要和企业家们同步认知，需要跟进发生了哪些对企业家有触动的重大事件，然后和企业家们去讨论，才能帮助企业家跟上外部环境的变化，也让我们自己的认知和企业家们同步。

01. 适应不确定，在结构调整中寻找机会

“不确定”这个词已经被喊了很多年，但过去听起来都像是吓唬人的，没有多少企业真正建立起与不确定环境相适应组织结构、文化和资源配置方式。新冠疫情让企业管理者们真实感受到了不确定的存在。过去一年，我们看到一批应变能力强的、过去名不见经传的企业在疫情中崛起，也看到另一批应变缓慢的企业在疫情中沉寂。

2021年把环境引向不确定的两个最大变量仍然是新冠疫情和中美关系。世界应对新冠的战争以及病毒的演化仍然充满了变数，中美之间博弈也会极大影响世界政治经济环境。

对企业来说，恐惧和抱怨毫无意义。企业的使命从来就是“资源跟着机会走，能力跟着变化走”。2021年企业应该紧盯两类机会。

一是不确定带来的新机会。2020年，中国企业在不确定机会方面有了成功实践。疫情带来了很多机会，比如我的两个客户：一个做软件的，这个企业上市后达到1000亿的市值。为什么它能做起来？因为疫情一出来，它就推出了5G售楼处，把售楼处从线下搬到了线上，而且体验效果不错。

另一个客户是做视频的，疫情来的时候它也看到了机会，红外线测体温的装备，每个楼、每个机构都装，他们的产品迅速做出来了，但最后却没有取得相应的业绩，主要是面对突如其来的机会，企业需要全资源响应，采购、制造、研发、市场, 要一股脑儿全响应，这家企业除了研发，其它环节没有被充分动员。

今后，不确定性对企业来讲可能是一种常态。如果你原来的组织结构不是按照应对不确定性来配置资源的话，那么，现在起就要开始建立这种能力——在遇到不确定的机会时，让你的组织迅速地以全资源来应对和响应。

应对不确定性的机制到底怎么设计？跟着疫情走过来的企业，有的是在一年当中起起伏伏做大的，有的是走完一年慢慢变成独立业务的，可见机制其实也很难提前设计。所以，关键是背后的文化。有的企业能保持快速响应，能随着机会点的来临快速重新调整资源，其实背后是文化的因素。

我认为，无论是面对不确定的环境，还是面对新业务的培育，我们都要围绕着这样一个命题，去研究组织怎么搭建、机制怎么设计、文化怎么重塑。将来，这些问题可能是我们的一个关键机会点。

二是结构调整带来的机会。企业要在结构调整当中寻找机会。从2020年开始，大形势跟以前不一样了。以前中国企业面临的大环境是大系统的增长，你只要跟着做并且别做错，找到机会点，你就能增长；现在，大环境是全球增长停滞、全国的大系统增长放缓，这时，机会一定存在于结构中，而且结构对冲的机会特别大。

2020年的新冠疫情，美国与中国的纠纷，包括国内提出的双循环且以内循环为主的新发展格局, 都是在调结构，结构里的机会其实是巨大的。特别是中美对抗局势下，两国都在讲产业安全，要把对方产业链中的核心企业挤出去。其实这跟我们的大多数企业关系不大。

因为我们大多数企业做的事情都在产业链低端，美国不会制裁你，反而可能有新机会，为什么？美国制裁的中国企业都是那些“大个儿”，与此同时，中国也在制裁美国企业，中国一制裁，美国企业就让出了很多机会。所以，结构性机会还是巨大的。

比如，为了刺激新消费，国家在控制一些行业的同时，也在鼓励一些行业，这些行业的结构性机会都特别大。令人感到可惜的是，到目前为止，在出现这种结构性机会的时候，很多企业是手足无措的。

组织结构怎么调整？原来无论是采用事业部制，还是采用矩阵制，都很难围绕着一个新机会去重构资源和机制。也就是说，你面临一个不确定机会的时候，你根本不知道这个机会有多大，也不知道这是一个短期机会还是一个能变成新业务的长期机会。

02. 正视“公司姓公”的现实

企业成长从小到大的过程，是从私有性质向公有性质转化的过程。但公司姓公，要先公后私。

对我触发比较大的事件是蚂蚁金服退市。蚂蚁金服退市的过程，让我想到了德鲁克在书中讲到的AT&T的故事。

AT&T早期做电信行业，天然形成垄断。德鲁克给AT&T的CEO提了一个意见，大意是：你形成垄断以后，躺着也能赚钱，这个时候，公司就失去了创新的动力。如果你没有创新的动力，你就牺牲了顾客的长远利益，这是很危险的，你这个组织必须在内部建立创新的机制。

如果你不建立这个机制，迟早有一天，你这个企业会出事。当时，AT&T的CEO没说话。后来，果不其然，美国政府就出手了，把它拆成8个企业，包括1个长途公司和7个小区域性的公司。

企业由小到大的过程，其实就是一个由私到公的过程。一开始很小，就是围绕着老板、老板娘赚钱，企业内部就是老板的附庸；再大的时候，就变成企业，收益必须拿出来向员工、相关利益共同体开放；再大就成了巨型、大型企业，这时，你必须守好企业边界，不能冲撞社会的利益，一旦冲撞社会利益，代表社会利益的政府肯定会对你出手。

未来几年，中国的巨型企业、大型企业，必须直面“公司姓公”的问题，围绕着“公司姓公，先公后私”来进行改造，确定自己的合理边界，以不损害社会利益为前提，满足社会对企业的期待。

03. 重新定义员工关系

2020年，关于员工和企业内部的冲突事件变成公共事件的情况明显增多。有发生在大企业的骑手被撞、过劳猝死、251事件，发生在中小企业的奔丧假等等，过去通常不被关注的事件，现在很容易演化为公共事件。这背后隐含着一个变化：人们对工作和生活的态度正在发生变化，劳资力量对比也在发生变化。

2008年新《劳动法》出台以后，有些企业的观念并没有跟上，认为企业即便“剥削”员工，员工也只能睁一只眼闭一只眼。而从2020年开始，企业跟员工的关系不仅体现在法律领域，而且进入了伦理领域，企业应该以合理的伦理方式去对待员工。

过往，无论我们推了多少产品，社会上呼吁了多少声音，企业跟员工之间的关系还是上位和下位的关系，要求你怎么干，你就怎么干，把员工当工具。不管理念谈得多好，不管“共享、尊重”的口号宣传得多密集，其实都是手段，就是要把人忽悠起来干活，达到自己的目标。过去多年中，这种逻辑在企业中一直被使用，企业在认知上并没有改变。

我认为，2020年应该是一个拐点。认知应该怎么改变？我在2020年开发了一个课件叫《唤起员工的责任感》。其中一个命题是：让员工对企业愿意承担责任，企业应该怎么对待员工？我研究了一些激励理论，提出了“五极激励模型”，从讲课的反馈来看，效果还可以。总的来说，是要重构企业跟员工的关系。

04. 重新认识增长方式，从资源、资本驱动到价值驱动

企业需要重新认识增长方式。

过去若干年冒尖的企业，基本上都是资源推动型的企业，它们的增长逻辑是：用资本直接砸上去，用过度的成本带来极致的体验，用不赚钱砸出好体验，然后迅速拉升规模，用规模把竞争对手拦截在外，形成垄断后，再通过掠夺消费者价值的方式形成闭环。

典型的互联网公司就是上述资本推动的逻辑。比如瑞幸，扩张模式、价格促销的力度、链接的模式，在体验和运营上显然是砸得不错的。但它在资本的闭环上很难形成，没办法达到一个规模使得它突破盈亏平衡点。至今，瑞幸能否在收入结构里打平成本，仍然是存疑的。

原来，资本市场不透明，资本砸的是一些局部环节。今后，公司上市注册制的实施，让企业获得资本变得没那么难。这时，限制企业增长的不再是资金，而是来源于企业对价值的定义，来源于企业的商业模式的成功。

从这个意义上来讲，现在大一点的企业想上市，就要围绕价值创造去创新，聚力“效率的改进、痛点的解决、需求的开发”这三个抓手，驱动企业增长。

05. 创新和技术的投入, 从流通领域转向产品研发领域和生产领域.

