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c2.223 豪迈
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这家拥有20000余名员工，四个现代化园区，总资产过百亿的企业，在高密乃至整个潍坊地区都有着响当当的名气。
而另一方面，豪迈的行事作风又略显“另类”，它几乎不主动宣传自己，也极少接受外界媒体平台参访，被业内专家列入：中国最低调的公司群体。
豪迈是一家典型的“隐形冠军”级企业，它是轮胎模具行业的世界冠军，同时还囊括了气门芯、风电变速箱零部件和海底采油设备等多项世界冠军，也是国家工信部第一批制造业单项冠军示范企业。
但很多人可能不知道，这家行业龙头在成立之初，还只是一个负债96万，仅有34名员工，在一个破产倒闭的维修车间里，靠着零星加工来维持生存的小工厂。
创业27年，豪迈上演了一场教科书式的逆袭。
上个月，正和岛走访了山东豪迈集团股份有限公司，董事长张恭运和我们分享了豪迈20余年来的成长之道，从企业宗旨到经营理念，通俗易懂的分享中，张恭运讲透了豪迈高速成长的底层逻辑。
本文根据张董发言整理而成，细细品读你会发现，豪迈果真“豪迈”。
负债经营，冒险生存
他干事创业只为一句话
没有太多的光环和离奇的境遇，张恭运，一个个地地道道的农村孩子，用他自己的话来说，“上大学前没见过火车长什么样”。
田间地头长大的张恭运不会讲太多的“漂亮话”，仔细观察下来，反而有那么一点“土气俗气”，但某种意义上，也正是这种土与俗，让他对企业与人性有着更为深刻的理解和感悟。
1979年，张恭运考入山东工学院（现已并入山东大学），学的是机械制造工艺与设备专业，毕业后响应国家号召，前往乌鲁木齐支边，工作5年后回到老家高密。1995年初，他和3位合伙人买下了一个当地破产倒闭的维修车间，正式开启了自己的创业生涯。
负债经营，冒险生存，这是张恭运创业初期的真实写照。
当时，这个维修车间价值100万，但负债率高达96%，为了买下车间，几个合伙人前前后后凑了4万块钱，在与银行协商后，将剩下的九十余万企业负债全部转为了个人负债，最终才得以成功购买。
企业也没有什么主打产品，据豪迈员工介绍，当时只要是跟铁沾边的活都干，那几年里，张恭运带领大家做模具、造车床、还给别人焊过大铁门。老一代的豪迈员工还记得，张恭运有一辆“洪都125”摩托车，那是全厂唯一的机动交通工具。
然而，最初的产品开发尝试大多未遂人愿，厂里面流传过这样一段顺口溜： “炒锅炒翻了，榨油机榨干了，鞋模老师也蹿了。”
张恭运把创业之初的那段经历总结为卑微两个字，或许是受此影响，他对自己的创业初衷也毫不掩饰：
“说实话，豪迈创建的初衷，真的没有多么高的境界，我们不是为了行业发展，不是为了技术进步，也不是为了税收和就业，这些可能是国家和社会层面上的讨论。
豪迈的创建，只是为了让我们的员工能够实现自我价值，也就是我们的那句宗旨初衷：努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台。”
什么是干事创业的理想平台？张恭运的解释依然很直白，“今天比昨天好，明天比今天好，我们尽可能的比别人好。”
张恭运说，对于企业的解释，他非常欣赏这样一句话，“何为企业？就是一群人企图通过冒险来成就一番事业，这就是企业。”
为什么要做企业？这是一个没有标准答案的问题，但多数时候，成功者往往会对创业的初衷稍作美化，比如创造价值、享受过程、追求梦想等等，而成功后还能直面内心，说出最真实的想法，这是很考验一个人品性的事情。
显然，农家出身的张恭运，一直保留着内心深处的那份质朴与坦诚。
一个细节是，直到今天，张恭运依然没有自己的司机、秘书、独立办公室，他常年穿着一套蓝色工装穿梭在各个车间中，外部来访者如果要找他，联系厂区门口的保安就行，保安可以直接给他打电话。
一路狂奔的两大“法宝”：创新与诚信
谈及多项“世界冠军”的成就时，张恭运把豪迈高速成长的底层逻辑总结为这样两点，一是创新，二是诚信。
1.“改善即是创新，人人皆可创新”
与其创业初衷相似，张恭运不认为创新是一个多么高大上的词。
“有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力，我们可能没有这么大的抱负，对豪迈来说，创新是为了生存、为了发展、为了竞争，为了更好的活下来。”
基于此，张恭运在豪迈提出了一个理念——改善即是创新，人人皆可创新，指的是发动全体员工的智慧，哪怕是优化一个环节，提升一个零部件的性能也可以视为创新。
在张恭运看来，创新没有门槛，今天改、明天改、月月改、年年改，日积月累下，这些细微的改善终将引起质的变化，所谓创新，正是这些细小改善累积起来的结果。
此外，创新也不单单局限在技术领域，在豪迈，把不合理的管理制度变为合理是创新，把劳动强度大的工作变小了是创新，把不美观的设计变美观了也是创新。
