徐家骏离开华为之后，总结了自己是如何从一个普通的应届生、公司职员，成为年薪千万的华为副总的，同时他的成长路径也揭示了华为名将如云的秘密。

徐家骏的十年从业经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴，我们从中也可以一窥华为公司的运作过程和徐的职业规划。世界上本没有好工作，下的功夫够了，好工作自会找上门的。

正非兄：

转眼工作十年了，在华为的十年，正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知的大公司，高速发展的十年，见证了公司多年的奋斗历程。也投身其中，在大潮中边学边游泳，走到今天。

现在我要离开公司了，准备去开始新的事业，接受全新的挑战，我将要去做的事情，风险很大，很有可能是九死一生，九死后还能不能有一生，也难说。在开始新的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细的总结。在一个像华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处。

这些年来有些人离开公司，写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山，对公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值，还有什么益处呢？

公司照样在发展，发展的背后，6万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后，种种机会、重大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚?我不想多说公司，只是想对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么贡献，做了什么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么?

总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。

大概想了想，我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬。

01  从小事做起

学会吃亏，与他人合作

“从小事做起，学会吃亏，与他人合作”

这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。

从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

02  心有多大，舞台就有多大

我们很多的成功，来自于敢想，敢做。

就象我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了；就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。

当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

03  好好学习，天天向上

这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们IT现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时，看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提示符，从未有过管理员权限。

看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时，我让他研究一下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了。

但他天天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。

比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”：华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被思科起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服。

04  勇于实践，勇于犯错，善于反思

很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易。

举个小例子，比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢？华为有多少管理者做到了不打断别人讲话？不急于下结论给定义？不急于提供解决方案？有多少管理者能够做到自然地引导对方表达？问问对方感受？确认自己明白对方？

05  要有方法、有套路    对问题系统思考、解决

在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。

西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。

在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。

对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱因斯坦说过：

We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.

06  独立思考，不人云亦云

公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。

单人怕雪崩，群体胆子就大了。

但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。

07  少抱怨，少空谈

我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。

做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

08  成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛

大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业政治，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。

而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会战无不胜。

09  多点人文修养和审美情趣

杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。

缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。

10  大家好，才是真的好

快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。

所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。

只要我们掌握两大原则：

1）对事不对人。

2）与人为善。

就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

11  开放和分享的态度

在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

12  做好时间管理

在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。

时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一，可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情;或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。

现在回想，如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多。

而印度作为“油管五常”之一，这两天连续发力，几亿印度网友一起“狂喷”西方，支持普京，也成了推特上的一景。

可能有小伙伴不知道啥叫“油管五常”，说的是印度、越南、土耳其、波兰、韩国，这几个国家的老百姓都比较“奇葩”，民族主义高涨，人又乌央乌央多，在油管上几乎跟“蝗虫”似的，所过之处，谁都烦得不行。

这里就有个问题，印度和俄罗斯到底啥关系？仅仅是生意往来还是有别的什么纠葛？我们今天就雄心勃勃，准备一篇文章把这些关系都讲了。

中印俄三家的历史纠葛

众所周知，俄罗斯是个“缓冲区狂魔”，恨不得把地球上所有的领土都占了，大家看地图就知道，俄罗斯有3个扩张方向：

俄国最早是想向西发展的，尤其是拿破仑之后，非常冲动，不可一世的“拿皇”都被俄国人给粉碎了，所以彻底放飞了俄国的想象力，疯狂向西。

不过终于在1853年，也就是中国刚开始闹“太平天国”那时候，“西扩”的俄国和英法在克里米亚来了一次决战，如果这仗俄国人打赢了，那历史彻底改写了，现在的土耳其应该是没了，德国说不定也没了。

不过俄国人没打过，被英法反杀了，然后签约认怂，答应不再向西扩张，但是向南和向东的扩张却没停止。

向南扩张的意图很清楚，就是要去印度。

印度环境好，降雨量充足，种啥长啥，而且那里的人天生温和，东印度公司几百人就征服了整个印度，带着一部分印度人奴役另一部分印度人，以印制印。这让俄国人肠子都悔青了，应该早点去找印度啊，把真正的软柿子给漏了。

所以俄国人通过军事扩张和修铁路控制了中亚五国，再去控制阿富汗，过了阿富汗就是印度。这时候英国人急眼了，英国之所以是日不落帝国，主要是因为有印度，现在俄国人威胁印度，不能忍。

这个背景下，英国准备主动出手，占领阿富汗，武装保卫印度。然后就爆发了我们知道的“阿富汗战争”，我在《牛逼轰轰的大英帝国是怎么栽在“帝国坟场”阿富汗的》这篇文章里写了。

英国人先下手为强，没等俄国人占领阿富汗他们就出手了。1839年，英国人带着印度人先打入了阿富汗，顺利把阿富汗给占了。不过阿富汗人一直都是个刺头，在沙俄的支持下，1841年，爆发了一次大起义，把入侵进来的英国人最终“拒之门外”，入侵阿富汗的3万英国人连带家属全军覆没，被杀得只剩下一个医生跑回了印度。

后来英国不死心又组织了一次入侵阿富汗，还是没打下来。但是英国和俄国的势力在阿富汗那一带僵持住了，英国没能搞定俄国，俄国也没搞定英国，但是俄国那双盯着印度的眼睛却一刻都没转开，那么温和的奶牛，谁不爱呢？

