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管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
启示：
如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）
3、那是领导想的事（注定永远不能当领导）
4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）
5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）
1、将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？
2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）
3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有呵”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
新员工分类
- A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
- B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
- C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
- D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不要让雷锋吃亏。不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：
1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。
2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。
3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。
4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。
一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实。
那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。
老板要经常问自己：1.这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；2.业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；3.目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；4.我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。
老板与员工能不能统一思维、利益关系？
老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。
现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家。
这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。
管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷。
即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌。
新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
因此，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
尤其是在这个短视频风靡的年代下，高颜值更是拥有了直接变现的平台。也是因此，颜值生意已经也成为了当今社会最为吃香的行业之一。
而说到颜值生意很多人第一个想到的就是玻尿酸。这种神奇的东西不仅能保湿嫩肤，还能除皱减龄，让你青春永驻。
正是由于其所含的这些特殊功效，一直以来玻尿酸都是女性朋友们追逐的对象，毕竟谁不希望自己永远是18岁的样子？
当然玻尿酸的风靡还要从韩国说起，毕竟韩国的整容整形技术全世界都是一流的。但很多人不知道的是，虽然玻尿酸的风靡起于韩国，但中国却是玻尿酸生意做的最大的国家！
有一项数据显示，全世界超过86%的玻尿酸原料都是由中国的山东省供应的，全世界每卖出10只玻尿酸，其中就有7只的原材料来自中国山东。
然而你更想不到的是相比于功能神奇的玻尿酸来说，它的盈利能力更是让人无法想象，往往一只小小的玻尿酸毛利就高达70%以上！
就拿全球最大的玻尿酸原料生产商华熙生物来说，2019年11月一上市就创下了700多亿的市值，更是让其创始人赵燕直接登上中国百富榜，成为科创板首富！
那么，赵燕是如何一步步的缔造自己的玻尿酸王国的？今天我们就一起来聊聊关于她的故事。
壹 . 1988年，海南建省并成立了海南积极特区，吸引了全国各地大量的人才涌聚到这座美丽的城市之中，而赵燕就是其中一员。
放弃了自己教师的铁饭碗工作的赵燕和很多有理想有抱负的年轻人一样有来到了这座美丽的海滨城市。
但一切都没有赵燕想象的那么简单，到海南的前2个月赵燕可谓十分迷惘。眼看身上的钱就要花光了，但仍旧没有找到任何的方向。
