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灵糧
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数据显示，2008年正威集团资产规模才110亿，短短三年后就变成了1280亿，位列世界500强第387位.
这种上升速度简直令人匪夷所思，许多人十分纳闷，难道这个正威集团是开金矿的吗？
还真说对了，正威集团还真是开矿的，不过是属于有色金属的铜矿。
正威集团旗下拥有几十座价值10万亿的铜矿，守着每年数百亿净利润还不上市，也难怪没人知道。
连企业创始人，45岁董事长的王文银名字很多人也才刚刚听说。
这一年，王文银身家已经达到了1100亿，在福布斯中国富豪榜排到第19位。
这位千亿资产的超级富豪的创业故事颇为传奇，他的人生以三次“豪赌”名动天下。
这一年，距离他怀揣10元钱闯荡深圳正好满20年。
1968年3月，王文银出生于安徽省潜山县梅城镇河湾一个农民家庭。
家里虽然能供他读书，可那是他用艰苦的童年岁月换来的。
每天天不亮就要下地帮忙，还要割草、喂猪，然后再跑到几里地外的学校读书。由于徒手割猪草被镰刀划出一道道伤痕，疼到连笔都握不住。
因为身上总有股洗不掉的猪屎味，嫌弃他的同学们还给他起了个“猪大王”的绰号。
没有同学愿意和他玩，只能自己看书做题，所以深得班主任老师的喜爱。
老师见他有些自卑，就对他说：“好好学习，书香味可以盖住你身上的味道。”
王文银信了，他清楚这是老师对他的鼓励，更是对他的极大期望。
无论多苦多累，他始终不敢在学习上松懈。
下地干活会想着没解开的数学题，一边插秧除草，一边琢磨着题目。
等活干完，他的解题思路也就有了，时间一点没浪费。
难得的空闲时光，他统统用在了看书上。
正因为喜欢看书，喜欢思考，王文银心里对自己的未来有着非常明确的规划。
不过，他此时最迫切的心愿是能有10元钱。
疼爱他的爷爷每次带他去镇上，总会买1毛钱一碗的粉蒸肉给他，自己却从不舍得吃。
王文银特别爱吃，也总吃不够。
10元钱能买100碗，他相信那应该让自己和爷爷都吃饱了。
不过，对金钱的渴望来自于后来爷爷重病，家里实在没钱给他治疗，只能慢慢熬着直到去世。
这件事成为他心里一直的痛。
王文银此时就想长大后多赚点钱，起码家里人生病再也不用担心钱的问题。
但是，他自己很清楚，这一切只能等到自己考上大学再说。
1989年，21岁的王文银考上了南京大学，他是全村这么多年唯一考上重点大学的孩子。
老王家喜极而泣，家里终于走出一个大学生，再也不用世世代代当农民了。
临开学前，妈妈想把王文银多年的复习书本和资料卖掉。
他赶紧拦下了，半认真半开玩笑说：“可别卖，万一以后我成大人物了，这些可是珍贵的资料。”
年轻时的他已经对自己的未来充满了希望。
大学期间的王文银并不出众，和城市里的同学相比，不论背景出身，还是说话口音，他都显得那么格格不入。
没办法，他只能继续看书学习，每年靠拿奖学金来弥补内心的缺憾。
1993年，25岁的王文银大学毕业被分配到上海高桥石油化工公司当了名机关干部，月薪400元。
这数字现在看来不起眼，可在当时人均200元的工资环境里已属高薪，而且石化还是当时最热门的职业。
大城市，好工作，高工资，换任何人应该都觉得这辈子值了，可王文银在每日“一杯茶一份报混一天”的工作环境中如坐针毡。
他知道自己这样混下去，吃喝虽不愁，可未来几十年也就这样了。
此时正好是市场经济浪潮蓬勃掀起的时候，知识分子下海创业的故事屡见不鲜。
看见广播电视里长篇累牍地宣传南方各种创业故事，王文银再也熬不下去，丢下一份辞职报告，揣着一堆证书就奔赴改革开放的最前沿——深圳。
从上海到深圳有数千里的距离，王文银买不起飞机票，只能坐了火车换汽车，再蹭过路的拖拉机，颠簸十多日才到达深圳。
临走时，他身上带着刚发的400元工资，等到了深圳只剩下10元。
灰头土脸的王文银连最便宜的招待所都住不起，只能临时找了个桥洞落脚。
好在深圳工厂多，他又是大学生，找个工作还算顺利。
王文银的第一份工作是在一家灯泡厂做扣丝部的经理，管理着数百名的工人。
厂里不仅也给他开了400元工资，还安排了单身宿舍给他。
看得出老板很赏识他，有心栽培，可他偏偏不识趣。
工人的工作是把钨丝压接到灯泡里去，而钨丝极细，需要敏捷的手上功夫，也需要高度集中的眼力。
为了提高利润，老板就拼命要求工人加班加点干活。高强度和要求十分细致的工作让许多工人身体吃不消而倒下。
王文银有些愤愤不平，居然带着工人搞起罢工，要求改善工作环境和工作强度。
热血青年王文银显然还没被万恶的资本爆锤过，可他很快因为自己的“鲁莽”尝到了苦头。
因为主导罢工，他和罢工的工友们被厂里统统辞退，连份补偿都没有。
没了收入，生活再次陷入困境，他只好从厂宿舍直接搬到一座水泥管居住。
一起罢工的工友们想跟着他干点事，可因为没钱更没资源，他只能带着大家到处拾荒度日。
从一个国家干部沦落为拾荒者，这让满心想干番大事业的王文银心里别提多憋屈了。
王文银只好再次拿着自己的大学文凭四处求职，可不知为何，没有一家公司肯录用他。
这让王文银很郁闷，猜测可能因为自己是重点大学的毕生生，待遇要得高，导致企业有些顾虑。
为了填饱肚子，王文银只好拿着高中毕业证书，降低薪资去应聘。
别说，他还真很快就找到了一家专门做电缆、插头的港资企业当了名仓库理货员。
工资不高，工作强度却不低，每天有成百上千的货品要登记和搬运。
仓库里的缆线、插头、连接件有几千种，对应的物料编码也有成千上万种。
在还没有计算机的时代，只能靠人工一一登记在本子上，随用随查。
这时，王文银过目不忘的本领显现了出来。
他因为觉得每次都要翻阅资料簿太麻烦，就利用业余时间将仓库数千种的物料编码及数量统统默记在脑中。
有人想询问物料的库存信息，只要找到他，立即就能报出对应的编号和数量。
俗话说，机会总是给有准备的人，这话用在王文银身上再合适不过。
这一天，香港总部的老板来仓库检查。
当他随口询问一款产品库存，陪同的经理刚打算翻本子查找，远远站在一旁的王文银迅速报出数字。
老板很意外，等核实无误后，又接连询问了其他几款物料情况，王文银都对答如流，丝毫不错。
老板惊喜不已，深感王文银是个人才。
回去后将他直接连升七级，从仓库理货员直接提升为物料管控的总经理，年薪十万。
这确实是王文银的运气，可这份运气是他实实在在靠自己的本事争取来的。
1994年，这家公司成功上市。
王文银也顺势接触到了公司最大的客户，日本日立公司旗下的一家电线企业。
接触的目的很简单，他希望能再上个台阶。
一来二去，业务精湛的他果然被日立以百万年薪挖走。
在日企的这段时间，王文银感到既兴奋又苦恼。
兴奋在于日立是大公司，他帮公司赚了差不多20多亿，自己也得到了数百万的提成收入。
苦恼的是，他意识到自己在日企就是个“工具人”，一个高级打工仔而已，人家根本不信任他。
既然如此，那索性自己单干吧。
1995年，27岁的王文银凭借自己对电缆电线市场的熟悉，在深圳创办了携威实业有限公司，专做电源线买卖。
创业初期的王文银既当老板又当业务员，频繁往来供应商和客户之间。
累还是其次，关键是王文银的经营模式很令人不解：对上游供货商，他是先付款再拿货；对客户呢，他又是先发货再收款。
这显然是极为冒险的举动，只要一方出现问题，公司就会陷入资金周转的困境。
身为财务总监的妻子刘结红不止一次劝说他不要这么干，可他总笑着说自己这是在赌自己的人脉到底灵不灵。
刘结红只能苦笑，王文银的“固执”脾气，她早有体会。
夫妻俩是高中同班同学，长相俏丽的她在学校就被王文银“盯”上。
刘结红起初对他没啥感觉，王文银从高中到大学，又是写信，又是上门谈心，“软磨硬泡”许多年才终于将佳人娶回家。
好在王文银所说的人脉究竟如何，刘结红在他们孩子出生不久后终于见识到了。
他和妻子邀请客户和供应商来喝满月酒，预计请了100位客人，所以只定了10桌。
谁知当天呼啦一下来了200多人，夫妇俩手忙脚乱，只好临时又加了10桌。
客人敬酒时，表示自己是不请自到，因为王文银肯贴钱来和大家做生意，这样的朋友简直是打着灯笼也难找。
这是王文银奉行的“利他主义”，凡事肯吃亏，自然有人愿意和他做生意。
更多的“人脉”，还是王文银拿时间和身体“拼”来的。
有位重要的客户喜欢钓鱼，王文银每周末必开车接送他，不仅全程“陪钓”，端茶递烟之类的服务也没少干，终于拿下了订单。
做生意自然离不开酒局，只要上了酒桌，王文银从不耍赖，每次都以自己喝倒为算。
创业初期的王文银没啥资本，只能拿自己的时间和健康来赌。
有赌就有输。
因为过于信任朋友，一个合作多年的客户赊了数百万的货许久没有清账。要不是妻子刘结红再三催促，王文银还不好意思上门要账。
可等他找到那位客户，发现坏了，对方已经人去楼空，电话也联系不上。
