c2.4 棉花战.…
新疆棉花遭抵制。
可鲜少有人知道，这场棉花战，其实2019年就打响了。
在没人关注的这两年，真正站在火力焦点的不是明星，而是那些，因为使用新疆长绒棉，被美国列入惩罚实体清单的企业！
前两天，李宁因为一直在标签中标注使用新疆长绒棉而被全网赞爆。
但还是没什么人注意到，标签下方，是溢达集团的logo。
溢达集团，就是因为坚持使用新疆长绒棉，被美国列入惩罚实体清单的企业之一！
在它的背后，站着一位固执的香港女富豪。
20多年前，在众人的反对下，她不远万里地去了新疆，种棉、建厂。
20多年后，面对着美国无耻的制裁，面对着大半业务腰斩，她固执地回了一句“把溢达送给美国人不可能”、“爱买不买！”。
她就是杨敏德。
她的名字，应该被所有人知道！
杨敏德，是香港纺织大王杨元龙的女儿。
虽然小的时候，父亲曾劝她：“好好读书，长大才能不干服装。”
但从麻省理工和哈佛商学院学成归来的杨敏德，最终还是进了自家的公司。
随着父亲年纪的增大，1995年，溢达正式交到了杨敏德手上。
那个时期其实挺尴尬的。
全球纺织工业都陷入萧条，杨敏德知道，再做低端的代工，那迟早完蛋。
所以她做出了一个决定，要跨越万里去新疆！
为什么？
因为新疆是产棉“大户”，并且质量很高！
想要做高端的产品，那就要用最好的棉花。
初入新疆的杨敏德很满意，因为这里的棉花确实很棒。
但是这里的纱厂，太落后了，根本配不上这么好的棉花。
所以在90年代，她在这里狂砸了5000万美元，引进最好的设备和布料开棉纺工厂、租地种棉花！
另外，重量还得重质！
以往收购商只看重数量，这导致棉农会为了产量而牺牲质量。
于是她决定，直接跳过中间商从棉农那里收购。
而为了让长绒棉质量更好，还专门请来了很多专业人员，指导农民种棉。
甚至设立了一个奖金制度鼓励棉农：棉花质量高的，钱更多。
可以说，是溢达帮助新疆棉越来越好。
而无疑，也是新疆棉成就了溢达公司的飞速发展。
这些年，她在新疆开了7家公司，总投资近1.5亿美元。带动了当地5.6万人就业。
溢达集团，也集齐了棉籽、棉纺、衬衫这一整个链条，如今为众多大牌做代工，年营业额就超过了百亿港币。
为什么能拿到那么多大牌的代工？
因为他们的厂里有一块白板，左边是客人要求的样板，而右边是他们做出来的产品。
他们的产品质量标准，必须高出客人的要求才能过关。
而杨敏德也凭借这个正确的决定，成为了继龚如心后，第二位登上福布斯封面的香港女企业家。
连续六年被福布斯评为全球最具影响力的商界女强人之一。
互惠共利，是商人的特性。
但是杨敏德在新疆做的不止这些。
带动就业就不说了，还常年提供免费培训、0抵押助农贷款。
20多年来，杨敏德还在新疆陆续捐建了22所溢达小学，翻修学校，捐赠图书，设立教育基金和奖学金.
她甚至还成立了一个杨元龙基金会，发起“明眸计划”，帮助常年在风沙之下产生视力问题的孩子做眼部手术.
我觉得这已经能体现一家民营企业的“社会责任感”了。
可如今，他们还是被扣上“强迫劳动”“侵犯人权”的帽子。
其实很好理解。
美国针对的不是一家企业，根本上就是想对中国已经占据了核心竞争力的行业进行遏制。
而作为中国纺织行业的龙头，甚至在世界纺织工业中都占据前列的溢达，当然在靶子的正中心。
强迫劳动只是他们找的一个借口罢了。
当初当溢达被无端指责“强迫劳动”时，杨敏德真的很急。
要知道溢达集团绝大部分的业务，都是在国外啊！
而在国外的业务，又大多在美国！
被美国列入实体名单的结果是什么？
就是美国的企业不能再与之合作了！那已经定下的订单就要取消，已经做出来的成衣，都只能压在仓库里。
而更让人烦躁的是，强加的还是莫须有的罪名！
溢达都已经是全自动化生产线了，每秒能生产9件衬衫，每年生产1.1亿件，你却说我“强迫劳动”？
都没有，怎么去改？
为了反驳，她也做出过努力。
她请了一家知名的国际审计机构，到昌吉溢达做独立调查。
调查结果显示不存在强迫劳动，机构的公告也发了，但美国依然将溢达的名字加进了清单之中。
欲加之罪，何患无辞？
到此看得明明白白，这就是故意的！
其实作为商人，本该就是利益为上。
所以和她一起被列入实体名单的企业，有的也在破产压力之下慢慢妥协了，但是杨敏德却很坚定。
现如今，溢达的官网仍保留那份《对有关其新疆运营情况不实指控的澄清》。
里面写道：每位员工都受到平等对待和尊重，所有员工同岗同酬。
昌吉溢达所雇用的技术人员工资是当地最低工资的2~3倍。
她那么有钱，完全可以不再使用新疆棉，但她没有。
她的产业遍布全世界，也完全可以搬移工厂，但她也没有。
爱买不买，反正莫须有的罪名不认。
这就是杨敏德的态度。
美国的制裁+疫情，确实对溢达产生了影响。
出口份额高达83%的广东溢达，遭遇了订单取消、物流受阻等等影响。
但是，在艰难的时刻，杨敏德决定将溢达制衣厂90%的产能投入到了口罩的生产中。
他们的“十如仕”棉布口罩，可水洗重复使用30次，用的还是新疆棉。
去年全年共出口口罩4000多万只，供不应求，这时候也没见某些人再抵制了。
而从去年9月开始，印度多家大型出口纺织企业因为爆发的疫情无法正常交货，欧美零售商，又将本在印度生产的订单转到中国了。
溢达的棉纺，又快速复苏了。
想来，这或许就是专注的力量吧？
你会发现，现如今已经没多少企业家愿意安安心心老老实实地做实业了，毕竟赚快钱真的太香了。
你看看那些曾经靠实业起家的老板们，做地产，跨行互联网，上市或者赶时髦跑去造车….
