c4.22 市场需…
保护老二老三，就是保护自己
京东在经营过程中有一个很重要的理念，就是保护好老二老三。我认为这是一个好的管理竞争和合作的思想。
现在很多行业的创业者、很多公司，包括团购、O2O等，总是希望把行业内所有的竞争对手都灭掉，只留下它一家，然后拼命地打价格战，打补贴战，甚至通过公关战等，总是试图灭掉老二老三。
这是很危险的，也是很可怕的不正确的思想。为什么呢？
第一，市场需要竞争。
尽管很多企业口号这么喊，但骨子里一直都希望市场上就它一家，不要有竞争对手，这样它就能够获取丰厚的利润。但其实，如果市场上没有竞争的话，我相信企业的运营、流程、体系和创新都会缺失。
因为没有竞争意识，没有压力，就不可能有创新。创新其实都是逼出来的，走投无路没有办法的时候，才能想到一种办法去解决。所以市场需要竞争，竞争有利于自己的“强身健体”，就像一个人跑步一样。
如果别人都不跑步，全天下就只有你一个人会走，我相信你走的路一定很难看。而且你奔跑的速度，也永远别指望像百米冲刺般跑个几秒钟就到了，这样快的速度就不会存在了。
第二，保护好老二老三也是保护好自己。
如果市场上没有第二名第三名的话，实际上对你自己是很可怕的，你的市场地位时时刻刻可能都会出问题。为什么？因为企业家都有本能的扩张心态，很多企业家都会寻找这个机会。
当他发现一个行业竟然只有一个玩家，没有第二名第三名的时候，那么无数新的进入者，这些手里有钱的企业，都会在想：这个机会太好了，我进去之后哪怕成为不了第一，那第二第三也有价值啊。
因为任何一个行业，一般来讲都能够存在前三名。第一名可能生存空间很大，价值也很大，第二名第三名当然也有一定的生存空间和发展机会。
所以如果市场上把所有的竞争对手都打死了，只有你一家，也就是你在引诱着周围无数跟你不是同行的企业纷纷进入这个市场。
可能要不了几年，市场由只有你一家，瞬间变成几十家几百家进来，很快它们就会把你的行业搞乱，然后你就会面临非常残酷的、非理性的过度竞争，这些反过来有可能给你造成致命的打击。
而且市场上如果长期没有竞争对手的话，你自身的运营能力也比较差。新进入者可能带来更多钱，带来更好的创新，在各方面的运营参数都会跟你形成竞争并迅速超过你，所以保护好老二老三也是保护自己。
第三，是京东自身的案例。
在2009年之前，我们主要的竞争对手是新蛋和易迅。那时京东是做IT数码的，新蛋已经在美国做了20亿美元的销售额，2001年进入中国。京东2004年开始做，易迅2005年开始。2009年之前市场上新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。
大概到了2007年、2008年的时候，实际上我们就超过了新蛋，新蛋有一段时间甚至准备要退出中国市场了。当我们超过它的时候，有一天开早会，我大概花了半个小时给大家讲解我们要保护好老二老三。
因为有老二老三在，那么其他电商玩家就不会再轻易进入IT数码这个领域了，因为京东、新蛋、易迅三家的品牌、价格、送货速度，各方面都已经很强了。
在这个行业里你找不到任何的立足之地，这样反而给了京东一个机会，伴随着我们的竞争优势越来越强，我们逐步扩展到了全品类，形成了现在的市场地位。
2008年，易迅在拿到第一轮融资之前出了点问题，在谈什么时候京东投它。我知道，易迅肯定是走投无路了，只有被逼到一定程度，你才能让竞争对手投你。
当时很多股东说既然竞争对手出了问题，正是把它灭掉的最好时机，我们应该把价格压得更低，让它死的更快一些。否则一旦它拿到融资之后，等它缓过来就会对我们形成长时间的竞争，导致我们处于不利地位。
当时我就把这个理论详细地讲了一次。然后我要求营销部门，所有的价格、营销策略都不再针对易迅，一定要让易迅活下来，一定不能让它倒闭，老竞争对手其实不可怕。
我们当时大概有三四个月的时间，对易迅的竞争价格没有对应，甚至故意给易迅留一个很好的空间。也正是因为这三四个月暗暗地保护易迅，后来易迅才得以活下来。
电子商务光烧钱是没用的.
直至今天，我依旧觉得电子商务领域机会很多。但实事求是地讲，现如今想做一个综合类的，像京东这样庞大的电子商务公司，机会或许有，但是已经少得非常可怜。
有些模式，比如微博、微信、脸谱网等，都属于技术和模式应用驱动型企业，一旦找到了路子，满足了互联网庞大的群体需求，那么基本上最长一两年就能判断出是生是死。
两年之内，一种模式起来了可能会做得很大，但是两年时间如果起不来，基本上也就死掉了，因为它没有实体，不需要特别长的时间。
但是电子商务公司不一样。无论怎么创新，它都绕不开物流，绕不开供货量，绕不开供货商，绕不开用户体验和售后服务，也绕不开支付。这些都是绕不过去的门槛，每一项都需要花费大量的时间和精力来做。
有些人可能觉得没那么难吧，有钱还砸不出来吗？的确，电子商务公司很烧钱，我们已经投资上百亿元了，但这些还远远不够，你要花得更多。
老实说，世界上真没几个人愿意花上千亿元去做一件不能马上看到结果利润还这么低的事情。更何况，即使有人真有能力也真有意愿这么干，电子商务公司也不是短时间内就能拿钱砸出来的。
甭管什么模式，电视购物也好，团购也好，或者其他任何形式也好，无论形式怎么换，消费者关心的都是产品、价格和服务这三个要素。
但要想满足消费者这三大诉求，却并不是一件容易的事情，它需要非常庞大的体系去支撑。这绝不是一个有钱的企业或者有钱的投资人在短时间内就能建立起来的。
第一， 它需要很多钱，这是前提；
第二， 它需要非常多的时间，京东如今已有十几年的深耕，其他电子商务公司基本也是需要10年才能看出生死；
第三， 它需要特别强的管理能力，10年是一个很长的时间轴，必须有足够强的管理能力才能撑下来。
可以讲，对于电子商务公司来讲，钱非常重要，但是它的重要性连一半都不到。如果我是其他模式，可能我有钱，我愿意，那么我疯狂地烧1000亿元的广告费，把所有的广告都买了，流量都占了，说不定也能把新浪微博干掉。但电子商务光有流量没有用，它需要做得太多了。
以物流为例。即便给你1000亿，钱足够多，你想建成一个覆盖全国500个城市的物流体系，也至少需要5年的时间。因为即便你有1万亿，你也得一个一个地招人，然后进行系统的培训，保证你的服务质量，还得建立相应的管理团队。然后不断淘汰、选人，再淘汰、再选人，最终从中留下优秀的员工和管理者。
同时你还得搭建信息系统。这个过程也需要非常长的时间，你要研发信息系统，要招聘大量懂电子商务的员工，还需要大量的运营实践。这一切都不是有钱就可以做到的。
当然，做电子商务也有一个好处，就是一旦你的根基体系建立起来了，即便有新的电子商务形式出现，也死不了，像沃尔玛，再过100年都死不了，除非它自己发生非常严重的内部问题。
国内的电商国美、苏宁也是一样，虽然竞争依旧激烈，但它们绝对不可能三五年就退出这个市场，甚至十几二十年也不会。
所以包括京东在内，这几家公司会有一个长期的竞争。这也是我说机会不多的另外一个原因，因为市场根本没有给后进者留下太多的空间。
做企业不能心存畏惧
创业也需要一种孤勇，这可能更类似于我们常说的无知者无畏。
1998年，我独自去了一趟中关村，然后进入了这个领域。现在回想一下，当时其实不知道可以做多大，更没想到还有这么庞大的工作需要去做。但实际上我应该为此感到庆幸。
任何一个行业，除非你真能垄断它，否则一旦它是那种充分竞争的行业，你要是先知先觉，什么都能想到，什么都能看得清楚，那你根本不敢进。
2006年的时候，投资公司找我谈，要投资问我需要多少钱。我想了半天，告诉对方需要200万美元。对方不敢相信：“你上市之前就需要200万美元？”“嗯，上市之前200万美元足够了。”
当时心里很笃定，因为去见对方之前，京东商城是盈利的，每年都在赚钱，只是需要更多的品类，更快的增长速度。因此，需要有现金流进来作为补充。当然，那时我根本想不到亏损，也想不到要自建物流，更没想到需要建立这么复杂、庞大的信息系统。
到了2006年年底，外部的钱真正进来之后，我们开始筹建市场部，扩充品类。在这个过程中，扩充品类很容易，树立好的口碑也不难，但渐渐地，我们发现有些东西不对劲了。
经过分析，我们发现，我们需要的是一套完整的体系，这里面包括物流、包括信息、也包括财务等等。也就是在这个过程中，我们发现，无论是物流体系、信息体系，还是财务体系的建立和打造都需要花很多钱，远远不是200万美元能做到的。
