司，他连简历筛选都过不了。
因为现在挤破头想进来的，哪个不是名校毕业，海归高材生？
这个时代变化太快，随时都有准备好了的“后浪”等着把你拍在沙滩上。
连华为高管都如此有危机感，我们这些没有背景、经验、财富、人际关系的普通人，真能承担失业的风险吗？
你以为浑浑噩噩敷衍的是公司，其实更大的概率是在敷衍自己的下半生。
经济学家薛兆丰的一句话，早就道出了真相：“实际上，每一个人，每一个时候，都是在为自己的简历打工。”
你拿一块钱，就做一块钱的事儿，那你就永远只值一块钱，也就别再抱怨为什么最后当经理、当高管的是同事而不是自己。
你拿2000块的薪水，却做出了1万块的事儿，其实收获的不只是更多的奖金，更高的职位，还有更丰富的履历和更强大的能力。
而这些在未来的收益，就是决定10年后你与身边人差距的关键。
有两个人的故事，我感慨颇深。
一位是2018年第37届香港电影金像奖典礼上引发全场起立欢呼的女人——杨蓉莲。
这个普普通通的中年妇女，不是什么大腕，不是什么明星，只是个茶水工。说白了就是在剧组端茶倒水递毛巾，给演员发盒饭的后勤人员。
但成龙为了给她颁奖，特地连夜飞回香港。
阿Sa也直言：“如果没有莲姐在现场，我们根本没法拍戏。”
杨蓉莲不识字，没文化，茶水工当了30多年。但就是这样“卑微”的工作，她却做到万人瞩目。
唯一秘诀，就是认真。
夏天，她怕大家中暑，提前熬解暑的绿豆汤送到每个人手里。
冬天，她看到小群演冻得瑟瑟发抖，会特地拿保温杯泡热茶给大家喝。
她甚至能记住每个人的口味喜好。动辄上百人的剧组，谁不吃辣，谁口味重，谁只吃素，谁不喝茶，她都烂熟于心，尽量保证让每个人都吃得开心。
因为不识字又怕把东西分错，她硬是记下每个人名字的形态，对形入座。
一个矮小黝黑，朴实平凡的妇人就这样靠着自己的专业精神，迎来了人生的高光时刻。
那一刻，台下的群星都黯然为配角，只有她是舞台上最闪耀的明星。
另一位是2014年阿里巴巴在美国上市时马云身边的敲钟人——窦立国。
他来自吉林农村，初中都没毕业，在北京当快递员。但中国300多万快递员，唯独他去了纳斯达克，还用5年时间，挣了260万。
怎么做到的？
2008年，快递业并不发达，工作也受歧视，每天早出晚归收入还不足20块。为了多赚点钱，窦立国一咬牙，自掏腰包印了1万张名片，见人就发。
可谁都不要，接到手扭头就扔，还骂他碍事。他也不恼，顺着路走回去，捡起来，擦一擦，第二天接着发。
为了让人留下名片，他又在背面加印了订餐、订水的信息，提供便民服务。就这样，慢慢地开始有人打电话来寄件。
别人快递送到就走了，他还会跟客户聊天，了解他们的喜好，送点小礼物。
有位老客户快退休时，窦立国给他送了一束鲜花，让老主顾很是感动。
京城那么大，又很堵，在没有导航软件的年代，窦立国甚至手绘了不少路线图。
哪条无名小道通向哪里，哪个地方可以抄近道，哪条路最容易堵，他都一清二楚。
一个从山里走出来、没有太多文化的快递小哥，就这样创造了自己的幸福生活，还成了马云的座上宾。
原来，一步登天的背后，唯有日积月累的付出。
纵观杨蓉莲和窦立国的职业生涯，你会发现，真正厉害的人，都有一个共同点：不管何时何地，哪怕只是不起眼的快递员、茶水工，都能极度自律，把眼前的工作做到极致。
如果他们都只是拿一分钱、办一分事应付工作，也不可能从百万人中脱颖而出，获得如今的成就。
说穿了，只有用能力、态度、价值为自己贴金，你值多少钱才能自己说了算。
这是一个大江奔涌的时代。
你越努力，才越值钱。
正如孟晚舟演讲时说：“以前，我们是按学历定薪。现在，我们是按价值定薪。你有多大雄心、多大能力，我们就给多大的薪酬。”
如果你什么都想要却只会懒散抱怨，那你什么都得不到。
如果你连努力工作都要别人开导、盯着、哄着、鼓励着，那你大概率会一直受穷。
很无奈，可现实从来就很无奈。
没有什么工作是不需努力就平步青云的，所以别矫情，你现在所做的一切，都是在为自己铺路。
哪怕你当下不名一文，但未来一定要价值千金。
2013年，杭州出现的一辆大巴车被称为史上“身价最高的大巴”，马云坐在售票员的位置上，车上坐着马化腾、李彦宏、古永锵、刘永好、王健林、冯仑、郭广昌、李东生、曹国伟等大佬。
事实上，这只是华夏同学会的一次普通聚会。
华夏同学会是一个低调而略显神秘的组织，由曾经就读长江商学院和中欧商学院CEO班的大佬们组成，他们每年聚会两次，由一位同学做东。
据传，不能出席活动的同学将被罚款，款项全部进入华夏慈善基金会。
北大中国经济研究中心某教授说：在偌大的人际关系网络中，“学友”及“校友”这层关系显得特别又有趣。当你有着某种名校的血统，自然而然地加入了名校俱乐部的功利网络之中，便掌握起某些重要的社会资源。