但商学院出身的杨敏德，接手企业后，没有着手推动企业上市，而是跑到万里之外的新疆种棉花。
这么多年了，事业越做越大，但她还是在做一件事，就是种棉花，做衣服。
这说明什么？说明她踏实。
她知道，纺织产业，最重要的是他们的生产能力。
只有把生产链条的所有环节，都做到极致，不断进步，不断革新，那才能在日新月异的变化中，始终保证核心竞争力。
在我看来，一生专注做一件事的人，总能把事情做到极致。
而逐利的商人，还能有底线、有韧性、有家国情怀，那才更值得敬佩。
想来现在咱们经常被人卡脖子，还是因为我们不够强大。
只有做“甲方”，才能在合作中掌握话语权。
现如今，杨敏德决定，接下来大力发展自有品牌“派”和“”十如仕”。
我觉得这才该是所有给国外品牌做代工的企业都该走的方向。
就像莆田的鞋，有的可能比正版的质量还要好。
我们的生产能力，真的不输大牌！
我们缺的就是自己的设计、品牌和认同感！
早前，“支持国货”只是一个喊出来的口号，但现如今，我们真的要这样去做了。
中国人为什么不能做出世界第一？
当然可以！
只要多一点脚踏实地，好好做产品的“杨敏德”！
只要多一点言行合一、支持国货的普通大众！
c5.22 打造高…
老板一不管人、二不做事、三不罚款，
有一次跟几个老板一起喝茶聊天，一个老板说：“我看了很多书，可是依然不知道，一个企业领导者到底应该做什么。” 旁边一位老板插言：“做一个成功的老板，其实很简单，只要做好五件事：选好人，做好事，立好规、定好价、分好钱！”
一，选好“人”选人是成功的关键。杰克韦尔奇说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。”选什么样的人？一定是那些认可公司文化和价值观的人。也就是“德比才更重要”。在这一点上，马云、任正非、杰克•韦尔奇、稻盛和夫的用人观出奇一致。
马云说：“一个人能力不行，可以培养，如果价值观不对，是培养不出来的”。所以，不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人。领导要做帅才，就跟刘邦一样，不懂战略，就用张良；不会打仗，就用韩信；搞不了后勤，就交给萧何。只要选对了人，外行照样把团队领导好。
二，做好“事”管理大师德鲁克说过：“管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。”老板和管理者不同，老板的职责是“做正确的事。”什么是正确的事？决定企业的发展和方向的事！也就是说企业要向哪里去？如何去？达到什么样的目标和高度，这是老板应该考虑的事。如何才能做正确的事？必须靠文化推动，通过共启愿景，把老板个人的意志转化为员工的共同意志，只有如此，企业才能高速发展。老板是“领导者”，就不要越俎代庖做“管理者”该做的事。你的任务就是建文化、定目标、抓激励，而不是直接管具体的“事”。
三，立好“规”马云说过：“什么是老板？老，就是老师，就是你要教员工如何做事；板，就是规矩，什么事可以干，什么事不能干，必须要界定清楚。
”组织运行需要三大机制，
一是用人机制，
二是激励机制，
三是约束机制。而规矩就是约束机制。
一个组织如果没有规矩来约束，必然乱套。有个童话故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车。天鹅往天上飞，虾往后边拽，梭子鱼往水里拉。虽然都很努力，可是忙了半天，车子还是原地不动。规矩有很多种表现形式，比如制度、文化、价值观、员工守则、团队公约等等。华为和阿里巴巴还有自己的基本法，相当于企业的管理大纲。
四，定好“价”稻盛和夫有一个观点，定价就是定企业生死，所以老板要亲自抓。因为价格涉及到客户、采购和生产成本，三者必须联动。老板绝不可大撒把交给别人。定价体现一个领导者的经营智慧，甚至还有人格。价格定太高，产品卖不出去，资金就不能流动，价格定太低，企业就会亏本。价格应该怎么定？应该是客户乐意付钱购买的心理价格！要采用市场倒推式定价，而不是传统企业的“成本加利润法”来定价格。应该如何控制价格？两个途径，一是源头控制，即从产品设计阶段就必须考虑产品成本。