与此同时，沙俄开始向东方扩张，跑去打劫了大清的一部分领土，一度还想占领整个东北来着，不过被英国支持的“亚洲狼”——日本给咬了，也就是我们熟知的日俄战争。

大家看出来英国当时的策略了吧，所有方向上围着俄国，和现在的态势一模一样。

从这里大家发现了，只要俄国和英国出现的地方，肯定伴随着战争。中国和印度第一次碰到这俩流氓，都是以战争开始。而这两个流氓互相之间也没少打，英国无论是在西欧，还是阿富汗，甚至东亚，都部署了“棋子”来阻挡俄国扩张。

俄国人和中国的关系史

日俄战争之后，俄国也进入了冬眠期，被日本人打伤了嘛，而且伤了自尊，国内差点酿成革命，所以干脆躲着不出门了。

随后第一次世界大战爆发，俄国崩溃，沙皇全家被枪毙，取而代之的是苏联，外交策略也就全变了。

我们此前讲过，苏联人希望把中国变成一个跟苏联关系好的卫星国，解除帝国主义对苏联东方的威胁。有点像英国武装日本对抗俄国，以及后来美国支持日本对抗苏联。

所以才派苏共大佬来中国联系代理人。找来找去找到了孙中山，孙本人一生碰壁，到了晚年，万般无奈之际，碰上了俄国人。

孙中山一生在寻求“平等待我之国家”，列强都希望中国四分五裂，只有俄国人希望中国强大点，中国强大了才能帮苏联忙嘛，黄埔军校就在这个背景下搞起来了。不过黄埔军校起来没多久，孙中山去北京谈判，很快就发现自己已经得了癌症，没过多久就去世了。

从这时候起，中国和俄国好像结下了不解之缘。这种关系听起来好像持续时间很长，其实真正相处超不过10年，分为以下这几个阶段。

孙中山死后没多久，蒋介石就清党了，把当时能找得到的我党的人和他们党内左翼的人杀了个干净，从1927年4月12日开始，国民党内坚持“三民主义”的党徒已经被清洗干净了。

清党后，国府彻底跟苏联决裂，苏联顾问也都回国去了。

下一次合作，要到1937年，抗日战争爆发了，中国在国际上一个盟友都没有，怎么办？那时候美国还是日本最大的军火供应商，所以蒋介石转向了苏联。尽管蒋介石在10年前惹怒了苏联人，不过这次苏联还是伸出了援助之手。

当然了，苏联不是助人为乐的红领巾，国家之间没有红领巾，全是赤裸裸的利益计算。当时苏联倒也不担心日本打中国，主要是担心日本打完中国要打苏联。所以希望中国能拖住日本，于是就开始大规模援华。

援助的物资规模较大，我从沈志华那里摘了一段：

单是1938年，苏联运抵中国的武器包括94架伊-16战斗机、122架伊-15战斗机、94架轰炸机、120挺航空机枪、82辆T-26坦克、20门76毫米高射炮、180门37毫米反坦克炮及49万发炮弹、50门45毫米反坦克炮、1000挺马克西姆-托加莱机枪、300挺马克西姆机枪、3000万发机关枪枪弹、1500挺杰格佳廖夫机枪、360门76毫米野炮及36万发炮弹、80门115毫米榴弹炮及8万发炮弹、1000万发步枪子弹、746辆汽车以及大量的零部件和装具。

中苏之间这次的友谊持续到1941年，那年德国入侵苏联，苏联自身难保，于是和日本签了协议，互不侵犯，然后苏联就不再援助中国，自己全心全意打德国去了，让蒋介石自己看着办。不过好在日本攻打了美国，美国对日宣战，开始给中国供应武器，国府又续了一口气。

多说一句，同期苏联人给了国府大量物资，给了延安些啥呢？

1万册《联共（布）党史简明教程》中文版，寄来了20只灯管和6节碱性蓄电池和苛性钾若干……还有纸张之类的。

毛主席一直对这事有意见，说斯大林不厚道，给蒋介石飞机大炮，给他一堆杂志。

一直到1949年解放军渡长江前，苏联一直都是支持国府的，甚至在解放军攻陷南京之后，各国大使，包括美国大使司徒雷登都留下来跟我党接洽。唯独苏联大使跟着蒋去广州了，这事毛主席也念叨了很多年，对斯大林意见很大。

新中国成立后，迎来了和苏联最大的蜜月期，尤其是中国越境出击，在朝鲜把联军赶到了三八线以南，震惊了整个东方阵营。

随后苏联开始大规模援华，也就是大家熟知的苏联援建工业项目，从1953年持续到1957年，这可以算作是人类历史上最大的一波工业转移。

不过苏联人并非宅心仁厚，当时上台的是赫鲁晓夫，于公于私，他都有自己的小算盘。

于私方面，赫鲁晓夫“来路不正”，是通过一系列的小计谋上台的，我们将来再细讲。既然来路不正，就需要人支持，他需要中国同志的支持，所以援助中国很积极。

不过赫鲁晓夫的私人想法是次要的，最重要的是，苏联援华对于苏联来说，有百利无一害，正是因为利益充足，苏共上层才能达成共识。

当时苏联要跟西方全面竞争，所以就需要拉拢每一个可拉拢的盟友，中国的潜力巨大，这一点苏联和美国都看出来了。苏联觉得帮助中国工业化之后就可以帮苏联看着东线。

不过到了1957年，苏联觉得既然自己是老大哥，又给了你们那么多援助，就开始掺和中国内政。事实上，苏联掺和了每一个盟友的内政。这让毛主席非常不高兴，加上其他的一些原因，双方决裂了，“独立自主”这4个字，一直是主席的核心战略，也为此付出了巨大代价。