比如，模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得了1000元的创新奖；开电动车厂内配送矿泉水的老大爷，为了避免被铁屑扎伤轮胎，便在车上加装了“磁铁扫帚”，也获得创新奖金100元。
不难理解，张恭运做的是，要让各个部门，各个岗位都能实现力所能及的创新，也就是从小处着手改善，让创新人人可为。
值得一提的是，为了让创新的氛围真正落地，豪迈不设立绩效考核，在张恭运看来，如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标，企业很容易产生弄虚作假之风。
“本来一个三条腿的凳子，他为了创新做了个四条腿的，其他人看了又做了个五条腿、六条腿的，这还能叫创新吗？这就变成了流于形式的应付，而非解决问题的创新。”
2.“烧鸡事件”奠定诚信基石
豪迈历史上，发生过一次著名的“烧鸡事件”，在当时引起了不小的轰动，而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。
事情发生在豪迈成立还不满半年的时候，一次，张恭运派一个员工去买烧鸡，准备招待即将来访的客户，这位员工买了一只14块钱的烧鸡，回来后却报了17块钱的账，事发后，张恭运坚决辞退了这名员工。
有人劝他，企业刚办起来，就3块钱，犯不上动这么大的阵仗。
张恭运回答道：“14块钱他就多报了3块，如果让他负责10万、100万的工作又会怎样？虽说三块钱不多，但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛！从做人的性质上讲，跟这样的人就没有合伙合作空间！”
此后，“烧鸡事件”还被改编为一首打油诗，挂在了豪迈的文化墙上：
“主管待客我买鸡，多报三元笑眯眯，事发被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”
对人品的极为重视，这是张恭运非常鲜明的一个特质，在他眼里，创新上的失败可以宽容，工作上的失误也要具体问题具体分析，但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提，是那道不可触碰的红线。
他把和不诚信的人一起工作看做是自取其辱，“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”
而多年的诚信建设也的确让豪迈受益良多，比如，豪迈不提倡义务劳动，员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销；此外，办公室和车间的设备箱不上锁，也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度，节省了一大笔管理和用人成本。
对此，张恭运笑称：“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢，第一，他不傻不笨，第二，他为人实在讲诚信，公司已经给他们做过一次‘政审’了。”
对于发奖，
老板要多向幼儿园阿姨学习
美国心理学家斯金纳有句名言：“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。”
其研究结果显示，一再强调惩罚，通常是极为愚蠢的管理战略，不仅难以取得效果，还会让员工行为混乱，不听指挥，而相应的正面激励则会让人朝着理想的方向发生改变。
张恭运可谓深谙此道，“买电脑，奖钦峰”的故事就是一个很好的例证。
那是1998年，还是基层员工的王钦峰边干边学，成功设计了“防烧结电路”，破解了电火花机床困扰已久的难题，公司认为是“在关键时期发挥了关键作用”，奖励了王钦峰一台7000块钱的电脑，在当时，这相当于他一年的工资，也是整个豪迈集团的第一台电脑。
当然，豪迈的奖励制度也并不单以奖品的价值来衡量，张恭运的理念是，让得奖的人高兴就行。
这些年里，豪迈设立奖项堪称“五花八门”，奖饭票、奖旅游、奖一箱水果等等，张恭运认为，奖品不分大小，重要的是要让员工产生成就感和满足感，要让员工知道，公司能看见自己的贡献。
这一点让我不由得想起福克斯波罗（Foxboro）公司那个著名的“金香蕉”奖的故事：
福克斯波罗是美国一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司，在创业初期同样处于一个新技术的探索阶段。
一天晚上，一位研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁办公室，总裁对这项杰出的解决方案惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。