因为你一旦深入进去，特别是你每天看用户投诉，你天天看，连续看7年，那么用户体验就会对你产生最为急迫、最为直接、最为强烈的冲击，这种感觉和信念，会促使你不断往这方面使劲投钱。
这些东西，其实当时刚创业的时候都是想不到的，也正因为如此，京东才能无所畏惧地进入。
此外，进入之后，我们更不能心存畏惧。1998年，我带着12000元钱进入中关村。那个时候我们没有资金，没有技术，也没有经验，除了30多个兄弟之外，什么都没有。
那个时候中关村什么样呢？中关村有联想、有四通、有方正、有清华同方，有无数的巨人。
但今天，我们有成熟的团队，有成熟的物流和信息系统，我们的市场份额越来越大，我们的增速在行业内有目共睹，可以讲，我们已经成为中国最大的自营电商。
所以，作为创业者，面对竞争对手的时候，我们心里永远都不要有畏惧，否则你不可能创业成功。
有人问过我，创业之后，你真的没怕过吗？是的，我也害怕过，畏惧过。我畏惧的是我们内部团队管理不好，畏惧企业文化断层，畏惧企业价值观缺失，畏惧我们给消费者的用户体验不好。
但我可以肯定的是，1998年进入中关村的时候我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商的时候我没有畏惧对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过。
而今天，我更不可能因为哪个竞争者而产生畏惧。
c5.23 萧条期…
越是萧条期，越是赚大钱时，五大机会已显露！
这次疫情，给全球经济带来百年一遇的重创。一时之间，全世界都是悲观的情绪，很多人茫然四顾，完全不知道该怎么走了。
然而翻开历史，可以发现一个特别的现象：很多伟大的公司都诞生在经济危机时期。
比如
宝洁和通用电气诞生于1873年经济大恐慌时期。
通用汽车诞生于1907年的经济大萧条时期。
IBM诞生于1911年的一战前夕。
联邦快递诞生于1973年的石油危机时期。
还有很多企业都善于在逆势中布局：
1994年墨西哥遇经济危机，当时几乎所有企业都在缩减在墨西哥的投资，但是可口可乐却趁机加大在墨西哥的投资力度，结果赢得前所有为的业绩增长；
1998年亚洲金融危机，很多企业都在亚洲缩减开支，但是三星却趁机加大在中国的投资力度，结果一举成为龙头老大；
08年全球金融危机为例，很多大公司都十分艰难，美国汽车业三大巨头——通用、福特和克莱斯勒销量全部大幅下滑；还有不少巨头破产，最著名的就是美国第四大投行雷曼兄弟，这家成立了100多年的华尔街金融大鳄轰然倒塌。
但与此同时，法国的欧莱雅公司2008年上半年销售额逆市增长5.3%；日本资生堂公司也逆势飘红；“优衣库”也是这一年爆发，并催生出了新晋日本首富——柳井正。
2009年全球金融危机，中国也遭受了波及，肯德基却看好中国市场，趁机加大在华投资，结果巩固了自己快餐老大的地位。
这说明危险和机会永远都是并存的，每一次动荡都会有人倒下，也一定会有人站起来，这是历史的铁律。
商业出路究竟在哪里呢？
比“产品”高一个维度的是“品牌”，比“品牌”高一个维度的是“文化”，比“文化”高一个维度的是“文明”。
什么是“文明”呢？就是站在人类发展进程的角度看到各种现象，“文明”就是这个世界最高维度的东西了。
因此，做“产品”要有“品牌”思维，做“品牌”要有“文化”思维，做“文化”要有“文明”思维。
我们经常提到一个传奇的词“降维打击”，什么叫降维打击？就是将自己升一个维度再去跟对手抗衡，那是战无不胜的。
其实“人”也好，“产品”也好，“IP”也好，都是文化的产物。我们现在要做社群，要做品牌，要打造IP，这些东西背后是文化。未来如果不做文化，没有文化，基本上就是无路可走。
为什么现在全球的大牌（奢侈品）大多发源于欧洲呢？因为这些大牌起源的时候（欧洲文艺复兴之后），当时资本主义刚刚统领全球，欧洲是全球文化的引领者，也是先进生产力的代表者，强势文化造就了强势的品牌，引领了全球。
这次疫情，是世界经济史的一个转折点。
比如在控制疫情方面，东方国家的效率明显好于西方国家，尤其是中国，很短时间就基本将疫情控制住，而且在利用经验和资源支援全球，这说明东方文明已经在新一轮全球化中占据引领的位置。
也因此，中国的文化不再是弱势文化了，而是强势文化了，伴随着中国经济的崛起和文化的强势输出，必然会诞生一批品牌，这是接下来最大的商业机会，而且其中一定会有品牌成为中国文化崛起的象征，成为全球都在追逐的大牌。
商业的“暴利时代”虽然过去了，但是“厚利时代”到来了，这个厚利的载体就是品牌，就是文化，乃至于文明。
然而“文明”是一个抽象的概念，如果非要把这个概念具象化，“文明”就是价值观，世间万物一定会朝着价值最优的序列去排列组合，谁能代表最高阶的文明，谁就能汇聚天下的消费者。
现在做品牌的逻辑跟之前不一样了，之前做品牌只需要你足够高大上，足够优雅/时尚就可以了，如今做品牌还需要你有鲜明的价值观，比如旗帜鲜明的设计理念，比如对于公共事件所采取的措施，对于公共话题所持有的观点，对于热点问题所抱有的态度等等，未来的品牌必须有自己的“三观”。(这一点我们会在下面再详细讨论)
海量新品牌的崛起
这一点也很关键，中国崛起的一定不是某几个品牌，而是一大批林立的新品牌，为什么会出现这种经济现象呢？
因为中国的市场是最特殊的市场，这一点跟欧美和日韩完全不一样。在中国，不仅有开放的电商平台，有开放的物流平台，还有开放的供应链平台，这些资源都是共享的。只要你有好的产品，可以通过各种渠道迅速销售出去。
而在欧美和日韩，这些体系都是被巨头掌握的，中小品牌根本没办法开发这些系统，这就形成了巨头的垄断，所以我们可以看到在欧美和日韩的零售商都是巨头，他们都是全球采购/全球供应，他们的优势就是全球化式布局，可以迅速将全球最便宜的产品卖到价格最高的地方去。比如ZARA/H&M/沃尔玛等等，走的都是这种路线。
这些巨头刚进入中国时情形都还不错，但是这两年已经风光不在了。
举个例子，十年前我们用的日化用品，基本上都是宝洁提供的，没错就是我们开头提到的那个世界巨头，但是今天我们再看一下自己用的这些日化用品，有几个还是宝洁旗下的那几个大品牌呢？
宝洁这家已经快200年的公司在今天业绩大不如前，不是偶然，而是必然。
因为中国作为它主要的战略要地，其市场情形发生了很大的变化，中国互联网和物流的发展，诞生了很多小众品牌，这些小众品牌的销售渠道就是拼多多/淘宝/云集等平台，甚至还有很多微商品牌，这些商家就像蚂蚁雄兵一样蚕食宝洁的市场份额，而且这些产品专盯细分人群，有各种各样的细分功能，满足不同人的需求，于是那些大而全的产品就被抛弃了。
这就是海量的品牌的崛起，这将是中国经济下一轮发展的动力，也是独有的经济现象，而且极有可能为世界其它国家提供发展模版，比如中国已经在输出自己的互联网模式和“新基建”了，这其实就是在帮助世界建立新商业系统。
其实，中国的互联网给世界经济最大的贡献，就是将资源平台化/共享化了，而不是被某个巨头霸占着，这就给中国那些中小企业提供了发展的空间。
而作为普通的制造型企业，如果不能充分利用这些互联网平台提供的资源，必然被淘汰。（至于怎么利用，我们下面会详细探讨这个问题）
如果从文明的角度来看这个问题，中国文明的最大特点是四个字：“和而不同”，讲究的就是多元化并存，这是造就海量品牌崛起的内在力量。
西方文明的核心在一个“赢”字，而中国文明的核心是一个“和”字，这是两种不同的文明逻辑，如果从人类文明的走向来看，下一步的大方向一定是多元化并存的格局。
上面讲那么多就是想告诉大家，我们必须得扎实地做自己的品牌了。那么究竟该如何做品牌呢？
我们先来看产品层面的问题。
匠造精神的崛起
我经常说，企业的发展有一个规律：短期拼“营销”，中期拼“模式”，长期拼“产品”。
企业的成功，刚开始往往需要借势，要站在风口上。但是到了一定阶段就得靠模式，模式必须是最先进/最符合时代潮流的。然而一个企业要想能够长远发展，必须得能提供过硬的产品或服务，否则一定玩不下去。
我们身边已经发生很多这样的案例：很多企业都曾无限风光，它们要么靠风口，要么靠营销，但是时间一拉长，他们就倒下了，还记得黄太吉吗？就是最典型的例子。
而像最近出事的瑞幸，都没到拼“产品”的阶段，直接在拼“模式”的阶段就倒下了。
因此，未来的时代一定属于有“匠心”精神的企业，所谓“匠心”就是百般打造产品的那种耐心和细致。