过去若干年，中国企业在创新和技术上的投入还是挺多的，但是“大个儿”企业多数在流通领域，在跟顾客贴近的产业环节里建立起优势以后，他们就倒逼、整合供应链，推动供应链中上游的变革。

这种模式到目前为止屡试不爽，很多企业成功了，但危害也随之而来，让上游——研发领域、供应链领域特别难受。现在中西方对抗，美国对中国的制裁，恰恰是在制造领域、研发领域卡了中国企业的脖子。  

现在的大形势是提倡经济内循环，内循环的本质是刺激国内消费市场，着眼点是提高居民的消费倾向，即在挣1元钱后能产生比没挣这1元钱时更多的花费意愿。

对于内循环，国家方向肯定在两个地方：第一，让穷人挣钱，穷人挣了钱，多数花在消费上了。为什么不是让有钱人挣更多钱呢？因为有钱人挣了钱不花，没有消费倾向。第二，扶贫，实质还是让低收入阶层有更多的可消费资金和意愿。这有可能是中国的一个变革方向。

多年来，发达国家到达中国当前的经济水平的时候，多数企业面临的难题是劳动力成本急剧升高，企业开始做技术改造、开始“省人化”。但是中国一直没有这个问题，你到餐饮企业看看，1个门店配置80个服务员，还是劳动密集型，为什么？因为中国存在大量的低收入群体仍然很大。如果国家真的要刺激消费，就一定要提高这个阶层的收入。

这样一来，对中国企业在制造端的成本增加可能是一个大问题。那么，制造领域的创新、数智化要从三个方面解决问题：第一，通过产品环节创新，刺激新消费。比如美的公布要提高产品的智能化；第二，围绕零售链的畅通，做数智化的信息打通；第三，制造领域走“少人化”、精密制造之路，有效降低成本。

06. 长期价值主义.

疫情带来机会的时候，哪些企业冒出来了？哪些企业没冒出来？

冒出来的企业有其必然性，因其具备长期价值这个能力。深圳有一家基因公司是这次疫情里获益最多的企业，营业收入从2019年的20多亿增长到2020年的80亿，一下子就起来了。为什么它能获益这么多？为什么在行业洗牌中它却能起来？

2020年年初武汉一发生疫情，很少有企业领导直接跑到第一线去的，这家企业的董事长却有一种济世情怀，他第一时间就跑到武汉，先看遇到了什么难题。当时，抗疫遇到的最难的问题是检测能力不够，不仅仅是检测试剂、仪器不够，重点是实验室不够。

所以，这家企业能够迅速把它的产品进行破界、整合，做出了移动实验室。然后把整个实验室打包出售，政府直接把实验室往街头一放就可以做检测了。这样一来，短期内就把检测能力提上去了。

反观这个行业，那些没有冒出头的企业，大部分是产品型公司，即找到一个细分市场，然后把这个产品做好，再去卖钱。当疫情这种大的变化到来时，他的经营局限性就出来，没有能力响应机会。

从短期经营为导向到以长期价值主义为导向，2021年可能是个真正的拐点。

那长期价值主义的抓手是什么？主要有三个：

一是价值观，一个企业应该在哪些地方长期守住价值观？你跟员工之间的关系、你跟社会之间的关系、你跟客户之间的关系，这些价值原则到底是什么？企业必须守住价值观，从长计议去打磨、去积累。

二是组织能力。凡是涉及能力的都是长期工程。

三是管理，华为的成功本质上是把管理这门技术用到了极致，做任何事，总能想到一二三四点，总能管住“行的地方”和“不行的地方”

在大家印象中（包含我）比亚迪一直在汽车界的中下游（很土），但是了解到比亚迪这两年的产品后，才发现比亚迪才是汽车界的华为！

还是先带大家看看比亚迪最近这一年发布的两款产品，先看比亚迪汉，刀片电池、智能驾驶、超级续航，可混动可纯电。

我去试驾过了，这个产品确实很能打！

比亚迪汉只能说比亚迪终于突破了给人“土”的感觉，最近发布的超级混动给人的感觉那就是科技属性加成了。

这个产品发布后，九天时间dmi车型总预定量已经近80万辆！对比一下蔚来、小鹏、理想一年才几万辆，特斯拉2020年50万辆。

搭载这项混动技术的PHEV车型秦Plus，在电池亏电的状态下油耗仅有3.8L/100km，超过混动技术鼻祖丰田！

关键：这里面所有核心技术都是比亚迪自己搞的，包含电池、三电系统、发电机！

比亚迪之所以这么牛X，被巴菲特投资，都是因为一个男人，30年前开始做的那个决定！

30年前

30年前，一个贫苦的年轻男人，扛着行李从安徽来到长沙，在校园的食堂里跳了一支舞。

人人以为他将成为一代舞王，他却摇身戴上中国首富的荆棘之冠。

查理·芒格曾露骨赞赏：他是爱迪生和韦尔奇的合体！

做电池，三年问鼎中国之首；

做汽车，连续八年销冠；

做电车，7年中国王者；

做口罩，一个月产能世界第一……

像每个人一样，王传福一直在悄悄扩展边界；

和每个人不同，他不会让对手把自己轻易搞死。

商战中生存至今的比亚迪，五步一楼十步一阁，勾心斗角，步步惊心。

比起刘强东的衣锦还乡，车拉现金送乡亲，王传福选择把钱放在了一个专门帐户，村里的每个老人每个月都能领200块钱。

修桥、铺路、、祠堂、给学校捐钱……一样都没落下。

2018年，离家27年的王传福第一次回到故乡。

有人骂：这种不回家的人，就别指望他能为家乡干什么。

有人提议：老王应该帮故乡解决一下吃水问题，功在千秋。

穷在闹市无人问，富在远方有责任。

1966年，王传福成为家里第七个孩子，五个姐一个哥，后来又添了一个妹妹。

父亲是无为县的木匠，做过村里生产队书记。

贫苦的年月里，两个乡下夫妻，养活8个孩子，就算身上长出八只手，生活也不会变得容易。

人生有三苦，一苦便是少年丧父。

王传福还在读初中，接连两年，父死母亡。5个姐姐早已嫁人，小妹被迫送人。

有的时候啊，活着，真的就已经拼尽全力。

哥哥辍学，孤身背起供养王传福读书。

长嫂如母，低声下气走遍全村，只讨来5块钱为他做生活费。

这都是最难的过去。

后来王传福考入长沙中南矿冶学院（现中南大学），大哥大嫂也跟着搬到长沙，在校园旁做点小生意。

他被保送北京有色金属研究总院攻读研究生，毕业留任研究所，26岁就成为该所最年轻副处长。

我们或许可以推测，那时哥哥用力谋生，足以让弟弟安心在学校读研，而不是像其他人等待毕业，赶快赚钱。

后来比亚迪开始赚钱时，王传福就把哥嫂接了过来，跟自己住门对门。

并且将比亚迪副总位置交给哥哥，后勤交给嫂子。

人，一有钱就想回报，一有能力就想付出，这一点想想就很美好。

1993年，邓小平南巡讲话的第二年，研究所里在深圳成立比格电池有限公司，王传福任总经理。

只是这个总经理名头响亮，实权空荡荡。

即便如此，新婚不久的王传富，也称得上是稳稳的人生赢家。

国家单位、副教授、总经理……随便一个名头拿出来，都足以让现在的年轻人朝思暮想舍不得放手。

但是，28岁的王传福悄然选择离开，自主创业、下海经商。

那一年，潘石屹、冯仑做起了房地产买卖；俞敏洪办了英语培训班新东方。

风吹云涌，大佬们身披战袍，漫天星火都是梦想开花的声音。

王传福只是个刚从象牙塔中初尝社会的年轻人，随便一个小浪花，就能把他拍死在沙滩上。

暗夜行路

2018年，港珠澳大桥出现在春晚的热潮中。

大桥上比亚迪无人驾驶车队、世界首款一级踏步K8S纯电动双层大巴，缓缓行过。

中国制造，跑在中国超级工程上，有人惊叹：莫非国产车真要翻身了？

床上翻身容易，制造业翻身，跟推翻三座大山一样艰难。

日本人早年提出大雁理论，对亚太经济产业分工进行定格：

日本和美国是领头雁；

第二梯队亚洲四小龙港台韩国和新加坡；

第三梯队东盟；

最后是中国和印度。

意思就是：日美淘汰的技术给四小龙，四小再给东盟各国，最后的接盘侠是中国和印度。

当年上海的桑塔纳生产线，德国先用，再放到美国，又转产南非最后才放给中国使用。

先进技术，中国必须落后三代。

当日本方面出于环保，准备放弃传统镍铬电池产业时，专业的敏感性告诉王传福，这是一个巨大的机会。

大哥大刚在中国流行，镍铬电池还有很深的发展空间。

王传福先是去找钱，被香港投资拒绝后，找到了在银行工作的表哥，借到250万。

一个敢给，一个敢拿。

无人知晓穷苦出身的王传福，怎么有这样一位百万富翁亲戚。

(后来有记者发现，这位表哥一直在银行工作，并有自己的投资公司，后成为比亚迪董事之一)