更要命的是，此时也到了他和供货商结款的时间，外债还有很多没有结清，账面资金实在不够还数百万的货款。
他只好硬着头皮找到供货商说明了情况，表示只能先按货款的10%支付一部分，其他的钱希望给他一年时间全部还清。
幸好供货商很清楚王文银的为人，也理解他的处境，爽气答应了。
不料，坊间很快就传出王文银“破产”的消息，他本想出面解释，可转念一想索性“将计就计”。
他想借这机会试探下，看看到底谁才是自己真正值得深交的朋友。
和他想的一样，之前来喝酒的数百人知道消息后，许多人避之不及，可也有人伸出援手。
等从中筛选出真正的朋友后，王文银的人脉越来越稳固，业务也越做越大。
携威实业迅速走上正轨，月销售额超过1000万元。
赚了钱，王文银继续扩大规模开办新厂，基本每年都有一座新的工厂投入运营。
如果说王文银创业初期赚钱靠的是“人脉”，后来的几次发展完全靠他的独具慧眼和勇气。
1997年，就在王文银想大刀阔斧继续开辟市场时，亚洲金融危机悄然而至。
危机之下，大部分企业要么缩手缩脚等待寒冬过去，要么捂着现金坐等形势好转。
王文银却觉得这正是企业扩展的最佳时机，自己必须“赌”一把。
听说有企业向供应商预定了100台行业设备，金融危机到来后，企业资金链断裂后倒闭，设备也因此无人问津。
王文银知晓后，当即想办法说服设备的供应商，以分期付款的方式买下了那100台设备。
钱是花了不少，可携威实业实力大增，成为珠三角最大的电源工厂之一。
两年后，王文银将旗下电缆厂、塑胶加工等工厂项目整合为了资产过亿的“正威国际”集团。
经历过这次亚洲金融危机，王文银对全球化的经济规律产生兴趣。
查阅了大量资料后，他察觉到世界平均每十年都会有次大的经济震荡，而这也是企业最好的“抄底”机会。
进入千禧年后，因为正威集团的主营是电源线业务，对原材料铜的需求激增。
作为世界上最重要的有色金属之一，铜的价格波动非常大，导致企业成本价格总难以控制。
对于正威而言，想保持利润稳定，提升产品竞争力，就必须想办法掌控源头的铜矿资源。
可此时的铜矿价格远不是王文银所能承受的，只能想想。
正因如此，2003年“非典”爆发后，全球经济下行。所有产业都开始低迷，包括矿产。
王文银却“高兴”坏了，他下令拿出所有资金能买多少铜矿就买多少，他说：“如果‘非典’把世界毁灭，要钱还有什么用？不如拿去投资买矿！”
企业里的几位核心高管一致反对，觉得王文银纯属瞎胡闹，正威一家做电源线的，要那么多矿干嘛？
负责财务的妻子刘结红也拒绝转账，气得王文银把茶杯狠狠摔在会议室的墙壁上。
他态度坚决表示：收购铜矿这件事，大家同意，他要做；不同意，他也要做！
钱是砸了出去，正威先后收购了十多个铜矿和其他有色金属矿，顺便还花28亿砸下了铜陵铜杆线生产项目。
如此一来，正威的流动资金几乎归零。
如此大手笔的“豪赌”，王文银心里也顶着巨大压力。
就在运转安徽铜陵的铜杆线一期项目时，企业内部再次发生争执。
整个一期项目投资需要10个亿，可此时正威当年总销售不过50亿。况且正威需要的原材料每年才3万吨，新项目的产能早就超过需求，到时卖给谁？谁又来买？
虽然王文银坚持上马铜陵的生产工厂，可因为压力实在太大，本来满头乌发的他，开始大把大把脱落。
时间再次验证了王文银的眼光。
“非典”过后，经济开始恢复，国际市场上的铜价从1万每吨直接跳到近10万每吨，王文银买下的铜矿顿时变成了“金矿”。
王文银顺势将部分铜矿卖掉，狠狠赚了一笔。
正威集团不仅再也不惧怕原材料的波动，而且还找到了新的经济增长领域。
随着“全威铜业”的顺利开工，正威从单纯的电源线生产转型为铜业加工企业，产值超过百亿。
这次豪赌让王文银看到了有色金属领域蕴藏着的巨大潜力，坚定了越到危机时刻，越要搏一把的信念。
随着企业规模越来越大，王文银的头发却越发稀少。
此时，市场掀起了企业搞多元化发展的热潮，王文银也趁热开办了装修装饰、汽贸、服装、食品加工等多达14个业务。
钱是赚了一些，可不同行业需要花费的精力忙得王文银每天焦头烂额。
有天，他无意中看到“将军赶路不追小兔”这句话后，猛然醒悟过来。
王文银迅速调整策略，将所有与铜矿及电源线产业不相干的业务全部暂停，集中精力在主营项目上。
正因将精力放回铜加工业，正威的铜产品品质稳步提升，一举成为安徽省第一家营收破百亿的民营企业。
正威集团不仅成为行业领先企业，更在一定程度改变了中国铜材长期依赖进口的局面。
2008年，全球爆发金融危机，企业再次人人自危。
可将危机早当机遇的王文银毫无惧色，再次出手买入海外多个矿山和铜加工企业，并以2万元每吨的价格囤积了几十万吨现货铜。
相比以往，王文银这次投入的资金更多，面临的风险也更大，因为谁也不敢保证全球性的经济危机何时结束。
说白了，这就是王文银的又一次“豪赌”，只是他已经有足够的实力和耐心等待着结果。
当金融风暴逐渐消退后，市场回暖，现货铜飙升到了4万元每吨，王文银转手就赚了数十亿。
2011年，正威集团拥有海外储量超过3000万吨的20个矿山，占世界12%份额的铜资源，光已探明的矿产资源储量总价就超过万亿。
43岁的王文银也因此被誉为“世界铜王”。
王文银随后加紧布局和铜产业相关的半导体、高新材料及大数据平台等产业链，将实业和高科技融合在一起。
在他看来：“如果说铜业代表过去、高新科技产业代表现在，互联网大数据则代表着正威的未来。”
说这话的王文银身价已过千亿，超过了同在一座城市的马化腾，是个不显山不露水的“隐形富豪”。
不知道是不是深圳徐市长的那句发问，低调的王文银才开始逐渐被人们所熟悉。
2014年，王文银被《财富周刊》评为“中国最具影响力50位商界领袖”，很多人首次见到了这个身材不高的光头富豪。
深圳方面像是醒过神一样，陆续颁给他“深圳百名行业领军人物”“广东省非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者”“深圳百名行业领军人物”等一串光荣称号。
荣誉是拿了不少，可王文银似乎并不在意，很少出席这类颁奖大会。
他说：“在面对金钱、权力和名誉的时候，我们企业家赚取的是财富，名誉让教授去赚，权力让政府去赚。”
王文银头脑很清楚，自己是个生意人，赚钱才是本分。
名和利，他选的是利。
读书改变了王文银的命运，也使得他一生最大的嗜好就是看书，还定下每年读完100本书的目标。
他不仅自己爱看，还鼓励公司内部的员工看，看完还要写读后感给他批阅。
在他口中：“一日不读书，没人看得出；一周不读书，开口就爆粗；一月不读书，智商输给猪。”
见有人将他的成功归功几次“豪赌”，他不以为然，认为“企业家中能够把握趋势的人有70%，能够把握趋势变化的人有10%，但能够把握趋势变化拐点的人只有万分之一”。
这句话的潜台词就是，我就是那个“万分之一”的人。
这话听着有些狂，可看看王文银面对危机时异于常人的决断力，又不得不服。
在王文银看似简单的“买买买”豪赌背后，其实是他对世界铜加工业以及矿产资源数据和储量的透彻研究。
大到世界探明储量50万吨以上的铜矿名单，小到生产企业的电话号码、地址，王文银手上的数据可以说丝毫不逊于任何一家专业矿产研究机构。
这是王文银长期的习惯，谋定而后动。
在正威成为世界500强后接受媒体采访时，王文银拿出一本从九十年代就做的笔记，上面贴满了世界500强公司发展历史和规模的剪报。
可以说，从他创办正威的第一天，就有了做世界一流企业的理想。
想他人不敢想，做他人不敢做。
敢于跳出安稳的生活，更敢于在危局里破釜沉舟搏一把，这恰恰是王文银身上常人所不能及的特质。
大浪淘沙，沉者为金。
53岁的王文银指挥着正威这艘巨轮还在破浪前行，彼岸仍未到达。
c2.134 成功…
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普通的一生其实也很值得一过。
后记：前几天，我一个朋友说了一句话，“这个世界上，其实最缺的不是成功学，而是普通学。
我觉得我成年后，真正意义上的长大，就是接受了自己是个普通人的设定。
我没有什么大的梦想，也做不出很厉害的事情，但我并不会因此而难过。”说得真好。
这个世界总是教育我们如何追求成功，但却鲜有人告诉我们，如何做一个快乐的普通人。其实跨越阶层，并不全是我们人生的答案和目的。
前几天，看到一个大V说：“可能是年纪大了，现在很喜欢普通稳定的生活，不赶浪潮，也不搭什么船，有属于自己的海便觉得很满足了。
按部就班做好每天的工作，下了班和爱人逛超市做饭，饭后在有霓虹灯的江边散步，在椅子上依偎着看大妈跳广场舞，看江那边的灯光秀.像这样没有大起大落平淡地过生活，我觉得已经很好很好了。”
确实如此，人生不一定非得大富大贵大名大利，有一些小乐小趣小滋小味也很不错。
下班后想要去吃的那家小馆子，以及终于可以休息的周末，能宅在家睡长长的懒觉，能与恋人看场喜欢的电影，每月的工资和年底的奖金，以及每一个节日和生日，还有即将到来的冬天和第一场雪，普通的人生其实也很值得一过。