一个产品（作品）从0到99%那部分可以靠时间和精力完成，这些也都是钱可以买到的。但是从99%到99.9%乃至到99.99%的那部分，却取决于一个人的热爱和心态，就是“匠心”。
谈到“匠心”就要谈到“做人”上面了，和企业发展的规律很类似，人的发展也离不开一个规律，那就是：短期拼“机遇”，中期拼“能力”，长期拼“人品”。
而且我坚信一个优良人品的人，做出来的东西一定不会太差。
前段时间，我看到刘德华的一个采访，让我非常感慨：
他说好演员有两种，第一种是“天才”型的，比如周润发和梁朝伟这种，这种人天生就有演戏的才能，很会演戏。
第二种是“好人”型的，这种人虽然并不是生来就是天才，但是人品各方面很好，能够听取别人意见，虚心好学，勤奋上进，这种人演的戏也不会差。
显然，刘德华就是这种好人型的好演员。反观我们身边那些成功的人，靠天分成功的真的很少，大部分人都是刘德华这种，也就是说大部分人都是普通人，普通人的成功靠什么？靠的是自己的品行和心性，一个勤劳/踏实/善良又上进的人，做出的事一定不会太差，做出的产品一定不会太差。
说到这里，我们不妨来总结两个社会规律：
1. 人类的一切竞争，归根结底都是“人品”和“产品”的竞争。
2. 人类的一切胜利，都是“价值观”的胜利。
中国经济的下半场，必然会崛起一批有匠心的企业，以及一大批善于创造，踏踏实实做事的人。它们不仅引领了社会新风尚，还引领了最积极正向的价值观。
以上是产品层面，下面我们再来看经营层面的问题。
从经营产品到经营客户.
水木然经常说，商业的重心发生变化了，之前的重心是“产品”，未来的重心是“人群”。
未来我们经营的不再是产品，而是消费者。那么经营“产品”和经营“消费者”的区别是什么？
第一大区别：
如果你想方设法地把产品卖给10000个消费者，这就是经营产品的逻辑。
如果你先把产品卖给100个消费者，然后力争让每个人消费10次，同时每个消费者还能再帮你找到10个消费者，这就是经营消费者的逻辑。
两种办法的结果看起来是一样的，消费频次都是1万次，但是第一种办法你需要投放大量的广告，需要大量的营销费用。而第二种却只需要提高服务质量，最重要的是，第二种办法是没有边界的，消费频次在无限扩张。
第二大区别：
经营“产品”是向所有人提供所有的商品；经营“人群”是向不同人群提供最合适的产品。
未来社会“人以群分”的特征将越来越明显，如果去满足所有人的要求，成本必定会居高不下。只有去满足一个特定人群的需求，才是最符合时代需求的生意。
这就是Costco和沃尔玛的区别，为什么Costco越来越火，而沃尔玛/家乐福/乐购这种传统大型超市都在先后退出中国市场？因为它们就是在试图向所有人提供所有的商品，而Costco就是在努力为中产阶层提供他们最合适的产品。
来看两个图的对比就一目了然了：
上面这张图是沃尔玛卖筷子的场景，是不是产品太琳琅满目，一下子不知道如何选择了？而下面这张图是Costco的一角，是不是极简？
因此，沃尔玛/家乐福/乐购退出中国，也不是偶然，而是必然，和宝洁衰退一样，这就是传统国际巨头的宿命。
最后，我们的“获客方式”发生了重大变化！
消费者主义
管理学之父德鲁克有一句经典名言：“企业的唯一目的就是创造顾客”，这句话放在今天更加贴切。
很多人埋怨说现在生意不好做，然而我最近在全国跑了一圈之后，依然有很多人生意做得很红火，这些人有个共同特点，那就是：放弃了“传统获客”，全部依靠“线上获客”。
所谓传统获客，就是我们通过打电话/投广告/线下社交/分销等等方式去开拓客户，这种方式第一成本会越来越高，第二效果会越来越差。
所谓线上获客，就是利用短视频/自媒体等各种平台去生产相关的内容，比如以下两个方面：
1. 免费的内容分发，比如在抖音或今日头条广泛地传播文章/短视频。
2. 结合自己的专业知识，制作成短小精悍的爆款课程，可以免费，也可以卖得很便宜。
这样就能吸引别人成为你的粉丝，然后再成为你的客户。线上获客的本质是生产内容，再进一步来讲是价值获客，而且这也是品牌建设的一部分，能提升品牌的知名度和影响力，这就是我们开头提到的那一点，未来做品牌必须时刻传递自己的观点，价值主张，以及价值观。
这才是未来获客的主流方式，尤其是这次疫情之后，更让我们看到了线上获客能力的重要性。
传统的广告/电话/分销获客手段，以及那种靠补贴和烧钱抢人的方式都在逐步失效，瑞幸这次就是很好的例子，别人因为贪图小便宜而来，一旦小便宜没有了，大家就离开了。
以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以情相交，情断则伤；人与人之间唯一长久的关系，不是“依靠”和“被依靠”，不是“馈赠”和“被馈赠”，而是“成全”与“被成全”，留住一个消费者的最好办法就是成全他。
还有一点很重要，未来最重要的不是你能圈住多少消费者，而是你能找到多少人愿意帮你去圈消费者，能不能广泛地寻找自己的代理人，这是小生意和大事业的关键区别。
怎么做呢？可以把线上导来的流量，直接导入到线下，采取见面会/培训/招商会等形式，从中选择部分比较合适的人发展成为代理，甚至合伙人/股东。
我们一定要去激励那些忠诚又有贡献的消费者，这种奖励不再只局限于小恩小惠，一定会变成长期的激励，比如期权，股权等等。
未来最值钱的不是产品，不是资源，而是消费数据，什么是消费数据？比如用户信息，会员库，粉丝等等。谁掌握了大量消费数据，谁掌握了主动权。
未来商业的重心就是讨好这些消费者，我们可以称这种变化为商业的“消费者主义”。
究其本质，商业的权力发生了转移，从“生产方”转移到“消费方”。之前生产者掌控一切，而未来是消费者决定一切，一切都是以消费者的意志为转移。消费者开始用脚投票，掌握商业的主动权。
未来，将有海量的品牌出现，这些品牌将非常善于聚合人，他们用内容和用户建立起强关联。他们懂得如何更好运用群众的力量，每一句话都蕴含了发动群众的艺术。
综上所述，做品牌的逻辑变了，建渠道的逻辑变了，获客方式也变了，如今很多公司/产品都可以从头再做一遍。
有大破才有大立，万物凋谢之日也是万物复苏之时。商业的逻辑大变天了，紧握旧地图找不到明天的太阳，固守旧思维发现不了新大陆。
c2.22 京东数…
刘强东宣布“主动放弃”
蚂蚁金服延迟上市，又因为某些事情被罚款，相关部门责令要求阿里巴巴停止相关的违法行为，罚款高达182.28亿元。4月10号的时候，阿里巴巴针对自己受到处罚的事情做出了回应，如下图。#反垄断阿里巴巴被罚182亿元#
其实除了蚂蚁集团，还有很多的互联网公司的金融业务被被单独拆分为独立子公司，例如京东的京东数科，360的360数科等等。此前在蚂蚁集团宣布准备上市之后，京东数科也提交了自己的招股书，那么现在京东数科现状如何呢？京东数科会不会步蚂蚁集团的后尘呢？
实际上，根据新公开的消息，京东数科选择主动撤回上市申请！虽然京东数科的估值没有蚂蚁集团的2万亿这么夸张，但是也高达2000亿元，一旦成功上市，也是不小的公司。显然，阿里的“下场”也让刘强东有了顾及。为了避免殃及池鱼的情况出现，刘强东选择了主动退出，不想要让京东成为第二个阿里，沦为笑柄。
坦率一些讲，在上市审批的过程中主动提出停止，京东的决策者还是挺有勇气的。要知道，资本都是追逐利益的，它们更倾向于上市以后凭借股价高位套现落袋为安。那这一次京东到底遇到了什么麻烦？毕竟京东数科一旦上市，即便以300亿的估值计算，简介控制京东数科超过50%股权的刘强东也能分到百亿资产，关键时刻刘强东为何选择放弃呢？
实际上对于科创板而言，更加鼓励的“硬”科技，而从京东数科当下的商业模式与业务收入来源情况看，还是与科创板有所偏差的。特别现在情况还并不清楚，京东数科也不适合当第一个上市的金融科技公司去试水。况且，京东为了更加凸显京东数科的科技属性，还把自己的京东云及AI业务正式剥离至京东数科，成立了京东科技集团公司。
如果说京东数科现在上市的话，无疑就是被当作“试验品”。监管部门很可能会继续加强监管，蚂蚁都不能上市，京东数科如果现在上市成功，自然也说不过去。所以说在蚂蚁没有上市成功之前，其实谁都无法保证会出现什么变数。
而且京东数科本身也是存在问题的。因为京东数科的经营范围发生了变化，所以也已经不再符合上市的要求了，就算不申请撤回，也可能会无法顺利上市。其实刘强东可能也盼着京东数科能够上市，这样他的身价还能往涨一涨，加上京东健康和京东物流的股份，刘强东说不定能当上中国首富也未可知，如今京东数科无限期推迟上市，刘强东的中国首富梦只能是暂时推迟了。