20人的小团队，在深圳布吉冶金大院，成立比亚迪。

企业和人生一样，最初都是艰苦和无知。

没钱租好房子，20个人睡厂房，晚上铺好被褥，一排大通铺就是家。

一条电池生产线几千万，没钱买。

王传福把自动生产线拆解几十个模块，能用人的地方，全用人工替代；

没有日产分割机，王传福设计夹片+手工；

无法做到真空无尘生产车间，便造出真空无尘的密封箱，操作只需要伸出手。

日本依靠机械手，生产线人员不超20人。

比亚迪成百上千的工人端坐生产线——生生将资本密集产业，变成了劳动密集型。

几千万的生产线，改造后的成本不过100多万。

比亚迪的最初

也许是太渴望成功，创业团队20个人就在这样的极端环境里，造出了镍铬电池，并把成本降低了可怕的30-40%。

日本三洋电池全球霸主，没关系，我们价格好啊；

金融风暴，没关系，我们成本低啊。

1997年东南亚金融风暴，全球电池价格暴跌20-40%，极具成本优势的比格电池，连续接到飞利浦、摩托罗拉、爱立信、通用发出的订单，成为世界第四大电池生产商。

王传福自此义无反顾的走上了暴富之路。

2002年比亚迪在香港上市，仅有口头约定的联合创始人们，遵照约定分得22%股份。

一时间花开月圆、金玉满堂。

野兽凶险，也悄悄找上了门。

生死流转

2003年，王传福偶然得知，困于资金的西安秦川汽车正寻求买家。

王传福沉吟良久：电子产品在中国市场，将不可逃避的降价，而比亚迪也将走向衰落和转型。

手机业务——这是和自己的客户竞争，不能做；

家电业—竞争太惨烈、玩家多；

房地产—门槛低、玩家众多。

如果要转型，必须是玩家少、门槛高，竞争低的行业。

当时的中国，有几千万摩托车、4亿多自行车用户，只要中国经济继续上涨，这些人都可能是将来的汽车用户。

日后手机业务垮掉的那天，就是自己汽车业务崛起的那天。

至于技术壁垒，王传福说：那都是给后来者营造一种恐惧，逼你放弃的纸老虎。

但，别人不这么认为。

香港投资人中恐吓：你敢收购秦川，我们就抛售，抛死你为止。

摩根传来天条：主营业务不相干、收购价过高、秦川汽车缺少竞争力、管理层诚信被质疑。

副总夏治冰苦求：我们在电池业已经很好了，为什么要转进不擅长的行业呢？

压力迫使王传福匆匆赶到香港，在媒体上公开道歉。

但倔强的他，还是收购了秦川汽车。

那两天，比亚迪股价从18港元急跌到12港元，市值蒸发27亿。

其实，2003年，是汽车界的“跨界井喷之年”。

家电界：美的空调准备20亿，打造云南美的汽车工业城、接管湖南三湘客车；             奥克斯收购沈阳双马，从此拥有越野车和拖拉车； 

食品界：五粮液打算进军汽车模具；

烟草业：云南红塔集团，打算生产轿车……

有钱，只不过是拿到进场门票；

潮水凶猛，褪去时有人内裤都不剩。

1998年，吉利第一款车”吉利豪情“下线，100多辆全部不合格。

李书福开来一辆压路机，一百多辆车全部销毁。

这份苦楚，王传福在2004年，也开始体会。

投资几乎1亿研发，第一款代号316新车发布现场，会刚开完，经销商走了一大半。

车太丑了。

316被永远封存，1亿如水漂不见踪影。

比亚迪因为厂子小，买的零件贵，有的零件买回来，甚至不能配成整车。

当年的丰田也遇到同样的困境，于是建造自己的钢铁厂，同时请来日本各地机械专家，反复拆解外国车学习经验。

1956年，新中国的一汽拆了奔驰190，仿制发动机和底盘；车身模仿法国Vedetee，拆了另一台法国车研究变速箱，这才有了新中国第一辆轿车——东风CA71。

照猫画虎，拼出一辆车。

王传福说：这是踩在巨人的肩膀上。

就像曹雪芹也不是旱地拔葱自己憋出来的，也有借鉴和模仿《金瓶梅》。

当第一款比亚迪汽车F3下线，就自带原罪——与丰田花冠极为相似，甚至有的零部件可以通用。

有车主一买回去，就抠下了BYD车标，换上丰田花冠。

如此相似，价格却只有丰田一半，甚至不足7万元。

人们冲到4S店，不到一年，F3销量冲破10万台。

丰田甚至专门弄了一辆F3，反复研究比亚迪是如何做到成本如此之低。

王传福说：我们造车，就像造玩具一样，很快，一辆接一辆。

齐白石说，学我者生，似我者死。

而王传福与比亚迪都将在日后，为这句话付出惨痛代价。

而他一直深埋的隐线，也将在日后再次将比亚迪送上巅峰。

犬牙交错

2002年，三洋在美国控告比亚迪电池侵权，要求禁止其出口美国；

2003年，索尼以侵权为名在东京控告，禁止进口比亚迪电池。

比亚迪抬手就向三洋反索赔，原因是三洋的专利属于改进，并且专利差异30%以上侵权无效。官司打了三年，双方和解。

面对索尼，比亚迪向日本专利局提起索尼专利无效宣告。

两年后，日本特许厅判决索尼相关诉讼专利无效，索尼撤诉。

专利，变得像一场阻挠对方竞争的高级游戏。

王传福曾说：新产品开发，60%是公开文献，30%是现成样品，5%是原材料等因素，自身研究不过只有5%。

时至今日，也无人敢像他一样嘲笑专利。

2007年，富士康起诉比亚迪侵犯商业机密，索要巨额赔偿。

富士康强调：自从邀请王传福参观工厂手机生产线后，比亚迪手机代工从无到有甚至暴发性增长，同时富士康大量保密文件流失、400多名人员跳槽比亚迪。

甚至传言，比亚迪专门成立一个部门，就叫”挖角办“。

那时的富士康年收入上百亿美元，比亚迪一年收入只是它的零头。

但郭台铭却死死咬住不放。

五年间，富士康辗转香港与深圳，从民事诉讼转为刑事犯罪控告比亚迪。

然而，比亚迪却提出证据，证明执行司法鉴定几人涉嫌协助毁灭、伪造和收受贿赂。

就连媒体都失去兴趣时，香港高院驳回了富士康的上诉。

在这期间，2008年金融危机，股神巴菲特认购比亚迪10%股权，注资2.3亿美金。从此打破了巴菲特不入高科技行业的历史，也是他第一次入股民企。

那一年，汶川大地震，王传福捐出1300万，同时直接下令停产F3，从新车上拆下1000个千斤顶，火速送往灾区。

原因只有一个：大型吊车无法进入崎岖山路，只能依靠小小的千斤顶，顶开一块又一块坍塌的混凝土，从缝隙中抢救生命。

2009年，比亚迪的股价凌空飞渡，王传福身价水涨船高，一跃成为2009年的中国首富，此时不过43岁。

巴菲特股东会，这位78岁老人送给王传福一个钱包。

会后展厅里，比亚迪电动车前人流涌动。

漂泊海外的华人，开惯了美国车日本车的西方人，兴奋的与王传福合影、签名。

郭台铭咬牙切齿，在台媒上喊话巴菲特：

1.为何投资偷窃商业机密的公司？

2.敢不敢开比亚迪的车上下班？

3.用何种专业判断比亚迪的潜力？

巴菲特没说话，王传福也没说话。

巴菲特老搭档芒格，却说话了：王传福在做伟大的事，我不认为比亚迪有什么道德问题。

有人解读：富士康，不过是因为手机代工优势被比亚迪赶上，怀恨在心罢了。

后来芒格说：很多人以为我和巴菲特疯了…….但它（比亚迪）有很大野心，它不成功，我会很惊讶！

然而从2010年开始，因为一些原因，王传福大幅减少燃油车研发，又试图提高产能，导致产品接连出现品质问题，经销商大量退货，利润骤降88.6%。

”比亚迪大败局“一时成为各大新闻最负的头条。

一向低调固执的王传福，不得不站到媒体台前，公开道歉：

我们在三个方面犯下错误，经销网络、媒体关系和品质问题。

强人弯腰，媒体爱渲染，观众喜闻乐见。

但王传福削减研发做的事情，正是巴菲特与芒格决定投资的重要原因。 

以心传心

二战以来，汽车产业俨然成为一个国家综合国力的体现。

仅在日本的世界500强一半的利润来自于汽车行业，其上下游产业，至少为日本提供了超530万就业岗位。

国外先进汽车公司最主要的技术优势，就在汽车发动机。

一旦全球汽车电动化，不再需要燃油发动机，四轮驱动、变速箱、燃油喷射……这些国外车企垄断上百年的技术壁垒，一夜之间就会被打破。

通用前CEO瓦格纳说：这是我30年汽车业生涯中从未有过的感受，目前使用的内燃发动机将大部分被淘汰。

新能源汽车，是中国制造业实现弯道超车的机会。

比亚迪当年埋下的隐线，减少燃油车研发费用的原因，就是大力研发电动汽车。

比亚迪光伏站

王传福目光闪动：引领世界汽车市场的，不是美国人，也不是德国人，而是中国人！

这一次，是电动汽车时代。

也许有几分民族主义，但我们的过去和今天，确实技不如人。

中国花了18年时间在汽车核心技术发动机上，交了一张白卷。

拿市场换技术，重金购买被淘汰三次的生产线、高价购买专利、高薪聘请外国专家……