因此，华夏同学会的每一位成员在加入之后，变拥有了更多跨行业的资深而优质的资源。
“华夏同学会”对外界来说是个神秘的组织，不见报与媒体，不张扬与商界活动。
华夏同学会的成立得益于长江商学院与中欧商学院最初开设的CEO班。
2005年,中欧商学院与哈佛大学、西班牙IESE商学院在全国推出了为期四周的CEO班,前两届CEO班的近60名学员包括了蒙牛集团董事长牛根生、TCL总裁李东生、百联总裁王宗南、红豆集团董事长周海江、万通董事局主席冯仑、汇源果汁董事长朱新礼、博时基金总裁肖风、建业集团董事长胡葆森、奥康集团总裁王振滔等多名国内商界精英人物。
不过，华夏同学会并不是商学院，它是长江商学院和中欧商学院的“后代”。一部分同学上过长江商学院的课，一部分上过中欧商学院的课，还有的人两者都报名学习过。
于是这些互相认识的同学就自由组织，形成了今天看到的华夏同学会。
泰山产业研究院（常用名：泰山会），成立于1993年，由于成立大会在山东召开，遂取名“泰山”，是由中国民营科技实业家协会主管的非独立法人机构。
它由中国知名且有相当影响力企业的CEO（或董事长）组成，每年只发展1家会员单位，会员单位包括联想控股、四通集团、泛海集团、远大集团、复星集团、巨人集团等15家，联想控股总裁柳传志亲任会长，段永基任理事长，顾问吴敬琏、胡德平。
泰山会是中国最知名、最神秘的大型商会之一，甚至有人将其与美国骷髅会并列。
上世纪90年代，在史玉柱面临着巨人大厦烂尾、巨人电脑因非法预装微软公司软件而被起诉之时，泰山会尤其是同为会员的段永基向史玉柱伸出援手，支持其依靠脑白金东山再起。
2003年末，段永基所在的四通集团以12亿元收购脑白金。
2007年，史玉柱东山再起后，来京邀请好友组织座谈会，在这场名为“战胜挫折，走向成功”的座谈会上，史玉柱说，在他低谷的时候，“泰山”给了他很大的精神帮助和重新创业的经验，“这是我能够复出的重要条件。”
另外，泰山会有一个规定：正式会议会员如有困难不能参加，需交纳请假费1万元。
2007年，史玉柱因筹办公司在美国纳斯达克上市的事，无法参加泰山会会议，他派人送来1万元请假费。
史玉柱和柳传志等人身后的泰山会，名声在外，却鲜有报道。
因为会员们从一开始就达成一致：聚谈时不录音、不记录、不邀请当地领导、不对外宣传。
中国企业家俱乐部的特质集中表现在：成员均是中国市场经济的代表人物，他们深谙并遵循市场规律来获得商业成功；其次，俱乐部成员所领导的企业均是各行业的领先者，在绿色转型和探索新商业模式上堪称中国市场型公司的典范；第三，这些企业具备强大的发展动力。
中国企业家俱乐部，成立于2006年。
柳传志任主席，俱乐部的成员包括经济学家吴敬琏、张维迎、周其仁、许小年，企业家王石、马蔚华、马云、郭广昌、王健林、牛根生、朱新礼、俞敏洪、李书福、李东生、冯仑等人。
这是一个活动频繁的圈子。
柳传志表示，中国企业家俱乐部经常发起组织商界大佬们参与各种活动， 比如2012年作为民间机构出访英国企业，还有发起绿公司年会、拒绝吃鱼翅行动等等。
想成为圈子的一员并不容易:“必须得到现有理事成员的全票通过。”
目前，该俱乐部共有46人。同时，在最初的设计中，该俱乐部上限设为60人。
浙商的一个出名标签就是：江南会。
2006年，马云、冯根生、沈国军、宋卫平、鲁伟鼎、陈天桥、郭广昌、丁磊八位浙商共同创办江南会，其被称为杭州最高档而又最低调的会所。
年费20万，通过严格审核才可以成为会员，后者，拦住了许多人。
这些浙商中的大部分，平时联系并不多，尤其是创始会员，一有事情还是会紧密联系，比如此前，在绿城的董事长宋卫平遭遇资金链危机的时候，马云就毫不犹豫地出手，号召阿里员工去买绿城的房子。
这是庞大的一股力量，这八位中的任何一位，一旦遭遇到商业危机，只要“江南会”肯出手的话，基本上难题都可以迎刃而解。
在成立初期，他们就曾考虑过这样的问题，同样也要进行资产评估才考虑如何出手。
百年前，红顶商人胡雪岩的“商道”撑起的是“商”之脊梁，2006年，由冯根生、郭广昌、沈国军、鲁伟鼎、宋卫平、丁磊、陈天桥、马云等八位浙商发起的江南会将再论当代“商道”。
金庸为江南会题写匾额
江南会的大门，肃穆而幽静
几把椅子，决定一个国家的经济
越是其貌不扬的背后，越是撼动世界的力量。
江南把“商”形成一个“道”来说的基本上少之又少。作为文学或者国学这些“学道”，每个时期都有几个名人说了几句话而且影响了足足几代人，但是从商的角度来说，这样的代表人物却只有胡雪岩。
于是这八位大侠便带着传承商道的精神，立志将江南会打造成一个活着的博物馆。浙江商人讲究以利和义，生意和兄弟情谊是两码事，但是只要兄弟出了事，立马都会拔刀相助，浙江商人就是以这种法则在延续。