二是生产制造和流通环节控制，也就是说，定价前必须对降低成本心中有数。
五，分好“钱”一个成功的领导，还有很重要的一件事情，那就是“分好钱”。钱如果不会分，或者是分不好，不但起不到激励作用，反而引起不良后果。钱，是必须要分的，这是导向和文化问题。任正非的“不让雷锋吃亏”，马云的“不能让雷锋穿带补丁的衣服上街”，说的很透彻。聪明的领导，懂得“财散人聚、财聚人散”的道理，创业的时候，老板喝汤，员工也喝汤。
成功了，老板吃肉，员工还喝汤，就没人陪太子读书了。钱应该怎么分？不要指望你的员工风雨无阻地始终跟着你前进，能现金激励的就不要用期权激励，能用期权激励的，就不要用股权激励。“选好人，做好事，立好规、定好价，分好钱”，只要做到这五点，你就是一位卓越的领导者。
c1.52 世界科…
第一个让人感觉不可思议的是，如今站在世界科学之巅的王中林，竟出身于贫穷农村！
1961年，王中林出生于陕西蒲城高阳镇，家境贫苦又逢三年自然灾害，他从小总是一副脸色发黄、瘦弱无力的样子。
好不容易长大，也有了读书的机会，可他初中和高中的学业，却完成的断断续续，因为要经常种田喂牛补贴家用。
可哪怕是身在底层，王中林心里仍有要走出去的梦。他的功课一直不曾落下，
1978年参加高考，他的成绩是全区第一，直接被分到了西安电子科技大学，
从此，他就与物理结下了不解之缘。
四年苦读，王中林考上中美联合招收的物理研究生，成为当年西北五省，唯一被录取的学生。
不过有件事十分尴尬，当时以他的成绩，完全能上更好的哈佛，可由于对外国学校的不了解，王中林以为A开头的学校是最好的，所以就这样不小心错过了哈佛，申请了亚利桑那州立大学。
有人说，王中林没去哈佛真是个遗憾，但更多人说，哈佛没有得到王中林，才是最大的损失。
塞翁失马焉知非福，虽阴差阳错选错学校，他却撞大运般跟对了领路人。
王中林在亚利桑那州立大学的导师，考利教授，是国际高分辨电子显微镜学，祖师爷级别的人物。
对未来他的研究路途，产生了最大的影响。考利十分欣赏王中林，觉得这个中国青年十分聪明，无论给他安排什么样的实验和研究，他总能给出最好的成果。
从电子显微学到纳米材料，考利带给王中林的，是一个全新的物理微观世界。
纳米学，成就了王中林走向世界科研的第一步。
1987年7月，年仅26岁的王中林，仅花了4年时间，拿到物理学博士学位，
他创造了一项纪录：是亚利桑那州立大学建校百年来，最快获得博士学位的学生。随后，他来到英国剑桥大学，卡文迪许实验室做研究，然而，由于国外总带着有色眼镜，王中林在实验中提出的创新意见，并不能被导师所接受。导师居高临下地指责他：“中国人，你做这个实验有什么用？”
王中林坚持发表了相关文章，反响还挺不错，导师被“打了脸”，竟联合一些门生对他群起而攻，面对这些刁难，王中林的还击是：做出最好的研究工作，让他们闭上嘴巴！
1995年，王中林被美国佐治亚理工大学，聘为副教授，正式开启了自己的纳米学研究生涯。
然而，一个初出茅庐的新人，还是一个中国人，没背景没太多声誉，又能得到多大的尊重呢？
他一开始都没有自己的实验室，只能白天在教室读文献，晚上去借用别人的实验室做实验。这样的他看起来有些弱小，个别教授歧视他，竟要挪用他的科研经费去购买设备，那几年，是他一生中最灰暗的岁月，可他到底还是扛住了所有压力，直到破茧成蝶的时刻，惊艳世人！
闷声不响的他，白天研究理论，晚上同时做三个课题的实验，在之后短短3年，竟发表了80多篇高质量学术文章！
并且，在这争分夺秒的时间里，他还完成了一本科研著作，被媒体称为：具有卓越成就的经典之作。
当年仅38岁的他获得佐治亚理工大学终身教授职位时，系里教授们叹息着，说了这样一句话：没有对比就没有伤害啊，你走得太快，让我们看起来很差……”
从穷山村走到美国终身教授，王中林风一般的攀登着，他的“逆袭”人生是如此不可思议，而他走向世界科研之巅的时刻，很快到来了.2000年9月，
王中林在佐治亚理工学院，创立了纳米科学和技术中心，并担任该中心主任。
此后，他陆续收获美国显微镜学会巴顿奖章、美国化学学会S.T.L奖金、美国陶瓷学会普帝奖，及埃瓦德奥顿纪念奖、美国材料学会奖章、美国物理学会，詹姆斯马克顾瓦迪新材料奖.