当吉利签下收购沃尔沃的合约时，人们激动了，吉利李书福当场泪洒台下。

而这一切，都将可能在电动汽车的时代逆转。

当中国宣布新能源政策补贴后，一夜之间300多家互联网造车公司成立，有人凭着一纸PPT，就为“梦想窒息”。

2019年，特斯拉获批在中国上海建厂，Model3大幅降价；新能源补贴同退坡，各种造车势力被杀的措手不及，马斯克跳起了舞。

一众造车新势力抱团取暖，一跃而出的，是比亚迪。

2020年，比亚迪乘用车全系销售416337辆，其中新能源车销售179054辆，连续8年全国第一。

从铁电池到刀片电池，比亚迪电动车续航里程，从280km提到了1050km。

新款比亚迪·汉，不仅有自研的刀片电池，也是全球首款搭载华为5G技术的量产车型。

2019世界新能源汽车大会上，王传福提议燃油车逐步禁售，一线城市放开新能源汽车限制。

有人马上分析出司马昭之心：

第一阶段先禁售燃油车；

第二阶段禁售洋品牌包括特斯拉在内的电动车，实现自主品牌可控；

第三阶段禁售比亚迪以外的电动车。

—结论：这个糟老头子坏的很。

骂声四起，网友咬牙切齿：这种商人，要是杀人能赚钱，他也会这么干。

是啊，我们对连环杀手的名字熟悉的很，却很少听说王传福这样低调的企业家。

10年前，王传福曾说：

比亚迪做电动汽车，就是要让中国三峡的水都变成油；让中国所有城市的天空，都像西藏一样蓝。

2016年，小李子漂洋过海，为比亚迪代言，除了巨额代言费，也是因为莱昂纳多自己创办环保基金会多年，曾为可再生能源奔走，去年还刚刚约见特朗普和伊万卡。

比亚迪的新能源，与小李子，殊途同归。

在下失礼

在国产芯片、电脑成为万众之心时，比亚迪又悄悄跨界。

2020年10月22日，比亚迪正式发布基于龙芯3A4000独显笔记本电脑，从芯片、显卡、操作系统，均为国产。

刚发布，就被称为真正的国产电脑。

就在去年还传出，比亚迪与中国运载火箭技术研究院合作的消息。

在这之前，比亚迪申请了一个商标，涵盖无人机、飞机、飞艇、航空器、空间运载工具……

再再之前，2020疫情最紧张时，比亚迪手握早就申请的医疗器械认证，直接上口罩生产线，日产最高10000只。

有人搓着手露出变态的笑容：

打败你的不一定是同行，很可能是比亚迪。

你以为比亚迪只会造汽车吗？不不不，比亚迪会造很多很多车车。

2016年10月，比亚迪的云轨已经在深圳运行，造价只有地铁的1/6.

最狠的是，除了玻璃和轮胎，核心电动机、减速器、电池、控制系统全是自研。

在王传福之前，大家的造车思路几乎一致：

向意大利购买设计、到日本开模、向阿尔文美驰买底盘……企业要做的只是组装各种零件再卖出去。

大家都默认一个观点：全球已经精细化分工，我只需做好自己的那部分。

而比亚迪的逆操作，可以称得上丧心病狂。

业界流传一个段子：

王传福见到玻璃大王曹德旺，一脸不开心：老曹，我打算造玻璃了。

曹德旺连忙说：别别别，我马上就买一辆BYD。

段子就戳在王传福的制造能力上。

发动机、空调、灯具、安全带、安全气囊、倒车雷达……甚至连车间设备——整车悬挂系统，也是自己制造。

一切皆是纸老虎，一切可以打倒，一切可以推翻。

副总裁孙一藻说：别人有，我敢做；别人没有，我敢想。

这条自给自足的产业链，让比亚迪在中美贸易战中，成为中国唯一一家不被卡脖子、独立搞定电动汽车三大件的厂家。 

写在最后：

曾有人建议京东方王东升，拿钱投资房地产。

王东升驳斥：我们是搞工业起家，如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化？

从造电池，切换到造汽车，媒体讽刺王传福是“无知者无畏、不知深浅”。

2019年，丰田与比亚迪成立合资公司，比亚迪是提供技术支持的一方。

很多人不敢相信。

王传福说：我们落后欧美太久了，如今领先一点，很多人不习惯。

他嘲笑：一台上百万的车，只不过一堆钢铁，成本很小。除了关税，其他大部分钱都是送给美国人、欧洲人、日本人度假用。

你说他为国也好，为名为利都好。

我们仍然希望，在艰难的历史大背景下，那些倔强着的企业家们坚持执着，趟过山河！

纵然一路刀枪剑雨，仍然策马扬鞭，东指天涯。

比亚迪

2021-03-17

兵熊熊一个，将熊熊一窝，一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任，一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任，而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。

 一些成长型企业通常都不注重基层管理干部的综合素质培养，在提拔干部是认为某位员工有能力便提拔上来，但是却没有考虑对提拔的人进行职业化的训练。

一个员工被提拔为主管，但是却发现他没有领导团队的能力，甚至过去的光辉也不再看得到，这样的现象出现在许多成长型公司里，因此公司一定要注重基层干部的综合素质培养。而同时公司想要管理好一个团队还需要先消灭这十类负能量的经理。

拖延

有拖延习惯的管理者执行力度不够强，做事情总是有始无终，这不仅仅影响他一人，还影响着他这个部门团队。合格管理者做事要雷厉风行、坚决果断，追求速度第一、完美第二。

像格力公司便十分强调工作要追求结果、使命必达。在追求速度的过程中逐渐把结果做得完美，就像苹果公司推出的手机一样，在更新换代中一次比一次完美。因此，合格的管理者要改掉拖延习惯，培养自己要雷厉风行，坚决果断。

借口

一些不合格的管理者工作无法得出结果时便会推诿责任。不承担该承担的责任。但是一个职业化队伍，管理者应该给员工建立起责任担当的职业化意识。

推诿

不主动承担责任的管理者宁可不重用，因为在这样的管理者下的员工不会有高度的责任感。一些成长型公司总是存在部门与部门之间互相推诿责任的现象，在会议上总把问题推到其他部门身上，问题也就难以迅速解决了。

李嘉诚认为衡量一个管理干部最基本的条件就是他责任担当。在他还是学徒时，他不小心把一块钟表弄坏了，他马上向他的师父承认错误，而师父在向东家汇报这件事却没有说李嘉诚的问题，反而说是他自己的责任。

李嘉诚十分感激师父，师父对他说：“师父和徒弟最大的区别是要负责任”，他深受启发并以此作为自己的一个理念。因此在他创造自己的商业帝国后，将责任担当要求在各级管理干部上，这从中说明了没有责任心的人是难以被重用的。

冷漠

很多管理者不懂得及时激励员工，不能及时发现员工的价值和不善于赞美员工，但管理的本质就是激发人向善的力量。

美国IBM公司的所有管理干部都必须学习如何赞美别人的课程。前美国国务卿希拉里小时候在街上看到一个穿着比较邋遢的人便指着说：“这人衣服好脏。”这个时候她的母亲对她说：“欣赏别人是一种能力，你看到他的衣服很脏却没有看到他脸上的笑容是多么温暖。”母亲的话让希拉里很受用，母亲是在培养她如何发现别人亮点和光芒。

及时赞美和发现员工的价值在职场上是十分重要的，一些冷漠的领导认为员工工作得好是应该的不需要去赞美他们，但是如果没有这样的东西，团队的绩效可能会下降，员工的动力会受到影响。所以不职业化的领导者通常是盯着员工的错误，进行破坏性的批评，但优秀的领导者却懂得怎么及时发现员工的价值和贡献并进行及时的激励。

浪费

有些人作为管理者在公司花钱毫无节制，他们会认为钱既然不是自己的那么也就不用那么拘谨了。

优秀的管理干部懂得合理使用公司预算甚至为公司节约成本，不该花钱的地方尽量不花。

曾有一位企业家说过：“一家公司兴旺与否是和公司是否勤俭有关系。”勤俭的公司蒸蒸日上，反之，骄奢的会逐渐堕落，所以克服浪费的习惯对一家公司是十分重要的。

腐败

腐败既指一些管理干部利用自身职务的便利收取不正当的利益。同样也指领导干部在制度上要求员工做事情但自己却不以身作则，以严对人，以宽待己。

虽然领导干部这样做没有使得公司利益受损，但却是一种自我特权的不良现象。因此，腐败的人应该及时进行处理，把团队清理干净。

负面

一个部门管理者一定要有正能量的心智模式。一个普通员工传播负能量只能影响几个人，但领导者传播负能量却会影响整个团队，因此传播负能量的管理干部是需要公司警惕的。

而作为管理干部一定要时刻保持正能量，拥有一颗自燃心，自我燃烧而不需要他人来激活。一个团队的状态就是领导背后的状态，领导出现什么情绪同时也会影响整个团队的情绪。当团队遇到困难阻碍时，领导应该是一盏明灯，带领团队走向希望。