江南会将一直记录下商界发生的大大小小的事情。若干年后，只要后人走进江南会，就会从中得到积极的启示意义，能从中得到百年商道文化发展的精髓。
吉野家的经营哲学：把效率提升到极致。
01.鱼市起家
1899年，一个名叫松田荣吉的大阪人，在日本桥一带的水产批发市场开了一家小饭馆，卖牛肉饭和天妇罗。
在荣吉经营店铺的几十年里，曾遭遇过2次大难：1923年的关东大地震和1945年的东京大空袭。
然而，就算店铺2次被毁，荣吉也能从无到有，让店铺重新开业。
1958年，荣吉的儿子瑞穗接手，并成立吉野家株式会社，目标是年销售额达1亿日元。
这个目标很夸张，当时吉野家只有一家店，共15个座位，营业时间满打满算不过8小时。
以当时的产品单价来算，要达成目标，每天要有1000个客人。
每天1000人，8小时全满座，翻台率超66次，平均每7分钟换一拨人，这种梦幻一般的设想——吉野家7年后实现了。
1965年，仍然只有一家店的吉野家，实现了1亿日元的年销售额（月均830万）。高峰期没位子坐，客人甚至站着吃饭。
1968年，松田瑞穗感觉已把所有环节做到极致。
“怎样才能做到2个亿呢？”，瑞穗抱着这样的念头，参加了一个“让年销售额突破3个亿”的研修班。
他诚恳地向专家请教，问出了困扰许久的难题。
“你现在1个店已经做到1个亿了，要做到2个亿，开2个店不就行了。”专家竟然这样回答。
一句看似玩笑的话，竟像是“当头棒喝”！
“明明就是如此简单的道理，直到现在才真正明了”，在我们的人生当中，一定也曾遇到过这种顿悟的时刻。
中国人对此，有“境界三重”的说法：“看山是山，看山不是山，看山还是山”，其中的第一重和第三重，看似一样，实有天壤之别。
此后，内功练到极致的吉野家决定进行“连锁化”扩张，从此开始腾飞。
3条反常规逻辑
1、不可能的事如何做到？“想想都觉得不可能的事”要如何做到？这是许多企业都想挑战的，但会产生这种“不可能的想法”，往往是企业到了不得不寻求变革的时候。
可是，企业容易操之过急，常常因为用力过猛而引起反弹，最终只能改变方案另寻出路。
比如：企业想要压缩成本，结果发现压不下去，各部门扯皮后得出结论：节流不成，那就开源吧。
于是新开了业务，新业务带来新成本，利润增长了，但原先的问题依然存在，发展也因偏离计划而更加难以把控。
吉野家认为，策略与计划定下来之后，首先要从观念上改变，认定“必须要这样做”作为突破口。
比如，为了实现“几乎不可能的1亿日元”，吉野家大刀阔斧地删减了菜单，只保留牛肉饭这一个“拳头产品”，对食材也进行了精简。
光这样还不够，吉野家还要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐，而通过操练实践，最终实际上餐仅需20几秒，堪称神速。
“想想都不可能做到”的事，先用“寻找突破口”来思考，而不是“蛮干之后改变方案”。
这是吉野家的反常规商业逻辑之一。
2、成本降低30%比降低3%更容易？
2001年时，吉野家的牛肉饭从400日元降至280日元，价格一下子跳水30%。
这样的做法对于正常运营的企业来说，是非常难的。就算在生产现场或流程细节中，这里抠抠那里省省，最多能降2、3个百分点。
但吉野家认为，降价不是简单的节省成本，而是体制改革的机会和手段。
首先，是调价测试。
从2月份到4月份，吉野家以300+日元价位进行测试；4月份则在200+日元价位进行测试；
通过测试，很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在6家店持续了11个星期，最终把价格定在280日元。
如果售价要下降30%，同时利润不能减少，那么成本也得下降30%，在这个难题上，吉野家还要求，味道也不能变！那么，该怎么办呢？
“重新设计价值”——吉野家提出了这样口号。
为了实现目标，店均客流从700人升到900人，人均每小时接待11升至14人。
吉野家还决定彻底改变公司结构。
从材料入手，重新核算，优化进货渠道，降低进货单价。然后削减总公司的销售管理费用。
接下来重点是大幅提升店铺的生产效益。前厅布局、厨房设备更新，同时，后厨和配送机制也推翻重来。
比如：按品种装车改成按店装车，加配升降机，司机到店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可，这样一来，配送中心的体制也跟着做了相应改变……
“无论如何必须降价”的决定出来后，将其看作一次彻查体制的机会，先从宏观的角度出发检视流程和体系，而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。