作为“连锁火锅第一股”的呷哺呷哺小火锅不香了吗？据了解，由于部分门店存在严重的选址错误，呷哺呷哺将关闭200家亏损门店，断臂止血。
因存在严重选址错误
呷哺呷哺将关闭200家亏损门店
8月19日，“呷哺呷哺决定关闭200家门店”的话题冲上热搜。
呷哺呷哺行政总裁贺光启在接受媒体采访时透露，呷哺呷哺将关闭200家亏损门店，断臂止血。他指出，“经过两个多月的市场走访，我们发现部分门店出现了严重的选址错误，导致亏损。这也是公司精心盘点后做出的决定，为的是持久的经营。”
数据显示，截至2020年末，呷哺呷哺共经营1061家呷哺呷哺餐厅及140家凑凑餐厅。一口气关闭近五分之一的门店并不是一个容易的决定，但贺光启认为，这是呷哺呷哺目前“断臂止血”的唯一选择，也是为了明年起重新拓展新店、刺激利润上涨的有效措施。
同时，对于客单价不断走高的问题，贺光启表示，未来将重启呷哺呷哺大众消费的定位，向二三线下沉市场持续扩张，客单价保持在60元以内，新一代的门店也仍以“单锅”和“吧台”为主。
2016年，呷哺呷哺开创中高端聚会餐厅品牌——湊湊“火锅+茶憩”，火爆京城并拓展到上海、深圳等地，截止2021年7月，凑凑的门店数量已超过150家。
贺光启指出，未来三年内，呷哺呷哺旗下高端品牌凑凑火锅将保持每年新开80至100家门店的速度，计划进入西南、香港及海外市场。
不过，2019年推出的“in xiabu xiabu”品牌店由于持续亏损，未来该品牌和门店将陆续全面退出市场。
呷哺呷哺上半年仍将面临亏损
大行下调目标价
7月29日，呷哺呷哺发布公告表示，受计提资产减值损失以及部分地区门店受疫情影响无法充分营业的影响，呷哺呷哺预计今年上半年仍将面临亏损。
预计今年上半年，呷哺呷哺收入同比增长约59%；其净亏损在4000万元~6000万元之间，相较于去年同期净亏损2.55亿元大幅收窄。
对于亏损的主要原因，其一，计提资产减值损失约人民币1.2亿元，公司预计全年关闭呷哺呷哺品牌的亏损门店约200家；其二，2021年上半年门店经营部分地区仍然受到疫情的影响，而无法充分营业。
近日，瑞银发布研究报告称，维持呷哺呷哺“买入”评级，下调目标价至9.91港元，预计投资者会因为公司收益不佳而做出负面反应，但由于商店关闭的拨备及复苏慢于预期，故下调未来3年的纯利预测15%-31%。
报告中称，由于商店关闭导致的拨备费用，预计上半年将出现净亏损，同时由于复苏趋势减弱，部分原因是疫情复苏导致损失2200万元以及更多商店将关闭。该行估计，上半年关店计入的1.2亿元拨备成本，占整体关闭200家门店的大部分，由于呷哺品牌华南地区门店盈利能力大幅下降，认为关闭商店是一个必要步骤。将关闭的商店主要位于中国南部，并拖累公司多年的盈利能力。
呷哺呷哺执行董事被罢免
发个人声明“申诉”
据了解，呷哺呷哺是一家连锁餐饮，1998年创立，其特点是新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。不过，今年呷哺呷哺管理层出现多次调整变动，堪称“宫斗大戏”，市场对此提出诸多质疑声。
据悉，5月20日，呷哺呷哺宣布解除赵怡行政总裁职务，因该公司若干子品牌表现未达到董事会的预期。同时委任贺光启为行政总裁。
6月11日，呷哺呷哺再次宣布，董事会议决召开股东特别大会以罢免赵怡的执行董事职务。董事会认为，赵怡的管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异，若赵怡继续参与本公司的管理将不符合本公司及其股东的整体最佳利益。
6月17日，赵怡在朋友圈发布个人声明，其中介绍了赵怡在职期间的工作表现和业绩，对于业绩不达标的问题，她特别介绍了合生汇in xiabuxiabu一经推出，销量在3月份就跃居公司千家店前列，所谓发展不达预期的判断不知从何而来。她还提到任职于呷哺的9年基本“全年无休”，任职行政总裁期间，股价大幅上涨。同时也是成就呷哺控股成为证券市场火锅第一股的首要功臣之一。
由于7月28日，呷哺上市公司将召开特别股东大会审议罢免其执行董事议案一事。7月26日，赵怡发布致呷哺呷哺上市公司投资者公开信。并喊话称，由于呷哺上市公司在召开特别股东大会前两天仍未充分披露罢免实情，因此她有责任将相关情况和请求告知投资者，并请求推迟召开股东大会。
对此，呷哺公告回应称，解任赵怡行政总裁及执行董事职务的决议，都是经过董事会充分讨论并慎重考虑后作出的决定，全部流程符合公司章程及所有相关法律规定。
呷哺呷哺“宫斗大戏”刚刚落幕
随后，公司仍于7月28日准时召开了股东特别大会，以100%赞成票表决通过罢免前行政总裁、执董赵怡。
至此，呷哺的这场“宫斗”大戏，算是暂时落下了帷幕。呷哺呷哺创始人、董事长贺光启重新上任 CEO。
图片来源：呷哺呷哺2020年财报
针对呷哺呷哺高管的频繁变动，贺光启回应称，人才的适当流动也属于正常现象，补充不一样的血液，才会带来不一样的想法，才能给企业注入持续创新和发展的灵魂。
呷哺呷哺年内股价最高跌超77%
海底捞市值蒸发3200亿港元
受公司经营业绩亏损以及市场情绪等方面因素，呷哺呷哺自今年2月份便开始下跌之势。2月16日至今，该股已经累计跌超77%，市值也随之蒸发229亿港元。
无独有偶，作为港股餐饮业的龙头，海底捞2月16日以来也已经累计跌超67%，股价腰斩，股价走势与呷哺呷哺的类似。6个月，海底捞市值蒸发3200亿港元。截至发稿，该股报27.1港元，总市值为1479亿港元。
与此同时，九毛九当前股价相较于2月16日的高点而言，也累计跌近36%。截至目前，该股报23.9港元，总市值347.36亿元。
回顾2021H1消费行业表现，国信证券指出，港股餐饮服务板块股价普跌，股价下跌部分消化了估值压力，依旧看好餐饮龙头海底捞的复苏前景。2021年下半年看好餐饮服务业复苏，行业龙头值得关注。
吗哪(252)应许…
「后来，有些人心里刚硬不信，在众人面前毁谤这道，保罗就离开他们，也叫门徒与他们分离，便在推喇奴的学房天天辩论。」【徒19: 9】
保罗花了三个月在会堂里讲道、辩论，但一看情形不对，便毅然「离开他们」，毫不留恋，我们传福音也应该学习知所进退。这群「半基督徒」需要一些不寻常的恩赐印证，确信他们如今完全属于基督的教会了，然后保罗才能宣告他们「既然信祂，就受了所应许的圣灵为印记；这圣灵是我们得基业的凭据」。
保罗留在以弗所的两年三个月期间，他用以弗所这商业城市为根据地，将福音向亚细亚地区传开了，亚细亚七个教会都是在这期间建立的。圣灵原来「禁止他们在亚细亚讲道」，现在却「叫一切住在亚细亚的」的犹太人和希腊人「都听见主的道」，可见传福音不必因为暂时的关门而心急，凡是出于神的工作，都应该按着神自己的时间来进行。
当时以弗所人特别迷信假神偶像，所以神在此特别借保罗的手施行「非常的奇事」来证明主的道。是神「借保罗的手」行神迹，行神迹、医病赶鬼。所以后来虽然保罗的同工病了，神也没有让保罗用神迹医治他们。神迹不是有恩赐的人可以随意施行的，必须由神按着祂的旨意，借着人的手行出来。
以弗所人逼迫保罗的原因和腓立比一样，是因为福音阻碍了靠偶像谋利者的财路。玛门真是神的对头，人们常常因着钱财的缘故抵挡神。
「大女神亚底米的庙」是古代世界七大奇观之一，极其辉煌，建于城外二公里处。以弗所城又称为守庙之城，拜偶像与行邪术之风非常兴盛。亚细亚省和罗马帝国境内有许多人到以弗所来朝拜亚底米，本地不少人靠亚底米庙维生。他们也许并不太关心银匠行业的倒闭，但不能忍受亚底米女神庙失去地位。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 若没有神的允许，神的工人不会受到任何伤害。神迹不是有恩赐的人可以随意施行的，必须由神按着祂的旨意，借着人的手行出来。蒙主恩典！阿们！
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耶稣灵释比喻: 2…
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「耶稣又说：『你们中间谁有一个朋友，半夜到他那里去说：“朋友，请借给我三个饼；」因为我有一个朋友行路，来到我这里，我没有什么给他摆上。那人在里面回答说，不要搅扰我。门已经关闭，孩子们也同我在床上了。我不能起来给你。我告诉你们，虽不因他是朋友起来给他，但因他情词迫切的直求，就必起来照他所需用的给他。【路11: 5-8】
即使是人,在别人苦苦哀求下都会答应,更何况是满有慈爱的神,怎能不赐更多的恩典给向他祈求的人呢！
巴勒斯坦地区暑天炎热，多有人夜间行路。半夜三更把一家人吵醒，为了要借三个饼，真是太不近情理；许多时候，我们对神的祷告，也常这样不近情理。