下一次中苏关系再缓和，要到1976年之后了，但是已经很淡了，仅仅停留在“不敌对”的状态。

苏联解体后，美国开始转入疯狂进攻模式，开始输出革命了，作为被攻击对象，中俄自然而然地开始结盟对抗。

但也只是一直停留在这个状态上，双方缺乏更深层次的“相互利用”基础，中国除了需要向俄罗斯购买一些军用物资，其他的并不需要俄罗斯了，俄罗斯对中国也没啥需求，自然也就发展不出来更加复杂的关系来，之前一条油气管道谈了20年，就是基于这个背景。

直到最近这些年，中国的工业能力被引爆，两国贸易额激增，中国一跃成为俄罗斯最大的贸易伙伴，两国关系才开始出现了新玩法，关系也才越来越密切。

不过中俄之间有些事不太愿意说，大家看下图就能看出来了，俄罗斯地广人稀、资源丰富的远东，就在中国眼皮底下。而且双方的实力已经呈现出了越来越不平衡的趋势，中国的国力很快就要超过10个俄罗斯了。俄罗斯或许会有些担心。

所以《纸牌屋》那个电视剧里对这事有描述，那个俄罗斯总统问美国总统说：西伯利亚平原上站着个钻井工人，你第一反应会觉得他应该是哪国人？美国总统说是俄罗斯人。俄罗斯人很激动地说，对啊，西伯利亚是俄罗斯人的地盘，不是中国的。

拍电视剧的美国人是第三方，他们看得很清楚，俄罗斯天天都在担心中国“染指”他们的远东。

而且中国不少网民对俄罗斯的远东确实“有想法”，觉得那地方是我们的啊，海参崴、唐努乌梁海、外蒙古，都是我们的，表示：俄罗斯抢走中国的领土最多。

俄罗斯强大的时候可能不担心这事，现在疲成那样了，不担心才不正常。这还不是关键，问题的关键是中俄之间的实力差距正在继续拉大，如果中国国力是俄罗斯的100倍，那会发生啥？

到时候俄罗斯人别想睡觉了。

而且美国有个研究国际关系的大佬，他说中俄走到一起，主要是因为美国；如果美国哪天崩了，中俄之间的友谊也就到头了。

如果用一句话总结：

只要两国还是邻国，关系就不会太好；只要美国还是老大，关系就不会太差。

俄印关系

俄罗斯和中国的关系，说了好半天，但是俄罗斯和印度之间的关系就非常简单了，因为他俩之间的友谊一直都非常稳定。

事实上从沙俄时代开始，俄国就看上了印度，彼得大帝改革的时候就要求成立“印度学”，专门研究印度，一直跟印度上层民族主义者勾勾搭搭。

到了苏联时代，大家都在针对苏联，处处为难苏联，苏联在中国扶持的小伙伴蒋介石也把他们给咬了，新中国后来也跟苏联翻脸了，那问题来了，是谁从来没有离开过苏联？

对，你们猜对了，是印度。

我们之前说过，印度最伟大的领导人应该是尼赫鲁，尼赫鲁本人就特别爱苏联，也爱社会主义，所以才在宪法里规定印度是社会主义国家（现在依旧是）。1946年，印度还没独立，就迫不及待地跟苏联建交。

苏联对印度也有很大的需求，印度资源丰富，苏联跟它完全不是一个纬度，一个在寒带，一个在热带，资源互补，所以苏联缺的东西，印度基本都有。

再加上印度战略地位非常重要，一国控两洋，苏联也给这个小伙伴充分的支持，印度一建国，两国就黏在了一起，再也没分开过。

我们上文说了，中国建国之后，苏联给了156个工业项目。但是很少有人提，同时期，苏联还给印度提供了102个工业项目，帮助印度工业化，只是印度人天性散漫，吸收得很差。

这也是为啥1949年那会儿印度比中国的条件好得多，毕竟他们的首都没沦陷，没在一场战争里牺牲3000万人，印度还有英国人留下的基础，加入世贸的时间也比中国早，国际环境也比中国好得多，但是现在和中国相差20年。

而且苏联对中国的援助到1957年就结束了，对印度的援助一直持续到1980年代，整整30多年。印度也投桃报李，大量向苏联提供他们的土特产，比如橡胶、咖啡什么的。

而且我们这篇文章《原创 || 1962年中印冲突，印度为什么被打断了腿》中提到过，1962年中印战争前，中国和印度在边境上发生了流血冲突，双方互有伤亡，苏联当时就是站在印度一边的，赫鲁晓夫还专门跑了一趟中国，指责中国为啥要欺负印度。

在1962年战争爆发后，苏联也第一时间站出来声援印度。

战争结束后，中国和印度、苏联都闹翻了，苏联正好利用印度来牵制一波中国，所以他俩之间的关系更铁了。

不仅如此，20世纪70年代苏联不是入侵了阿富汗嘛，那次行动引发了整个穆斯林世界对苏联的反感，巴基就是穆斯林国家，也反感苏联，这下苏联就更有必要和巴基的老对头印度搞好关系了。