作为刘强东的老对手马云，早在2019年就宣布退休，去追求自己的慈善老师梦想，而刘强东现在还在为俗事烦恼。就连小刘强东几岁的黄峥都退休了，要去当科学家了。两大对手都退出了，刘强东难免有些寂寞。其实刘强东可能也想退休，但京东还有非常多的事情等着他去做。拼多多创办3年上市，4年市值就超越京东，可见刘强东的压力有多大。
其实对于刘强东来说，这次的决定或许还是不错的，因为既然不能确定能不能上市成功，与其被和马云一样被吐槽是“放贷公司”。还不如自己主动撤下申请，先把自己内部的业务梳理好，再去以真正的科技公司属性来申请上市。现如今都叫自己科技公司，要不就在做互联网金融，要不在做社区团购，真正做科技研发的公司还是不多的。
当然了，也有很多网友问，那蚂蚁金服之后还能上市吗？答案是肯定的，这次罚款对于阿里巴巴来说，意味着这件事情或许会就此过去。蚂蚁金服后续很可能以金融公司的身份上市，也有可能会重新估值，当然京东数科、腾讯的财付通等的支付子公司，或许也将会以同样的方式上市。对此，你怎么看？
c3.22 从管事…
当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。
如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。
1 / 管事、管人到管心
过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。
过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才！公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。
后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。
只管心，我这才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。
现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。
你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。
要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。
2 / 再多退半步
一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。
厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。
宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。
在我们公司，我只做这样的决定：
品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情不管，我不认为我能比他们做得更好。
我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。
我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得High的感受。
很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常High才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构，这是必经的路。
政法大学的六十年大庆，校友和老师穿的是我们几年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？当时CEO说，这个事情不是你决定的，是几次战略会定过的事情，我们要年轻化，让年轻人喜欢这个品牌，我们是否一定要考虑55岁、60岁，六年前买你衣服人的想法？于是我被打回了。
退到二点五线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。
这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。
3 / 一群人、一件事、一辈子
服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念；第二，要有从容的心态。恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。
最开始做情感营销的时候，合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告，只做活动，把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语：“这样做活不了的。”但我当时非常坚持，说了一句到今天都很有水平的话：把钱花在消费者身上永远是最对的。
我始终觉得，企业家把钱花在两种人身上永远是对的：一是消费者，二是员工。你的品牌能做多久，就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你的员工，看他在这里工作生活的感受。
一年两年，信念和心态在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同心态和信念中，一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。
4 / 人才不是靠留的
目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是：我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。
企业如果建立了很好的氛围和环境，人的能量会非常强。环境因素越强，人越走不了。员工离开，我都要同他聊天，哪怕最基层的员工，我都要听听走的原因。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。
走的主要有两类人：
一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例，他觉得为什么部门主管不够重视他，或在部门中觉得不公平，这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。我会和他谈人生目的，大部分人能听懂——人生要到哪里，是你自己的。
每一个人前进的过程中都会有磕碰，被一个石头绊倒了，因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是为了把石头搬开，也很愚蠢。最后石头搬完了，你会发现你的目标是大海，人家在游泳了，你还一身臭汗在搬。
也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。石头在每一个人的前进道路上都存在，因为石头他放弃了、不跑了，这很愚蠢；留下来搬石头也很愚蠢。这个很浅的道理大部分人都能明白。
第二类是因为环境要离开的，这样的员工在我们企业很少。这一种人我是支持的，他能力很强，如果在这里没有机会，有了一个更高职位的机会，我是赞成走的。这样的人走了，我要和他的主管去沟通，对主管逐渐进行调整，因为这是管理问题。
员工的流动是合理的，但在这个过程中要找到员工流动的因素。如果因为环境而走，那就下决心让这里的环境充满魅力。我们每天下午茶都是不同的，员工早餐可以在楼上吃，午餐也吃得很好；父亲节礼物、春节礼物都给做好；薪金也是中上水平，培训上也敢投入。
其实企业前期选人选对了，后期花钱投入精力就足够，员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。