这是吉野家的反常规商业逻辑之二。
3、商品有可能永不过时吗？
吉野家在创业相当长的一段时期内，不止单卖牛肉饭。
吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态，其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳，创店之初也有着长长的菜单，直到汉堡成为店铺的主打单品，品牌的竞争力才得到聚焦。
当然，“单品制胜”是指主打产品，不是仅有一款产品。
但是，只靠一碗牛肉饭行走江湖，就不怕顾客吃厌吗？
常识会提醒我们：顾客之所以厌倦，是商品过时了。这个时候，企业往往会急着“上新品”。
但上新通常都需要大量研发投入，一个新菜品要投向市场，意味着渠道、出品、原料、流程、营销等一系列动作。
一旦创新尝试失败，大量的投入就打了水漂。
对此，吉野家的见解与众不同。他们认为，顾客厌倦与商品过时没有直接关系，“商品永不过时”，真正要考虑的问题是“为了让顾客永不厌倦，我们应当怎么办？”
有一个近期的例子也许能说明这个问题。大概是2016年，吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺，于是选了台湾忠孝东路的一家店进行测试。
▲吉野家忠孝东路店
经过几个月的装修，这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了，以白色为主调，配上浅色的木家具，乍一看，还以为是无印良品的新店。
吉野家所说的“商品永不过时”中的“商品”，其实指的是“主打品种”的概念，而不是某个具体的商品款式。
这是吉野家的反常规商业逻辑之三。
3.吉野家的不变与变
“吉野家的价值”是：味美、价廉、快捷。像这种企业价值观口号，大家见得多了。
不过，未必有人注意到，口号不光可以用来喊，还可以用来排序。
最初的时候，为了实现1亿元的销售目标，吉野家只有2个口号：快捷、味美。
到70年代后期，为了配合连锁战略迅速抢占市场，“价廉”成为了首要的管理目标。
由于用力过猛，80年代吉野家暂时破产了。（值得一提的是，有着坚韧传统的吉野家在破产的第二年，就实现了14亿日元的常规利润，整个重组复苏过程仅用了6年，100%清偿了债务。）
90年代开始，吉野家发现客人们对价格的敏感度降低，更加重视“味美”了。
于是“味美”又重新站到了价值观的前端，公司将每年增收超过16%的那部分利润源投入到提升“味美”当中去。
随着时代的发展，或许还会有第四项要素，但这并不重要，吉野家最可贵的是清晰的战略头脑和坚定的战略自信——什么时候大胆推翻、什么时候选择坚持。
缺少了这个，企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。
04.小 结
吉野家的商业逻辑之所以有效，是建立在自身特点及市场特点的基础上的。
比如：推翻整个流程体系进行重构，就与吉野家的连锁管理需求息息相关。
再比如：吉野家的牛肉饭在中国并没能重现曾经的辉煌，这和口味偏好、成本定价、政策环境等一系列因素有关。
老话说得好，“他山之石，可以攻玉”，吉野家的优点值得学习和参考，但却不能盲目套用。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
一个成功的领导者，首先要对领导力有足够认识。
不锈钢大王的实力藏不住了。
他，身价没进过富豪榜前300，温州之外，知道他名字的人不多。
但就是这个不显山不露水的人，先后拿下不锈钢和镍铁产业两个全球第一，还在新能源汽车电池领域建立起中国话语权。
新能源汽车风云激荡，围绕电池的争夺尤其激烈。
2020年，当宁德时代、LG化学、松下、三星等全球电池巨头激战正酣时，一家成立仅3年的电池厂商，突然空降一般杀入中国锂电池装机量前五，出货量超越松下、LG化学。
这匹黑马叫瑞浦能源，2017年成立，生产基地二期还没建好，就已经被广汽、吉利等20多家新能源车企抢着下供货订单。
瑞浦凭什么高位出道？
锂电池整条产业链，可以分为上游原料→正极前驱体→电池制造商→整车厂等几部分。在上游原料中，稀有金属镍在电池总成本中占比近30%，高镍、超高镍电池占比更高。
可以说谁能拿到低价镍，谁就掌握了生产电池的成本优势。
瑞浦的母公司永青科技，正是一家生产金属镍的新能源公司。因为手中有镍，全球头部正极前驱体生产商格林美、中伟股份、华友钴业等，都找永青合作供镍，连瑞浦能源的巨无霸对手宁德时代都通过子公司寻求与它合作。
半个汽车电池产业的七寸都捏在一个永青科技手里——它凭什么垄断镍资源？