更离谱的是，当中国成功爆炸了第一颗核弹后，印度也开始从苏联引进核技术，当时还偷摸跟美国勾勾搭搭。美国为了拉拢印度，也下了血本，也提供了一部分技术，在这个背景下，印度于1972年成功引爆了第一颗核弹，名字比较逗，叫“微笑佛陀”。随后巴基在某种东方神秘力量的支持下也开始研发核技术，最终取得了成功。

到了上世纪80年代之后，苏联因为油价暴跌，终于自顾不暇，也就没法帮印度了，苏联对印度的输血才停了下来。

但是输血停了之后，不代表双方的感情就结束了，事实上双方的关系非常稳定，印度需要苏联的武器，苏联需要印度的外汇，这种状态一直持续到现在。

尽管中间印度在贷款方面坑过俄罗斯一次，苏联解体的时候，卢布暴跌，印度突然要求俄罗斯还钱，把欠下的百亿美元欠款用贬值卢布还了，俄罗斯也没客气，后来在卖印度军火的时候也坑了它几次。

不过他俩之间有历史基础、有共同利益，互相没有威胁，所以关系好得不得了，有点像中国和巴基之间的关系。

三国，四方

说到这里，大家应该明白这个关系了吧：

中国和俄罗斯，对抗美国的威胁；中国和巴基，对抗印度的威胁；俄罗斯和印度，对抗中国的威胁。

所以美国前总统特朗普当时上台后，既拉拢俄罗斯，又拉拢印度，还拉拢巴基（他在到访印度，在对印度人民讲话的时候，竟然说巴基是美国的好朋友，印度人当场就不爽了），其实特朗普的目的就是想孤立中国、不过没啥用，因为如果改变不了利益格局，你啥都动不了。就像你平时不好好学习，高考前转发再多锦鲤都没啥用一样。

只要美国还是世界第一，并且要持续打压对他有威胁的国家，中俄就是难兄难弟。只要俄罗斯搬不走西伯利亚，它就会一直防着中国。同理，印度也没法搬离喜马拉雅，它就一直感觉受中国“威胁”，肯定会跟俄罗斯眉来眼去。而这些国家之间贸易规模又越来越大，所以关系也不会有多坏。

上次中印冲突的时候，俄国还卖给印度大量军需，看完本文大家就知道了，其实没啥可说的，它俩的军购历史比我国的建国时间都长。这种交易也只是属于买家和卖家合同里的常规操作。毕竟穷得叮当响的俄罗斯也得过日子，印度既是它的大客户、战略伙伴，又有长期的合作经历，没道理不做买卖。

俄国表现得也像个社会人，bussiness is bussiness，对中印之间的事也没掺和、没表态。

这段时间，俄罗斯陷入了困局，印度也帮不上实质的忙，政府层面惹不起美国，但是敢弃权，民间利用人多的优势，涌入推特和油管，到处找人辩，俄罗斯的声望有一半是靠印度人给撑着，另一半被印度人给毁了（到处替俄罗斯人招惹别人）。

不过整体而言，中、美、俄三国都是么得感情的杀手，纯粹是利益和威胁指数之间的博弈。而且列强里没有一个没打过我国的，也没有一个不跟我们做买卖的，国家制定政策也不是以个人感情作为出发点，所以还是要像个社会人一样看待这类问题。

老贾有很多执念，也特别能折腾，比方说不做连锁加盟，不上市；比方说铁了心要做快餐，即使踩了很多坑，仍然痴心不改。我每年都要和贾国龙长聊一次，近日，我又和他聊了一次。这两年中国的餐饮业寒暑无常，西贝经历了什么？老贾又有什么新的奇思妙想？

1  关于资本：

疫情是变数，西贝要上市

李光斗：2020年春节疫情刚开始的时候，你是第一个站出来呼救的企业家，当时你说如果照这样下去，西贝撑不过三个月。现在两年过去了，2021年西贝的情况怎么样？回首往事，会不会感到当时有点沉不住气？

贾国龙：这两年不是挺过来了嘛，现在活得还可以。当时确实有点害怕，因为疫情来得突然，一切全都停下来，我们2万多员工，1万多在宿舍，1万多回家，防疫压力也很大。我们本来是2020年的春节把仓补满，准备好好做生意，突然停下来了，货都还在仓里，现金流突然就断了。我们盘估了一下账上现金，再加上当时有两三个亿的授信，只够发3个月工资，因为我们一个月就要发2个多亿的工资，所以心里边还是很恐慌的。特别感谢政府出手联系各个金融机构，很快就给我们新的授信。其实到现在也用得不多，但心里边踏实了，最起码没那么恐慌了。

接下来下半年生意就开始逐步恢复，所以2020年基本持平。房东也给我们减免一些租金，在最艰难的那两个月，我们都是按最低保障发的工资。2020年挺过来了，2021年反而更艰难，因为什么都正常了：房租正常了，减免没了，员工又是按满额发工资的，但是疫情断断续续，全国各个地方一会儿这停了，一会儿那停了。最惨的是11月、12月份。11月份我们历史上第一次发生了现金流为负，因为客流下降得特别厉害，也是和疫情有关。所以2021年下来收入反而不如2020年好。