人力资源做两件事：一是职业规划，哪一年该有什么评定，没有空间的人当然要走；另外就是爱的关怀，不同的员工，不同的年限要给他爱的滋养，这种东西越多，越有聚合力。为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。
5 / 人终究要面对内心
人终究要面对自己真实的内心。我真实的内心是以喜欢的方式做有意义的事情，这是我最高的追求。
其实每一个人面对自己真实的感受才是最舒服。境由心生，最不舒服的状态就是做别人眼中的你，那是很局促的，是被动的。主动做心中的你，比被动做别人眼中的你要舒服多了。
做喜欢的事，才有激情，才可以持续。
这么多年走过来，终究要能衡量，做事业是不是以我喜欢的方式？如果不是，偶尔一次委屈我能接受，但时间长了是无法承受的。
另外，你要和别人不一样，不断变换游戏规则。天天丢手绢也腻了。大家刚玩腻，你又有新的规则，顶破天花板，更好玩。
还要有感恩的心态，这决定你能玩多久。团队里和你一起玩的人能力是不同的，有强有弱，能力有限。但要感恩，对那些用时间和生命和你“玩”的人感恩。我时常会觉得幸福就在这里。男人成就事业靠霸气，女人则靠爱的关怀，用母亲一样的心。母亲对家庭付出最多，但觉得最幸福。
6 / 生活三分法
我现在和朋友说得特别多的是，工作是一阵子，生活是一辈子。一个懂生活的企业家才能更长远。对自己的生活，我有“三个三分之一”，非常清晰。工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义，我把自己分成三个角色。
事业当然是生活中很重要的部分，但如果把它当成全部，一定出事。最大的危险是你的存在就是企业的未来，如果明天你因心脏病不在了，一切都不存在。
第一，要有声有色地工作。把工作做得很快乐，能把这个场调节得很快乐，让每一个人投入，忙碌并快乐着。
第二，生活有滋有味。我的家庭时间一定要有，早晨陪女儿选衣服、吃饭，包括我自己选衣服，这是我很重要的部分。
第三，社会时间，和朋友相处的时间，这也占三分之一。社会和朋友、公益的事情、社会影响力的管理一定要投入时间，否则没有这样的影响力。我的心态就是把一个看似感性的问题理性化处理。有一些人说和政府官员吃饭是不是很痛苦？一点也不是，其实他们也是好朋友之一，仔细地观察他们也很可爱，他们比我们更不容易。
我的心态转变特别大的还有两个核心因素，一个是利他思维。中国企业，包括服装行业的企业，以前像在高速公路上开车，踩足油门往前走就可以；现在已经进入城市立交桥——你要思考怎么对别人有利。城市立交最怕只考虑自己有利，都那么走过去，这条路就瘫痪了。
例如金融危机时，人工成本增加，上游工厂很难生存，那我们先付款，让别人先活下来，将来他就会有一个非常好的合作心态。这都是内心的成熟和淡定。
此外要有长久的眼光，从未来的视角思考问题，这也是我在心态上的改变
c4.20 隐形成…
这家工厂，一直被吃掉利润，老板看到后，吓一跳！
有一家工厂老板说，工厂每年都盈利，却没有很高的利润！这是为什么呢？帮其分析了一下：
机加企业竞争力，特别是中小型机加企业，他们总在一定的时期遇到发展的瓶颈，总是觉得运营的成本一直高涨，却又难以找到成本的所在“位置”，我们称之为“隐形成本”。
这如同生命体暗含的疾病，久治不愈，挥之不去，成为机加厂老板皱眉的一道推力。
如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。今天，你还“隐形”了吗?
01 工厂人才流动成本
有很多机加厂在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个机加厂技术人员的离开对企业都是一笔不少的成本。
因为企业要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，新员工也经历了一个磨合期才适应工厂的流程。重要老员工的离职可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失，无疑会给机加厂带来高出其收入几倍的支出。很多小厂在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从厂子成立当初留下来的。这可能就是其发展不起来的重要原因吧。
02 加班成本
很多机加厂老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康。长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为铸造厂带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常，造成事故，而铸造厂要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
03 制造流程成本
工厂的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的制造流程，也就失去对各项工序系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。但不得不承认，这会成为裹住工厂前进双脚的乱麻。
04 会议成本
工厂的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是工厂解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
05 岗位错位成本
人力资源管理中有句名言——“将正确的人放到正确的位置”。
有的工厂，每天安排技术人员花不少时间去拖地、打扫卫生、擦机床，有的领导还自己带头参与，看起来是一件不错的事情。不禁叹息，这家工厂从事的是制造，怎么会花那么高工资请来并不专业的清洁工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现，他们因此付出的代价很高。
06 采购成本
采购在不同工厂有不同的方式，但是这是影响工厂经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
曾经有一家企业的产品分厂，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
07 沟通成本
在当今经济动荡不安的环境里，工厂的经营节奏也日益变快，可万事都有一定的限度，快节奏的运营，给企业也带来了众多的麻烦。沟通，是企业运营的重要环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。
在大多数工厂，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。
08 停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备、积压的库存、低利用率的岗位职业、闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。
所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
09 机加企业文化成本
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，它受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。
但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些工厂的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，不可重造。
10 信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多工厂，习惯拖欠供应商货款、习惯拖欠员工薪资、习惯克扣他人、习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本：首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。