永青的母公司青山控股集团，是全球最大镍铁生产商之一。2018年全世界12%的镍铁出自青山在海外的镍矿。
从瑞浦到永青再到青山，仅仅三家子母公司，就打通了从上游镍原料到电池前驱体，从电池制造到下游车企的全链条，成为新能源汽车电池产业绕不开的存在。
而这三家公司的背后，站着同一个对新能源野心勃勃的人——青山集团董事局主席项光达。
项光达，一个在福布斯中国富豪榜上搜不到的温州商人，实力却堪称工业界的世界第一等。
2020年8月，在财富世界500强的最新榜单上，项光达实控的青山控股集团以2600亿元营收排名329位，超越小米、格力，距李嘉诚的长江实业只差一名。
如果不是最近出现在各种榜单，这位整天穿工作服下车间的大佬可能一直低调隐秘下去。
自1988年下海创业至今，项光达在钢铁行业摸爬滚打了32年，工厂遍布福建、广东、浙江、河南等多地，业务延伸至印尼、印度、美国和津巴布韦等多国。
温州人以做各种小商品闻名，喜欢尝试各种赚钱机会，项光达没有这个习惯。别人做100件事，他宁愿紧盯一件事做100遍。
因为这种专注，项光达看似在钢铁这个没有想象力的赛道一条路走到黑，实际却把自己选的每条路都走到了极致。
不锈钢领域，青山已形成年产超1000万吨产能，自2014年起稳居全球第一；
镍铁冶炼产业，以每年约30万吨镍当量占据全世界产能的12%，全球第一；
镍铬合金材料开发上，年产值近千亿，成为苹果等公司一级供应商；
新能源领域，入局三年成为国内锂电池企业前五强……
有人曾问项光达，为什么他能在涉足的每个领域无往不利，做什么都如此凶猛？项光达说，其实没有什么捷径，“一切都归功于我们不认命，敢闯。”
项光达不认命，从其创业初期就看出来了。
1988年，项光达放弃国企的铁饭碗，不顾家人阻拦辞职下海，拉上几个亲戚每人凑了几千块，建起一个制造门窗的小作坊。
从小作坊起步，他把业务从门窗拓展到汽车钢配件，逐渐进入不锈钢生产领域。
上世纪八九十年代，国内的钢铁很多是国营钢铁企业包产包销，项光达的小作坊一无技术二无人才，起步艰难。
为了盗取“火种”，项光达和另一位合伙人张积敏隔三差五就往太原钢铁厂跑，连哄带求、软磨硬泡，终于感动了几位经验深厚的技术专家南下温州，手把手带青山建起第一条生产线。
小作坊被注入技术灵魂，开工上马，成为全国最早一批民营钢铁厂。
到了世纪之交，国家“九五”计划和“十五”计划接连在全国掀起基建热潮，青山钢铁厂产能拉满，高炉日夜不熄。
一直想做大做强的项光达“嗅觉”敏锐，跟张积敏等几位股东商量后，果断在浙江、河南上马年产50万吨的不锈钢生产项目，同时拿出上亿利润并购其他钢铁厂。一番大开大建，青山总产能迅速突破80万吨，一跃成为中国不锈钢领域的民营龙头企业。
新工厂开建期间，项光达常常在工地一待就是一天。他野心勃勃地规划着一个比宝钢、太钢更宏伟的钢铁帝国蓝图，新厂一步一步落成，他离目标越来越近。
张弓拉满只待大干。谁知一场危机正悄悄逼近。
2005年前后，包括中国在内的全球钢铁市场逐渐出现产能过剩势头，尤其国内“九五”到“十五”期间大干快上，催生出一万多家炼钢厂，很多规模不大的民营钢厂因订单骤减，大批倒闭。
青山也受到不小的冲击，承受过市场和资金链压力。在此期间，项光达曾被各路亲友劝告：趁现在还有钱有资本，不如去搞金融、房地产，比干钢铁赚钱快得多！
的确，钢铁行业前景不明，而当时温州随便一个炒房团手里都有百亿级的项目，山西海鑫钢铁的董事长李兆会就是靠转型房地产和金融成了山西首富。
实业低迷，炒房正兴，可项光达坚决不愿意搞房地产、做金融。
干了几十年钢铁的项光达一直抱定“制造业才是国家经济命脉”的观点，正像领导人所说：“我们这么一个大国要强大，要靠实体经济，不能泡沫化。”
项光达坚定看好实业，他不仅笃信钢铁行业仍大有可为，而且别人恐惧他疯狂，身边人都喊大环境不好时，他却说，“青山的机会来了！”
2005年至2018年，中国规模以上钢铁企业由近万家锐减至5000多家，倒掉一半。
上游原材料价格不断上涨，下游钢材价格却走弱，炼一吨钢的利润一度买不了一瓶矿泉水。全国钢铁企业总负债达到惊人的3万亿。
“军工之光”东北特钢倒了，世界500强渤海钢铁倒了，搞房地产续命的海鑫钢铁最终也倒了。
在长达十多年的去产能周期中，项光达死守主业，不放弃也不等死。
别人节衣缩食，他却每年至少拿出100亿元投入新项目新技术，率先引进国际先进的回转窑—矿热炉（RKEF）冶炼工艺，又带队研发出RKEF—AOD炉双联法新技术，把不锈钢冶炼的总能耗砍掉了50%，每吨成本节省800元。
一边苦练技术，另一边项光达把目光投向成本端。
在不锈钢生产原料中，成本占比最高的并非铁矿，而是起到耐高温腐蚀作用的镍金属。以300系不锈钢为例，镍占成本比例的50%以上。