自私

不职业化的管理者通常是小团队主义，没有利他共赢的价值观，他们只会维护自己小团队的利益，甚至将自己的小团队扩展为小团伙。

  而职业化的管理者应该是站在公司的角度考虑问题，做一个大格局的领导者。

占道

不合格的管理者没有意愿培养员工，甚至不懂得如何去培养员工，因为他们害怕员工的能力会超越他们自己而使得自身利益受损。但是己欲立而立人，己欲达而达人，这些管理者却不懂得这个道理，于是便挡道、占道，力求不让其他人跑在自己前面甚至使用一些小手段赶走公司的优秀员工。

自负

骄傲自满的人总会认为自己永远是对的，他们不会听取别人的意见，通常是故步自封，不与时俱进。这样骄傲自满的领导者都会在自己职业生涯到达一定程度上便会遇上瓶颈，如果不及时改变那么只能到此为止。

这十类性格不仅影响管理干部自身成长，而且同时也会影响整个团队。因此公司与其开除10个员工，不如开除一个上述的部门经理。

黄峥明确承诺，个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。

黄峥在致股东信中解释这一重要决定时表示，因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，加速了拼多多内部业务和管理的迭代。拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，在仓储、物流及农货源头开始进行新一轮的投入，新的业务开始在拼多多内萌芽并迅速成长。这既改变了拼多多，更催生了、锻炼了新一代的领导者、管理者，“是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了”。

黄峥在致股东信表示，辞任后将专注于食品科学和生命科学领域，为十年后的拼多多探索高速高质量纵深发展的新空间。

黄峥在致股东信中举例展望了自己辞任董事长后将长期致力的科研领域。比如，通过对农产品种植过程的方法的控制，探索对马铃薯、番薯、西红柿等潜在的有害重金属含量进行可靠有效控制，同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的标准化提升等等。

“成不了科学家，但也许有机会成为未来（伟大）的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿”。黄峥表示，这些基础科技领域的深入研究，将有助于突破“打掉中间补两头”的流通模式创新，从质上提升农产品的附加值和身体健康水平。

以下为黄峥2021年致股东信原文：

今年的股东信提前了一点，是为了及时和大家同步一个消息。刚刚开完的董事会上，董事们批准了我辞去拼多多董事长职位的请求，陈磊将从即日起接任董事长，并继续担任CEO一职。在不再担任董事长和拼多多管理职位后，我的1:10的超级投票权也将失效。我名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策，同时我个人承诺个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。

去年7月1日我卸任了CEO，原本计划在一年整的时候和陈磊完成董事长职位的交接。两个原因让我们决定将这个计划中的交接进一步提前了一些。

一是行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。虽然拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些探索现在已经是正当其时了。我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。如果还能结合我自身的兴趣，那就再好不过了。

二是因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，也加速了拼多多内部业务和管理的迭代。拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，在仓储、物流及农货源头开始进行新一轮的投入，新的业务开始在拼多多内萌芽并迅速成长。这既改变了拼多多，更催生了、锻炼了新一代的领导者、管理者，也是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了。

拼多多会是一家永远把消费者利益和社会价值放在第一位的社会的企业。我们践行的“普惠、人为先、更开放”的新电商理念将在未来的日子里更鲜明地为行业和公众知晓。它面向最广大的人群，一点一滴的作出改进，努力为消费者，为社会创造价值，不论它是显著的还是不容易被看见的。也因为此，它将越来越受到大众的欢迎。它所面临的各种藩篱也会慢慢被打破，即使有时候会需要一点时间，甚至可能会有波折。但是“普惠，人为先，更开放” 应该是个方向，它将在这个新时代绽放出不一样的活力。

其次，拼多多会是一家富予想象，不断迭代创新的企业。Costco+Disney 的愿景将会更具象、更生动地展现在面前。虽然当前还只是多实惠、多乐趣的初级阶段，但我们已经能够感受到多实惠叠加上多乐趣后带来的性质性的微妙的不同，感受到这背后的化学反应产生的 1+1>2 的巨大力量。过去几年的实践让我们更加相信，这个愿景是丰富、有趣、值得憧憬、可以追求的。

第三，拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构。18年上市时的股东信里有这样一段话：“我们希望拼多多是一个公众机构，它为最广大的用户创造价值而存在。它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。与此同时，它应该作为一个独立的公众机构，展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化，并且因循着它自身独特的命运生生不息，不断演化。”那个时候拼多多还像一个刚上小学的小孩，而今虽然只过了3年，拼多多却已像是正进入青春期的少年，看着他的快速变化和成长，一旁的我既欣喜又焦虑。但无论是紧张兴奋，还是惶恐，它总会有他自己成长的道路，希望今天我退董事长会有助于这位少年独立成人。

退了后我做什么呢？我想去做一些食品科学和生命科学领域的研究。拼多多是农产品起家的，过去几年里拼多多对农业领域的贡献主要还是在流通领域。通过提升流通领域效率，去中间补两头来让农民和消费者获益。但流通效率的提升毕竟不能从质上提升农产品的附加值，也不能性质性的大幅提升身体健康水平。那一步步往纵深走，我们能做些什么呢？

比方说，通过对农产品种植过程的方法的控制，我们是否有可能对马铃薯、番薯、西红柿等的潜在有害重金属含量进行可靠有效的控制，同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的、可标准化的提升？如果以后有一种西红柿，每一颗都含有最适合我们身体的VC等微量元素，那我们的生活质量是否就会有明显的提高？

再比如，如果我们能够比较透彻的了解不同的植物蛋白和动物蛋白在摄入人体后的变化和作用，进而通过植物蛋白来合成生产出肉的替代品，那这种新的素鸡2.0是否有可能成为更健康、更绿色的稳定供给？

如果我们再进一步，深入到蛋白质结构及在人体内的性状的研究，我们是否有可能沿着2016年诺贝尔化学奖获得者的分子机器的道路，进一步研究出蛋白质机器人，可以进入到人的脑部血管进行疏通，避免中风？