好在，后来机遇终于降临。一次偶然的机会，赵燕得知海南的一个合资冰箱厂因外资撤走导致七八百台有故障的冰箱被闲置在工厂之中无法销售。而冰箱在海南是十分紧俏的商品，特别畅销。因此看中了机会的赵燕迅速和工厂展开了联系，接下了这笔生意，并将这些冰箱抵押给了信用社，以此换了一笔现钱从广东以高价请来的维修专家将这批故障冰箱全部进行了维修后继续销售。
没多久，这批维修好的冰箱就被抢购一空，赵燕也因此赚取了在海南的第一笔金。
后来，极具投资眼光的赵燕又先后在海南投资了服装厂、房地产等项目，尤其是房地产项目让赵燕赚得盆满钵满。
1993年左右，赵燕离开海南来到了北京，创立了华熙寻求新的投资生意。在北京赵燕继续在房地产行业大施拳脚，打造了CBD中环世贸中心、SK大厦等一系列的地标性建筑，就连著名的五棵松体育馆都出在赵燕之手！
在房地产行业赵燕不断的累积资本力量，短短几年的时间华熙的总资产就超过了800多亿！
贰 .2000年，赵燕赴北大EMBA班进修，在那里赵燕可谓遇见了又一个贵人！
在北大EMBA赵燕结识了福瑞达生物化工的郭学平博士，虽然对于玻尿酸行业毫无认知，但郭学平博士所说的一句话则彻底吸引了赵燕。
郭学平博士告诉赵燕：“1个透明质酸分子，能锁1000个水分子。”
这句话彻底惊呆了赵燕，毕竟市面上没有任何的护肤品能够达到这种效果。而巧的是当时福瑞达生物正在寻找新的投资人，而赵燕二话没说就答应了投资福瑞达生物，进入这个自己完全不了解的玻尿酸产业！
不仅如此，在得知了有人欲以净资产8折的价格收购这家企业时，赵燕又二话不说允诺了以净资产1.5倍的价格以1500万拿下这家企业50%的股权！也是因此，福瑞达生物改名为了华熙福瑞达生物科技股份有限公司。
而当时赵燕的这个决定在很多人看来都不可不思议。首先福瑞达生物是一家还处在亏损期的公司，其次当时的医美行业未来前景还十分渺茫。
但赵燕却坚信自己的眼光，入主福瑞达生物后，赵燕重新制定了公司的管理模式和战略。虽然请来了职业经理人为自己打理公司，但大小事务赵燕都还是亲历亲为。
就这样，仅用了一年的时间，华熙福瑞达生物不仅扭亏为盈，甚至创造了300多万的利润！
在赵燕的带领下，到了2017年华熙福瑞达生物已经成为了全球最大的玻尿酸生产和研发基地，并成功在香港上市！
叁 . 垄断玻尿酸市场，成为“玻尿酸女王”！
正如文章一开始所说，随着韩国医美行业的不断发展，加之韩剧风潮的不断影响，国内的玻尿酸需求每年都在呈大幅度增加。
很多人可能不知道，市场上一只小小的玻尿酸价格在5000元左右，但实际成本却还不到20元。也就是说，从生产到最后的销售，玻尿酸行业的溢价超过了200倍！
而要知道的是，2018年华熙生物的玻尿酸产量就达到了近180吨，占全球玻尿酸原料供应的36%之多！这种近乎垄断的市场也让赵燕的华熙生物赚得盆满钵满！
据悉，近年来华熙生物的毛利率仍旧在持续上升，大约在80%左右！
也是因此，赵燕也得到了“玻尿酸女王”的称号！
2019年11月6日，从港股退市的华熙生物正式登陆科创板，并受到资本的热烈追捧。上市首日，华熙生物收盘价达到85.1元，较发行价上涨约78%，市值达到408亿。
凭借于此，实控人赵燕也以241亿的持股市值，一举成为科创板新晋首富。
时代在变，但人人爱美的心是不会变。
未来随着医美行业的不断发展，未来的华熙生物在赵燕的还将创造怎样不可估量的传奇呢？
一起拭目以待吧。
庞康:海天味业，估计知道的人就很多了，特别是他公司的产品，年销售量过亿的海天酱油，几乎进入了中国各个商超，成为居家做饭，餐馆烹饪，必不可少的调味品。
自从庞康接手海天味业以来，他就在不断制造着奇迹，不仅把公司市值推向2110亿元，个人财富几百亿，还造就了34位亿万富翁，而他个人的发家史就像小说一样精彩，而庞康做企业的经营手段，更是让无数后来者学习和效仿，就连外国人都非常钦佩他，圈内人则称他是，“调味界的马云”。
一、虽然庞康和海天，把酱油这个产品做到了几乎无人能与之匹敌的地步，但这个产品本身并不能算是一个新产品，因为酱油这个调味品真正的发源还要回到3000多年前。
酱油是由酱演变而来，最早始于商周，后来通过提纯工艺，酿造技术，逐渐形成酱油，成为古代帝王的御用调味品，但当时的酱油并不是由大豆制成的，所以酿造成本很高，后来王朝更替，这个调味品逐渐流落民间，被当时的民间高手们发现加以研究，并取得突破性成果，大豆也可制酱油，才被广为流传和使用，最终吃到百姓的嘴里。
后来有一批僧侣发现了酱油的美味，随身携带，游走天下，逐渐把这个中国制造的产品传到世界各地，最早接触酱油的海外国家是现在的日本、韩国、马来西亚、菲律宾等国，而这些国家也成为了酱油使用率最高的国家之一。
在中国，经历无数代手艺传承，就地区而言，以广东佛山一代酿造的酱油较为出名，乾隆年间，酱油在民间更加活跃，诞生出了大量酱园，其中有一家酱园名为海天，在佛山当地最为出名，备受百姓喜爱。
海天酱园名号一直保持到了建国之后，直到1955年公私合营，海天酱园与当地的25家酱园在大环境的簇拥下联合成立了佛山珠江酱油厂，开始批量生产酱油，用于百姓日常生活中，这个厂子就是海天味业的前身。
拥有很好历史沿革和背景的佛山珠江酱油厂并没有延续建国前的辉煌，这家工厂曾经一度陷入谷底，直到一个叫庞康的年轻人出现。
二、庞康1956年在广东出生，家境普通，但他从小却非常聪明，总是能想出很多“奇怪”的主意，26岁时，他被分配到了佛山珠江酱油厂，干起了厂内技术员的工作，一脚踏入酱油厂的庞康当时还不知道，自己和这个厂子未来会纠缠几十年。
因为脑子灵活，稀奇古怪的想法多，庞康备受领导器重和赏识，很快就从员工一路飞奔，做到了副厂长这个位置。
1988年，国企推行承包经营责任制，庞康又是凭借自己的智慧，获得了企业发展的主导权，从此，佛山珠江酱油厂的命运都交给了庞康，他开始真正的寻求改变。
