很多中小企业，营收规模达到一定层面后，容易出现停留徘徊、增长乏力。这些企业普遍有一个共同点——骨干团队比较弱，尤其是企业的领导班子团队，普遍没有搭建，即使名义上搭建了，也是老板“一言堂”。在班子团队建设方面，这几种情况比较常见：

第一种，老板个人比较厉害、水平确实高，但“大树底下不长草”，公司只有他一个“大脑袋”，其他高层其实是老板的助手，属于老板手臂，老板“一个头六个臂”，这种情况叫“伪高管”，有高层但无高管。

第二种，高层团队或创始合伙人团队中，有几个人能力还不错，但谁也不服谁，总是有人想挑战老大的权威，大多数时候在较劲，关键时候还争论不下，这种情形容易造成大家“选边站”，使得下面的人“很费心”。

第三种，一开始老板带着大家向前冲，业绩还不错，后来发现只靠自己一个人冲不动，于是提拔一两个兄弟来担任副总，可是发现他们能力太弱，顺理成章从外面挖高手过来做副总，代价不小，成效不大，甚至起“负作用”。

第四种情况，老板觉得自己公司规模小，品牌知名度不高，招不到高手，知道班子建设非常重要，但迟迟没有动静。

第五种情况，老板总觉得自己公司比较小，怕养不起高管，即使招进来了也不知道如何用，担心造成人力成本过高。

第六种情况，老板非常有魄力，一下子找来几个“大脑袋”，把企业的“常委”配齐了，但他们与老板的思想不统一，每当决策讨论总是“质疑”老板，对老板提出的愿景将信将疑。

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何为真正的“班子”

一是关起门可以争论，甚至可以拍桌子、吵架，但出门一致对外，不留有“缝隙”。

二是有人能“踩刹车”。很多老板创业成功后，容易认为自己无所不能，高估自己的能力，听不见不同的意见，有关重大决策中，不同意见要被看做是一个有价值的、决策程序中的必要环节。

三是有一个“班长”。班子里一定要有一个“带头大哥”，这个人在团队中有威望，赢得大家信任，能服众。这个“班长”要具有企业家精神。有时候“真理掌握在少数人手里”，不能靠简单的举手表决来做最终决策。

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“设计”班子

班子建设目的是为了打胜仗，完成任务，实现目标，一个班子就是一个团队，抱团的作用就是要实现1+1>2。

设计班子，就是从任务入手看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么作用。比如，创业阶段，如何活下来，就是找人、找钱、找业务。团队中的分工就是这几项硬任务，看谁能独当一块“硬任务”，老大成为你的资源，关键的时候需要他出出场就可以了。如果每一块硬任务都需要老大耗费很多精力的话，那么这个团队整体能力还是有点弱，这个企业的发展速度肯定会受到影响。

企业在不同发展阶段，所面临的核心任务是不一样的，团队中成员所承担的责任，必须适时优化调整。可以说，不同的发展阶段，需要班子成员表现出来的主要能力是不一样的。

班子成员的多样性也很重要。比如，有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理和运营，有人擅长资本与金融，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务服务客户搞掂客户，有人擅长做创新喜欢突破，有人喜欢做相对确定性的事。

一个高管团队一定要有四个角色，有人喜欢思考，有人善于行动，有人热衷于混圈子（抛头露面），有人容易相处。每个人很难担任两个角色，擅长其中一个角色就已经了不起了。所以我们在匹配班子成员时，要充分考虑让这四个角色都有人承担。这样的团队才没有大缺陷，除了能力互补以外，角色也匹配。

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提升找人、选人的成功率

很多企业的老板面临一个困惑，就是他们不会看人，认为自己看人总是会“走眼”。实际上看人“走眼”背后，往往是老板没有想清楚找这个人、选这个人到底想让他做成什么？对人要求越具体越明确，越有利于看准人。

首先，要想清楚的是，企业的主要增长目标是什么？然后靠哪些业务单元来承载这个增长目标，以及公司级的关键任务是什么？通过盘点现有关键人才，主要是公司层面的班子成员，以及业务单元的经营团队，围绕着必须实现增长目标，去思考需要匹配什么样的人才，优先考虑经营人才和领军人才。

第二，看看这样的人才是在哪里？如何分布的？从外部找？还是从内部提拔？这其中可能又衍生出一个激励机制问题，要先优化激励机制把内部人才激活。有时候，机制变了，原本不是人才的人也变成了人才。

第三，明晰核心岗位的相对具体的任务。到底让这个岗位的人来承担什么责任，一定要把这个岗位场景化，场景刻画得越准确，越能精准找人，当然了这个精准也是一个相对的概念，没有绝对的精准。

第四，要考虑团队的融合问题，包括互补关系，管理风格适应性，以及团队风格的多样性。比如，某个公司的老板思维比较缜密，系统性比较强，但动作慢，这时候团队成员中一定需要有肯打仗敢往前冲的人，老板一定要包容这种人可能带来的“不严密”缺点。

只有明确场景，明确需要候选人才承担哪些相对具体的任务，我们在挑选候选人的时候，才能重点考察和验证此人是否具备这个岗位所要求的能力，这样才能相对精准的找人识人