4天后，发布禁用警告，增加大疆的关税，限制进口，迫使大疆撤离北美市场。

华为麒麟芯片横空出世，总算能在强权打压下，得以喘息。

大疆逆风而动，直接涨价2%，将美国加到大疆头上的关税，给怼了回去。

封杀之前，大疆在美国市场的占有率是72%；

封杀之后，最高占85%，市值飙升1600亿。

大疆，仿佛一个披上兽皮的稻草人，在那个春天里斩妖除魔 。

中国人在西方人眼里，一向都是息事宁人，妥协求和。

大疆居然都没弯腰反思一下自己是不是做错了，直接抄起三八大盖就上，不仅西方人惊了，就连公知们也惊了。 

美国前脚禁令华为，后脚警告大疆，确实有加砝码的意味。

大疆基本年年被警告。

早在2017年，美国海陆空三军联手封杀，禁止使用大疆无人机。

尴尬的是，美空军特种部队悄悄采购了35架大疆无人机，原因简单到让人匪夷所思”功能强大、价格优秀、美国本土没有替代品“。

而这一批无人机，或许会成美国空军特种作战部队的装备。

而美国的盟友也快乐地用起了大疆无人机，伊拉克特种部队、以色列军队…

当然，世界上不单单大疆会生产无人机。

但至今为止，却只有大疆活的像海底最绚烂的珊瑚礁，美丽而坚硬，隐秘而闷骚。

2020年，汪滔以470亿身家，位列80后富豪第四。

那，怎么就非大疆不可了呢？

你看，故事总是这样的：

你死去活来，别人一无所知。

风起之萍

从创业历程来看，汪滔应该极聪明。后来的大疆所向披靡，证明了他的决定几乎没有错过。

2003年，23岁的汪滔做了人生中第一个重大决定——从大三退学。

这个想法很惊人。

但要知道，高中以后，他去的最多的地方不是家，而是寄宿的老师家，或是宿舍。

父母下海在深圳打拼，汪滔也以自己的姿态生活。

这种人，很独立，但能不能为自己负责，必须看结果。

他向世界一流名校递了一圈申请书，最终被香港科技大学录取，攻读电子与计算机工程学。

那时汪滔既不算聪明，也不算笨；长得不坏，但也不帅。

跟你我一样，丢人堆里就找不见的普通人。

非要挖点特别之处，就是他一直对航模着迷。

毕业设计是”直升机飞行控制系统“，演示关头，作品”咣“一声摔了下来。

勉强及格。

没有哭天喊地抱怨，也没一波三折就跳楼。

飞控掉在了地上，却被一位教授看在了眼里。

教授找到汪滔，希望他继续攻读研究生。而这位李泽湘教授，就是大疆公司后来的董事。

出生于1980年的汪滔，只能算这个领域的后来者。

100多年前，我们还在打鸦片战争，英国人就设计出多旋翼无人机；

美国人早在几十年前，就用无人机侦察各国，无人可奈何。 

前世,1944年10月，日本发动了骇人的”神风敢死队“自杀袭击。

年轻的飞行员将自己绑在装满炸药的战机上，俯身冲向美军战舰。

人活机在，机亡人死，因为飞机离不开飞行员的手动操控。

英美国家早在二战之前就开始研制无人机，用来试验高射炮、地空导弹的打击能力。

说白话，那时的无人机就是“一个会飞的靶子”。

911事件后，美军“掠食者”无人机，在斩首行动中炸死两名基地首领。

而那些图像上，当攻击开始时，基地士兵恐慌地举起枪乱射一通——至死他们都不知道，攻击来自何方。

恐惧的画面，让人们意识到了无人机的威力。

但这样的无人机，光造价就要450万美元，起降一次就是小车一年的汽油。

我们现在玩的无人机，其实是从航模一路发展而来，而航模就是各种战机模型。

看上去像小孩子玩具，但内行人一眼就能看出，这些都是钱在烧——少则几千，大则几十万。

扬州航空运动协会”歼-10战机航模，造价高达14万元

玩航模，必须要有技术，稍有疏忽就会炸机（坠毁）。有技术还不够，你还得会组装修理。

而且，2012年之前，再便宜的无人机，也要十几万。

只有最财大气粗的科技公司，才敢碰这个困难重重的领域。

–三种飞行模式-

扑翼，机翼上下摆，模仿鸟儿飞翔——达芬奇手稿

固定翼，机翼不动，一旦失速就会坠落，对场地要求严格——民航飞机；

旋转翼，机翼会动，随时起飞、悬停——直升飞机

多旋翼，最早是1907年法国人设计，接近今天的多旋翼无人机

克里斯·安德森(Chris Anderson)，提出“长尾理论”的作家，一个狂热的机器人爱好者，创建了DIY Drones开源社区。

极客们在这里共同创造了一个开放算法：让航模实现了感知和自控能力。

2007年，DIY Drones推出APM飞控，至今仍是全球最流行的开源飞控之一。

安德森对世界的判断，和许多硅谷明星一样：

未来将会是机器人的世界，控制机器人行为将成为核心技术。

无人机的本质，就是一种运动场景相对简单的机器人。

在大疆推出精灵无人机之前，航模玩家都是DIY。

东市买机架，西市买飞控，南市买云台，北市买桨叶…然后组装成整机。

最开始，安德森自己组装几套整机，在论坛里出售，发现很抢手后，决定生产整机。

2009年，安德森创立3DRobotics，一度成为北美地区最大的民用无人机厂商。

那时，地球彼端的大疆已经成立三年。

安德森并不知道，论坛里的一个年轻人，将成为自己一生中最强劲的对手。

拥有世界上最完善产业链的中国深圳，一间简陋的民房里，三个大学生，正在埋头苦干。

高楼林立的深圳，没人多看他们一眼。

在这里，每天都有怀惴梦想而来的年轻人。

他们拼尽全身力气，为的就是能在日后，让所有人一提起自己就震惊赞赏。 

绞杀

在深圳，有一条30公里的路。

路的两边，方圆1平方公里，就有148家上市公司。

腾讯、华为、比亚迪、顺丰、大疆、迈瑞……

这条路叫深南大道，20公里外，是华强北。

汪滔说：（在深圳）有想法就有人给我画，一个螺丝钉都不用生产，只要想生产就有人给生产，价格又低质量又好。

你只需要一个”idea“，深圳周边的供应链上，就有无数人等着来给你提供“无微不至”的服务。

人们说“在美国需要花3个月才能找齐的电子元器件，到了华强北可能只需要一天。”

大疆的宿命是深圳。

就像汪滔的宿命，是大疆。

2006年，汪滔和一同做毕设的两位同学，拿着手里正在研发的飞行控制系统，正式成立大疆公司。

这时的大疆，只是深圳某个偏僻角落里的小作坊。而汪滔，也是安德森DIY Drones论坛上的一个技术控。

租的民房很简陋，看着招聘广告而来的年轻人，看了一眼环境，扭头就走。

贫贱的场所，留不住优秀的人。

勉强留下的，都不是专业技术背景，汪滔甚至要手把手的教他们。

汪滔拿出股权，根据技术水平分配，希望这样能让公司稳定下来。

但从理论到量产，是一个极漫长的过程。

第一代产品还没有出来，团队就几乎雪崩，资金也命悬一线。

人们变得急功近利，又或许谁也耽误不起自己的青春。

有的员工投靠了合作商，还有人偷偷倒卖大疆的飞控技术，还有人把公司财物挂到网上出售.

最艰难的时候，教授李泽湘加入大疆，并推荐哈工大博导朱晓蕊，成为大疆”首席科学家“，两人一起投了100万。

机器人自动控制专家李泽湘.