能够看见朋友的需要和自己的需要的人，才可能成为一个会祷告的人。把别人的需要看作是自己的需要，这种祷告必蒙神垂听。迫切祷告的力量，大过朋友的关系，朋友可以不给，但因迫切的祈求就不能不给了。
一个心不甘情不愿的朋友，尚且因情词迫切的直求而改变了他的心，被迫按求者的意思成全，何况天父是乐意听人祷告的呢？
祷告必须是因里面需要的催促，自然而然流露出来，绝不可是装作、堆砌文章、没有需要、假冒为善的祷告。
这里有三个朋友，一个是吃饼的朋友。求饼的朋友来到给饼朋友的家中求饼，因为吃饼的朋友走了许多许多的路，同时路途中没有吃甚么。他来到求饼朋友的家里要吃饼；求饼的朋友，在自己家找了找，可惜一无所有。有那怎么办呢？于是求饼的朋友对吃饼的朋友说：「朋友，我没有饼可以给你吃，但是我有一位富足的朋友，他家里的饼多得很，因为你是我的朋友，他也是我的朋友，所以你等一等，让我到他那里去求饼」。
这比喻中三个朋友，是代表三种人，吃饼的朋友是表示还在基督之外的人，他们是需要属灵的粮食，求饼的朋友是代表我们已经相信的人，我们没有什么，我们不能供给那缺乏属灵粮食的人；但是，我们有一位朋友，是富足的，是有丰富恩典的朋友，祂有数不过来的属灵生命的粮食。
若有人来向你要属灵的饼，我们就向主那里支取祂的生命的粮食，那需要的人，第一要认清楚，我们是没有什么的，假使有你的朋友或亲戚来到你那里，问你关于属灵的事，你向主支取属灵的生命粮。你应当多多亲近主，领受支取属灵的粮食，分给那实在需要的人，那是你的本分。那需要属灵粮食的人是你的朋友，你也要尽朋友的本分。虽然你自己没有，主有，主希望你能常常的去支取。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 :愿各位能作点关于分派的工作，将你从主那里得到的分给需要的人。那么你不但是主所爱的人，同时也是你朋友的良伴。蒙主恩典！阿们！
c1.74 叶国富…
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名创优品创始人退出公司法人代表
天眼查APP显示，5月19日，名创优品科技（广州）有限公司发生工商变更，注册资本由1亿人民币增至3亿人民币，增幅200%。同时叶国富退出法定代表人及主要人员，由周书接任。
名创优品科技（广州）有限公司成立于2017年8月，经营范围包括互联网商品销售；商品零售贸易；货物进出口等。股东信息显示，该公司由YGF Investment I Hong Kong Limited全资控股。
公开资料显示，叶国富为名创优品全球联合创始人兼CEO，曾入选福布斯全球亿万富豪榜。
叶国富，湖北十堰人，绝对意义上的白手起家。
他甚至中专都没毕业，一战就成了亿万富豪。
1977年，湖北十堰丹江口的一个普通农民家里，诞生了一个男婴，父亲给他取了一个七十年代有代表性的名字，国富，国家富强，家庭就会富裕。
这个山里人家，一个字：穷。
小时候，叶国富的主要任务就是帮家里放牛，标准的大山里的放牛娃。
看着无尽的山脉，叶国富一直想知道外面是怎样的世界。
在农村，在大山里，走出去，出人头地的最好方法就是读书。
不过，叶国富可能并没有读书的天赋，学习成绩十分一般，连高中都没考上，最后只能去读中专。
中专生活也并不太完美，由于最后一个学期家里困难，交不上学费，他没有拿到毕业证。
不过，这并没有改变他要走出去的决心。
1998年，21岁的叶国富来到了广东，佛山。
这里灯火辉煌，高楼林立，和大山的感觉完全不一样，这里才是他该呆的地方。
叶国富决定在这里扎根。
没有学历，没有人脉，他只能在一个小工厂当流水线的工人。
没有从事单调的程序，既枯燥又没有挑战。
叶国富不想失去激情，于是他申请转岗做销售，由一个流水线的工人变成了一个业务员。
从小能吃苦，叶国富只要有目标客户，都会想尽一切办法把业务谈成，无论是暴雨还是冰雹，从不懈怠。
没有任何意外，叶国富很快就成了厂里的销售冠军。
不久后，他在一家机电公司当上了销售经理。
2002年，已经成家的他，决定立业，自己创业。
他把目标瞄准了女性饰品，便宜又好看的头饰产品一定会有不错的市场。
他在佛山开了第一家十元店，专卖女性饰品。
价格低，样式多，加上十元店的噱头，这家看似不起眼的小店生意异常火爆。
不到半年时间，除了成本之外就实现了盈利。
2003年，看到了广阔的市场前景，叶国富决定把自己的10元旦推向全国，也就是开连锁店。
连锁模式大获成功，叶国富注册了自己的商标“哎呀呀”，并成立了广州哎呀呀饰品有限公司。
唯一打败马云的男人
叶国富开连锁店的时间是2003年，同样是这一年，一个杭州商人创建了一个平台，彻底改变了中国的商业格局。
没错，马云创立了淘宝。
网上的小饰品，样式更丰富，价格更便宜。
受到线上零售的冲击，哎呀呀的生意越来越差。
一筹莫展的叶国富和妻子去日本散心。
一次偶然的机会，他结识了一位设计师三宅顺也，两人一见如故。
叶国富找到了灵感，以前的哎呀呀，虽然便宜，但档次太低，成不了大气候。
有了日本风味的设计师，负责店面和产品设计，既便宜又相对不低端，一定会有市场。
说干就干，回国之后，名创优品马上成立。
名创优品，都是开在繁华的购物中心，即使在LV店的旁边，也没有格格不入的感觉。
店面的名字，Miniso，绝大部分人都以为这是一个日本品牌，叶国富要的就说这种效果。
不过，名创优品的商品基本上都是Made in China，这样宣传，只是为了迎合消费者的心理预期。
不仅Logo和宣传有日本元素，店面的装修和布置风格，也有着浓郁的日本小清新格调。
加上MINISO的产品确实不错，无论是质量还是造型，相对于这个价位，性价比绝对属于上乘。
去商场试衣服，逛累了，或者吃大餐了要消化消化，去MINOSO逛逛是个不错的选择，即使最终你所购买的物品，可能基本上用不上，完全是当时看着喜欢。但是便宜，十元钱，几十元，买不了上当，买不了吃亏。
在路边摆摊或者临时租用店面，清仓大甩卖的2元店，一般人会觉得档次很低，瞧不上眼，在购物中心的十元店，感觉完全是另一番模样，这种分寸，名创优品可谓拿捏得恰到好处。
名创优品，2013年成立，不到两年就开店1100家，营收突破50亿，2017，店铺突破2000家，2018年增加到3500家，单年销量达到170亿元。截至今年3月末，名创优品在国内外共有4587家店，较上季度末新增了73家。
2020年10月15日，名创优品正式在纽交所敲钟上市，发行价格为20美元/股，总发售规模为6.08亿美元。上市首日，名创优品涨超20%，报24.40美元/股。
以市值达69.92亿美元计算，持股72.5%的公司创始人叶国富身家亦随之水涨船高，增加至逾50亿美元，折合约336亿人民币。
一个十元店，最终成为上市公司，堪称中国商界奇迹。
更为关键的是，在网店对实体店全包围的情况下，名创优品坚持只开实体店。
叶国富表示，不要听马云忽悠，不做电商和互联网也有出路。
后来的事实证明，叶国富的线下生意，没有被淘宝击败，即使在电商最火爆的时候，不仅活下来了，还活得很好。
叶国富，唯一没有被马云打败的男人！
名创优品的成功之道
坚持做线下的品牌并不多，很多都被迫转移到线上。
名创优品是如何做到逆势突围？
1、薄利多销，差异化竞争。
最贵的地段，卖最便宜的货。需要胆识，更需要眼光。
购物中心，商场的消费和路边摊比较，要高很多。在消费较高的地方开一家相对便宜的店，是一个极好的创意，也是其它店面的补充。
买衣服累了，看电影，吃饭要等位，去逛逛一个看起来并不低档又便宜的小店，已经成为很多消费者逛购物中心的日常。
买了一件500块的衣服，吃了一顿300块的大餐，不在乎花10块钱买个小饰品，小摆件，感觉如免费那般。
一间名创优品店约有3000种商品，绝大部分从中国工厂直接定制采购，没有中间商赚差价，能最大程度控制成本。
比其他品牌店商品便宜，又比2元店显得高档。
2、产品组合拳
商品种类足够多，生活百货、创意家居、精品包饰、数码配件，琳琅满目，有足够逛店的理由，而且店铺设计简约，清新，没有局促感，比逛超市感觉好太多。
关键是，产品打出组合牌，日本设计加中国制造，牢牢地抓住了消费者的趋众心理。
在移动互联网和电商爆发的近几年，很多零售企业都开始由线下转为线上，但名创优品却反其道而行之，专注线下。
当大部分零售店铺转向线上，线下实体店相反会显得弥足珍贵。
6年多时间，开店4000多家，还是在电商进入爆发期的时候，2018年9月，名创优品引人战略投资，用于加速智慧零售布局和海外市场的扩张，并且制定了“百国万店计划”的中期目标。这也证明了其一直看好实体零售店。
叶国富对实体零售店一直充满信心，在与吴晓波一次对话中，他曾表示：“马云与王健林的赌局，我认为马云必败，如果实体零售输了，我愿替王健林出这个钱。”