而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，工厂为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
11 风险成本
将企业推向快车道是每个老板的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型工厂，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。
多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
12 企业家成本
“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。
而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
c3.22为什么3…
35岁，正是一个人事业发展的黄金期，可现实却往往是一地鸡毛：被新人挤兑，被老板鄙视，体检结果困扰……
以至于让人觉得：如果35岁还没成功，基本上就没希望了。
然而——
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任正非35岁时，还在部队当兵，43岁才创立了华为；
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董明珠35岁时，是南京一家化工研究所的行政，36岁才开始卖空调；
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曹德旺37岁承包镇上的玻璃厂，41岁成立福耀玻璃；
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柳传志40岁离开中科院，开始做联想；
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雷军41岁创立小米……
不用再数了，因为这些人并不是特例：几乎所有的成功者，都是从35岁以后，才逐渐走上巅峰的。
为什么他们能行？
地产大亨冯仑说，如果你能扛住3件事，你也能行！
冯仑是谁？
29岁时，他是副厅级干部，33岁辞职下海经商。
曾穷困落魄到连一张火车票都买不起，反手就用3万元，做成了1800万的生意，净赚300万。
去年，年近六十的冯叔写了一本书《扛住就是本事》，总结归纳了自己在商海多年的打拼经验，淬炼出很多独家的商业思考与认知。
心眼儿读后发现，冯叔曾提到：中年人要想迈过35岁这道坎，就必须能抗住3件事。
如果你正被工作、生活、健康等各方轮番夹击，就不妨用文中的方法，试着扛起这3件事。渐渐地，你便会感受到改变，从而赚到更多的钱，日子也越过越好了。
01 扛住迷茫
和年轻人不同，35岁的人总会有很多顾虑，前怕狼后怕虎地想了很多，却迟迟没有行动。
可你有没有仔细想过：我到底怕的是什么？
有一次，冯仑和好友王石去新疆戈壁滩探险。
没想到天气太热，半路车就坏了，手机还没信号，干粮和水也差不多用光了……在高温炙烤的戈壁滩上，一行人陷入了深不见底的绝望与恐惧中。
“人在什么时候最恐惧？不是没有钱的时候，不是没有水的时候，而是没有方向的时候！”——冯仑
如果知道顺着哪条路走，就能走出戈壁，得到救援，即使当时条件再艰苦，人们也不会太恐慌。
真正让人崩溃的，是那种遥望四周，一片荒漠，似乎那个方向都对，又好像那个方向都错的绝望。
35岁的人，大都经历过这种迷茫。
而所谓强者，则是心中有光，眼前有方向的那群人。
一旦有了方向，所有困难便不再是困难，你可以忍、可以熬、可以咬牙坚持，直到走出戈壁，获得成功！
那，怎么才能找到方向呢？
在互联网圈里，有个概念，叫最小化可行产品（MVP）。
听起来挺绕，其实就是“小步试错，快速迭代”。
通过“出产品-复盘-调整-再出产品”的循环，亦步亦趋地探索出一条正确发展之路。
比如说，有人想拍电影，那就不如从成本较低的网络电影开始。先做出一个成品，投到市场上观察观众的反应，再确定下一步动作。
或者说，你想在单位搞革新，那就不妨选个小科室，从最简单的改变开始。如果可行，大家都接受，就继续推广；如果遭到抵制，就分析原因，或者转变方向，或者修订后继续试。
MVP的方法，既能帮我们节省大量试错成本，还能精确地测试出最适合自己的发展方向。尤其对于时间、精力、资金都紧张的中年人，非常好用。
02 扛住诱惑
冯仑说，东一下，西一下做事，挣不了大钱。
在他看来，少做决策，才是成大事应有的姿态。
其实“减少决策”这件事，是冯仑从怡和洋行主席，凯瑟克先生那学到的。
据说这位老先生的投资回报率比巴菲特还高，自家生意也是做得风生水起。
你可能会觉得，这么一位牛人，每天得日理万机吧。
而实际上，他每年除了不忙的工作，还有固定的休假，其中的秘诀就是：多做功课，少做决策。
比如说，怡和想收购李嘉诚手中的香港股份，经过多次谈判，双方签订了一份需要执行26年，每年李嘉诚减持1%，怡和增持1%的协议。
这样，既避免了一次性转让，让某一方遭受损失，又能让转让顺利进行，最后达到双赢的结果。
“只有一直做那些没有停下来的事情，一点一点把它完善好，修复好，整理好，事情才会给你最大价值的回报。”——凯瑟克
那么我们该如何“减少决策”呢？
比如说，你用MVP找到了方向，那就不妨一直做下去，直到它开出花、结了果。
千万别好不容易定下来了，没两天又听别人说“新风口来了”，便转身去跟风，推倒一切重新开始。
一来，咱们没有那么多时间精力，一遍遍地从山底推巨石上山。
二来，没有经过深思熟虑而做出的决定，往往会有很多盲点。
也就是说，你很可能会因为改变，而犯错误，将自己带入更糟的境地。
这就需要你具有“静待花开”的耐心。
所有有价值的事情，都不是短期内就可以看到效果的。
高级人才谈年薪，而小时工则只能干一小时，拿一小时的钱。
耐心，是赢取财富最主要的法宝。
所以，心眼儿建议你给自己建一个“决策档案”，把你每次做决定的原因，理由都记录下来。
下一次，当你要推翻之前的决定时，就拿出档案来看一看，当初的理由是否还成立。
如果成立，那就不要轻易换赛道。说不定，你已经非常接近成功，只差再坚持一下了呢。
03 扛住人情冷暖
“当你落魄时，最后帮你的人往往不是好人。”——冯仑
在冯仑看来，世界上并没有“好人坏人”之分。
好人也可能做对你不利的事，坏人也可能会在最关键的时刻，伸手帮你一把。
就像《辛德勒名单》中的辛德勒，既让犹太人在非常恶劣的条件下超负荷工作，又主动出资帮助犹太人，甚至不惜自己倾家荡产。
所以，你需要带着“灰度思维”，来看待人情冷暖这件事。
人性是复杂的，世界上的很多东西都并非泾渭分明，非黑即白。
所以，你只有看到“好和坏”之间的大片灰色地带，才能找到解决问题的最佳方式。
具体方法是，你可以换到更大的视角，来审视自己遇到的问题。
比如说，单位来了个新人，处处抢你风头，领导也明显偏向新人。你该怎么办？
把他们都当成坏人，然后想尽办法和他们作对，让他们不能好受吗？
他们能不能好受不好说，你肯定会越来越难受。
其实，只要你能跳出“被害者”的位置来看待这件事，就会发现，事情还有另外一种解法。
新人想要的是认可，领导想要的是业绩，而你需要的是升职加薪，三者并不是“针尖对麦芒”的对立。
你完全可以利用他们的需求，给新人认可，给领导业绩，然后来实现自己升职的目标。
手上有刀，心中有佛，在灰色地带自如切换。
这时再看身边的人情冷暖，你的心里会更清晰、更有底，也就更容易引导事情往自己有利的方向发展，从而获得成功了。
04 写在最后
35岁，每个人都会面对迷茫和焦虑。
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一方面，事业发展已过三分之一，最初的梦想依然遥不可及，而身上又新增了家庭的重担；
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另一方面，很明显职场对35岁以上的人，要求更苛刻，更不友好。如果没有升到管理层，就随时有被裁的危险。
但，危机往往也是机会。
c2.20.中国最…
早餐界的爱马仕，快要撑不住了！
桃园眷村，一个网红店，却能把烧饼油条店开到了LV旁边。
这个早餐店，头顶挂的是书帖，墙上写的是诗歌，竹编的鸟笼让你仿佛置身高级书店。