1994年是庞康与厂子的一个命运转折点，伴随着国企改革的进一步深化，厂子有机会从国营体制变成民营公司，庞康延续使用当年的海天名号，成立了海天调味食品股份有限公司，他也被推举成为公司的一把手，而他履职第一天就干了一件，现在很多大牛企业都不舍得做的事情，把海天70%股份转让给员工，迈出海天走向崛起的第一步。
虽然当时公司体制得到改革，提振了员工们工作的积极性，但由于仍处在传统作坊式的生产阶段，产品产量有限，始终无法向全国拓展。想到这点时，他又做了一个决定，拿出3000万家底，引进国外先进生产线，扩大生产规模，提高员工的生产效率。
这个决定在当时的调味品领域可以说是一个惊人之举，同行根本就不能理解，拿出利润做不就行了？为何要拿出所有家底？万一要失败了呢？但庞康却艺高人胆大，敢为人先，做到了业内第一个敢抛出家底做事业的人，虽然是豪赌，但是他赌赢了。
庞康之所以敢豪赌除了他的头脑灵活之外，也体现了一个企业家做事情的远见和决心，在当时的市场环境下，各个调味品公司除了品牌不同之外，技术都是很相似的，产品质量方面的差异的也不大，也就是说大家差不多都在卖一种相似的产品，在这样的情况下，谁能先将效率、产量与工艺提升，势必会先人一步拿下市场，客户一旦先用到这个产品，价格划算，味道又好就会形成使用习惯。因此，提升效率和工艺就非常关键。
但是如果只是拿企业利润去购买提升产品工艺质量的设备，各家企业都具备这个能力，最后得到的结果是大家可能又会回到一个起跑线上，想到此处时，庞康才做出拿家底买设备的决定，他始终坚信，企业舍得投入，才有产出，才能达到意想不到的效果。
自从有了先进的生产线，海天发展速度之快，让同行望尘莫及，当大家也开始效仿庞康之举时，为时晚矣，机会一旦错过就很难再拥有。到了2005年时，他又斥资10个亿建设了100万吨的生产基地，后来他又斥资建起150万吨的生产基地，确保海天产量的霸主地位。
一个企业做大自然重要，但最关键的是做强，只有达到质的飞跃，才能真正坐稳霸主地位。
三、虽然庞康是一个董事长，企业家，但他也是个营销高手，始终敢为人先，内外两手抓，他还亲自制定，精心构建了海天渠道网络、经销商管理制度，可以说是调味品营销的鼻祖人物，特别是，他当年建起的5000家经销商中层网络，33万个终端营销网点被外界津津乐道，让经销商之间既相互竞争，又相互制约的策略被称为“分封制”。
在这个制度内，对于超额完成任务的经销商，庞康愿意拿出更多红利分配给大家，按月结付，从不拖欠，还定期会赠些额外奖励，宝马、奔驰都不在话下，他的这个制度让经销商和海天建起一种难以割舍的友谊，有些经销商更是海天的死忠粉，只卖他家产品。
此刻，庞康不单是一个企业的管理者，他已经成为了很多此行业参与者的偶像，很多人都想拜会他吸取经验，但庞康却忙的不可开交，他仍在琢磨，如何拿下更多市场，海天还要做的更多，有数据显示，进入2010年后，海天的年营收一路攀升，净利润也几近翻倍。
一个传承了百年的品牌和要做成一个百年企业是两个概念，一个企业做的越大，分食的蛋糕越多，上升空间也会陷入瓶颈，一旦进入瓶颈，环视这块蛋糕人就会陆续涌现出来。
就像当年中国移动本以为拿下短信市场就可以高枕无忧，结果腾讯研发出了微信，蚕食掉移动的市场；当年康师傅以为方便面做到最牛就能完全拿下速食市场的时候，结果出现了外卖平台，毁灭了它的计划。
做大做强的海天也在面临这个问题，随着时间的推移，厨邦、李锦记、欣和等品牌在市场悄然崛起，向海天发起挑战。如果不想在快速迭代的市场被对手消磨掉就需要不断创新，就像马云，搞出淘宝，又弄出支付宝，又赚你的钱，又了解你的开销，又掌握你的口袋。
在创新方面上，庞康做了一些改变，比如他在佛山总部建立工业旅游项目，向游客了解海天的历史、文化、生产等方面的故事。此外，他继续扩大产品品类，向耗油、调味酱、醋、鸡精、小调味等9领域进行延伸，建立起一个庞大的调味品版图。
在营销上，庞康继续展现着自己的才华，并想到“海天调味酱，我们不一样。”的经典营销口号，进行疯狂的洗脑式宣传，让品牌深入人心。
他还打起情怀牌，试图影响不经常做饭，对调味品“不感冒”的90后人群，用一组感人动画在地铁、电梯、网络、电视等渠道上影响着90后人群。后来，他又在各大电视剧、网剧中大肆植入海天广告，希望能影响到年轻人。
回顾，庞康的成功史，他有两个法宝，一个是敢想敢做，不思前顾后，善于抓住机遇；一个是拥有一套洗脑式营销的能力，善于玩花样。而这两个点结合在一起就是，一个企业家应该具备的成功特质。
近几年，海天开始在电商发力，通过线上、线下相结合，去尽可能的提升用户体验。
5年前，海天在上海证交所成功上市，当时的市值是497亿元。5年后，海天的市值已经2110亿元，成长5倍。
当年持有海天股票的34位核心高管，也在那次上市中身价倍增，成为令人羡慕和仰望的亿万富翁，曾经持过股的员工也得到了非常丰厚的回报。
如果说，当年进入海天存在一定偶然性，那么，今朝的成就一定是庞康通过个人努力换来的。
最重要的一点是，他懂得分享成功的果实，而这些果实又将成为他走向下一个成功的基石
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
更详细一点，是反互联网领域的巨头垄断行为。
国家支持平台企业创新发展、增强国际竞争力，同时也要依法规范发展。强化反垄断和防止资本无序扩张，坚决维护公平竞争市场环境。
虽说当前三大经济体都在反垄断，但细究背后原因，又有明显的不同。
欧洲反垄断反的是外国的公司，具有强烈的本土保护主义特色。
美国反垄断更像是每个技术周期的例行审查——过去半个多世纪，从没有一家美国占优势的公司因为反垄断被搞死的。
至于中国，它在市场经济后才第一次遇到了遵循市场自发逻辑成长起来的行业、领域的寡头，这使它看起来像一个新人要通过打怪升级。
不要低估中国反垄断的意义，更不要低估那些普通人不怎么关心的名词——屏蔽链接、排他性、数据共享、顶格处罚.