我们2019年是60多亿，2020年只有50亿，2021年估计是55亿。我们原来想的2021年应该比2020年强，实际上2021年的营收确实比2020年强，但是2021年的费用比2020年明显地大，所以我们2021年肯定是亏损的，这是我没想到的。

李光斗：现在又到新一年的转换。曾有人说：2019年可能是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。你觉得它是不是有点一语成谶，或者说道出了残酷的真相？

贾国龙：我倒不这么认为，我觉得其实最大的不确定性就是新冠疫情。悲观估计，疫情延续到2022年，因为现在国际上防疫不明朗，病毒在变异。但是什么都会过去。现在是寒冬，最冷的时候。冬天来了，春天还会远吗？因为中国经济活力的基础还在，增长的基础还在。

李光斗：2020年有人看到了危险，也有人看到了机会，就是租金的红利，所以海底捞一口气就新开了500家店，但是2021年关了300家。印象中贾总不是一个非常谨小慎微的人，为什么你没有在这种情况下大举扩张？

贾国龙：我觉得是节奏的问题，因为海底捞正好之前上市了，手上现金多，就更自信一些。海底捞对形势的判断是偏乐观了一些，实际上疫情消失得没那么快。我们手上没那么多现金，打仗嘛，资源不一样就打法不一样。海底捞资源多，仗就打得猛一点；我们资源少，就打得谨慎一些。仅此而已。

李光斗：假如当时你也有那么多的现金，会不会把这些“子弹”都打出去？

贾国龙：也会。如果我手上现金充足，也会猛冲猛打。之前觉得这个疫情不会这么长，2020年应该是最难打的，2021年就基本差不多，因为我们经历过非典，非典才几个月？这个新冠都两年，马上都第三年了。我们也是在摸索中找经验。

李光斗：如果当年西贝像海底捞一样上市了，也会把“子弹”都打光吗？

贾国龙：人家海底捞子弹还多着呢，只是打猛了一些而已。

李光斗：贾总以前一直在纠结，要不要融资、该不该上市，现在下没下决心？西贝的战略到底是自主发展，还是说也要进入资本市场？

贾国龙：这个我们决定了，要上市融资，把资本的能量调动起来。没有疫情，我们觉得餐饮是个现金流行业，自己做生意、挣钱，然后再发展自己，没问题。疫情对我有很大触动，其实自身的力量还是有限的。如果想有大的发展，还得要用资本的力量。

李光斗：也就是说贾总终于下决心了，西贝要上市？

贾国龙：对。

李光斗：那如果按年头来算的话，什么时候开始进入IPO准备的第一个财务年？

贾国龙：未来几年，我们会重新融资，找到一个合适的时间点。那时我们的新业务也跑出成绩来了。

2  关于试错：

最好是最高标准化的”好吃“

李光斗：当年我们曾经探讨过餐饮品牌的核心是什么，后来西贝也推出了“好吃战略”，你觉得它和餐饮的标准化之间有没有什么矛盾之处？

贾国龙：矛盾一定是有，就看你能不能把这个矛盾解决好，因为标准化本来就是大规模连锁首先要做的。标准化也分高质量的标准化和低质量的标准化。我们这几年其实在标准化方面投入非常大，探索得也非常多，这次解决好了，之后的标准化完全是可以高质量的标准化。同样是中餐，标准化之后还让它很好吃，是可以解决的。

李光斗：如果作为战略，在米其林餐厅和中式麦当劳之间，你会选择哪一个？

贾国龙：我现在选择麦当劳式的餐厅，因为这个生意可以规模化，铺天盖地。米其林餐厅就非 常个性化，三星就算顶天立地了。我和新荣记张勇之间有一个玩笑，我说你负责顶天立地，我负责铺天盖地。其实各有各的生态位，不同的战略选择而已。

李光斗：为什么贾总对标准化的快餐那么有执念？

贾国龙：西贝在正餐方面有300多家店，如果没有标准化，我也开不出300多家店。我本人做企业还是追求大规模化。西贝的组织能力其实在这方面，我们一直在探索标准化、规模化，越来越有心得，这几年还有实质性的突破。尤其疫情让我们节奏停下来之后，做了许多业务的总结、反思：就是西贝到底要在哪个能力上成为核心能力。我们现在就通过标准化、大规模化把企业做大，在这个目标上面构建我们的核心能力。

李光斗：贾总做了很多的快餐，之间也踩过很多坑。回顾一下这些品牌，给后人有什么样的启发？

贾国龙：我们前后满打满算做了5年时间快餐，做了7个项目，屡战屡败，屡败屡战，其实前几个项目都放弃了，现在做的贾国龙功夫菜已经不是快餐了。做快餐这么多年，我们教训很多，也积累了经验。

这些快餐品牌有西贝燕麦工坊、西贝燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、弓长张。直到贾国龙功夫菜项目出来之后，我才觉得我们以前对快餐标准化的理解还是浅的，还是原来的正餐思维，只是想在门店端去标准厨师的动作，在门店的SOP方面反复打磨。其实是源头上做得不够，在源头上的研发，还有生产转化预制，在高水准的预制这些方面下的功夫不够。贾国龙功夫菜出来之后，因为它有很强的零售属性，我们开始研究这些食品企业，之后才反思我们做快餐的时候是工业化思维不够，对食品科学的学习和利用也不够，所以导致当时的快餐都是卡在比如成本、规模化复制以及一些技术问题上。