中国作为第一产钢大国，消耗了全球56%的镍，但八成以上依赖进口。国际上生产镍金属的巨头公司抓着中国薅羊毛，动辄提价，把国内钢铁行业利润压缩到不足4%，薄如刀刃，而国外矿山利润却高达40%，相当于我们一直在给国外打工。
“制造业，技术都可以学，但资源匮乏就特别难。”提到外国的镍霸权，项光达曾经特别无奈。他一直在伺机挣脱这道资源枷锁，结束被割韭菜的命运。
2008年、2009年，趁金融危机把跨国矿企干得缓不过气，他悄悄摸到世界最大镍矿出口国印度尼西亚，重金抢下4.7万公顷红土镍矿开采权，成功打入上游镍矿生产行业。
此后几年，项光达以不少于400亿美元的规划投资，在印尼、印度、津巴布韦等海外各国四处奔走，买矿建园，仅印尼的青山工业园就建有200万吨镍铁产能，接近中国全年镍铁产量的一半。
悄悄买矿的项光达，让青山高歌猛进的成长惊艳所有人。
过去十年，青山悄无声息地爬升至全球镍铁老大之位，实现镍自由的项光达也拥有了打赢钢铁大战的“核武器”。
2009年至2019年，青山不锈钢产量从百万吨增至千万吨，销售额从几百亿增至2000多亿元，十年翻十倍，超越“南宝北太”，甩开欧美百年钢铁巨头，稳步成为全球最大不锈钢企业。
更有全局意义的是，项光达对镍矿的大规模开发，令青山在全球镍期货市场的买入或卖出，能在相当程度上影响市场价格，这让中国的镍相关制造业摆脱了被动的国际镍价波动，拥有了成本自主权。
“原来国外卖我们50万元/吨的时候，它的成本也就15000元，现在青山进军镍行业，把成本减了下来（期货镍价约十几万元/吨），支持了国内产业。”项光达不无自豪地说。
做企业，项光达的信条是要么不做，要做就做中流砥柱。
从32年前的小作坊起步，一路攻技术、破垄断、抢矿山、砍成本、超越国营大厂，甚至把蒂森克虏伯这种世界钢王逼得放弃不锈钢业务，这个温州人真正做到了神挡杀神，佛挡杀佛。
令人欣慰的是，屠龙勇士没有把自己变成恶龙。
坐拥海外镍矿的项光达，与国内众多同行、材料商，尤其是同样受制于镍金属短缺的新能源汽车电池产业各方合作，以青山的海外矿权和工业园区，为中国不锈钢和新能源产业发展提供了极大便利，帮助中国企业在关键产业链打入中心位置。
前几年，全球动力电池市场打响正极材料卡位战，中国企业正欲加速超车欧美日，紧要关头，格林美董事长许开华意识到镍供应可能要出问题。
许开华后来找到青山，希望对方出手相帮。项光达凭借自己在印尼的关系，帮格林美“一路绿灯”把工厂建到了镍矿旁边。
“他给了我信心。”许开华说：“青山在印尼的工厂、港口、电力和道路（给我们）使用都不成问题。我们的成本降了一半。”
在青山的火力支援下，中伟、格林美陆续发展成全球最大电池前驱材料企业，现在是特斯拉、LG、三星的上游供应商。
以一己之力，重塑全球不锈钢和镍金属两大工业格局，以镍能力凝聚中国新能源电池势力，在关键环节形成卡别人脖子的集群优势，项光达建立了全行业“功成必定有我”的重要隐性影响力。
这种影响力，在实干的企业家那里或许比登上富豪榜更有价值。
青山登顶钢铁大王后，项光达对《温州都市报》说：在很多人眼里，青山好像是突然冒出来的，其实不是的——
“青山每年都用至少百亿的项目投入来保证若干年后可靠的效益产出。”比如印尼工业园，前期建设要5年，投产后还要亏损7年，很多企业现在已经没耐心做这种长线投资了。
你学过的每样东西，都会在你一生中的某个时刻派上用场。
1.我才30岁，但我感觉我的人生已经完了。
我身边那个被所有人羡慕拥有离家近，工作量少，拿钱多的朋友被公司辞退了。
昨晚，她找我聊天：我这几天没有一晚是睡着的，在公司工作五年，天天朝九晚五，工作时间都是喝茶刷微博度日，偶尔有客人来就接待一下，很清闲。
可是，我所学的专业知识全都荒废了，去应聘新的工作，面试官问我很多问题，我都答不上来，我感觉我的人生完了。
她的处境让我想起马云说过的一句话：人如果停止了学习，就开始走向失败。
2.不要等生活为难你时
才后悔过去太安逸
朋友的经历，让我想起前阵子因收费站撤销，而找领导哭诉的36岁大姐。
我今年36岁了，我的青春都献给了收费站，除了收费我啥都不会，也学不会什么，以后怎么活？
真是可怜又可叹。
我们常常在自己营造的舒适圈中，不愿踏出安逸的小世界，可社会却在不断往前走，待我们回过神来，才发现已经被时代抛弃。
反观同时发生另一件事，阿里巴巴以40万年薪招聘资深体验师，要求60岁以上老人，广场舞kol优先。
这场招聘，阿里一共收到3000多份简历，应聘者大专、本科学历占一半，还有博士、硕士甚至还有用双语进行申请的。
首批应聘到岗的10位大爷大妈参加了线下沟通会，其中有83岁的清华学霸奶奶，62岁作家大爷，62岁IT大爷.