和平时20平米的早餐店比，400平的两层豪华店面，超大落地窗，尽显豪华。
8元一根的油条，25元一个的烧饼，却还火遍北京和上海滩，被称为“早餐界的爱马仕”。
最火的时候，1天有1000多人来打卡，需要排队2小时才能吃到，是最早的网红餐厅。
但曾红极一时的桃园眷村，如今全国疯狂关店，上海仅剩9家，北京仅有2家店营业。
第一个开到LV旁边的早餐店，怎么说不行就不行？
1. 设计师老板，碰瓷LV
烧饼油条和LV本毫不相干，是桃园眷村让他们有了交集。
桃园眷村的两个创始人，一个是广告设计师，一个从事女装行业，两个外行人跨行做餐饮，注定要做的与众不同。
创始人程辉
创始人之一的聂豹在台湾小巷里，尝过一家地道烧饼豆浆后，便决定做一家高端早餐店。
新餐饮品牌迅速崛起的秘诀基本都是三分靠口味，七分靠故事，桃园眷村也不例外。
名字中的眷村，是国民党军在中国台湾为了安置家眷而兴建的房舍，汇集了各地美食，是台湾美食的代名词。
除了起一个有故事的名字，他们还把卖烧饼油条的早餐店，开到LV隔壁，并且痛下决心，从此只和大牌做邻居。
在寸土寸金的上海，他们的早餐店，占地400平，上下两层，透明的落地窗，ins风的装修，一点不比隔壁的LV逊色。
一篇爆款营销文《他在LV边上开了家烧饼油条店，火遍上海滩，网红们为吃上一口甘愿排队两小时》，让这家开在LV旁边的早餐店，一夜走红，成了最早的网红餐厅。
动辄排队两个小时的盛况，确实将隔壁LV的面子，按在地上摩擦。
除了在装修和排面上硬刚LV，他们的定价也不输奢侈品。
店里只售卖着上海人民习以为常的早餐四大金刚，油条、豆浆、豆花、饭团，且价格比家门口的早餐摊贵了好几倍。
油条8元每根，豆浆10到18元，烧饼22元到32元，小笼包则要46元到88元一笼，早餐界的爱马仕名不虚传。
即使贵的离谱，这种敢为人先的大胆精神，还是让桃园眷村大火了一把。
不仅在上海火爆，初到北京更是排队长龙。
娱乐圈里陈奕迅、吴君如、宋丹丹、林忆莲、伊能静都在晒桃园眷村的美食，桃园眷村成了高端精致生活的名片。
一夜爆火后，桃园眷村开始狂奔扩张，在上海、北京、杭州、苏州、等12个城市都开了门店，且都在寸土寸金的商圈。
以烧饼、油条、豆浆为主打的快餐，冲击各大城市的黄金商圈，而且动辄300平起步。
那么，桃园眷村是如何让消费者，为好几倍溢价的产品买单的呢？
2. 胆子最大的网红店：越贵越赚钱
这么贵的早餐，为什么阻挡不了消费者对它的喜爱？
因为贵，就是桃园眷村的最大价值锚。
做LV的邻居，并没有想象中那么简单，必须得舍得烧钱。
桃园眷村的定位要求它，哪里最贵，就往哪里挤，北京的三里屯、大悦城，南京的宇宙中心德基广场，成都的太古里，都是花钱如流水的地方。
成都太古里店
以桃园眷村上海日月光店为例，一则数据显示该店铺的租金一天就接近1万元。
高档商圈，一楼铺位，大面积门店，精致装修，这一切都决定了，桃园眷村的运营成本远高于一个普通的烧饼油条店。
除了租金贵，桃园眷村还力求让店里的每个细节，都贵得高级。
店里的桌子选的是葡萄牙一个叫Cutipol的牌子，价格和品质成正比，凳子多是复古的榫卯结构，很多餐厅都不会用的，不仅价格昂贵，还需要打磨养护。
为了让顾客感受到价值，桃园眷村为了让产品“贵的合理”，也下了很大功夫。
像店里的豆浆，光前期准备工序有6道，所有的豆子都要浸泡两天，熬一锅平均得3小时。
他们还发现发现90后、00后最不喜欢的就是豆浆的豆腥味涩味，于是他们重金请国外的专家，打造了一个专属的磨，做出地道的豆浆。
桃园眷村创始人程辉说，“让餐厅的每一样东西，每一个角落都能自成一道风景，拥有小趣味，餐厅就有了自带话题的网红属性。这样的餐厅才适合互联网时代，你根本不用为顾客没有猎奇心理或者他们自发的传播能力担心。”
所以，与其说是做早餐，不如说他们是把餐厅当成媒体。
设计和情怀，就是这个媒体最大的卖点，在桃园眷村的店里，小情怀随处可见。
豆浆、油条、烧饼每个产品都有对应的诗句。
有专门描写豆浆的诗：
何以身消磨，不为相思稠，但求韶华后，浓情仍如旧。
在每个碗的碗底，也有一句诗：
我愿意为你，磨尽我的一生。
店里会有一块区域叫小眷村，专门让孩子们体验磨豆浆。
最接地气的食物加上最贵的情怀，在顾客心目中形成了强烈的冲击和记忆点，这种独特的体验自发的在朋友圈形成传播，从而让众多消费者对它趋之若鹜。
在这波“贵式营销”之后，桃园眷村也赚得超多。
2018年眷村年营业额超6600万，订单量达113万，是知名连锁早餐的营收的3.4倍。
但再高级的食物也有吃腻的一天，靠着这波情怀圈了一波粉后，桃园眷村也没网红的魔咒。
目前，桃园眷村全国在正常营业状态的门店还有24家，上海作为其最大的市场，剩余的门店数最多，也仅有10家门店在营业；曾经火爆的北京，去年1年就关了4家店，如今尚在营业的只有两家店。
而且，即使在营业的店，也早没了往日排队的盛况，早餐界的爱玛士，也有些扛不住了。
3. 再这么贵下去，连路边摊都干不过了。
网红效应崩塌后，对桃园眷村最大的影响是：失去了主动权。
过去大家对桃园眷村总有质疑：在租金那么高的地方，就算烧饼卖的再贵，也很难盈利。
我们算笔账，按照桃园眷村四大金刚的最高客单价来算：一个人吃一套，客单价也才146，最多客流1000人次，1天也才近15万的盈利，付房租也才刚刚够。
如果这样算，桃园眷村别说扩张，就连活下去都难，它能存活6年之久，是因为当时选对了战略。
桃园眷村最初的战略是打造“爆红店”。
前期大量的话题曝光成为“爆红店”，一方面，“爆红”所带来的大流量可以提高翻台率降低成本另一方面，大量曝光带来势能，最终让“商圈主动来谈开店，降低成本。
但所有的一夜爆火，最后都会熄火，当大家消费热情退去，“爆红店”所馈赠的所有流量，都开始明码标价。
没了流量，也就没有了成本上的主动权，这个时候，过硬的产品就成了绝杀的密码。
但靠广告高空轰炸取胜的桃园眷村，产品本来就是薄弱环节，品牌定位和产品的错位，会被极度放大。
回看桃园眷村这几年，一没有产品爆品，二没有出圈的营销。
本来就单薄的早餐产品线，前期还能靠软文营销将饭团、豆浆等包装一下，给予消费者打卡尝鲜的理由，后期再花哨的文案，也只是豆浆油条。
除此之外，桃园眷村服务不到位，产品质量大不如从前的声音，从来没停过。
在大众点评上，桃园眷村各门店的评分基本上都是在4分以下，给出低星评价的顾客大都认为，花上三五十元的价格吃一顿平平无奇的早餐，只能作为打卡尝鲜。
竞争对手只要稍微提升一下逼格，性价比比桃园眷村高，就能打赢他。
比如被称为“低配版桃园眷村”的小桃园点心店，门店装修风格也主打文艺风，但产品价格接地气，油条3元，豆浆4元，客单价15-20元，选址专挑社区，目前已经开店近30家，远超桃园眷村。
在产品上始终没有创新的桃园眷村，不光干不过自己的低配，就连路边摊可能都干不过。
当桃园眷村的产品不再能支撑其溢价时，光高昂的租金就能把自己压死。
网红效应崩塌后，如果没有产品做支撑，就算是真奢侈品，也扛不住。
品牌的身价不是自己说了算，用户说了才算！
c4.20 中国企…
当我们从他们的安息地前走过的时候，一定要好好想一想，怎么能够避免死亡。
凡是做了二十年以上的民营企业，他们现在的心理状态除了有丰富的联想情感以外，更重要的是一颗破碎的心。
这二十多年来，这些民营企业大部分是家破人未亡、妻离子不散、苦大没有仇。
经过了二十多年的折腾，他们现在的心理状态就是：不能相信什么，也不能信任什么；不能不相信未来、也不能不相信历史，基本上属于非常矛盾的混合体。对于所有的过往留下的记忆，其实美好的也不是很多；对于未来，他们仍然有憧憬，但是已经打了折扣。
他们最羡慕的就是教父柳传志的故事。
那是一个完美的故事：从体制内出来做生意，赤手空拳创业，四十多岁开始创业到企业做到全球最领先，然后最后控股公司上市；
家庭和睦、子女也很有出息，在商业的江湖上开始搅动起另外一片天空；
人生很完美、朋友非常多，没有敌人。
我发自内心地说，我认识他二十多年，他的结局算是非常完美的。
那个年代的民营企业都在想着怎么有个好的结局。
就像书记前两天说的“靡不有初，鲜克有终”：一件事开始很容易，有好的结局不容易。
你看在商业上，辜振甫一生追求一件事，就是下台的时候转身要优雅，可惜最后也没能如愿。
所以对老民营企业家来说，最后的考验是收场，而不是开场。