他弯下腰，在办公室的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，便躬身把东西交给这位研发专家，说：“伙计，给你！”他手里抓的是一根香蕉，是他当时唯一能够找到的奖励，这让那位研发人员备受感动。
此后，福克斯波罗便设立了一个“金香蕉”奖，对攻克技术难题的专家授予一只纯金的香蕉形胸针，而这枚小小的胸针后来也成为了公司在研发成就方面的最高奖项。
其实，无论是奖励还是惩罚，考验的无非是对人性的把握和理解，张恭运说这方面老板要多向幼儿园阿姨来学习。
“在幼儿园里，阿姨如果给孩子手上贴上一个小红花，他回家都舍不得洗，为什么？因为这是他通过好的表现换来的，回到家里你给他贴再多他也不稀罕，因为那不是他自己努力得来的。”
利益、事业、文化打造豪迈“三体”
与刘慈欣的《三体》不同，豪迈的“三体”不是一个科幻故事，而是企业的治理结构，即利益共同体、事业共同体和精神共同体，这三大共同体，堪称豪迈高速成长的“秘密武器”。
1.利益共同体
利益共同体比较好理解，简单来说就是企业赚钱大家分。
对基层员工而言，最主要的分配途径就是工资的逐年上涨，基于此，近十年来，豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划，基本保持着每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。公司又在2021年提出新一轮“6年工资倍增”计划。
核心骨干员工则采用股权激励机制，2000年，豪迈进行了股权机制改革，持续吸纳骨干员工入股，为优秀、合格股东按比例配股。
这意味着，只要一个员工足够优秀，符合股东评价标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会，目前，豪迈集团持股员工人数已达4000余人。
另一方面，豪迈极为重视企业配套设施的建设，先后建设了3处住宅小区，创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校还建了2个俱乐部和1所医院，为的就是解决员工的后顾之忧，让他们能够安心工作，考虑到独生子女和退休员工，目前还在筹备养老院的建设。
从长效激励到人文关怀，豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。
2.事业共同体
事业共同体指的是要让所有员工都能在企业里找到成就感，事业不只是老板的事业，也是全体员工的事业，这方面，张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。
“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”
张恭运对管理层的要求是，员工工资既要略高于同行，还要给予他们充分的尊重和友善，他有着三点较为独特的理念：
第一，员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能，只要注意保护和培养，平民会变英雄，外行会变专家。
第二，优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好，会是一件很麻烦的事。
第三，激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”的氛围，如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新，对企业来说，这样的投入产出比是非常划算的。
3.精神共同体
精神共同体是指企业内部共同的价值观，在张恭运看来，价值观的冲突是一切矛盾的根源，他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻：
“小偷崇尚的是技术，要让被偷的人发现不了，否则就成抢了，那是强盗干的活，一旦被人发现了还要跑得快，实在跑不了了还要抗揍，这是小偷的基本功。
强盗崇尚的是武力，是那股不要命的狠劲儿，像林冲上梁山之前还要立个投名状，讲究侠肝义胆，有时候还会举起劫富济贫的大旗。
骗子崇尚的则是智慧，他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒，强盗大多有勇无谋，而自己是靠脑袋赚钱的，能让别人心甘情愿的把钱装进自己的兜里。
这三个人如果合资成立了一家集团公司，赚钱一定是个麻烦事，因为价值观的差异太大了，都觉得自己很厉害，最后的结果往往就是内部先打起来了。
这其实就是公司里常出现的问题，一个产品赚钱了，搞研发的说钱都是我们赚的，我们的技术很关键；搞销售的说都是我们卖出去的，粮食都是我们打的；搞生产的听完更是怒了，你们就是画画图纸动动嘴皮子，活都是我们干的。