3、快速扩张，赚取加盟费
名创优品的商业模式，是一种独特的轻资产加盟模式，不仅能够快速扩展，隔离商圈租金和人力的变化风险，还能够完全把握店面的各项运营管控，堪称完美。
但另一面，对于加盟者来说，却是完全的重资产投入——承担店面和人力同时，还要缴纳一笔保证金和每年的品牌使用费。
这个商业模型的两端是完全不对等的，赚钱的时候名创优品能够获得更大的收益，亏钱的时候经营压力则得以转移到了加盟者身上。
加盟商是傻吗？
并不是，而是懒。
名创优品创始人叶国富是一个极其深谙人性与博弈的商人，他瞄准的是那些想既不费脑力也不费体力即可实现财富滚雪球的人群，以及通过海外开店实现投资移民的人群，为他们提供了一艘“快艇”。
国内加盟商而言，加盟者前期投资150万元-200万元，每年大概能够收获或超过20%的年化收益，这对于那些手上有些闲置资金但还远未达到中产水平、但又有一个中产梦的人群，极具吸引力。
盗取别人的致富梦，实现自己的致富梦，叶国富，不愧为盗梦大师。
2020年11月，叶国富以242.9亿元的财富，位列《2020福布斯中国400富豪榜》第148位。
赚钱背后的隐忧
名创优品最近公布了最新业绩，大超市场预期。
公司2021年3月31日的2021财年第三财季未经审计财务业绩。该季度公司总营收达22.3亿元人民币，较去年同期的16.3亿人民币同比增长37%。其中国内营收17.9亿元人民币，同比大涨75%，尤其值得注意的是，国内营收较疫情前的2019年同期增长了12%。
该季度Non-IFRS净利润1.5亿，同比增长10%，环比大幅增长77%。不仅超过华尔街分析师一致预期的1.2亿，近7%的净利润率也创下了该公司自新冠疫情爆发近四个季度以来的新高。
盈利可观，但名创优品却频频被爆出质量和抄袭问题。
近日，广州市市场监管局公布的《2020年广州市防护口罩产品质量监督抽查结果》显示，名创优品的2批次产品不合格。
2020年9月23日，上海市药监局发布的《2020年第1期化妆品监督抽检质量公告》显示，标称名创优品代理、伟思客（天津）生物科技有限公司生产的于上海市静安区品立百货店销售的一步可剥指甲油（规格：7ml/瓶）（批号：9C19）三氯甲烷检出值为589.449μg/g，标准规定≤0.40μg/g，抽检结果超标1400多倍。对于该抽检结果，名创优品曾申请复检，但经深圳市药品检验研究院复检，结果仍不合格。
上述涉事商品，名创优品均予以了下架处理。
叶国富似乎也已意识到质量问题对品牌的伤害，在去年10月举办的“美好生活 平价质造”2020品质战略发布会上，叶国富表示个人将出资一亿元成立“名创优品亿元品质保障金”，在商品质量问题发生时，即时对消费者先行赔付。
另外，名创优品还在会上表示已构建了一套由国家质检机构、权威第三方质检机构以及内部品控团队共同协作的“1+1+1质量管控机制”，重重严控产品质量。
效果怎样，还需要时间检验。
除了质量问题，侵权和抄袭问题也一直困扰着名创优品。
2021年4月18日，“名创优品被设计师举报抄袭”的话题登上微博热搜榜，根据多家媒体的报道，四川成都的设计师“李棟00”反映，未经过本人允许，自己在2020年设计的图案被名创优品用在了一件帽子商品上。该设计师表示，此图案版权属于他一人，并未授权给任何品牌。但在当日晚间，该名设计师的两则微博显示，其已与名创优品达成共识，并称此事“纯属一场美丽的误会”。
很多网友表示，LOGO抄袭优衣库，模式抄袭大创，陈列抄袭无印良品。
叶国富，一个中专没毕业的山里人，把十元店做成了上市公司，身家超过200多亿，堪称奇迹。
名创优品，成为了知名品牌，店面开到了全世界。
不过，名创优品的立足之本是性价比，也就是便宜又实惠，如果质量问题依然得不到解决，消费者会选择用脚投票。
c2.133 安踏…
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解读企业增长的秘密，是每个企业家和经济学家都迫切想进行的工作。
因为企业从出现的那一刻起，目的之一就是为了盈利，而企业盈利的前提就是实现增长，且是良性的增长。
在黑天鹅满天飞、不确定性的今天，构筑增长基石和制定增长策略，是每一个企业的必修课。
在现代市场营销学之父科特勒的影响之下，科特勒中国合伙人、增长专家王赛从两个维度看待一个企业的增长——外生变量和内生变量。
在《增长五线》一书中，将企业的增长表达为一个公式：
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。
日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。
2020年疫情之后的今天，有部分企业大受冲击，体现了增长的脆弱性。当然，也有一批企业继续逆势增长，逐渐让人看清了增长理论对企业的重要性。
24日，已经连续9年成为中国体育用品行业市场第一名的安踏2021年年中财报，刷了一波朋友圈。
中报显示，2021上半年安踏又一次卫冕了国内的地位，并在上半年一度成功跻身体育用品市值全球三甲。安踏的228亿元收益，上半年已经超过阿迪达斯中国、LULULEMON全球，也与耐克中国拉近距离，是中国体育品牌第二名的2倍，继续以绝对优势领跑。
财报数据显示，上半年安踏把握住了疫情趋缓之后的复苏态势，营收强劲反弹创纪录达到228.1亿，增长超过55.5%；即使与疫情前的2019年同期比较，营收部分也增长了54.0%。
而且毛利率增长6.4个百分点，与2019年同期相比增长扩大至7.1%。
在营收数字体量上，安踏现在与本土的竞争对手相比，相当于2.2个李宁，5.5个特步，7.3个361度 （相同报告期收入比较），上半年安踏平均日销1.26亿。关键，在营收、毛利率、经营利润等核心财务指标方面，安踏上半年已经在中国市场全面超越阿迪达斯，仅次于耐克。
甚至在某些特定的领域，安踏集团已经有了跟国际巨头叫板的实力。比如数据显示，上半年在天猫平台，安踏超越耐克、阿迪两大国际巨头，成为运动户外品牌成交额冠军。安踏集团这一次中报超过220亿的成绩，是其在国内体育用品领域领先地位的集中表现。
这种成绩的取得，固然有新国货兴起和新消费趋势在中国不断发展的因素作用，也就是产业增长红利；更可以看到的、起作用的是模式增长红利和运营增长红利，并且把外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。
唯有找到增长结构，才能破解增长之谜。
一、好的增长结构，一看布局与战略
从经济学角度来讲，企业增长能力培养的第一个核心要素是布局和战略。业务如何做到最佳组合，这是企业的“攻守道”。好的布局、架构与战略，会让企业在发展中获取到更多解决问题的方法和角度。
一个企业，如果脱离商业本质，没有理性的业务结构支撑，企业的增长注定是一纸空谈，因为虚假的泡沫总会破灭。
在王赛看来，在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。
通过分析财报和这几年的战略变化，可以看到安踏集团是如何布局、如何组合，从而形成业务结构、牵引增长关键点的。
这中间体现的规律，其实对任何一家想要突破自我的企业都非常重要。
从2009年以后，安踏集团就在不断的收购各种体育品牌，其已经形成三个品牌事业群，分别是：
由安踏主品牌、安踏儿童、斯潘迪组成的专业运动品牌群，其中安踏篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部；由斐乐FILA家族（包括FILA主牌以及童装、潮流和专业运动三个子牌）组成的时尚运动品牌群；以及由迪桑特Descente、可隆Kolon Sport组成的户外运动品牌群。
这些品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费，且都聚焦于体育用品的鞋服领域，实现了多品牌、多层次、多场景的人群全覆盖。
而这样品牌布局的背后，其实是安踏自己确认的三条增长曲线战略。
安踏品牌是第一增长曲线，是安踏集团的根据地。根据地，就是壁垒，就是护城河，就是重要依托，就是成长底线。
FILA品牌是第二增长曲线，已经和安踏品牌一起，树立安踏集团现金流和收入的重要基础。
由新品牌组成的户外运动品牌增长曲线，是第三增长曲线。由于新消费趋势的影响，逐渐成为满足小众体育装备需求的利器，成为安踏新的业务增长点。三个曲线的相互交织和互相促进。
刚刚发布的中报也间接证明了这个战略对安踏集团发展的重要性。数据显示，安踏品牌收益同比去年增长56.1%至新高的105.8亿，毛利率大幅提升11.2个百分点至52.8%。而2019年半年报显示安踏品牌的增速为18.3%，总营收金额为75.89亿元。