中国已是体量超百万亿人民币的经济体，这一步是否走对了，直接关系到中国经济能走多远，中国经济这块蛋糕还能做多大。
龟兔赛跑
2020年是世界第一部反垄断法《谢尔曼法》诞生130周年。
全世界也用了一场最声势浩大的反垄断行动来迎接这一年。
当今世界最强大的国家，去“反”当今世界最有权势的企业？！
这倒是从一个侧面说明了文明的进步。更重要的是，这一次，中国终于跟上了潮流。
中国是反垄断领域的新人。我国第一部反垄断法2008年8月1日才正式实施，距今只有12年。
反垄断法被誉为“经济宪法”，由此可以想见其重要性。意思是，没几个具有统治力的大企业，你都不配讲“反垄断”这三个字。
中国确立了建立社会主义市场经济体制是在1992年。
几乎是当年就意识到反垄断法是构建统一、开放、竞争、有序的市场经济体系中不可缺少的基石。于是，从1993年开始起草，到2007年终于通过。(自2008年8月1日起施行）
但12年的执行反垄断法的经验，只能说是喜忧参半。
比如可口可乐收购汇源案，被称为“中国反垄断否决第一案”。
结果当年的否决，现在看来是让“果汁大王”汇源错过了最好的自救机会，本已是一路下滑的业绩还被焊死了车门，终于无力回天。
就在不久前，汇源宣布退市，从此市场再无水花。
2018-2019年中国反垄断执法罚款金额（万元） 来源：中信证券
2013年，茅台和五粮液曾因价格垄断被发改委分别罚款2.47亿和2.02亿。民间情绪够轰动，但和如今其牵动老百姓财富神经的地位相比，意义有限。
2015年，高通利用市场支配地位对通信市场收“过路费”，中国对其开出60.88亿元的巨额罚单。这次博弈延缓了中国手机、通信、半导体企业受到的冲击，从结果上看，算是反垄断法的一次成功运用。
反垄断法落地的12年，也是从上一轮经济危机走出的12年。这期间，中国经济最大变量，是互联网经济的发展壮大。
但随着互联网寡头形成、流量红利见顶、技术壁垒不足，互联网行业在存量竞争中必然地出现了姿势变形、吃相难看的竞争，以及种种诸如排他、杀熟的乱象。
如果说2020年初，中国反垄断法首次做出修订，波澜不惊。那么到了2020年末，反垄断调门突然高了八度，制度完善也骤然加速：
11月6日，市场监管总局、中央网信办、税务总局联合召开线上经济秩序行政指导会；
11月10日，《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》发布；
12月11日，政治局明确，强化反垄断和防止资本无序扩张；
12月14日，市场监管总局对阿里、阅文、丰巢3起未依法申报收购案做出行政处罚；
12月16日，中央经济工作会议明确提出“完善平台企业垄断认定、数据收集使用管理、消费者权益保护等方面的法律规范”
而在今年两会期间，各代表提案和高层发声，形成了一个不容忽视的大趋势：
虽然近期监管部门也多次对企业兼并、市场乱象等问题做出顶格处罚，但代表们显然也认为这只是一个亮明态度的开始。
“目前我国《反垄断法》对违法责任的规定比较笼统，针对垄断行为的处罚仅限于罚款，缺少威慑力。有些企业对于罚款不以为然，当成‘毛毛雨’，甚至一而再、再而三地违法。”
人大代表樊芸已经专注反垄断提案7年了，今年要启动《反垄断法》的修订，她直言要完善和处理好相关法律法规。
小米董事长雷军在两会中建议，在数据安全立法中健全数据反垄断规则；
政协委员李守镇近日表示，目前各平台入驻的商家、骑手等主体数量已经上亿，如果纵容互联网平台滥用职场支配地位，如链接屏蔽，将直接侵犯消费者的通信自由和自主选择权，还直接损害了中小企业商家的自主经营权。
人大代表朱列玉表示，互联网巨头善用价格战，在社区生鲜团购、长租公寓等领域，资本一旦形成垄断后其逐利的本质就会暴露。
高层接连发声、市场来回震荡，反垄断信号渐渐明确：
不是要向互联网平台挥起屠刀，而是要将其装入笼子，为市场竞争和创新留下足够的空间——大树底下也要能长草。
中国要为即将来临的全球开放竞争做好准备，为数字经济留下生长出巨头的黑土地。
池鱼之争
在很长一段时间里，那些有“新颖”想法的创业者们，在面对风投、融资时会被问——
如果巨头们也杀入这个赛道怎么办？
被问到这个问题，证明你足够幸运，你的想法可能真的有商业价值；
焦虑也是真实的，因为创意在落地后的第一秒，就变成了陈旧、公开的秘密。
想靠一点新意，就击穿巨头们多年来用钱、渠道、人脉和技术堆积出的高墙吗？
世上没有这么容易的事情。新人不得不放手吸收筹码，否则不能出头。
互联网的创新竞速，变成了资本的KPI焦虑。
对于这种现象，美国的做法是每20年来一场反垄断。因为技术变革差不多每10年一次，产业变革则需要20年，前10年为上升期，后10年为成熟期。
中国互联网的发展路径大体差不多。从世纪之交起步，这十年在搜索、社交、电商、支付、出行等领域基本都有相应的霸主，或一家独大，或两强相争，或三足鼎立。
于是，在行业头部企业之间，高筑围墙便成为最常见的法门。
近些年，屏蔽链接成为最常见、最快捷的方式。一些后来者、跨界者经常大踏步前进，然后一头撞墙上。飞书被屏蔽、必应被屏蔽、丰巢被屏蔽，没被屏蔽过，基本就等于说“你开发的东西根本没有价值。”