好友陆迪拿出50万元，后来变成大疆16%的股价，价值800多亿，至今仍是大疆财务负责人。

汪滔的中学同学谢嘉，甚至卖掉房子，将钱投给汪滔，谢嘉后来负责大疆市场与营销的工作。

汪滔改变策略，一边研发飞控，一边卖些零部件给电力公司和高校，希望这些收入能养活自己。

两年多时间里，汪滔和大疆默默无闻走过了大部分日子。

技术控的世界里，鲜少有包装，只是低头做产品，然后在航模爱好者论坛里兜售。

大疆最初的创业，最广为人知的，是品控：

一个无人机里几百颗螺丝，规定每颗螺丝拧多少圈；

几百种胶水挨个试，几个月下来，每个人的手都脱了一层皮。

第一架无人机成本1.5万，卖出5万，而那时同类产品动辄几十万。

圈子小，名声传的快。2007年前后，大疆有了部分国企订单。

国企，钱好赚，人轻松。

团队带着成品，在领导面前演示，演示完20万到手，产品也被束之高阁。

这样的钱赚久了，骨子里有理想的人，都会追问自己一个问题：

辛辛苦苦的研发，意义在哪里？

汪滔选择退出合作。

同事们不理解，明明有更好赚的钱，凭什么放弃？

难道辛辛苦苦的研发，不就是为了赚更多的钱吗？

也许是，也许不是，这事没有对错，只有选择。但兜里有点钱的好处是，不舒服的钱，就敢不赚。

大疆演示固定翼飞行器

到了2008年，第一代飞控XP3.1面市。

因为不是量产，每个成本都相当高，最难的时候，公司帐上只剩下几万块钱。

汪滔跑到北京，给客户做飞行演示，终于拿到20套订单。

这20套订单，就像寒冬里的一床棉被，温暖了所有人拼搏的心。

但那时的无人机仅是特定行业使用，成为所有人都能玩得起的东西，必须具备两个条件：

操作简单、价格便宜。

当时的无人机，几乎都是固定翼与直升机款，造价昂贵，操作技术门槛高。

而关于大疆为何能做出精灵1. 世界上第一个多旋翼可航拍的无人机，有很多版本的传说：

传说一：汪滔在3D Robotics论坛上，偶然看到有人提出四旋翼飞行控制的猜想，辛苦研发后终于推出精灵1；

传说二：不满足于大型无人机，工程师研发出四角装螺旋浆的无人机，极大降低成本与操作难度，精灵1面世；

传说三：在美国参展，遇到奎恩（下文会提到），他提出四旋翼的想法，汪滔结合自己研发的直升机飞控，推出大疆精灵，一出手就确立了江湖霸主之位。

不管如何，大疆就这样连奔带拖的往自己期待的方向奔跑。

文字太短，短到一笔带过的故事，铺开来都是惊心动魄的生死存亡。

争夺

最凶猛的对手，接二连三。

2011年，印第安纳州正在热火朝天的举办遥控直升机大会。

一个叫科林·奎恩男人，遇到了汪滔，他询问，大疆能否提供一种用无人机从空中拍摄稳定视频的办法。

疯狂的想法，总是技术改变的第一步。无人机研究至此，都是“玩”，为何不能更有用一些？

二人一拍即合，奎恩成为大疆公司在北美地区运营总经理，并得到48%的北美分公司股份。

奎恩的能力很快让众人刮目相看：

他利用参加《极限挑战》结交的明星资源，在好莱坞、Facebook宣传；搭线美国知名运动相机GoPro，开展合作计划。

产品还没成型，奎恩就已经在上流社会掀起了热烈的期盼。

汪滔夜以继日工作，几个月就开发了三版原型产品，2012年底大疆发布第一台无人机整机——精灵。

长于技术的汪滔，与擅长营销的奎恩，一举将大疆市场占有率推向北美第一。

很多好莱坞电影使用精灵拍摄《权利的游戏》

但是，在与GoPro的谈判中，奎恩未经汪滔同意，答应了GoPro”拿走2/3利润的不平等要求“。

汪滔得知后，立刻终止了与GoPro的合作。

而奎恩在linkin上一直声称自己是大疆的CEO，最终让汪滔决定以换股方式，收回北美分公司。

亲热的时候，你好我好大家好；

但一谈到生意钱财，立刻冷若冰霜，甚至对薄公堂。

一旦相持不下，就看谁的”劲“大。

奎恩希望得到大疆总公司16%的股份（救大疆于危难的陆迪，拥有16%股权，价值800多亿）。

但汪滔认为，即便你是个极为出色的销售员，但本质上最多只能给你0.3%。

2014年，奎恩发起诉讼，最终大疆只给了奎恩1000万美金，达成和解。

和解只是表面，心里恨不能食肉寝皮。

奎恩加入北美本土无人机领袖3D Drones，扬言”要让大疆付出惨痛代价“。

但没等奎恩实施报复计划，3D Robtics自己就撑不住了。

为了制衡大疆在美国的发展，3D Robtics不仅将大部分产能从墨西哥转到深圳，并在工业无人机制造中抽中大量钱财，推出Solo消费级无人机。

拥有万向节和GoPro摄像头的Solo，价格在$1700，由PCH国际公司代工；

而大疆公司拥有自己的工厂，精灵3专业版售价仅为$1300，到2016年，配备了万向节和摄像头的精灵又降了$300。

让3D Robtics最恼火的，10万Solo订单发出，烧了差不多1亿美元。

不仅生产延期，组件问题多，销量连预期一半都没达到。

安德森最终决定，关闭无人机制造业务，仓库里的货全部抵帐，日后全力转向企业级软件服务。

如果当年美国也有公知，那么一定会骂，为什么安德森连这么没有技术含量的无人机都做不好。

大疆一举拿下美国市场。

挫败后的安德森说：“我从未见过哪个市场出现过这样的降价, 除了大疆，都是输家。”

日本研究专家拆了大疆MavicAir2，估算后的零部件价格成本仅占20%。

230种零部件里，有8成是电脑、手机通用产品。

与美国生产售价在20000美元的无人机相比，同等级的大疆只需约2000美元。

2009年，GoPro第一次开发出可拍照的无机机，飞一次的开销就在上万美元。

2012年以前，再便宜的无人机，价格也动辄十几万、几十万。

而汪滔与大疆，把无人机带给了每个普通人。

2015年，汪峰终于上了头条。

一颗9.15克拉的钻戒，从天而降在章子怡面前。

无人机第一次从爱好者圈里冲出，飞入了寻常百姓家。

”大疆“这个名字，一跃成为年轻人话题的新宠。

他人地狱

汪滔一直很低调，偶尔在公众前露面，也是一脸的人畜无害。

但见过他做事的人就知道，骨子里，或许，他就是个直面现实，眼睛眨也不眨的硬骨头。

2014年，正是无人机四处横飞的江湖：

曾想以15万收购大疆飞控的杨建军，带领“零度”牵手腾讯与雷柏；

创始人彭斌带着”极飞“与顺丰合作无人机快递；

”亿航“发布载人飞行器184，成为媒体追逐的对象…

最火的时候，全国超过300多家无人机企业。

创业都是为了一个”生“字，但死亡就像飘浮在夏季天空的乌云，不动声色。

面对市场上竞争对手的高调，大疆迅速推出精灵4，并将价格一降再降；

紧随其后是掌上折叠无人机Mavic，直接阻断了竞争对手做小型自拍无人机的路。

Mavic让爱好者们疯狂，但同时，也杀死了大疆自己上一年刚推出的精灵4。

大疆的成本控制让竞争对手手足无措，而研发与推出新品的速度则是让人绝望。

市场窗口期，精确到以天计算。

在消费级无人机领域，大疆已经逍遥领先。

创业，就是带着一身故障在路上边修边跑，跑得远的那个只是故障少、修理及时的。

但，大疆并不是第一个做出航拍飞行器的公司。

2010年，法国做车载的Parrot就推出了AR.DRONE。只是像素太低，不能满足市场对于航拍的期待。

国内的极飞、零度、亿航；美国的3D Robotic，都无力抗衡大疆。

极飞、零度转向了农业植保无人机，专注地做起了农业高科技化；

亿航转向工业市场，要做“空中汽车”。

消费级的无人机，如今被多数人认为，不过是一个会飞的相机。

但这个会飞的相机，却让更多人看到了一个全新的世界。

巴黎圣母院大火，大疆无人机获得控制火势数据

有媒体曾评价：

“大疆不是第一个做航拍无人机的公司，但不可否认大疆是航拍无人机中做得最好的一家。”

机器人互殴

“中国从近现代以来，从来没有牛逼过，产品没有牛逼过，文化也没有牛逼过。

一帮人已经完全没有自信，不得不依赖所谓2000年以前的智慧。

我们希望找到志同道合的人，想去改变中国文化的一帮人，通过商业的行为，去做牛逼的事情。”

汪滔

2017年8月6日，华南理工大学的学生们在欢呼，无数个日夜的煎熬，终于变成聚光灯下的冠军。

汪滔走上颁奖台，亲手将20万奖金交给胜利者。

从2015年开始，大疆每年举办Robomaster机甲大师比赛，面向全国大学生团体，一直延续至今。

2014年，杉资本的莫里茨来到大疆，他问汪滔：你有什么需要红杉帮忙的？

莫里茨想，无非是钱、权、人。

汪滔的回答让红杉的人一愣：

“我想做一个全球最有影响力的机器人比赛，红杉怎么看？”

让潜心钻研的工程师们，成为明星，万众瞩目！

汪滔后来说了一段话：

“我们就希望在这个现实世界中，通过自己的聪明才智做一些新的东西。

其实这个东西本身就是一场工程师和发明家的盛宴。

我们的社会不缺演艺明星和体育明星，却没有通过做事靠谱成为明星的人。

打开电视，我们还找不到一个让工程师、发明家也成为明星的智力竞技运动。

我希望Robomaster能塑造像姚明、刘翔这样的全民偶像，更能产生像乔布斯这样受人尊敬的发明家和企业家。”

很多人根本意识不到，后殖民主义在我们心中的影响之深。

以至于我们面对问题时，总是忍不住要去比：

提起社会——你看看人家美国；

提起文化——你看看人家英国；

提起工业——你看你人家德国….

突然觉得中国真心不容易。

军力要和美国比，福利要和北欧比，机械要和德国比…

吉利要和丰田比，龙芯要和Intel比，C919要和波音比……

一个国家的制造业，要跟整个世界全部高端产业比。

好不容易有一个人一家企业打出了国际名声，依然被攻击“只不过是没啥技术含量的无人机”。

汪滔在朋友圈里写：

“文化、价值观、产品的二等公民我做腻了，期待我们的产品也可以早日让美利坚五体投地！” 

跪久了，也该站起来了！

马云最近应该比较失落，因为他走错了人生的最后一步棋：退局。

人生，“退局”远比“开局”重要的多。

无论一个人的开局多么精彩，如果退局是个败笔，那么一身的功名和荣耀都将灰飞烟灭。

记得在2019年的教师节，在阿里巴巴成立20周年之际，马云宣布卸任阿里巴巴集团董事局主席，成为一名教师。

如果马云在当时真正退出江湖，那么它的声望将达到最高点，成为中国一代传奇。

可惜它身退人不退，依旧活跃在各种场合，依然还在构建更高的圈层，甚至以联合国的各种官方身份自居，并且在最近的一场公开论坛上，发表了十分不恰当的讲话。

历史终结证明，这是他一生最大的败笔。

在这个世界上，能在赢时退场的人，才是真正的赢家。

翻开中国历史，会发现一个规律：古往今来，无论是政界还是商界，有太多人虽然功成名就，人生到了巅峰，就是因为不懂得“急流勇退”的道理，立刻又急转直下，身家和性命都不能保，栽倒在人生的终点。

比如胡雪岩曾是清朝的首富，沈万三曾经是明朝的首富，吕不韦也是秦朝的首富，但是它们人生最后的下场都是惨淡收场。，归根结底，是他们看不透规律，看不懂天道。

但范蠡是个例外，他从政方面也到达了人生的巅峰，身居一人之下，万人之上，然后立刻隐退，保全了性命。回到民间去经商，结果又三次成为当时的首富，然后散尽家财做慈善，成为传奇；事了拂衣去，深藏功与名。

再比如曾国藩，率领湘军打败了太平天国，然后居功却不自傲，一直在适可而止，从而功成身退，人生顺利着陆。

这些真正能立于不败之地的人，往往都是恰到好处的掌握了规律拐点的人。他们都是在人生最顶点的时候，也就是即将开始反转的那一刻选择收手，从而使自己永远都处于一种“似到未到”的状态，最终活成了一代传奇。