这些奖，是美国五大学会的最高奖，王中林，他是世界罕见的，能集齐美国五大学会所有奖章的学者！
步入21世纪后，随着手机电脑的兴起，全世界科学家，都在为如何制作出体积更小、但效果更好的电池而发愁。
就在大家一筹莫展之际，一篇署名“王中林”的文章横空出世，这篇文章里，他第一次提出一个大胆而超前的概念：自供电系统。
简单来说，就是让手机等无线设备，在不使用电池的情况下实现自供电，比如通过一种最小单位的纳米发电机，通过摩擦将机械能直接转化为电能，就能源源不断地产生供电。
这个想法太天方夜谭了，几乎没人看好这样的前景，人们认为他可能是个“疯子”，可事实证明，他是一个能制造出奇迹的天才！
曾在1999年，王中林和他的团队，制造出世界上最小的称：纳米称，这为病毒学和分子化学方面，都提供了极为重要的测量器具。
纳米学带来的好处，让王中林开始琢磨更多的实验。只是，这一领域十分偏门，很多人都是十年二十年的坐冷板凳，王中林同样如此，很长的一段时间内，他无人问津。
直到2006年的一次偶然,他的学生在测试一款发电机时，突然发现3-5伏的电压信号，这比正常的情况要多1-2伏，一般情况下，大家都会忽略，觉得这不过是一个数据错误。但王中林敏锐地感觉到，这一定不是一个误差！经过反复实验，他发现这多出来的高压，真的是由于摩擦产生的电流！
王中林十分激动，这意味着，他提出的纳米发电机自供电设想，极有可能梦想成真！
2012年，王中林轰动世界，他的团队，研发出世界上第一款体积最小的，纳米摩擦发电机。这款发电机真的太“神奇”，它的动力源既可以是风力、水力、海浪等，也可以是人的行走、手的触摸、下落的雨滴等环境随机能源，甚至可以是车轮的转动、机器的轰鸣等垃圾能源，哪怕说话也行。
王中林说：“或许不久的将来，你只要正常走路，附着在你衣服上，或安在你鞋里的摩擦发电机，就能随时为你随身携带的手机充电。”
纳米发电机技术，具有划时代意义，被《新科学家》杂志，选为未来30年最有潜力的十大技术，被视为与手机同等重要的发明。王中林因此，一次次站上了世界科研之巅。
2018年， 他荣获第十一届埃尼“前沿能源奖”，这是最权威的能源大奖，是世界最负盛名的，公认的非官方诺贝尔奖；
2019年，王中林拿下“爱因斯坦科学奖”。在他之前，这两个大奖均和黄皮肤的华人无缘，而他一出手就是两个纪录：世界上第一位获得“埃尼奖”的华人，世界上第一位获得“爱因斯坦奖”的华人！
而王中林值得被全中国人认识，不光在于他取得这样大的成就，夺得这样多的大奖，而在于他有一颗“中国心”。
1992年，在美国的事业刚有起色时，王中林就开始惦记中国了。十几年里，他频繁往返于中美，将自己学到的不少尖端技术，“搬运”回了中国。
尤其从1992年到2010年，这12年间，王中林的往返记录高达130次，他还为中国培养了近百名物理学学者、博士或教授。
国外对王中林十分重视，他2002年当选为欧洲科学院院士。2004年，当选为世界创新基金会院士；他还是美国物理学会会士，美国科学发展协会院士，为了留住他，美国佐治亚理工学院，晋升他为该院，最年轻的终身校董事教授。
而面对何去何从的选择，王中林说了这样一句话：如果我想要成就一番事业，那我肯定要回到中国来。”
2009年，王中林当选为最年轻的，中国科学院外籍院士，他说：“这是祖国给我无上的荣誉”。早些年因为科研原因，他加入了美国国籍，可他一直使用的是中文名字，“祖国”二字，他只用来称呼中国
2017年，王中林做了决定：“回国！”中科院、北京市一起讨论，直接给他新建个研究所，并提供200人的团队规模，而在美团队只有20人。
网友发自内心的羡慕：“我勒个去，不愧是纳米领域的超牛，回来就自成一派做掌门人啊.”
很快，北京纳米能源与系统研究所，为他“量身定做”，中国科学院大学纳米科学与技术学院，他是首任院长。然后回来两年，他一出手，就拿下了两个世界大奖.
接着，近日在世界所有学科10万名科学家，终身影响力总排名中，王中林跻身前五，2019年年度影响力排名，他是世界第一。
如今，在王中林院士的带领下，中国纳米研究领域，已经是世界领头羊。而他最受世界瞩目的研究，是“蓝色能源梦”：他提出颠覆性海洋能采集方式，“利用海水发电，昼夜不停、不占陆地面积、不受天气影响，1%的海平面，就够全世界用。这是真正的清洁能源我叫它‘蓝色能源’”。
他研发了一种球形发电机，在幅面一平方公里的海水面上，每隔10厘米放置一台，然后连成三维网，理论上可持续发出近100万瓦电，点亮10万盏电灯。他说，“这是我的小梦，也是中国梦的一部分。”
岁月如河波涛汹涌，人生逆袭惊涛拍岸。从穷困山村走向名牌学府，从无人问津走向世界巅峰，他以无可战胜的强大意志和能力，书写了一段可载入史册的辉煌人生。科技改写生活，华人造福世界，王中林，华人之骄，人类之幸，他不光成就了自己，更为更多海外人才点亮明灯，
今天的中国，有能力、有实力，为世界顶级的科学家提供世界一流的科研环境！
希望越来越多的科学家，像王中林一样回归效力，我们中华民族伟大复兴的路途，必将越走越宽！
c5.20 慈不带…
因为当一个坏人足够精明的时候，也就是做到绝对自私的时候，他反而容易走向觉悟：明白只有开始利他，才能真正把别人的变成自己的。
相反，当一个好人没有足够的智慧，他的行为对别人和社会来说，常常是好心帮倒忙，好心未必就有好结果。
举个例子，有句话叫：
慈不带兵、义不经商；
情不立事，善不为官。
如何理解这四句话呢？
1：仁慈的人为什么不适合带兵打仗？
身为将领，一旦仁慈心软，表面上看好像会避免很多战争，让很多百姓免于战火，但是却害了更多人，因为和平往往是打出来的，没有战争就没有和平，一味的忍让并不能让弱者免于被杀戮的命运，相反只能让战斗连绵。
2：讲义气的人为什么不适合经商？
身为商家，第一业务就是创造价值去满足社会的需求，同时还要保证自己能赚到钱，只有这样才能实现商业的循环，从而持续为社会创造价值。一身情义，舍己为人，大公无私这些品质固然高尚，但这些都不是商业可持续发展的根本，赚钱是商人最好的修行，没有商业的社会是没有生命力的。
3：重感情的人为什么不适合谋事？
人在做事的时候，最忌讳被情感干扰。人一旦动了感情，往往就会失去理智，而人在不理性和冷静时往往做出害人害己的决策，不是说重感情不好，而是人在被感情干扰的时候不适合做决策，从而影响全局的利益。
4：善良的人为什么不适合做官？
作为官员，最重要的是公正廉明，心太善的人往往会因为可怜别人而失去原则，甚至别人哀求几句就心软了，这是做官的大忌，对个别人的宽容就是对集体的不负责，做领导/老板一定要成为一个无情又公正的人，而不是要成为一个好人。