而在高筑围墙的背后，引起了打击创新积极性的恶性循环。
清华大学特约研究员刘旭曾表达过一个观点，其他创业者和创新者在被挡在大型生态之外时，就更加没有动力再去开发类似的软件了。
“监管部门对于平台屏蔽行为的监管不能拖着，越拖初创者越看不到希望。”他如是说。
中国人民大学竞争法研究所研究员周鑫也曾表示：
“API（应用程序编程接口）拒绝接入行为并非是企业单纯维护自身服务生态的措施，背后也隐含互联网巨头反竞争的相关风险，从而增加了消费者的使用成本。”
除了打击创新、扰乱市场，这样的“围墙”还养成了一种极其糟糕的路径依赖，烧钱、短时间用巨量资金快速扩大市场份额，成为获得成功的不二法门。
从电商大战、千团大战，到后来互联网金融、P2P爆雷，到如今舆论痛批的社区团购，无不如此。
难怪有人说，美国输出技术，欧洲输出标准，中国输出了商业模式。但这种输出真的令人欣慰吗？
中国已经是世界互联网经济第二发达国家。
中国几大互联网平台，诞生初期都有可溯源的美国样本，因为商业模式是没有强壁垒的，可复制。于是，这些舶来品在中国14亿人的超大市场中，快速地试错、积累数据资本、利用流量红利、践行最优模式终获成功。
看看东南亚国家互联网的路径，是不是也有一种强烈的熟悉感？
也难怪人们总是批评中国互联网企业总是低头看眼前，没有核心技术，流量争夺下的存量博弈，其残酷必然会加深社会的成见。
互联网是因为开放而兴起的，互联网的核心价值就是共享与自由。
当出行、外卖、社交、搜索……的巨头但凡能割据一方，都开始试图蚕食别人的优势领域，自己建立起完整的生态，而不能靠核心技术实现超越打击，只能借助复制口令、复制到浏览器打开等繁琐的操作才能实现跳转，互联网其实就已经在堕落了。
所以，中国这一场反垄断来得恰到好处。
中国的消费互联网繁荣达到顶峰，于是“硬科技”、B端服务、创新机制的资源被倾轧也就成了附带效应。
在中美科技战中，被卡脖子暴露出了中国在尖端科技领域还需补短板；
随着中欧协议等国际协议签订，中国必须要继续放开市场，实行对等的规则条件；
更多的后发国家，借着中国的互联网模式在创造经济奇迹。
这都决定着中国绝不能停下脚步，固步自封。互联网领域曾是中国最有自由、最富创造力、最生机勃勃的一片沃土，也是中国在产业发展进程和世界先进距离最接近的一次，因此，互联网反垄断将会深刻影响这个国家。
这是对中国市场经济、治理体系的一次大考。反垄断12年，要赶上世界先进国家130年的积累，这一役至关重要。
今天，无论如何强调创新在大国博弈、中国产业发展方面的意义都不为过，中国站在时代的分水岭上，互联网巨头也站在了这个分水岭上。
壁垒鸿沟
今年，已经65岁的“互联网之父”蒂姆·博纳斯·李重出江湖。
这个30年前发明了万维网、网站、浏览器、网页服务器的时代巨人，现在想要做的事情是在系统中建立“数据保险箱”，让所有人能控制自己的个人数据。
他要把我们在勾选一次次“同意”授权书时，免费交给互联网平台的大数据和权利，重新放回我们手里。
这可能就是，互联网之父面对一个互联网寡头垄断时代，所能做的最后的个人英雄主义。
美国130年的反垄断，是一个不断试错的过程，也是一个反复摁住巨头、激发创新大潮的过程，颇有一些值得借鉴的地方。
美国并不排斥自然垄断。反垄断的目的不是要打倒巨头，而是排除不正当竞争，保护市场中小参与者，保护竞争和创新机制。
AT&T被拆分，使得移动通信、晶体管的技术解放，让IBM、仙童、德州仪器、AMD等巨头得以诞生——半导体时代来临。
IBM经历了13年的反垄断诉讼，它的和解与让步，给微软、英特尔、惠普、戴尔、联想们留下成长空间——个人电脑时代来临。
微软的世纪诉讼案，使比尔盖茨永远有被妖魔化的一面，如果不是小布什新政府登台，其面临的也是重罚甚至拆分。微软帝国被摁住，成为触发2000年大泡沫大崩溃的其中一根导火索，但之后是谷歌、Facebook、亚马逊们的壮大——互联网时代来临。
三次反垄断迭代，伴随着市场和创新的双重繁荣，美国建立了技术壁垒。
凭借先进技术，美国勒住了驾驭世界的缰绳。
特朗普在下台前，其账号在各大社交平台遭遇封禁。
苹果、Facebook、谷歌等公司，在他的任期内市值暴增。如今对一国总统的完全封锁，显得对民主党投诚的姿态过于急切——毕竟民主党反垄断态度强硬。
从2019年开始的国会调查、司法部诉讼、大大小小的听证会，在最近一次的调查结果中，Facebook甚至面临着被拆分的可能。
随着民主党重回白宫、国会，美国将会进入新一轮的反垄断周期，而其激发的创新大潮已经显露苗头，新能源、数字经济.
欧盟近年的反垄断政策基本上都是冲着美国互联网巨头去的。
欧洲也有Lebonocoin、Deliveroo等互联网公司，但天然的体量瓶颈，使更具技术、资本实力的美国互联网巨头在欧陆长驱直入。
欧盟11月对亚马逊开出280亿美元（约1853亿元人民币）的罚单，指其利用垄断地位的数据进行不正当竞争，侵犯了中小企业和消费者的利益。
近三年，欧盟对谷歌累计罚款约80亿欧元，指责其操纵搜索结果；苹果需要向爱尔兰政府补缴130亿欧元的税款.