李光斗：刚才你讲到贾国龙功夫菜是有零售属性的，但是我们现在看到它能见度最高的地方还是西贝的餐厅，你觉得这两方面不会发生冲突？

贾国龙：这个结合不好就会冲突，如果结合好了，它应该是个互补。我们一年多来一直在探索怎么结合才不是有冲突的结合，现在也找到一些感觉，我觉得没有本质的冲突。

李光斗：中国很多快餐品牌，能够做得很大的，大部分其实是连锁加盟，但死亡率也很高。你觉得西贝做快餐不成功跟没有开放连锁加盟有没有关系？

贾国龙：没关系，连锁加盟、特许加盟它是什么呢？就是你只有源头上能够标准化输出的时候，你的连锁加盟才能Hold住。你看现在中国市场上什么连锁加盟的店很多？汉堡、炸鸡、火锅连锁加盟比较多，因为产业链标准化了。

李光斗：未来上市之后，西贝会不会开放连锁加盟？

贾国龙：我们首先不拒绝，不会说不开放，但是什么时间开放合适，只有走着看。

李光斗：西贝进北京已经20年了，有没有感觉到品牌有老化的趋势？

贾国龙：任何品牌如果不创新都会老化，不只是西贝，我们是意识到这个问题了。前5年我更多的精力是在快餐新项目上的探索，所以在老品牌上的投入有一些欠账，现在往回找，开始补课，重新开始品牌年轻化建设，投入资源，通过创新增加活跃度。我觉得每个品牌发展过程中都可能会遇到类似的问题，防止品牌老化，是每个品牌都要过的一个关。

李光斗：爱折腾是人们给你贴的标签之一，你怎么看待自己性格中的这一点？过了知天命之年后，会不会还继续折腾？

贾国龙：这个有我自己性格的因素，还有自己做企业的手法。成功的人都爱折腾，只是我的折腾是被别人知道了，许多人是悄悄地折腾，没被别人知道。我觉得做企业就和运动员练体育项目一样，在训练期间你肯定是输了赢了、赢了输了，只有反复跟自己较劲，才能最终在赛场上比出好成绩。折腾只是一种方法，对了错了都在长见识，都在找体感、找手感。我们自己想的是在不确定的时候就多点测试，这是折腾，一旦确定了就饱和攻击。这个和年龄没关系，只是和你做企业的方法有关系。

3  关于风波：

西贝不敢贵，成立定价委员会

李光斗：2021年西贝涨价曾上过热搜，甚至引发说“西贝很贵，平民不配”这样的网络风波，你怎么回应“西贝太贵了”这种评价呢？

贾国龙：我承认西贝有一些单品确实是把价定得高了，消费者的反映我们已经收到了。该往低调要往低调，在做生意的过程中，确实有一段时间有一点小骄傲。生意一好，定价就定得比较随意，疫情其实也教训了我们，消费者也教训了我们：你贵，骂你；第二，我不吃了不行吗？我们现在在性价比方面特别的注意，定价也是今后很重要的一项工作。定价定生死，定高了最终伤害的是企业自己，消费者的选择太多了。我们已经成立了一个定价委员会，把这个权力收回了总部，每一个定价都要到定价委员会这儿来把关、评估，还要做消费者测试，原来是各地市场根据变化有定价权，报备即可，现在必须报批，总部来拍板。

李光斗：西贝的菜单一直在缩减，很多老顾客抱怨说为什么好吃的菜砍掉了？砍哪些菜、增哪些菜的标准是什么？一直以来西贝标榜自己多少个月就要推新菜，如今推新菜的速度为什么变慢了？

贾国龙：为了标准化，我们会减菜单、增菜单。从2022年开始，我们新菜单要扩品，扩很多，60%到70%之间，每个店会由原来的五六十道菜，增加到六七十道菜，增加十几道菜，西贝的菜单会重新丰富起来。

李光斗：以前你说西贝所有门店都要控制在38道菜以内。这是不是爱折腾的一种表现？

贾国龙：也算吧。菜单缩缩放放，有段时间缩少了，现在又大幅增加。因为顾客反映得比较厉害，再说我们现在研发能力也上来了。中间有段时间我们的研发能力没那么强，想把菜减得少一点，容易标准化。后来研发能力上来之后，又开始扩品，消费者的呼声我们早就收到了。

李光斗：互联网大佬讲996的时候，当时你说了一句“我们都是715、白加黑、夜总会”，也在网上引发了风波。如果现在00后的员工入职，你会不会换一种新的沟通方式？

贾国龙：那本来是我们内部沟通的语言，讲我们自己的。因为公司年轻人用得特别多，我们从2020年就提出来重仓优秀年轻人，补了一大批，都是年轻的奋斗者，一点点没有娇气、躺平的意识。但是话语体系这个是要注意的，不同的时代人们的表达会有不一样。我发现用老的语言和年轻人沟通，就有一些沟不通。但我不认为年轻人整体会有什么不一样，真的。还有价值观的导向，一个时代和一个时代会有些不一样，我也正在学习。