而FILA品牌收益同比去年增长51.4%至108.2亿，与19年同期比较，增幅更达到65.6%。关键在2020年疫情影响下，斐乐FILA依然实现9.4%的增长，非常不容易。
其他专业运动品牌始祖鸟、迪桑特、可隆等这几年都保持高速增长，2021年上半年更是实现营收14.07亿，增速超过90%。
一方面，第三条曲线也就是户外运动群的增长速度，已经远远超过两个主品牌，为安踏未来业务的拓展留下了极大的想象空间。
另一方面，随着业绩做大，FILA和其他品牌在集团收益中的占比在不停的上升，而且这一切还在各个品牌年度收入的增速都在不停增加的基础上产生的。
这意味着不光是安踏和FILA两大主品牌的增长，其余品牌的增长也为整个安踏的发展奠定了良好的基础。再加上哪怕受到疫情影响也依然保持快速增长的其他领域专业品牌，安踏集团已经形成了一个非常完善的品牌布局。
关键，户外运动品牌中亚玛芬合资公司的亏损显著收窄，以及亚玛芬集团全球市场业务明显好转，其主要原因是三大主力品牌（始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜）在中国市场的收入增速均实现翻倍。它们和迪桑特、可隆等户外品牌一起，正在成为安踏集团新的增长动力引擎。
这充分验证了安踏集团多品牌孵化能力和提前布局小众市场细分赛道战略的成功。
科特勒说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。而安踏为什么不断要扩展自己的品牌，在于他们看到了企业价值变化的趋势。
科特勒中国合伙人、增长专家王赛曾在《增长五线》一书中表示，当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌突进的机会。
安踏一直有个认知，那就是体育用品是一个高速增长的黄金赛道。只不过是在新消费趋势之下，越来越多的消费者个性化的消费意愿增强。而消费内驱力的存在，使得他们重视自身消费的满足感。
这意味着，现在已经到了每个人都有自己消费主张和品牌喜好的时代。安踏的多品牌战略，既迎合了新消费趋势的特质，又通过极小的投入成功覆盖了消费者多需求之下的趋同要求。
二、好的增长结构，二看营销模式和数字化
中报显示，安踏在已经非常高营收数据的基础上，依然能持续保持超过50%以上的高增速。
这样的事实不光验证了安踏三条曲线战略布局的合理性和长远眼光，背后更意味着安踏对战略正确的执行能力已经导致自身全价值链的效率提升。
安踏自己在财报中表示，取得这样的成绩是跟精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化，以及DTC模式（直面消费者）的全面推进息息相关。正是依托营销模式的变革与数字化的进步，安踏才能在供应链、生产制造、商品企划、会员管理及零售渠道等各个环节实现效率提升。
DTC模式跟数字化运营是密不可分的一体两面。从某种意义上讲，数字化供应链、数字化生产和数字销售的落地是根本，DTC则是数字化措施的目标和结果。
2019年，安踏集团为了解决自身未来几年发展的策略问题，请IBM公司给自己打造了一整套完整的数字化发展体系，其中约定：通过数字化转型，建立直面消费者的业务模式，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场，实现2025年集团DTC占比达到70%的目标。
一方面，随着DTC模式的逐渐推行，的确提升了安踏集团各个品牌直营店的比例，同时也降低了代理销售必须支付的中间成本和库存损耗。这对安踏集团财务指标的影响立竿见影，刺激着集团不断在推进相应品牌直营店的比例。
中报数据显示，FILA品牌已经全部实现直营，而安踏品牌也有35%的店面改成了直营，这被看作是安踏这次中报利润创新高的一个重要推手。
另一方面，为了推动DTC模式的高速增长，安踏集团利用数字中台实现了即使多品牌也依然可以数字化管理，数字化生产和数字化营销。
实际上，纯粹的数字化是没有意义的。数字化，要么是用来建客户资产，要么是用来提升价值，要么是用来差异化。
而安踏集团的数字化覆盖在生产与消费端（私域、门店直播、与KOL合作、供应链、柔性化），不光节省大量成本，也让安踏集团真正的品牌布局落到了实地。
比如安踏集团自主研发了零售系统及电商中台系统，可每日实时处理50万行销售小票、100多万条库存移动单据，双十一期间订单处理量超过1500万张。
比如安踏集团的产品开发已经全面利用数字化做企划。依托从天猫等电商平台获取的过亿用户大数据，安踏集团可以为各个用户群体精确画像，并根据这些画像相应开发不同群体和不同年龄段喜好的产品。
比如安踏集团服装数字化智能工厂在行业内率先实现全流程贯通，已完成了数据采集、AGV传输、集中挂片枢纽、智能柔性吊挂、高速分拣、高速传输和智能包装分拣七大系统的智能改造，构建从原材料到成品，再到包装，实现一体化的智能制造。
比如安踏集团打通了旗下多个品牌，打造了以7000万会员为核心，覆盖2.5亿人消费者数据资产的庞大的私域流量池。安踏集团依托这个庞大的私域流量池，通过朋友圈、群聊、直播、短视频、买家秀、专属客服等触达消费者方式的组合运用，实现在数字化营销方面对于消费者精准的触达。
比如安踏集团借势双奥战役，推出“爱运动中国有安踏”的品牌理念，利用数字化设计为奥运健儿打造专业装备，并凭借数字化媒体传播在整个东京奥运期间获得超百亿的品牌声量。最终在“数字品牌榜”刚刚发布的“奥运品牌心智占有率”市场结果显示，安踏以超40%的心智占有率遥遥领先于其他运动品牌。
安踏集团把品牌都分门别类地放到这样的数字中台上，一是可以给所有品牌赋能，将多年来在安踏品牌和FILA 品牌积攒下的管理运营经验平台化，赋能所有品牌，让单一品牌享受到规模效应。
二是可以互相协调，每个品牌既被区分和间隔，进行差异化定位，又能跟同类品牌相互协同，头部带腰部，由单打独斗变成了集群作战，更有效利用资源。
而且在国际运动鞋服品牌在海外的供应链因疫情而大幅停产的背景下，安踏集团早就在中国深耕供应链布局，多个强大的生产基地和长久深度合作的2000多家供应商，以及正在搭建的数字化供应链体系，为保障增长提供了妥妥的基础。
因此，在7月8日举行的投资者日上，安踏集团宣布未来5年计划投入超40亿元研发成本，不断增加数字化设计、生产、营销领域的研发，进一步助推安踏的发展速度。
实际上，从2019年IBM帮助安踏集团树立数字化和DTC的发展目标之后，由于投入的巨大和对现有管理体制要进行全面的调整，安踏集团的管理团队将这目标定在三-五年内完成。
突如其来的疫情将数字化营销变成了常态化销售渠道与手段，2020年上半年安踏业绩也受到疫情影响，使得安踏集团的管理团队在去年疫情之初即决定全面推动DTC和数字化的落地与执行，将未来要做的事情提前加速来做，而且，加速再加速。
本来觉得这可能是一个非常复杂和长期的过程，但现在看仅仅是半年时间，安踏就尝到了其中的甜头。
2020年的年报显示，在安踏集团总收入上半年比2019年同期营收下降1%的情况下，年底安踏集团总营收比2019年同期上升4.7%，毛利率上升3.2%。
其中基本上全部店面都做直营的FILA品牌，在上半年只比同期增长9.4%的情况下，全年收入增幅超过18.1%，毛利增长超过16%。
如果说2020年下半年全面增长的销售数据背后，还有报复性的市场恢复因素与中国品牌爆发的影响，那么2021年上半年，安踏集团各个品牌都实现了创纪录的爆发式增长，而且增速远超同行业其他企业，就是安踏集团DTC模式和数字化管理手段已经成为企业发展基石的有力佐证。
关键，财报在去年的高基数下，安踏电商收益保持高速增长的61%，线上业务占比已经达到27%。O2O(线上到线下)流水增长超170%，表明DTC业务运营效率提升明显。因此，在刚刚发布的品牌战略中，安踏集团表示在未来24个月使DTC在整体流水占比提升至70%，店效提升40%。
实际上，安踏集团如此重视DTC升级和快速扩张，是因为安踏集团发现通过DTC业务和数字化营销，最终可以实现以消费者为中心，在底层重塑人、货、场，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环。
三、好的增长结构，三看差异化的品牌力与聚焦
美国管理咨询公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty总结出一个“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关。
多品牌战略能极大提高企业的天花板，但这并不是简单的“1+1”数学题，消化不好便会成为拖累。
安踏集团虽然是多品牌，但它的解决方法很简单，就是把目光聚焦在体育用品尤其是鞋服领域。