一个人有多少善良和情义，就需要有多大的智商和手段与之相匹配，唯有高举雷霆手段，才能行菩萨心肠。
委屈与误解是人生的必修课，双重人格是强者的铁布衫。
二. 善良不仅是一种品格，也是一种能力。
它是一种不被自私的求助所误导的能力，是一种不被人性表象的柔软所侵染的能力，更是一种挽救他人于水火而不溺亡自己的能力。
真正的善良是一种远见，它做事不但能从对方/自己和他人的角度去综合考虑，还会能社会的角度去考虑，让自己的行为不会对社会产生负面的连锁反应，这才是大善。
这就叫“善亦有道”，你的善良也需要锋芒。
否则，低智商的善良还不如高智商的冷漠。
好人未必有好报，好心未必办好事。有时你是一个好人，但未必是一个好老板/好家长/好领导。
总有一些人自以为给别人的是满满的帮助，其实给别人带来的却是各种倒忙。
罗素说：“若理性不存在，则善良无意义。”
哈耶克说：当善良失去原则的时候，可能比恶还恶。因为它将沦为恶的帮凶。
苏格拉底说：无知即无德。无知的人是没有资格行善的。因为他们的善良缺少智慧的内核，不仅能助长邪恶，还会殃及自身。
当善良成为信手拈来的旗帜和牌坊，被毫无门槛的挂在嘴边，在世间恣意横行，它已经成为一种恶，因为它以善良之名制造了无数恶人。
的确，世间最大的恶，往往以善良之名到处横行。很多人正是以善之名，悄悄犯下了各种恶。
请记住，做一个高级善良的人。
c4.20 民营企…
对中国民营企业来说，最大的考验是收场，而不是开场。他们最羡慕的就是有完美结局的老板
凡是做了20年以上的民营企业，他们现在的心理状态除了有丰富的联想情感以外，更重要的是一颗破碎的心。这20多年来，这些民营企业大部分是家破人未亡、妻离子不散、苦大没有仇。
经过了20多年的折腾，他们现在的心理状态就是：不能相信什么，也不能信任什么；不能不相信未来、也不能不相信历史，基本上属于非常矛盾的混合体。对于所有的过往留下的记忆，其实美好的也不是很多；对于未来，他们仍然有憧憬，但是已经打了折扣。
他们最羡慕的就是教父柳传志的故事。那是一个完美的故事：
从体制内出来做生意，赤手空拳创业，40多岁开始创业到企业做到全球最领先，然后最后控股公司上市；家庭和睦、子女也很有出息，在商业的江湖上开始搅动起另外一片天空；人生很完美、朋友非常多，没有敌人。
我发自内心地说，我认识他20多年，他的结局算是非常完美的。
那个年代的民营企业都在想着怎么有个好的结局。“靡不有初，鲜克有终”：一件事开始很容易，有好的结局不容易。
你看在商业上，辜振甫一生追求一件事，就是下台的时候转身要优雅，可惜最后也没能如愿。所以对老民营企业家来说，最后的考验是收场，而不是开场。大家看媒体上的相关新闻，要么就是卖了，要么就是转型，要么就是退休，要么就是收购，总之都是和退场有关系。
那么退场以后做什么？每个人就开始规划如何为自己活，因为在做企业的时候，他们都是在为股东、为社会、为员工，常常很被动。我不知道大家有没看过一个广告，说“老板不哭”。当你们在领工资的时候，你们的老板可能正含着泪在贷款协议上签字，借钱发工资。
所以王石总说要“换个活法”。“换个活法”的意思是怎么让你的人生更丰满，开拓你人生新的事业天地。王石他们的想法是70岁以后去阿拉善的沙漠上驻地。这就是换一种活法，与钱无关，只关乎自己的梦想和情怀、自己的身体健康。
今天我们要缅怀那些30年来为民营事业的发展牺牲的朋友。民营企业有很多“两院院士”，一进法院、二进医院。我们时常想起他们为什么会牺牲，除了他们自己不注意身体，更多的是因为其他的社会原因、制度原因、体制原因。
可是为什么会这样呢？他们本来也该坐在车里，但是却只能在“彼岸”休息。我们对这些民营企业除了缅怀，还要反思一下他们的死因。因此我们总结出他们的死因，大体上属于三种：
死法一：政商关系
由此造成的死亡率是第一位的，特别是那些规模大、影响力比较大的企业。当年关于马云创办的湖畔大学到底上什么课，他本人提了一个建议，大家都很赞成，就是研究民营企业的死亡。把死亡研究清楚了，剩下的都是光辉的前程。而其中被研究最多的就是政商关系。做企业的首先把政商关系这种死亡陷阱避开了，就至少能多活5年。
政商关系导致的死亡率为什么这么高呢？因为我们现在正处于社会转型的时代，市场经济正在由一个野蛮生长的状态进入到一个法制秩序的状态。在这个过程中，磕磕碰碰在所难免，能够做到善终的、毫发无损的人太少了。
比如说任志强，曾经因为投机倒把罪被关了一年，因为当时只要你卖的东西不是自己生产的，从甲地卖到乙地还加价的，就都是投机倒把。今天大家无法理解，因为这些现象太多了，可当时这会被定罪，这就叫“制度性摩擦”。后来法律变了，他就出来了。
当时民营企业的制度上有很多“口袋罪”，像抽逃资本、非法经营、集资等等，所以三十年来民营企业的死亡最多的就是这种制度冲突造成的。
我们分析政商关系，它大体上可以分为三种：
1、企业经营与外部体制环境的关系
这一点上面分析过了。
2、你的民营资本与国有资本的关系
这个关系比较不乐观，因为国有资本有几个属性，一个是超经济特权，不能流失，在国有资本上，有意识形态的神圣性和政权的强制性保护，所以它有不同于普通资本的特殊属性，在财务审计上、人事管理上、利益分配上，统统都有一套和民营资本完全不同的游戏规则。
另外，国有资本没有人格化。我们常说苦大没有仇，就是因为常常不知道该找谁。如果资本的地位不平等，那么混合经济对民营企业来说就是一个特别大的挑战。如果这种混合经济想成功，那么国有资本的属性就应该和民营资本一致，应该淡化它的意识形态特征，淡化它的超经济特权，使它回归于普通资本，这样才有可能把它混合好。
3、企业家和政治家的关系
大大小小的官员都可以叫政治家，大大小小的老板也都被叫做企业家，政商关系就演化成领导和老板的关系。那么这种关系应该怎么处呢？《论语》里面说：“唯女子与小人难养也，近之则不逊，远之则怨。”其实就是在说，关系太近或太远都不行。
如果上面这三方面的关系处理不好，在治理结构上就会体现出一个特点，那就是资本的权力过于集中，一个人完全说了算，这样的公司出问题的概率高。如果是透明的上市公司，死亡的概率反而不会太高。治理结构非常重要，在治理结构上适当地改善、增加透明度，再加上你自己的自律，同时处理好和外部的法律关系，这样的企业就可以避免这一类的死亡。
死法二：集资
民营企业在过去的30年中，资源尤其是资本的资源非常短缺。因为国有经济占了大部分的信贷资源，所以民间资本没有来路，于是就出现了集资。