李光斗：很多餐饮业的老板都遇到用工荒的难题，西贝在这方面是怎么破解的？

贾国龙：我们目前不存在这个问题。因为餐饮业两三千万人的就业，我们才用2万人，不到千分之一。打工的人就是哪给的待遇好我去哪，哪对我好我去哪，哪个地方能学到东西、上升机会多我就去哪。你多给500块钱由你挑，你多给1000块钱那就优中挑优。你不愿意多给，肯定人就荒嘛，我觉得就是这么一个规律。总之，待遇留人，情感留人，还有事业留人。我们的接班人计划一直有，2020年开始重仓那些优秀的年轻人，是整个地建立干部的梯队。

李光斗：西贝这2万多员工平均年龄是多少？

贾国龙：一线门店的服务员、厨师年轻，我们偏大了，被年轻人一拉，平均年龄估计不会超过30岁。

李光斗：面对网络舆情，你认为西贝的危机公关做得怎么样？

贾国龙：这对西贝是个挑战，因为这些年骂西贝的声音也很大、很多，有的我们觉得也挺冤枉的，但是你又没法去解释。我们现在就做好自己，有错就认，马上就改。至于有的觉得骂得不对，那你就靠时间，实实在在把菜做好，把服务做好，把价格定实，让消费者再重新认识你，只能这样。我现在不想玩任何技巧，日久见人心吧。

4  关于行业：

逐步中餐工业化

李光斗：刚才贾总提到了餐饮的工业化思维，在你心目中或者在西贝的实践过程中，是怎么一步步实践中餐的工业化思维的？

贾国龙：我们做的功夫菜其实就是预制菜，为什么叫功夫菜呢？就是下了功夫的预制菜。其实预制菜都是在工厂做的，这个一点都不用回避，但它是大师的手艺，大师把关，精确原料，工艺也是完全复刻大师，只不过是把它进行工业化、标准化的连续大规模生产，然后用急冻锁鲜的技术做好包装，最后送到终端。在西方、欧美、日本，这个已经非常发达了，就是预制化程度要高，到家的东西不是从买葱姜蒜、白菜、猪肉，剥葱剥蒜、切肉、炒菜开始，现在的家庭主妇不愿意耗那么多时间做饭。但是如果你有高品质的预制菜到家，她在家里边加热，再进行二次创作投料，就可以是一顿很好的饭。中餐的工业化、标准化回避不了的问题，随着社会的发展一定会逐渐走向那一步，就是谁走得快、谁走得好、谁做的标准高而已。

李光斗：你认为西贝会在什么时候去海外开店？

贾国龙：疫情之后吧。我们先在中国做好，因为中国美食走出去一点都不困难，做好还是我们的追求，随着中国国力的提升，一定会走向全世界的。因为国力强了，文化自然就强了，而美食它本来就有文化属性。

李光斗：你认为现在的直播和短视频带货对餐饮业会有哪些影响？西贝在这方面会去做尝试和努力吗？

贾国龙：只是尝试一下而已，不会投入重兵的，我觉得这些新生事物就让它先新着，有擅长这方面的叫他们新着试着，我们传统餐饮业，你到店吃或者是我给你送到家，只有这么两种选择，我们还是靠口碑，好再来。

李光斗：你如何看待层出不穷的网红店？你认为西贝和这些网红店最大的区别是什么？或者应该向网红店学到点什么？

贾国龙：其实历史上每年都会有流行，但流行如何变经典是一个难题。还有怎么让经典也能够流行，一直有热点，这都是做企业的基本功。餐饮毕竟是一个每年4万亿的大市场，现在最大规模的海底捞市场占有率也不到百分之一。餐饮业好就好在市场很大，企业高中低各种业态百花齐放。网红店对西贝没有实质性的冲击，我们也很欣赏这样的餐饮网红店，它们很会做营销，关键是能红多久？这才是对它们真正的考验。

李光斗：当下年轻消费者对餐饮的口味变化是非常快的，西贝有什么应对之道？

贾国龙：现在年轻人选择更多，因为供给比较充分，东南西北中各种都有，花钱就什么东西都能吃得上，见多识广。西贝莜面村供给的强项是牛羊肉、莜面杂粮，接下来功夫菜也会做各地菜，从名菜到下饭菜都会做，增大自己的供给能力，满足年轻人的多样化需求。

李光斗：对于现在想进入餐饮行业创业的年轻人，你有什么忠告？

贾国龙：喜欢你就做呗，餐饮行业创业门槛很低，但你首先得喜欢美食，而且愿意把自己喜欢的美食跟顾客分享。虽然谁都能开餐馆，但是把餐馆开好、开久还是有相当难度的。

餐饮是一个勤行，这个行业是懒人干不了的，能人还不愿意干，我就是属于勤奋但还不太能的那个人。选这个行业一干33年，没有不难的时候，从创业的时候就觉得挺难，过程中每一个阶段都很难，现在觉得更难。怎么说呢？“百年老店百年忙，稍一懈怠落一旁”。

李光斗：描绘一下西贝的未来。

贾国龙：西贝的未来，其实就是随着功夫菜的发展，它会成为西贝未来的核心业务、主导业务，十年之后，功夫菜应该占西贝业务的90%。西贝就是开饭馆的嘛，把饭馆开好；功夫菜又聚焦到做菜上，把菜做好。我们的核心价值观，其实就是用美食给顾客提供价值，用美食和顾客沟通，把这件事做好就够了。因为人嘛，吃好喝好，这就是幸福的基础。