创始人丁世忠曾说：这个时代诱惑太多，赚钱的机会也不少，但是我们不做其他的，我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。也就是聚焦体育用品行业的鞋服领域。
王赛分析过一种增长的“多元困境者”，即公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。
在大量的失败扩张案例中，都可以找到这个因素。安踏跳过了这个增长的坑。
这几年不光是国家从政策层面对于体育运动的支持，给安踏聚焦这个领域带来了信心；而且由于相较发达国家近4%的体育运动GDP占比中国只有1%的事实，让安踏集团坚定了自己的决心。
更何况体育用品这个赛道，2019年就达到3,000亿的规模，而且专家估计一直到2025年，每年中国体育用品产业都会有12%以上的增速。
再加上生活运动的提高，使得体育运动成为很多人休闲的一种方式，这两年马拉松报名人数的激增就是一个很好的证明，这让安踏集团推行自己小众体育品牌拓展路线有了非常大的可能。
业务结构只是增长的开始，没有消费者的业务如同“无源之水”。
选定行业不放松是一回事，真正把品牌力落实到位是另一回事。
2009年从百丽手中拿到意大利高级体育品牌FILA之后，安踏集团整个团队曾经多次开会，对其进行了品牌定位和讨论。
当时安踏集团的管理团队发现一个新的机会，就是在专业运动和休闲运动的中间，存在一个小蓝海叫做运动时尚。而在这个领域目前没有先行者，FILA杀入之后会有着庞大的生存空间。
然后安踏集团就想办法，在这个领域为FILA制定自己的品牌形象，也就是优雅。
为了实现这一点，首先安踏集团邀请了高圆圆作为FILA的形象代言人，从广告层面突出自身品牌的优雅属性；其次，安踏集团又选择高尔夫、瑜伽等外界认为的优雅体育运动，作为FILA第一批普及的运动领域；最后安踏集团发现这些优雅的感觉，还必须通过销售渠道释放，于是选择一二线城市的核心商圈开设FILA的专营店。
经过前三年的磨合，到2012年所有的条件都逐渐捋顺，市场接受度也上来之后，FILA第一次扭亏为盈，也从此拉开了快速增长的序幕。
2018年的12月11日FILA达到了100亿，2020年接近200亿。两年的时间，一个品牌就从100亿进化到了200亿销售的规模，安踏集团把斐乐FILA的品牌力吃透了。
一方面FILA开始做横向拓展，于是有了儿童和潮流子品牌FILA KIDS和FILA FUSION，最新中报显示，这两个主要子品牌每个都是几十亿的营收规模，成功分散了品牌发展的风险。
另一方面，FILA开始在各个店面布局上下功夫，将所有的子品牌都放在一个店里，形成自己的系列营销空间，从一个人的生意，做到了一家人。
这样的一系列操作，带给了FILA这个品牌超过想象的增速和抗压能力。哪怕在2020年上半年疫情非常严重的状态下都实现了近10%的增长。
FILA的案例表明，洞悉品牌力并聚焦到某一个特定领域的企业，是可以迅速开拓出新的蓝海市场。
从安踏集团整个发展过程可以看出，企业即使品牌力足够大，对于品牌的二次突破以及曲线增长是必有的一个手段。“不破不立”与“适应时代”，是一个企业品牌保证常青的基础。
而正是基于对自身品牌力的强大把握和对发展规律的洞悉，安踏集团在一个月前发布了未来五年战略目标及24个月快速增长“赢领计划LEAD TO WIN”。
安踏集团希望通过“专业为本、品牌向上”的战略定位，利用数字化和DTC的手段，实现年流水符合增长18－25%的目标。同时，利用北京冬奥会机会，实现“双奥”战略，释放多年积累的品牌力，带动整个体育装备产业发展。
因此，探究安踏集团这几年一直在体育用品领域保持第一的原因并不重要。安踏集团的经历告诉我们，企业成功之后保持长期稳定的增长靠的不是什么奇谋。
拉姆·查兰认为，基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。
很多企业的经验就是一句话：审时度势+理性判断，在保证自身发展的前提下不断夯实管理的能力，重视企业完整、清晰、长期增长曲线的布局和执行。
只要能做到这几点，企业离百年老店就不远了。
吗哪(251)在神…
「他们本是制造帐棚为业。保罗因与他们同业，就和他们同住做工。」【徒18: 3】
罗马皇帝下旨将所有的犹太人驱逐出罗马城。后来此令未被彻底执行，离境者也逐渐回迁。到写罗马书的时候，亚居拉百基拉已离开旅居的哥林多和以弗所回到罗马了。
保罗的职业是织帐棚，帐棚是用山羊毛的布料造成，是保罗家乡基利家地区的特产。保罗与亚居拉、百基拉一起工作、一起传道，自给自足，享受团契相交之乐。从神而来的工作并无圣俗之分，不可以为是「属世的工作」就马虎敷衍。无论是全职事奉，还是带职事奉，都可以是事奉神，也都可能是在事奉玛门，关键是是否在神的管理之下工作。
后来西拉和提摩太从腓立比教会带来了资助，可以使保罗不必再织帐棚，全周宣教，不单在安息日去会堂。提摩太从帖撒罗尼迦教会带回的好消息也大大鼓舞了保罗，因此他写了帖撒罗尼迦前书，这是新约第一封保罗书信。
保罗借此向那些不信的犹太人表示，他们如此顽梗不信，必须自己承担其后果。信徒传扬福音是为还债，我们若忠心地传了，别人仍旧不信，这债就不在我们身上，乃归到那些顽梗不信的人身上。拒绝接受福音的人，最终伤害的其实是自己。
「哥林多」城内庙宇林立，著名的爱神庙号称拥有庙妓千人，吸引各地游客。这里道德十分败落，保罗初到哥林多时，他的确是「又惧怕，又甚战兢」。在哥林多这样荒淫败坏的商业城市里，竟然有许多已经被神拣选、但尚待听福音的百姓。这里神已预定那些人会信从福音。保罗之所以能在难处中坚持下去，并非因为他的勇气、觉悟，而是因为主的「同在」和恩典的带领。主的应许 – 应验，保罗在逼迫中蒙保守，福音大大兴旺。
圣灵有时借着逼迫来引导保罗快速把福音传开，有时又安排稳定的环境让保罗留下来造就教会，神的工人只管忠心做工，圣灵会负责安排撒种、浇灌，并负责生长。保罗可能这次在哥林多期间写了帖撒罗尼迦前后书；奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 经过18个月，哥林多教会已经被建立，所以圣灵允许犹太人借着更换执政官的机会「起来攻击保罗」，为要带领保罗离开，继续在外邦人中的福音使命。保罗无论是留是走，都在圣灵的掌管之中。蒙主恩典！阿们！
视频点击 : 事奉玛门？3 min
c2.132 星星…
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星星科技（300256.SZ）突变为*ST星星。
这一场人为强震，再次刷新了投资者对A股上市公司的认知。
根据公告，被*ST星星称之为会计差错更正的“自宫”玩法，将其2020年营收缩减31.67亿元，合并净利润从5203万元调整为亏损24.93亿，归母股东权益由19.56亿元变更为-22.22亿元。
*ST星星不可思议从云端瞬间跌落深渊，市场一时错愕。
“*ST星星已经涉嫌重大财务造假，说是会计差错更正，是因为造假结论需要监管部门认定，相信*ST星星很快就会被立案调查。”一位券商人士8月27日接受21世纪经济报道记者采访时认为。
上述券商人士的理由是，*ST星星董监高在2020年年报中保证年度报告内容的真实、准确、完整，不存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并承担个别和连带的法律责任。同时，审计机构也出具了标准无保留意见。
“两个版本的年报数据天差地别，背后一定隐藏着不为人知的秘密。”上述券商人士说。
人事变动之草蛇灰线
进行匪夷所思财务数据大洗澡的*ST星星，控股股东是萍乡范钛客网络科技有限公司，实控人为萍乡经济技术开发区管理委员会。
公告显示，*ST星星对2020年度会计差错进行更正，于2021年8月21日粉墨登场。
当日，*ST星星除了公布由盈利转为巨亏的所谓会计差错更正，还披露了其历史以来最大半年度亏损的2021年半年报，当期亏损额高达13.39亿元，并且净利润竟然是同比下降310.14%。
但溯流追源，总有隐约可见的草蛇灰线。
21世纪经济报道记者注意到，*ST星星出现惊天大逆转之前，其实控人在今年8月初也出现重要人事变动。
萍乡经开区官网资料表明，8月5日上午，萍乡经开区召开全区领导干部大会，宣布江西省委决定：杨博任萍乡市委常委、萍乡经开区党工委书记。
萍乡经开区前任党工委书记是李锦林，其并未出席此次全区领导干部大会，包括7月14日萍乡市委书记陈敏到萍乡经开区调研等重要活动和会议，李锦林也未参加。
而*ST星星财务数据的巨大变故，就出现在萍乡经开区前后任党工委书记交替之后。
早于萍乡经开区党工委书记人选更替，*ST星星就出现了异常人事变动。