欧盟今年连续出台《数字市场法》《数字服务法》，建立其GDPR数据治理体系，其核心是数据——将个人的数据权利与基本人权绑定。
通过对数据的监管，从而打击全球的互联网巨头。法国、英国也在全球率先开始征收数字税。
这已逐步演变成了一场欧美之间的数字贸易战。
而拥有一票互联网巨头的中国，也即将面对与欧盟的数字主权争端。
如果中国的反垄断、竞争法案跟不上世界前沿迭代的速度，未来数字经济时代还将产生诸多变数和掣肘。
结语
只有技术突破，科技创新，才是最有竞争力的壁垒和护城河；
只有创造社会价值，带动中小企业共同繁荣，才是化解垄断监管的解药。
反垄断的达摩克里斯之剑高悬，从来不是要卸磨杀驴，而是为下一个时代的企业、创业者、科学家、梦想家们，清理出一条可以自由竞争的道路。
穿越高墙，一切才刚刚开始。
1. 吃是一种文化
华为的吃是很厉害的，吃文化、搬家文化和床垫文化，合称华为三大家居文化。
在华为早期，任正非就非常重视吃的问题。虽然有时员工拿到手的工资是白条，但在吃的方面绝不缺斤短两、将就应付。
华为搬到哪里，餐馆老板们就如影随形，华为人凭工卡还能打八折，让其他公司的人心生不平：华为的工资那么高，为什么吃饭还打折？但由于华为对餐馆的要求高，外部的餐馆基本是火一个就倒一个。
想当年，新进华为的员工，大都先被公司食堂丰盛的菜式弄得眼花缭乱，川、粤、湘、鲁、淮扬各大菜系花样翻新，另加各色面食糕点，洋洋大观，不管你是什么口味，保管吃得称心如意。“吃”在华为受到高度重视，被提到安定团结、上下沟通的高度上。
从开始时家庭式的小食堂到记账式的“大锅饭”再到今天无纸化先进管理的大餐厅，华为不断改进的管理方式辅以不断更新换代的餐饮设施，令员工可以大饱口福。
吃文化是华为文化的组成部分。在 20 世纪 90 年代中后期制定的第一版的《华为员工守则》里就有专门一条：“公司提倡‘吃文化’，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。
日常生活的方方面面，只要有两个以上华为员工，也就形成了沟通的机会。生产协调委员会及其分会为兴趣相投的员工打开了又一扇沟通之门。”
华为的干部们大多是吃文化的倡导者，不仅自己吃出了个中深味，而且不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”，一边吃一边沟通交流。员工们心领神会，大面积的推广和实践自然就开始了，干部和员工都大获裨益。
2.吃是为了工作
在正式和非正式的场合，任正非多次提到要继续发扬光大华为吃文化：“你感觉自己进步了，就自己请自己撮一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要经常这样在一起聚餐。”
在 2008 年的一次讲话中，任正非鼓励干部请下属吃饭：“记得当年在北京，我请三个小青年吃饭。我开了个玩笑说，你们年底盘算，谁请客付钱最多，他一定是老大，十几年过去了，事实证明，他们三个人的差别，是上百倍的差别。老大吃亏了吗，那饭能吃多少钱，你说中午，大家几个人跑到凯宾斯基，吃饭喝酒，有什么不好的。”
任正非是军人出身，深知“兵马未动，粮草先行”的道理。后勤服务一直是任正非关注的焦点。
很多第一次在公司见任正非的人，都觉得他像个大师傅。某老员工回忆：“我第一次见任正非就是在食堂里。当时我们正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看大家打饭，一边大声地叫着：‘我看谁打肉多，谁就是新来的。’那个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴的，我以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会。过两天开会，才知道这个人是任正非，华为的老板。”
为了让员工吃好，任正非还多次组织食堂大比武，并担任评委。为了鼓励研发人员晚上攻关，任正非曾亲自送夜宵，慰问一线将士。
如果问任正非最喜欢的饭什么，答案是：“也门饭。”
10 年前在《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》一文中，任正非讲道：“也门饭这么好吃，任何一个用服兄弟从前方回来，我们就欢迎他，吃顿也门饭，他激动得不行，其实是我们馋了想吃。也门饭代表不怕艰苦，但也要想想，人人都馋的，至少我是个馋人，不给我吃，以后我就不来苏丹了。我至今还怀念‘也门饭’，它也许是我吃过的世界上最好吃的饭。不知什么时候还有机会再吃一次。”
10 年后，任正非再次提到了也门饭。
2017 年 2 月 15 日，任正非在那篇被刷屏的讲话，又是以也门饭结尾的：“我鼓励你们奋斗，我自己也会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界上最好吃的饭。”
也门饭是否真的那么好吃，不得而知，我也没有看到美食家的有关推介。我感觉，任正非口中的也门饭，是个象征，是个比喻。也门饭代表着华为员工全球营运的四海为家的状态，同时也反映着任正非在全球行走奋斗的状态，反映出任正非与海外员工一起享受各国美食的快乐！
2017 年 8 月 2 日，华为七星湖数据存储中心在贵安新区开工。华为创始人、总裁任正非出席开工仪式，在谈及选址理由时，除了生态环境好、用风冷散热能省电和没有地震之外，第四点就是：“好吃的太多，员工来了不想走，他们都会变胖的。”
3.与众不同的吃
我对任正非吃饭的印象：
第一，吃饭速度快。军人出身，被饿过的人，不难理解。往往我刚吃一半，他就已经吃完了，在旁边看着我吃。这时候除了狼吞虎咽，别无他法。然后违心地摸着半饱的肚子，说声吃饱了，再偷偷溜到食堂点俩菜，否则，下午没法继续艰苦奋斗了。
第二, 不讲究。任正非吃饭基本上以马斯洛的第一层次需求为基础，以填饱肚子为原则，以方便工作为标准。