民间资本获得资源有以下三种形式：
1、靠权力杠杆来配置资源
这种人不集资，他们的行为方式是诡异、低调和贪婪。这一类民营企业家配置资源的效益特别高，能量也相当大。
2、用市场的方法配置资源
比如我们的上市公司，这一类民营企业家比较中调，甚至是高调，他们愿意和媒体沟通，也不用集资。
3、靠地缘、亲缘和血缘关系集资
真正在集资上死掉的大部分是草根民营企业家。他们不懂发行股票，只能靠地缘、亲缘和血缘关系集资。这种集资方法非常粗糙和简单，也忽视了基本的法律约定。
如果你没有配置资源的特权，又没有市场配置资源的经验、知识和能力，就只好走民间的集资路线，那么当法律过于严苛的时候，就容易出状况，被冤死或者误伤，于是走向彼岸。
死法三：商业竞争
前两种死亡是有中国特色的死亡，而这种死亡是正常的死亡。小微企业的这种死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。
我们希望后面的企业家能避免前两种死法，但对于第三种死亡我们是无能为力的，因为在每个制度下它都可能死。我们研究先烈们的死亡规律，发现越大的企业越死于政商关系，中等企业多死于集资，而微小企业则往往死于商业竞争。当我们从他们的安息地前走过的时候，一定要好好想一想，怎么能够避免死亡。
这个车队如果继续往前走，我们会发现车上幸存的大体上是三类民营企业家：
第一类是纯草根的民营企业家，他们很能干，是非常有力量的赚钱机器；
第二类是红顶商人，又做民营企业，又在政协人大有头衔；
第三类是彻底市场化的民营企业家，比如现在的互联网公司、科技公司，他们就做产品和服务。
c5.22 每个行…
2021年，老板挺住，每个行业都将大洗牌
一个企业的成功，99%归功于老板。一个企业的失败，99%归咎于老板。2020年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。
2020 输入输出的产业势必有所变化。而这些变化势必对全球经济格局产生深远影响。
0 1传统营销的势没有了
过去一个品牌想进入市场很简单，去大商场做做宣传基本就可以了，拿下几个主流商圈，把点全部布好，基本上生意就做得七八成熟了。
现在却不行了。在未来，有限的大商圈变成无限的小商圈，甚至分散成微商圈。不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。
0 2不转型等死，转型怕转死
转型，这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗？难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。
对于企业，转型有两种：
第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。
第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。
人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。
0 3要把网络当销售渠道之一
很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。
就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。
0 4产品越来越不好卖了
传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。
未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。
0 5战略规划失去意义
我们永远不知道明天互联网会发生什么。互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。
今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。
所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。
所以，建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东；第二出路，自己冒险转型，向禇时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。
0 6搞不懂商业模式创意
因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。
能否直接面对消费者搞出新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。
大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。
所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。
c2.22 “小米…
“小米造车”终于在昨天下午被证实。3月30日盘后，小米集团（01810.HK）在港交所发布公告称，“本公司董事会正式批准智能电动汽车业务立项。”这意味着，小米正式宣布进入智能电动车领域，与蔚来、小鹏、理想，甚至特斯拉一比高下。
根据公告，小米将成立一家全资子公司，负责智能电动汽车业务。首期投资为100亿元，预计未来10年投资额100亿美元。而小米创始人、小米集团董事长兼首席执行官雷军将兼任智能电动汽车业务的首席执行官。
随后，雷军在个人微博上透露，小米董事会今天才正式批准了这项决议。而就在今晚的小米发布会上，他将现场讲述小米对造车的新想法。小米集团今日收盘上涨2.2%。
2021年4月6日将是小米11岁的生日。过去十周年，可以说雷军带领小米创造了一个不小的商业神话，从最新的财报上也能看出这一点：2020年，小米集团总营收2459亿元，其中海外市场占据一半；智能手机业务全球总出货量为1.46亿台，重回全球三甲。
不过，这份看似亮眼的财报仍低于市场预期，财报公布第二天，小米的股价一度大跌8%。这也正是雷军这两年一直在思考的问题：下一个10年，小米的未来在哪里？
在小米11岁生日前，雷军找到并公布了答案——智能电动汽车，小米的下个十年。
早有风声
市场对小米造车早已有风声。