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今年1月30日，2019年8月27日开始担任*ST星星董事长的刘建勋辞职，由*ST星星副总经理、财务总监刘琅问接替董事长职务。
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但仅3个多月后，刘琅问就在5月10日提交辞职报告。
与刘建勋辞职后担任*ST星星资深顾问职务不同，刘琅问辞职后不再担任*ST星星其他任何职务。
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随后，萍乡市国有资本投资集团董事长兼总经理兰子建出任*ST星星董事长。
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而*ST星星董事朱林、赵亮，分别在6月18日与8月13日辞职，监事会主席张绍怀和职工代表监事赖春连则分别在8月3日与8月16日辞职。
这4人辞职后均不再担任*ST星星任何职务。
梳理可知，*ST星星上述3个董事长先后在任期间，分别经历了上市公司2020年年报的重要时间点。
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刘建勋辞职时，正值年报审计编制之时；
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刘琅问任职期间，*ST星星披露了2020年年报和2021年一季报；
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兰子建接任以来，*ST星星更新了2020年年报，并在之后进行会计差错更正和披露2021年半年报。
21世纪经济报道记者查阅历史公告还发现，萍乡经开区自2019年成为*ST星星实控人之后，兰子建是*ST星星唯一一个具有官方背景的董事长。
投资60亿项目停摆巨亏
2011年8月上市的*ST星星，与萍乡经开区的交集始于2018年。
按照2018年11月公告，*ST星星与萍乡经开区签署了投资协议，拟在萍乡经开区建设智能终端电子产品科技园项目，总投资60亿元，项目总体建设完成及完全达产的建设期预计为3年。
*ST星星称，上述项目完全达产后，预计年销售收入100亿元，完全达产后预计年净利润为4.8亿元。
萍乡经开区对*ST星星的智能终端电子产品科技园项目极为重视，声称该项目是目前萍乡引进的投资额最大、影响力最强的电子信息产业项目。时任萍乡经开区党工委书记李锦林在签约前，就与*ST星星当时的董事长王先玉多次深入沟通洽谈。
萍乡经开区给予*ST星星的优惠政策颇为诱人，不仅提供项目用地1000亩、厂房代建支持和5年内免除租金，还承诺提供累计15亿元的产业资金支持、给予企业所得税“两免三减半”等特殊照顾。
此外，2019年3月，萍乡经开区管委会下属控制的汇丰投资对实施智能终端电子产品科技园项目的江西星星进行增资，注册资本由1000万元增至205140.84万元，其中汇丰投资出资10亿元，持有48.75%股份，*ST星星及下属控股公司合计出资105140.84万元，持股51.25%。
但3年预期将至，*ST星星的智能终端电子产品科技园项目却处于停滞状态。
*ST星星2020年年报表明，智能终端电子产品科技园项目当年投入1亿元，累计投入资金为22亿元，项目进度为36.67%。
*ST星星2021年半年报显示，智能终端电子产品科技园项目当期投入金额为零，项目进度依旧是36.67%。
“项目已经投了22亿元，没理由中途停下来。”一位投行人士向21世纪经济报道记者表示，“今年以来原封未动，是*ST星星出现复杂局面的一个窗口。”
但21世纪经济报道记者致电有关方面皆无果，*ST星星工作人员也只回答“以公告为准。”
*ST星星之前公告称，江西星星已先行建成并投产了视窗防护玻璃白片生产线。江西星星2020年净利润为2406.11万元，停摆的2021年上半年却爆出大雷巨亏15.76亿元。
而萍乡经开区入主*ST星星后，曾谋划的2次定增再融资同样半路折返。
2020年3月，*ST星星公布发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易预案，拟购买预估价16亿元的江西星星48.75%股权，并募集配套资金13亿元用于江西星星的配套项目建设。
延至2020年8月底，*ST星星突然宣布终止。
2020年11月，*ST星星重启再融资，拟定增不超过2.87亿股，募资15亿元用于2个3D曲面玻璃盖板生产线建设项目及补充流动资金，其项目实施地皆在萍乡经开区。是次定增再融资，于2021年6月撤回申请。
对于再融资夭折，*ST星星今年6月的公告称，2020年度因非公开发行的审计收费达到120万元。
实控人入彀“救世主”
签署投资智能终端电子产品科技园项目2个月后，*ST星星易主萍乡经开区。
2019年1月，实控人为萍乡经开区管委会的萍乡范钛客，以3.39元/股受让叶仙玉、星星集团、王先玉等所持占*ST星星14.9%的1.44亿股，交易总金额为 4.88亿元，并受托叶仙玉、星星集团剩余12.78%股东权利，以拥有27.68%表决权成为控股股东。
萍乡经开区协议入主消息刚公布，*ST星星即披露2018年预亏8.45亿元至8.5亿元。
但当时预计的财务洗澡并不彻底，2个多月后，*ST星星将2018年的亏损额修正为17.48亿元，随后又在年度报告中确定为亏损16.99亿元，其中计提资产减值损失12.97亿元。
而萍乡经开区此时承担的正是*ST星星的“救世主”角色。
根据2019年5月对深交所年报问询函的回复公告，*ST星星称，为保证公司的持续经营能力，引入萍乡经开区管委会为控股股东，并已累计获得支持资金15亿元，很大程度缓解了公司的财务压力和偿债压力。
*ST星星还表示，萍乡经开区管委会将提供代建园区、税收优惠、提供财务支持等产业政策，将打造星星科技一站式智能终端电子产业制造基地。
21世纪经济报道记者注意到，即便萍乡经开区管委会给予 “输血”等方式大力支持，*ST星星在2019年扭亏为盈也是水分十足。
年报显示，*ST星星2019年实现净利润1.74亿元，但其同期非经常性损益项目金额合计为1.8亿元，主要包括非流动资产处置损益7603.67万元、计入当期损益的政府补助8711.36 万元和其他营业外收支以及符合非经常性损益定义的损益项目1667.11万元。
其中，*ST星星当年资产处置确认处置收益7760.95万元，系之前已计提减值5045.8万元的设备；2019年，*ST星星收到萍乡经开区管委会下发的政策性优惠贷款利息补贴为3000万元。
虽然会计差错更正后巨亏的2020年，*ST星星计入当期损益的政府补助仍然达到7619.18万元，今年上半年更是达到6040.26万元。
而实控人对*ST星星的资金支持依旧不断，继今年6月公告向间接控股股东萍乡市汇盛工业借款不超过6亿元后，8月又向汇盛工业新增借款3亿元，使之今年以来向汇盛工业及其关联方累计借款金额达到12.06亿元。
关联方借款成为了*ST星星的救命稻草。
“向萍乡中级法院申请对*ST星星进行重整的汇丰投资，也是关联方。”一位注册会计师对21世纪经济报道记者说，“从入主后的财务数据对比分析，萍乡经开区接盘明显是入坑，利用财报挤水分和关联方申请重整，是保壳的无奈之举。”
据公告，*ST星星2019年12月6日向汇丰投资借款5000万元，期限为2个月，但*ST星星至今未清偿借款及其利息。8月26日，*ST星星收到萍乡中院通知书，决定自8月23日起对*ST星星启动预重整程序，预重整期间为6个月。
“预重整程序启动了，但*ST星星财报前后矛盾的地方很多，可能还需要追溯调整。”上述注册会计师表示。
例如，*ST星星现在称全资子公司星星触控和深圳精密经营状况出现严重恶化，补提2020年商誉减值准备8.76亿元。
但在2019年，*ST星星不仅未计提商誉减值准备，在商誉减值测试中还预计星星触控和深圳精密稳定期收入仍能持续增长，这已经与前期商誉减值测试预计稳定期增长率和折现率的数值存在一定差异。
此外，*ST星星这次调减2020年存货4.33亿元，而其2019年末存货比期初减少15.77%，并且出现期末存货跌价准备比期初减少72.43%，这是在当期转回或转销5.98亿元所致。
“疑点太多，需要监管部门来揭开谜团。”上述注册会计师认为。
截至昨日（8月27日）收盘，*ST星星报2.47元/股，市值23.7亿元。
c6.3 海量现场…
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