出差时经常出没于大排档，点菜基本上没有品位，既不关注营养，也不关注卫生，更不关注品位和豪华。早年，他曾连续两个月晚饭吃面条，因为保姆一直认为他喜欢吃面条，任正非后来发牢骚：每天都做面条，我还能吃别的吗？这一特征，在华为干群身上得到充分的体现，“点菜吃龙虾”是华为三大傻之一。
谈到自己家里的吃，任正非是这样说的：我们在家里吃菜主要是吃蔬菜，别的菜吃得少一点，肉也吃得少一点，其实我们家生活上的开支是比较少的，甚至我们家吃饭的钱还不如保姆的工资高。
第三，爱买单。华为有条不成文的规定，谁的官大，谁的工资高，谁买单。所以，有他在场，不用惦记买单。
2013 年《华为公司改进工作作风的八条要求》第二条规定：“有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA 制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。”
2013 年10 月 19 日，华为开干部大会，最后一天一直开到晚上9 点，任正非与田涛先生和我一起在丹桂轩吃晚饭。经周密策划，我先斩后奏地买了一次单，最后被还是被其以“干部八条”为由，很不体面地向服务员要回了餐费。
有当时的微博为证 :“开完振奋人心的大会，已经是晚上 9 点多，与‘他’还有田总一起吃饭，本来想买一次单，被他以‘干部八条’为由，拒绝了。一点成就感都没有，郁闷！”任正非每次吃完饭的标准动作是，刷卡，签字，撕发票。
2017 年 4 月，任正非践行了他以前的诺言，请公司前三个公开部分个人职级的部门吃饭。“我很久前曾说过，前三个个人职级公开的勇敢部门，无论天涯海角，我都会去请他们吃饭。”有人在微博上透露：任正非是自驾车，现场刷卡买单。
我不清楚任正非请的是广州代表处的全体员工，还是员工代表，要知道广州代表处是个大代表处，员工人数众多。
第四，喜欢给小费。几乎每次吃饭，都会给小费。有时候，给的小费数额会超过餐费。当我吃完了而没吃饱的时候，心中会默念：你可以给小费，也应该让我们吃饱吧。他给小费的理由是：餐厅服务员不容易，对底层的人更应该关爱，给点小费，他们会给你提供更好的服务。
第五，喜欢请客。“喜群居，爱杂食”是华为的传统，即使是在公司，任正非的中午饭基本上也不是一个人吃，一般是请高管一起吃，边吃边谈工作。有时请周围的秘书和员工吃饭，在其办公室，由 A1 餐厅送餐，目前价格为 120 元一位，老板买单。
餐厅宰老板也够狠的，从来不手软。每当办公室传来中午饭老板请客的消息时，大家都立马动脑筋，找借口，避之唯恐不及。我曾提议，采用抽签制，谁抽到谁去老板办公室赴宴。老板后来改了，点名邀请，不想吃也躲不过去。
第六，喜欢美食。华为的一名员工给我讲过一个故事，他随任正非去俄罗斯访问，在某处摆放着一只北极熊的样本，任正非非常喜欢，长时间抚摸熊掌。该员工问任正非：您喜欢北极熊？任正非答曰：我没吃过熊掌！
吃饭是一种分享，一种沟通手段，任正非喜欢和大家一起分享，华为的分享机制，从其吃饭也可以看出来，或者反过来讲，任正非的吃饭本身就是一种分享机制。
任正非分享思想的起源：
（1）他是长子，不能不与六兄妹分享。
（2）他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的。
（3）他的军旅生涯——军队是个分享组织。
（4）他出身于知识分子家庭，对知识拥有者很敬重。
（5）他被人骗过，鄙视不劳而获的掠夺。
任正非的这种分享价值观和实践，是华为利益共享机制的前提与条件。没有分享，特别是企业创始人的分享，何来全体员工的共享，所谓的共享经济更是镜中花，水中月，空中之楼阁！
对分内之事说“不知道”，原因可能是“没记住”，但最可能的原因是“没干过”。无论是“没记住”还是“没干过”，都属于失职范畴。
现实中，“不知道”分内某些事很正常，但是，一旦把“不知道”三个字说出来就不正常了，那就是在表明一种毫不在意的敷衍立场。但凡一个敬业的人，就算他真的不知道分内的某些事，也不会轻易将“不知道”三个字说出口。
对分内工作推说“不会做”，原因可能是“干不了”，但最可能的原因是“不想干”。无论是“干不了”还是“不想干”，都与“称职”二字相距甚远。没有人天生就有干成事的能力，都是学过之后才会干，或是干过之后才会做。
今天说“不会做”的人，那明天肯定还是会说“不会做”，如此类推。而且，没有干过，则意味着一辈子都不会做。企业支付工资给下属，可不是为了换取一句“不会做”。
出现问题忙说“不怪我”，原因可能真的是“不怪他”，但即使“不怪他”，一旦把“不怪我”三个字急忙说出来，急忙撇清责任的时候，其实就是在表露一种不敢担当的心态。
有人或许认为这是一种说话艺术，而不是一种是否敢于担当的问题，其实不然。现实生活中，“不怪我”三个字常出于小孩之口，因为小孩没有担当责任的能力，所以才会下意识说出来。作为一个成年人，如果还要坚持把这个三个字挂嘴巴，那就和小孩子的担当能力没有任何区别。
登门协调办事“不客气”，原因可能是“不知礼节”，但最可能的原因却是“不愿尊重人”。企业工作中，协调工作是件经常性的事务，但总有些人喜欢以“高高在上”的姿态和“下达命令”的口吻协调工作，结果总让人感觉不被尊重而不愿意协调配合，以致工作不能顺利、高效开展。
工作出现问题后，责任貌似在配合者身上，但根源却在“不知礼节”者身上。相反，遇到能决定其前途命运的人时，这种人通常会表现得极其“知书达礼”，这时我们就需要在其人品问题上打上一串省略号。
受人帮助从来“不言谢”，原因可能是“大恩不言谢”，但最可能的原因却是“认为一切都理所应当”。话说“帮人是情分，不帮是本分”，一个受人帮助从来“不言谢”的人，其实就是一个不懂感恩的人。
不懂感恩并不可怕，可怕的是：不懂感恩的人通常会恩将仇报。对于这种具有恩将仇报“潜能”的下属，纵使能力素质空前绝后、亘古未有、史无前例，我们都要谨慎对待，能不留就别留，不愁世上何处无芳草。
看到危险信号“不支声”，原因可能是“没想到会有危险”，但最可能的原因却是“等着看热闹”。企业之中，如果多数人等着看企业的热闹，责任肯定在管理者身上的，若只有少数人等着看企业的热闹，那就另说了。