2020年底，市场传言称，小米即将发布和比亚迪联合出品的“年轻人的第一辆汽车”青悦S1，售价为84999元。彼时小米回应称，“没有造车计划，希望不信谣不传谣。”
2月19日据《晚点LatePost》报道，从多个信息源获悉，已确定小米将要造车，并将其视为战略级决策，造车或将由小米集团创始人雷军亲自带队。不过，2月21日晚，小米集团发布公告回应造车传闻，称“就电动汽车制造业务的研究还没有到正式立项阶段”。
3月19日，媒体报道称，小米造车有望4月份立项，由小米集团联合创始人王川负责，王川已带队多方位摸底汽车行业，寻求人才、技术和工厂制造等各种资源，初步讨论的品牌定位与小鹏汽车类似，主打强科技属性的中高端市场。
3月26日，媒体再次报道小米将造车，和长城汽车谈判使用其工厂生产电动汽车，计划最快在本周宣布合作伙伴关系。不过，长城汽车当时发公告称，“小米、长城合作造电动车”一事的新闻“并不属实”；小米则回应“一切以公告为准”。
小米集团终于以“公告为准”的形式发布了造车消息。
知情人士透露，小米将投资预期金额的60%左右，其他的通过融资来解决，小米将把汽车组装外包给合同制造商，与小米大多数智能手机采用的模式一致。
饱和的手机市场
智能手机收入占比小米集团营收超六成，仍占据着小米业务的主力。
2020年财报显示，小米智能手机业务实现收入1522亿元，同比增长24.6%。2020年第四季度，智能手机收入426亿元，同比增长38.4%。根据Canalys的统计，2020年第四季度，小米全球智能手机出货量位居第三名，市占率为12.1%，在全球前五大智能手机厂商中同比增速最快。
但雷军仍旧焦虑，在全球智能手机市场接近饱和、增长逐渐见顶的背景下，手机未来的想象空间有限，小米也需要找到一个更大的“风口”。
Canalys发布的报告显示，中国大陆智能手机市场2020年全年出货同比下跌11%至3.3亿台；2020年全年智能手机的总出货量为12.94亿台，与2019年的13.87亿台相比，同比下降了6.7%。
与智能手机市场饱和甚至下滑之势不同，新能源汽车作为下一代互联网红利高地，热度持续攀升，互联网公司蠢蠢欲动相继加入这场造车运动。崇尚“风口论”的雷军在此时考虑下场，入局造车，是个毫不意外的选择。
当年，雷军就因为看到了移动互联网的新机会并决定进入手机行业，才使得小米站上风口“顺势而为”，这也是雷军对小米成功总结的经验之一。如今放眼新能源汽车，过去一年，资本市场对其情绪高涨，美股新能源车企市值一路飙升。
特斯拉去年美股市值涨幅近7倍，以一己之力成为全球市值最高的车企，甩开几大传统汽车集团。雷军早期参与投资的蔚来在2020年股价涨幅最高达14倍，市值一度超过小米；同样在美股上市的小鹏和理想，市值与IPO时相比最高涨幅达300%；五菱汽车在港股过去一年涨幅更是超1000%，比亚迪港股同期涨幅也近400%。
始终在追逐风口、且嗅觉灵敏的雷军早已看到新能源汽车的潜力。
小米能造车吗？
男人爱车，雷军也不例外。
早在2012年，雷军就前往美国硅谷特斯拉工厂进行试驾；雷军还于2013年多次拜访马斯克。在资本上，雷军堪称分别参与了小鹏汽车的A1轮和C轮融资。小米则通过旗下各类产品积极介入汽车物联网（loT）生态。
目前，雷军、小米集团及顺为资本三方投资汽车领域企业接近30家。企查查数据显示，当前小米关联公司拥有的与车辆相关的专利共有134件，且小米多家关联公司均将汽车零配件作为经营范围登记。
造车新势力已经证明，智能电动汽车避开了发动机、变速箱等造车门槛；也不再靠原来的4S店销售服务模式，而是要依靠后期的市场端运营、租赁、金融手段等；服务上，造车新势力目前的布局主要集中在配套充电设施相对比较完善的一二线城市，通过线上平台服务和线下直营店联动的方式。
而在制造上雷军也做好了准备。雷军此前在与《中国企业家》的独家对话中坦陈，2016年小米提出了要敬畏制造业。所以，整个2016年我们都在强调夯实基础，大规模补课，主要就是补硬件的课。
相比于历史悠久的传统车企，造车新势力足够年轻，行业较低的入局门槛让有能力的玩家都跃跃欲试，进入牌桌参与洗牌，让小米看到了新的“绿洲”，都促使雷军未来十年再造一个小米。何况，最新的财报公布，小米集团2020年的现金储备量高达1080亿元。
c5.20 改革难…
改革难、转型难,很大原因是在整个组织的思维惯性上卡了壳。满足于完成企业KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意冒险,不愿意尝试新东西,这样的组织就是非增长型的组织,是需要彻底做出改变的。
01. 何为「增长型思维」
在做“中国领先企业的研究”的过程中，我最深的感受就是中国企业发展到一定阶段，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。
一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是组织疲劳，固步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，而不是因为环境或者技术，更不是因为对手或者竞争者。
组织思维的惯性有两种：非增长型的思维是把KPI完成，不要冒险；增长型的思维是不断地努力去做，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。
如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。
增长型组织思维包含三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式。
02. 从外向内看的思维原则
企业组织与企业管理者基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史来分析问题，理解企业自身。我把此定义为思维原则，坚持要求企业组织严格按照这个基准展开思考与工作。
思维原则有以下四个最核心的内容：
第一，必须从外审视你的企业；
第二，不断扩大对市场、对行业的理解；
第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；
第四，不断重构企业核心能力。