IT大爷还带了自己做的ppt介绍自己，「12年淘宝买家经验」、「芝麻信用785分」、「熟练操作Photoshop设计软件」.
网友纷纷表示：你大妈始终是你大妈，你大爷永远是你大爷。
一边是年过花甲的大爷大妈秀才艺，一边是36岁女收费员哭诉自己早过了学新东西的年纪，除了收费什么都不会。
两则新闻放在一起，我突然想起一句话：不愿接受新事物的人，注定被这个时代淘汰。
在这个大江奔流的年代，谁不是在拼尽全力地活着，毕竟，这个时代脚步太快，它抛弃你时，连一声再见都不会说。
3.任何学习都不会白费
不进行任何学习是「自废」
前阵子，朋友兰兰迷上了摄影，她买了许多有关摄影的书籍恶补基本知识，后来又报了摄影兴趣班，买了新的设备。
同事小c听说这事，劝她：咱们是写稿子的，你学这个没用，有这钱不如留着去旅游。
兰兰不为所动，在摄影班学了半年，拍照技术提升了，照片也拍得越来越专业。
就在上个月，兰兰的部门新增了美食主编的位置，她上司毫不犹豫地把她提了上去，她的工资和待遇立刻翻了一倍。
佩内洛普·菲兹杰拉德说过，你学过的每样东西，都会在你一生中的某个时刻派上用场。
常在微博上看到这么一句话：你走过的路、见过的人、看过的书，学过的东西，最终都会回馈到你的身上。
这话听起来虽然有点鸡汤，却一点都没错。
看起来没用的学习，可能你学的时候不太有用，甚至在别人眼里还是浪费时间，但最后可能会给你赢来人生转机。
有人说，岁月是把杀猪刀，让曾经的追风少年，变成了油腻中年大叔；让青春明媚的少女，活成满脸怨气的中年大妈。
可是，你还有另一种选择，曾经的追风少年成了成熟睿智的精致大叔，曾经青春明媚的少女成了平静恬淡的优雅女人。
就如徐静蕾，年轻时，她是文艺女青年，如今，她依旧是个文艺优雅的女子。
她说，要把人生牢固地把握在自己手里，于是，她39岁的时候，去美国冻了卵子。
她说，要充实自己的生活，于是，她学做裁缝，做演员，做导演，做摄影师。
在她的微博上，有字画，有手工，有摄影作品，曾串珠子串到走火入魔，甚至被海关认作是倒卖首饰的。
有人说，徐静蕾就算不进影视圈，也能在别的圈子混得很好。
她就像《女王的教室》中所说的一句话：只要还在学习，人生就有无穷的可能。
她拥有的那些可能性，都是她自己努力学习而创造出来的。
4. 多一门技艺，多一条路
永远是硬道理
非常喜欢《亲爱的安德烈》中的一段话：
孩子，我要求你读书用功，不是我要你跟别人比，而是因为，我希望你将来拥有选择的权利。可以选择有意义，有时间的工作，而不是被迫谋生。
当你的工作在你心中有意义，你就有成就感。当你的工作给你时间，不剥夺你的生活，你就有尊严。成就感和尊严，会给你快乐。
经常听到有人说，学习是为了更轻松地工作，学习是为了再多一门技艺，学习是为了让自己不那么无知。
这些目标都没错，但很多时候，我们所学的东西并不会立竿见影，甚至在很长一段时间里，你所学的东西并不会给予你任何帮助。
但请你相信，总有一天，你所学的东西，会以你意想不到的方式回馈到你身上。
这世界上没有稳定的工作，更没有稳定的生活，任何学习都是有意义的，保持学习，防患于未然，才能让你不论走到哪里都有铁饭碗。
如果你现在生活很安逸，工作很清闲，你应该有所警觉，静下心来问一下自己：
如果我失业了，怎么办？
我的资产，够不够我应对未来的变故？
当你问自己这些问题，你就会知道现在自己需要去学习什么，自己就会找到答案。
其实学习的意义和有钱差不多，就是让你在未来的生活中，有更多选择。
愿你将来面临变故时，能面不改色地说：没关系，我能重头再来。
创始人是一个企业的“灵魂人物”，正是因为创始人的正确带领，企业才能够逐渐发展壮大。不过，想要企业规模扩大，那么外界的投资就是必要的了。特别是对于想上市的企业来说，只有投资渠道方多了，那么公司上市的可能性才能越多。
然而，在商界之中却存在一个残酷的现象，创始人好不容易创业成功后，还没来得及享受成功的“果实”，就被踢出局了。
现在我国的经济发展是越来越好的，对于企业发展来说，现在的市场环境也是相当的有力。因此，我国的国产品牌很多都已经发展了起来，成为了比较大型的企业，甚至成为了国内外都非常知名的品牌企业。
比如：老干妈，现在就是一个家喻户晓的一个国产品牌，在海外更是受到了非常多的“粉丝”追捧。
而在中国的餐饮行业里面，同样也出现过不少的知名品牌，但是有一些品牌在做起来之后，原本是风光无限的，可是在后来的经营当中，却反倒走上了下坡路，从原本的家喻户晓到现在的无人问津。
其中就包括了餐饮里面的两个巨头品牌，但是现在的口碑和知名度都下降了不少。
而这两个大品牌之所以会从餐饮业巨头，沦落到如今这一地步，很大一部分原因是他们在在品牌建立后吸引了外资。
然而，外资的到来不仅没能让企业变得更好更大，反而更像是在“引狼入室”，被外资完完全全的“玩坏”了。
不仅如此，这两家巨头餐饮业，引入的“狼”还是同一家。
在餐饮林立的中国，俏江南也曾名震一时，一直以来走的都是中高端餐饮。但就目前来看，这个“老大哥”已经被很多新生力量超越了。
其创始人张兰，也是京城四少汪小菲的母亲。年轻时，通过打工累积了2万元开始了餐饮事业。
并且在张兰的带领下，餐厅也是越办越红火，但她并不满足而且想要将生意扩大。在转让三家餐馆后，用6000万创办了俏江南。
为了符合国际标准，张兰还将俏江南的风格定位为中式，简约大气，并将其包装成中餐厅里的LV。