所以，企业在查办问题追究人员责任时，除了要揪出“主谋”外，还要在“拔其萝卜带起泥”中把那些“等着看热闹”的“帮凶”揪出来，留着这号人迟早都是个祸害。
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
音频 3 分钟
约书亚说：『看哪，普天下主的约柜必在你们前头过去，到约旦河里，因此你们就知道在你们中间有永生神；并且祂必在你们面前赶出迦南人、赫人、希未人、比利洗人、革迦撒人、亚摩利人、耶布斯人。【书3: 10~11】
摩西带领百姓在旷野漂来漂去，而不能过约但河踏入得胜的境界。没有律法，启示，以色列百姓就走不出旷野，可能都在旷野倒毙了。摩西不但代表“律法”，也在米利巴水的时候没有尊神为圣，所以，却不得进入迦南地。
我们必须明白，进入迦南美地过得胜的生活，决不能跟在律法和传统的后边，活在传统和律法里面是不能得能力、得亮光，过得胜生活的。
把昨天的光拿来今天用，光的力量过去了，只留下形式，那就不是光了，反成了偶像。得胜就是前进，有不少人跟不上神的步伐，走了一段道路，跟不上去了，结果就沉下去了。灵程的道路就是这样的光景。不是神一定要把我们丢弃，而是我们跟不上祂的步伐。
以约书亚为预表的圣灵在我们心里，就是要帮助我们得胜。从我们重生那天起，就应该靠着这位得胜的主胜过旧造，活出新的生活来。但我们却一直不能顺服圣灵的引导，使圣灵为我们担忧；
主是借着圣灵住在我们的里面与我们同在。我们里面若没有圣灵的工作，就不能明白神的事情；没有圣灵的感动，就不能为主作什么，只能犯罪作恶得罪神。
所以要做一个得胜的人，作一个为真理作见证的人，必须把过去旧的、老的、得罪神的东西摆脱掉，因为经上说：以耶和华为神的，那民是有福的。
约书亚认为：耶和华是我的神，是他选派了我、打发了我。我是高举耶和华。神对每一个人的造就都不一样；神在各人身上造就的目的，是为叫我们顺服圣灵，胜过世界、胜过肉体、以致使我们完全的像他，荣耀他。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会:圣灵是我们得胜的准则，必须活在圣灵里，多与圣灵交通，才能站起来这是作刚强壮胆见证人必须走的路程。蒙主恩典！阿们！
音频 3 分钟
约书亚吩咐百姓说：『你们要自洁，因为明天耶和华必在你们中间行奇事。【书3: 5】
古代迦南并不是一个统一的国家，而是由许多自治的城邦组成。每个城邦包括一个设防城和周围的农田、乡村，拥有独立的首领和军队，有时成为埃及法老的藩属。
在旷野里，神夜间在火柱里，日间在云柱里，指示百姓所当行的路，带领他们走向应许之地。如今在即将过约旦河、进入应许的时候，「跟着约柜去」。约柜代表神的同在。百姓跟随约柜过约旦河，就是跟随神进入祂安息的应许。
今天，我们若要跟随神走「向来没有走过」的人生道路，也必须时时、事事注目神。
百姓要自洁，因为神要在他们中间行奇事。今天，我们若要神自由地在我们中间行奇事，也必须追求圣洁，才能不妨碍神在我们身上的工作。
神让祂的百姓顺服祂的话语和在百姓中间设立的权柄。人若不能顺服看得见的人，就更不可能顺服看不见的神。神的百姓是跟随约柜，但神也要他们借着顺服约书亚，来学习顺服约书亚所跟从的神；顺服教会的元首基督。
当百姓正准备渡河的紧张时刻，约书亚却叫他们停下来「听耶和华, 你们神的话」。当我们为一天的工作忙碌之前，也应当先聆听神今天对我们所说的话。
「等到普天下主耶和华约柜的祭司把脚站在约旦河水里，约旦河的水，就是从上往下流的水，必然断绝，立起成垒。【书3: 13】神提前宣告约旦河水断流的神迹，让百姓清楚地知道自己所跟随是神自己。在接下来的争战中才能完全地倚靠神、顺服神，无论面临怎样的困难，都知道神必会成就祂的应许，从迦南地赶出迦南人。
「全地的主」，神不但是以色列的主人，也是迦南地的主人。约书亚特意把过约旦河与过红海的神迹相提并论：过红海的老一代以色列人大都去世了，现在神要新一代的以色列人亲身经历过约旦河的神迹。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会: 神的手带领以色列人一步一步地来到约旦河边，不但赐给他们信心，而且坚固了他们的信心，最终让他们能顺服地踏入约旦河。。蒙主恩典！阿们！
音频 3 分钟
不可随从别神，就是你们四围国民的神；【申6: 14】
彻底拒绝偶像，是人最难学习的功课；在恩典中不可忘记神，在警醒中享用恩典。百姓进入迦南地之后, 第二大的仇敌却是「自己」。人自己在「吃得饱足」的时候、自以为义的时候，都会让自己在恩典中忘记赐恩典的神。也就是人面临属灵危机的时候。
在物质匮乏的年代，人以为只要衣食无忧、物质丰富，从此就可以幸福地生活了。但人总是饱暖思淫欲、 永远也不可能在物质里得着真正的满足。人只有在旷野里经历了饥饿，并在饥饿中经历到神「吗哪」的供应，才能体会「人活着不是单靠食物，乃是靠耶和华口里所出的一切话」。
旷野的环境非常恶劣，以色列人在旷野的四十年中，「身上的衣服并没有穿破，脚上的鞋也没有穿坏」。这是一件日常生活中司空见惯的小事，百姓可能都已经习以为常了，这是神超自然的保守。我们也常常在神的恩典中习以为常，把健康的身体、日用的饮食当作理所当然的，以致忘记了神.
恩典会使人「称颂耶和华」，也可能使人心高气傲，从不再倚靠神开始，渐渐就忘记神、偏离神。神知道我们的本相、怜悯我们的软弱，我们越是享用恩典，就越要谨慎；如果我们自己不肯学习「谨慎」、「凡事谢恩」，神就会兴起环境来「阻挡」我们、对付我们，让我们在降卑中学会「谨慎」。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会:整个救恩都是神独自完成的：祂不但把百姓从埃及为奴之地带出来，也把他们带进丰富的应许之地；当神做完这一切以后，人就有责任与神同工，学习拣选生命，保守自己长久地活在祝福里。蒙主恩典！阿们！