大家看媒体上的相关新闻，要么就是卖了，要么就是转型，要么就是退休，要么就是收购，总之都是和退场有关系。
那么退场以后做什么？
每个人就开始规划如何为自己活，因为在做企业的时候，他们都是在为股东、为社会、为员工，常常很被动。
我不知道大家有没看过一个广告，说“老板不哭”。
李总理也很同情老板，他说，当你们在领工资的时候，你们的老板可能正含着泪在贷款协议上签字，借钱发工资。
所以王石总说要“换个活法”。“换个活法”的意思是怎么让你的人生更丰满，开拓你人生新的事业天地。
王石他们的想法是70岁以后去阿拉善的沙漠上驻地。这就是换一种活法，与钱无关，只关乎自己的梦想和情怀、自己的身体健康。
今天我们要缅怀那些三十年来为民营事业的发展牺牲的朋友。民营企业有很多“两院院士”，一进法院、二进医院。
我们时常想起他们为什么会牺牲，除了他们自己不注意身体，更多的是因为其它的社会原因、制度原因、体制原因。
可是为什么会这样呢？
他们本来也该坐在车里，但是却只能在“彼岸”休息。
我们对这些民营企业除了缅怀，还要反思一下他们的死因。因此我们总结出他们的死因，大体上属于三种：
死法一：政商关系
由此造成的死亡率是第一位的，特别是那些规模大、影响力比较大的企业。
当年关于马云创办的湖畔大学到底上什么课，他本人提了一个建议，大家都很赞成，就是研究民营企业的死亡。
把死亡研究清楚了，剩下的都是光辉的前程。
而其中被研究最多的就是政商关系。
做企业的首先把政商关系这种死亡陷阱避开了，就至少能多活五年。
政商关系导致的死亡率为什么这么高呢？
因为我们现在正处于社会转型的时代，市场经济正在由一个野蛮生长的状态进入到一个法制秩序的状态。
在这个过程中，磕磕碰碰在所难免，能够做到善终的、毫发无损的人太少了。
比如说任志强，曾经因为投机倒把罪被关了一年，因为当时只要你卖的东西不是自己生产的，从甲地卖到乙地还加价的，就都是投机倒把。
今天大家无法理解，因为这些现象太多了，可当时这会被定罪，这就叫“制度性摩擦”。
后来法律变了，他就出来了。
当时民营企业的制度上有很多“口袋罪”，像抽逃资本、非法经营、集资等等，所以三十年来民营企业的死亡最多的就是这种制度冲突造成的。
我们分析政商关系，它大体上可以分为三种：
1、企业经营与外部体制环境的关系
2、你的民营资本与国有资本的关系
这个关系比较不乐观，因为国有资本有几个属性，一个是超经济特权，不能流失，在国有资本上，有意识形态的神圣性和政权的强制性保护，所以它有不同于普通资本的特殊属性，在财务审计上、人事管理上、利益分配上，统统都有一套和民营资本完全不同的游戏规则。
另外，国有资本没有人格化。
我们常说苦大没有仇，就是因为常常不知道该找谁。
如果资本的地位不平等，那么混合经济对民营企业来说就是一个特别大的挑战。
如果这种混合经济想成功，那么国有资本的属性就应该和民营资本一致，应该淡化它的意识形态特征，淡化它的超经济特权，使它回归于普通资本，这样才有可能把它混合好。
3、企业家和政治家的关系
大大小小的官员都可以叫政治家，大大小小的老板也都被叫做企业家，政商关系就演化成领导和老板的关系。
那么这种关系应该怎么处呢？
《论语》里面说：“唯女子与小人难养也，近之则不逊，远之则怨。”其实就是在说，关系太近或太远都不行。
如果上面这三方面的关系处理不好，在治理结构上就会体现出一个特点，那就是资本的权力过于集中，一个人完全说了算，这样的公司出问题的概率高。
如果是透明的上市公司，死亡的概率反而不会太高。
治理结构非常重要，在治理结构上适当地改善、增加透明度，再加上你自己的自律，同时处理好和外部的法律关系，这样的企业就可以避免这一类的死亡。
死法二：集资
民营企业在过去的三十年中，资源尤其是资本的资源非常短缺。
因为国有经济占了大部分的信贷资源，所以民间资本没有来路，于是就出现了集资。
民间资本获得资源有以下三种形式：
1、靠权力杠杆来配置资源
这种人不集资，他们的行为方式是诡异、低调和贪婪。这一类民营企业家配置资源的效益特别高，能量也相当大。
2、用市场的方法配置资源
比如我们的上市公司，这一类民营企业家比较中调，甚至是高调，他们愿意和媒体沟通，也不用集资。
3、靠地缘、亲缘和血缘关系集资
真正在集资上死掉的大部分是草根民营企业家。他们不懂发行股票，只能靠地缘、亲缘和血缘关系集资。
这种集资方法非常粗糙和简单，也忽视了基本的法律约定。
如果你没有配置资源的特权，又没有市场配置资源的经验、知识和能力，就只好走民间的集资路线，那么当法律过于严苛的时候，就容易出状况，被冤死或者误伤，于是走向彼岸。
死法三：商业竞争
小微企业的这种死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。
前两种死亡是有中国特色的死亡，而这种死亡是正常的死亡。
我们希望后面的企业家能避免前两种死法，但对于第三种死亡我们是无能为力的，因为在每个制度下它都可能死。
我们研究先烈们的死亡规律，发现越大的企业越死于政商关系，中等企业多死于集资，而微小企业则往往死于商业竞争。
当我们从他们的安息地前走过的时候，一定要好好想一想，怎么能够避免死亡。
这个车队如果继续往前走，我们会发现车上幸存的大体上是三类民营企业家：第一类是纯草根的民营企业家，他们很能干，是非常有力量的赚钱机器；
第二类是红顶商人，又做民营企业，又在政协人大有头衔；
第三类是彻底市场化的民营企业家，比如现在的互联网公司、科技公司，他们就做产品和服务。
史玉柱谈创业：民营企业的13种“死法”
民营企业，你要想活的话，你得低着头，夹着尾巴做人。都说下岗工人苦，我觉得我们比下岗工人更苦，下岗工人还（能）得到同情，我们得不到同情。所以我总结这几年创业，苦！
从1989年就开始下海创业的史玉柱可以称得上是中国民营企业发展的一个活化石。经过这些年的发展，史玉柱对民企生存环境的一个总结是：“险恶”。
法律上条条框框那么多，动不动就撞上。
不过我有两个原则：一是不在贷款上出问题。
找银行贷款的话（公司）领导不出面，由财务人员自己公事公办，能贷就贷，不能贷不强求。
实际上，我不太需要贷款，每年就旺季前需要一点，3个月就还了。
但民企拿贷款还是不太容易。二是不准偷税漏税，合法避税可以，但要找最好的会计师事务所和税务局咨询。这样做可以保证不出大事。
在中国做民营企业特别难，太难。临来的时候在飞机上，我随便写（下）了民营企业的十三种死法，随便一条就能把你搞死。
据史玉柱讲，这“十三种死法”只是他在2001年2月赴京参加“泰山会议”的飞机上简单列出的。
第一种死法：不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你（的）声誉。企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月，我们（就）不会死。
第四种死法：媒体对产品的不客观报道。
如果媒体只报道10%是无效的产品，产品马上完蛋。在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
第五种死法：主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。
比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。
第六种死法：法律制度上的弹性。
法律制度（上）的不合理，使你不得不违规（操作）。
比如，民营企业做计算机，你必须要有批文，没有批文你（就）是走私，（但）民营企业是不给批文的，买批文你就是犯罪。在其他行业也有类似情况。
第七种死法：被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：黑社会的敲诈。
第十种死法：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种死法：遭遇造假。
假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。
造假分子抓到（之后），又被当地公安放了，（出来之后）又继续造假。现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。
第十三种死法：企业家的自身安全问题。