海闻教授对「新常态」用了三个概念：增速开始调慢、结构开始调整，新技术产生。今天企业组织所要面对的最重要问题是，怎么确定自己的增长之路？如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够找到增长的机会。
以我自己的实践举例，我与中国饲料行业的许多同行交流时，探寻这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，产品安不安全。农民的角度，最重要评价的是企业服务方便，成本低，质量好；但是消费者评价，是看企业产品安全，持续保障可靠性。评价体系改变，对行业的定义就要变。
我相信所有的行业也一样遇到这个难题，行业的定义会变，不能再用你的经验、历史来规划你的行业，否则必然会被淘汰。如果能重新定位，其实机会更多，一定要从外而内来看企业。
03. 鼓励探索与宽容失败的思维模式
今天人的创造力决定着企业的成败，尤其是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素。
我把这个定义为思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才会不断创新，获取主动从而迎接挑战。
思维模式有三个最核心的内容：
第一，在企业价值共识约束下的自由发挥；
第二，奖励探索；
第三，包容失败。
强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。
人才具有创造力，同时也可能带来破坏力。企业中的“能人”的确直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因此“能人”常常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。在这样的情形下，所获得的企业绩效极为危险。无约束力的人才是一种极为不负责任的创造力，并不提倡。
企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。所以，我坚持企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。
基于新技术的新兴公司之所以充满活力，正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工；这样的组织给员工提供各种资源，以促成员工探索的可能。谷歌的“创意精英”的组织管理模式，就是缔造了一个让每一个成员能不断探索的组织。3M公司准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自己支配，去做与本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围与平台。
包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，不在此列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，不能够包容失败。我们实在需要在遇到低谷时给予帮助和支持，最后才会取得成功。
华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，其中30%用于研究。研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，允许有50%的失败，在华为看来，这不叫失败，叫探索。看到这里，大家会明白华为走到今天，为什么有如此巨大的竞争力与增长能力。
04. 打破边界的思维方式
企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务。
思维方式有以下三个最核心的内容：
第一，用平台取代层级；
第二，协同提升分工；
第三，整合优化资源。
传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，无论多么强调合作，无论多努力去打造合作的企业文化，一旦回归到岗位角色，必然会本位主义，“屁股指挥脑袋”。
因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”，都是平台型组织的有效尝试，并都取得了明显的成效。
我们都很清楚环境带给组织的挑战，也都清楚组织柔性是多么重要。但是如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。现在管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也经历了这样的情形，调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，把配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。
整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。战略层面上：谷歌创造价值的模式是，免费提供搜索服务，吸引全球20亿人上网搜索，把这20亿顾客资源卖给第三方，即通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构；苹果把手机做成一个平台，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机平台。
组织层面上：任正非先生提出“炸开人才金字塔，与世界交换能量”，在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究专家，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是全球知名商业架构师，华为为了他在爱尔兰科克市设立了研究所，如今“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。
增长型组织思维对于企业组织来说，是极为重要的，很多企业还没有形成这样一种组织思维模式，大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性，满足于完成企业的KPI，满足于已经取得的核心竞争力，满足于自己对于行业的经验，不愿意去冒险，不愿意尝试新东西，这样的组织就是非增长型的组织，需要彻底做出改变。