2006年，更是依托俏江南的累积资本，创建“兰会所”，甚至斥资数亿聘请知名设计师为其设计，真正开启了俏江南的高端定位。
从那时起，俏江南成功地成为了中国唯一一家北京奥运会指定餐饮服务商。2009年，张兰以25亿元财富位列胡润餐饮富豪榜前三名。
风靡一时的俏江南之所以走上了下坡路，是因为在鼎晖入股后，和其签订了一个“对赌协议”。
在之后的日子里，俏江南更是忙着想要尽快上市，但最终却是以失败告终。其实，俏江南淡出人们视线的真正原因不是上市失败，而是失败后累积的资金压力。也就是在2014年，欧洲私募CVC向张兰抛出了橄榄枝。
于是就在2014年，俏江南引入了欧洲私募股权投资机构CVC，并且使其成为了最大股东。张兰原以为看见了一线生机，可谁知最终张兰在CVC的投资下反而失去了俏江南的控制权。
最后CVC也因俏江南赚不到钱而果断撤资了。最终，俏江南的董事长不得不由香港保华有限公司担任，而作为创始人的张兰，也落了个净身出户的结局。
大娘水饺
提起大娘水饺，相信大家都不陌生，其店铺的规模非常之大，在国内很多个城市的机场以及车站，基本上都设有大娘水饺的店面，包括许多大型购物中心，甚至是小城镇都有大娘水饺的身影。
但是在近几年，大娘水饺的名气也大不如前了，为此关了很多家店，甚至很多城市都没有了，就此成为了很多人的回忆。而大娘水饺的创始人吴国强的结局比张兰还要糟糕。
同样是在CVC入驻之后，吴国强在之后的公司管理层开会时，他几乎都没办法插上话，而且整个管理层还都排挤他。
不仅如此，在CVC进入后，吴国强被迫放弃了股权和管理权，而CVC持有大娘饺子90%的股份。
最令人意想不到的是，在大娘饺子的年会上，吴国强甚至没有被邀请参加。而当他到酒店后，却被20多名保安拦住了不让进门。
其实在外资进入之前，创始人吴国强本以为大娘水饺能有足够的资金将规模扩张了，但是，CVC却把其经营方式来了个“大换血”。
在接手后，为了扩大利润，减少了饺子的分量，每只由20克改到17.5克，而价格却提升了。再加上为了节省员工的开支，将一些老员工换成了小时工。如此下来，其饺子口感以及门店服务都下降了不少，口碑和客流量双双下行。
其实，资本就是逐利的，最初都是通过消耗口碑来疯狂圈钱，在与预期的收益有出入时就会立即撤资。
曾经，大娘水饺和俏江南都是国内著名餐饮品牌，却因为野心过大，引入了同一匹“狼”，最终只能淡出人们视线，
整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
超市员工怠工原因：
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：
1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；
2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
▲3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
▲永辉超市合伙人案例说明
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
▲合伙人奖金包
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
OP合伙人收益分配
1、合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2、合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益 60%
第二部分：投资收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
▲价值分层
以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。
▲考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
总经理实际分红=750000/400×90=168750元；
个人收益率=168750/(18×6000)=156.25％；
人事经理实际分红=750000/400×13=24375元；
个人收益率=16250/(6×6000)=67.71％。
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
中途有合伙人退出或进入怎么办？
按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉合伙人的显著成果
2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。
数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
▲永辉合伙人执行效果
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。
经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。