任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。

任正非以华为为平台，将其付诸华为的经营管理实践。而华为30多年的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。任正非正是用灰度管理理论浇灌出了华为这颗常青之树。

任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质⋯⋯总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。

有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。俗话说，人如其名。“任正非”也正如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。

所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。

在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理思想，任正非早就在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。

华为管理顾问吴春波老师对任正非的灰度理论有很深的研究。他认为，有灰度的人一定是很痛苦的，或者说一定经过了痛苦的思考与修炼的过程。任正非的独到之处在于，他没有基于自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度理论，把个人性格与作为企业领袖的任职资格完美地结合到一起，相得益彰、天衣无缝地形成一套系统的经营管理哲学，灰度管理理论就是其重要组成部分。

任正非在管理华为的实践中，其基本色调就是灰度。灰度既是其世界观，是其思维方式，也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，任正非是灰色的，决定了华为也是灰色的。也是因为这一点，华为不怕被外界黑，无论是浓彩泼墨，还是写意描白，均改变不了华为的灰，只是改变了华为灰的程度而已。

纵观华为30多年的成长与发展历程，观察华为的经营管理实践，不难发现，灰度理论是贯穿始终的价值观与方法论。

任正非早在1995年起草《华为基本法》时，就与“人大六君子”提出了灰度管理思想。后来，任正非在2009年1月15日召开的全球市场工会议上发表了题为《开放、妥协与灰度》的讲话，完整地诠释了其灰度管理思想体系：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变化的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里和谐共存，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”

灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式。正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”

以灰度看待人性

以灰度看待人性，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的思维方式。人性是复杂的，几千年来，人们对人性的研究一直处于停滞状态。无非是性善、性恶，或者是天使、魔鬼，抑或是X假设、Y假设。

而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

任正非说：“我们真正的干部政策要灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起，不要疾恶如仇、黑白分明⋯⋯干部有些想法或存在些问题很正常，没有人没有问题。”任正非对人性的洞察，是一个很大尺度上的把握，他对人性的理解就是灰度。他认为任何黑的或白的观点，都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。

以灰度看待未来

面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，既不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有疾风骤雨；既不左倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标。

基于灰度理论，任正非为进入“无人区”的华为指明了未来的方向：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”，“如果不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有审时度势的正确决策”。

下面九条管理理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：

① 以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性。

② 以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性。

③ 以过程的确定性，应对结果的不确定性。

④ 确定性是企业最大的敌人。

⑤ 以组织的活力应对战略的混沌。

⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊黏结世界智慧。

⑦ 允许异见，就是战略储备。

⑧ 乱中求治，治中求乱。

⑨ 方向要大致正确，组织要充满活力。

以灰度看待企业中的关系

在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、扩张与控制、集权与扩权、内部与外部、继承与创新、经营与管理、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，既不走极端，也不玩平衡，针对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。

以灰度培养与选拔干部

任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也作为选拔干部的重要标准。他认为，“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”，“如何去理解‘开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单的问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？干部就是掌握灰度。”干部放下了黑白是非。

任正非提倡的“砍掉高层的手脚”，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式，在明处高高地举起拳头，私下则轻轻地安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。

以灰度把握企业管理的节奏

任正非一直强调，作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理节奏的把握就成为领导力的关键。

面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急的，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨、电闪雷鸣，但具体实施的时候，又能和风细雨、润物无声。这种“着急和等不及”与“不着急和等得及”就是任正非灰度管理的最好体现。

以灰度的视角洞察商业环境

对于外部商业环境，任正非是以灰度的视角洞察的，他认为确定性是企业发展的敌人，要拥抱外部环境的不确定性；他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”作为公司的战略之一；他崇尚以色列前总理伊扎克·拉宾（以下称“拉宾”）的“以土地换和平”观念，自称是“拉宾的学生”。

任正非曾说过：决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错。基层却要讲速度、讲效率。

有很多人认为，任正非的灰度理论就是中庸之道，其实这是错误的。

灰度不是中庸之道。所谓“中庸”，是指在对立的两端之间寻找调和与折中。前者是世界观，后者是处事之道。道不是观，观也不能替代道。任正非在《从哲学到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在保持稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分发挥，不能形成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏⋯⋯”中国人崇尚中庸之道，追求不偏不倚、折中调和的处世态度，但某种程度上中庸之道会蜕化为自私自利的保命哲学，养育出一批两面派的伪君子。在现实中，也有的人往往是走极端的，依据个人好恶，凡事辩个黑白，问个是非，非黑即白，是大多数人的行为惯性。

从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上讲，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏；是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。

管理学家、《华为基本法》起草人之一彭剑锋认为，任正非所说的灰度中的“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单的、纯粹的，易于辨别的，而是多元的、复杂的，存在不确定性的。“灰”又是与白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌的表象下实则孕育着活力和生命力。

“妥协、宽容与开放”不是灰度的本质，而是灰度的手段与工具。因为，灰度的度是很难把握的，需要管理者具有非凡的智慧与能力。把握灰度需要的不是手段，也不是科学，而是一门领导艺术。正如任正非所说：“任何黑的或白的观点，都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的，这就是领导与导师的水平。管理上的灰色，是我们的生命之树。”所以，任正非的灰度管理理论浇灌出了华为这棵常青之树。