正如老子所言：揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守。富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道。

物极必反，盛极必衰，能在事物拐点即将到来时刻而率先行动的人，都是神人！

急流勇退，才是人生最大的大智慧。

二 .其实无论在社交/恋爱领域，还是在投资/创业领域，或者是在赌博/游戏领域，那些善于在巅峰之时退出的人，都是有大智慧的人。

1：社交

聊天谈事情的时候，我们需要记住一个原则，就是在两个人聊的最投机的时候，要找个借口抽身离去，适可而止，这是最好的选择。

这样别人会始终惦记着你，一直还想再遇到你，而当你给别人制造出这种感觉的时候，你们之间要谈的事情，往往最容易谈成。

聊天最忌讳的事就是，两个人虽然聊的很投机，但是一直无止尽的聊下去，一直聊到无话可说，这就会变的索然无味，后续反而没有了期待。

聊天是一种社交，社交是为了达成某种结果。为了实现找个结果，我们需要不断的吊对方的胃口，一旦让对方对你又更深的期待，那么此时你诉求就水到渠成的满足了。

千万不要开局很精彩，后面一次比一次平淡；不要一见如故，再见陌路。要每一次都有一种意犹未尽的感觉。

2：恋爱

谈恋爱的时候，也需要遵循这个技巧。

如今这个时代，遇到爱情不稀罕，遇见能永葆活力的爱情，才最难得。

什么样的爱情能永远保鲜？就是在两个人最有感觉的时候，嘎然而止，转身离去，各自天涯，这样你们甚至会怀念对方一辈子。

所谓：相见不如怀念，相濡以沫不如相忘于江湖，就是这个道理。

未来的社会，每个人都是独立的个体，拥有独立的精神/财富/人格。这就会导致一种结果，即便相爱的两个人，也可以随时相聚，随时分开。这才是真正的爱情，它是人独立之后的产物。

因此未来的爱情不在于卿卿我我，不再是形式上的结合，而是在于内心的结合。如果两个人时刻黏在一起，爱情就会变成了生活，爱情也将从此消失。

3：赌博

赌博时候也有一个重要原则，就是要在赢的时候退场，否则必输无疑。

经常赌博的人都知道，对于赌场来说，不怕你赢钱，就怕你提前走掉。因为只要你不走，总有一天会输个精光，这时你不得不走，回去再借钱来赌博。

有这样一个故事，说的是美国船王哈利曾对儿子小哈利说：等你到了23岁，我就将公司的财政大权交给你。

谁想，儿子23岁生日这天，船王哈利却将儿子带进了赌场，给了他2000美元，并告诉他：无论如何不能把钱输光。

小哈利答应了，但是开赌时却一发不可收拾，他每次都很快就赌红了眼，然后输得一分不剩，连续数次都是这样。

后来小哈利给自己定了上线：坚决在赢10%的时候退出，经过不断的修炼，他终于做到了这一步，老哈利激动不已，才把财务大权交给他。

人生就是一个赌场，我们都在其中修行。其实炒股/投资/创业/社交/恋爱等等，同样都遵循这个道理：人生最厉害的不是会赢，而能在赢时退场，这说明你已经可以操控自己的人生。

所谓孤掌难鸣，古今中外，凡是成就事业，都是要有个“最佳搭档”，马云和蔡崇信就是那种相辅相成、珠联璧合的最佳搭档。

在遇到马云之前，蔡崇信就是人中龙凤，他和他妻子都是出身于那种“家世显赫”的人，读书时是优秀学生，工作后是社会精英——据说当时蔡崇信在投资公司的年薪是70万美元。

而1999年的阿里巴巴，怎么看也不像是能容纳蔡崇信这种人物的公司。

实际上，就是马云都不敢想这种事，本来蔡崇信来杭州是为了考察阿里巴巴投资项目的，马云当他是投资人去郑重接待的。所以在西湖聊天的时候，当蔡崇信提出要加入阿里巴巴，马云吃了一惊，差点掉到湖里去。

我们现在知道后来阿里巴巴和马云成功的“事实”，但当时谁知道这点呢，因此很多人都归结于蔡崇信的投资眼光，认为是蔡崇信“选中了”马云。

有人说蔡崇信上学的时候就有一个神奇的本领，他可以在人群中一眼看出谁是赢家，然后成为他们的朋友。这就很玄学了啊。

对于自己与马云的友谊和合作，蔡崇信有个幽默的回应，“我刚好比马云大9个月，他是处女座，我是摩羯座，从星象学上说，这是天生绝配。”

但在另外一次访谈中，蔡崇信提到了他和马云最初的交往，“我与马云见面的时候，我被他的人格魅力深深吸引了。他极有魅力.”

特别是当他推开马云在湖畔花园的家门，看到一群年轻人在热血沸腾的工作的时候，蔡崇信感受到了冲击。

蔡崇信和马云的成长经历、性格截然不同，在见到马云之前，蔡崇信接触到的人和事都是偏于理性的，而马云和他小伙伴的这种“江湖热血”的气氛很感染人，或许是被拨动了内心深处的心弦，蔡崇信有了加入到这个团队的冲动。

其实马云提出的阿里巴巴大市场的商业构想，还谈不上多了不起，如果从资本的角度去计算、评判，蔡崇信应该有更好的选择。蔡崇信在征求妻子意见的时候，妻子在理智上是反对的，但在男人的梦想和友情的角度上，她又是支持的。

放弃数十万美元的年薪，拿500元一个月的工资，这样的选择，恐怕一百万人当中也找不到一个。

但男人不疯狂一次，这个世界又怎么会有创造传奇的人呢。

不过，高手之所以是高手，就在于他们疯狂背后的理智，他们绝不会盲目地疯狂下注。

“任何机会，基本上是有30%把握去做的时候才能赢得最大——因为几率太小很可能亏本

而有50%把握的时候，赢了基本也是小赢；

而有80%把握去做的时候，基本就是红海了；

如果等到100%机会的时候,世界上可能根本没有这种生意。”

蔡崇信后来表示:

加入阿里巴巴是一个他输得起的选择，他是有退路的，“风险收益是不对称的，下行风险很小，上行收益可能很大。

说到底，如果我去阿里巴巴干半年，公司不行了，我还是可以再回头去干税务律师或者做投资。”

所以，我们现在努力奋斗是为了啥？就是为了让我们的孩子以后能像蔡崇信这样有选择的权利啊。

那么，我们现在做事交朋友，可不可以用这样的思考方式呢？当然可以，这也是本文的目的。

人生在世，最重要的事之二就是交朋友和成功，有时候两者是合在一起的。

资本是最聪明的，在投行多年，蔡崇信对未来趋势有敏锐的察觉，2000年后，中国商品涌入世界是大势所趋，所以阿里巴巴选择的赛道是正确的。

如果没有这点，蔡崇信也会与马云成为朋友，但交朋友和合伙做生意毕竟还不太一样。

在湖畔花园，蔡崇信感受到了马云做老大的号召力和凝聚力，而在此后帮阿里巴巴注册公司的时候，他深刻体会到了马云的格局和值得信任。

在问马云要股东资料的时候，马云把一大堆合伙人的资料发了过去，但凡有一点私心杂念，马云都可以把阿里巴巴完全变成自己的公司。

马云对于任何东西都没有占为己有的感觉，这点让蔡崇信很佩服，“从第一天开始马云的心怀就是开放的，与人分享的，他将很大一部分公司股权让给了创业团队。这就是马云，我想这是独一无二的，在其他地方找不到”。

聪明，有能力，没有私心，值得信任……这是最好的合作伙伴，也是最好的朋友。

蔡崇信对马云，对阿里巴巴，都非常重要。说蔡崇信是马云最感谢的人之一，是没有问题的，可以说，他比孙正义更重要。

马云多年后感叹道，“我特别草根，而他受过专业教育并训练有素，讲究纪律且非常聪明。像蔡崇信这样的人不可能在公司内部培养出来，只能从公司外部找……”

他还赞扬蔡崇信的思维方式，“阿里的空降兵中我最欣赏的是蔡崇信，很多人到公司都和我说马云我想干什么，只有蔡崇信问我，马云你想干什么？我可以帮助你，咱们一起把它干得更好。”

而蔡崇信说，“我做事看人。跟谁干，跟人的感觉，有没有操守，品格如何，值不值得信任，有没有友情。如果觉得对方会照看你，你就有纵身一跃的勇气。我绝对相信人的因素。”

两个优秀的人合作，绝不是“1+1=2”那么简单，事实证明，在阿里巴巴发展历程中，两人的思想碰撞和合作无间，在某种程度上对阿里巴巴的成功起到了决定性作用。

能与最好的朋友一起闯荡江湖，建功立业，这是人生难得的幸事。