大家想想，如果一家公司里不同岗位的员工互相争功甚至彼此瞧不起，这个企业还会好吗？价值观的统一真的是非常重要的一件事。”
所以，张恭运认为，“价值观的统一和游戏规则的制定”一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。
要通过价值观的统一实现利出一孔，通过游戏规则的制定让价值观落地和固化，当然，这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的，如其所言：
“制定游戏规则是一个需要高智慧的活，必须好操作、低成本可能还需要一点趣味性，搞得太复杂反而容易适得其反。”
结语：经营人心，管理人性，平衡人情
有人说，管理企业无非做好三件事，经营人心，管理人性，平衡人情。不难发现，豪迈的很多理念和措施，其实就是这三件事的另一种表现形式。
首先是经营人心，所谓“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，想要打造人心齐，泰山移的团队，一个最基本的前提是员工的心能安稳下来。
可以看到，为了消解员工的后顾之忧，豪迈在员工关怀上可谓下足了功夫，不仅解决子女教育和住房问题，甚至还考虑到了退休员工、员工父母，准备筹建养老院。
帮员工扛下“教育、医疗、住房”三座大山的压力，在这样的企业工作，至少不会受太多分心的事而打扰。
其次是管理人性，人性都是趋利避害，喜欢表扬厌恶批评，张恭运对这一点的理解不可谓不深刻。
大到电脑，小到水果，豪迈大大小小的奖励其实就是在激发员工善的一面，也就是那份改善和创新的热情，这远比冷冰冰考核指标要有效得多。
当然，没有规矩不成方圆，对于人性中的恶，豪迈则坚守诚信这道红线，一旦触碰便无回旋余地。
第三，平衡人情，这指的是管理者要学会知人善任，人岗匹配，相信每个人都能发挥自身最大的长处。
坚持从内部选拔人才，相信给别人信心就是给自己机遇，显然，张恭运一直在做平衡人情的工作，这与豪迈“合适就是人才，有用就是人才”的人才观也如出一辙。
说到底，经营企业其实就是一项经营人的工作，离不开对人心与人性的把握，在这一点上，豪迈的逻辑很值得企业界学习和思考一番。
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1999年3月，30岁的梁建章与33岁的季琦，在上海徐家汇一家小餐馆内把酒言欢。
这哥俩年纪相仿，经历却不一般。
年长点的季琦是江苏人，本硕皆毕业于上海交大，后来去了美国硅谷工作，不久后作为美方代表回国开拓市场。干了一段时间后，他辞职创业，开了家系统集成的企业。
梁建章是上海人，早年入复旦大学少年班学习，之后考入美国乔治亚理工学院。拿到硕士文凭后进入硅谷的甲骨文公司，随后被派回国担任甲骨文中国区咨询总监。
虽然都已有一份自己的事业，可面对硅谷正掀起的互联网大潮，二人依旧心潮澎湃，时常聚在一起畅聊未来。
这已经不知道是他们第几次聚会，反正每次聚会必谈如何合伙创业的事情。
此时，面对越来越多从硅谷走出的互联网上市公司，两个人再也按捺不住，决心赶紧行动起来，在中国也开一家互联网公司。
可网站到底从事什么方向，他们还没想好。
俩人都觉得做互联网公司，涉及到成本、投资以及融资等问题，必须找个懂这方面经验，还得“脑子好使”的朋友一起干。
想来想去，梁建章想起一位老乡，正在投资公司摩根大通担任董事的沈南鹏。
季琦一听乐了，说：“我也正想推荐他。”
32岁的沈南鹏能被两位青年才俊公认“脑子好使”，只能说经历更不一般。
季琦在硅谷工作时，早就听说过这位在华尔街工作的中国小伙。
梁建章和沈南鹏是少年时代的“老熟人”，彼此相识于一场上海市举办的全国中学生计算机竞赛。
1984年，17岁的沈南鹏代表上海二中参赛，身旁的选手是小他2岁的梁建章，技术精湛，令他很是佩服。
比赛过后，俩人分别包揽了冠军和亚军。
这次比赛是两人头一次碰面，也相继改变了各自的命运。
一年之后，沈南鹏赶上了首次高考免试，因为计算机比赛成绩优异，他被保送到了上海交大的应用数学系，梁建章则被直接保送到了复旦大学少年班。
2. 1989年，22岁的沈南鹏大学毕业，前往美国哥伦比亚大学数学系留学。
选择这所大学，不仅是这所学校的数学专业举世闻名，关键是奖学金也是几所申请大学里给的最多的。
等一路读到博士二年级时，沈南鹏忽然变得有些迷茫。
原因是此时他住的地方距离华尔街不远，繁华喧闹的景象令他心生向往；学校里，他发现数学成绩远超他的同学，居然比他还要刻苦，在图书馆能从早到晚一动不动看书学习。
沈南鹏反思了下，觉得自己其实没啥数学天赋，充其量只是会做题。而自己的性格也并不适合枯燥的研究生活，他更希望未来能进入华尔街大展身手。
于是，沈南鹏选择退学，转读耶鲁大学商学院的MBA。
好好的博士，说退学就退学，说转学就转学，这正是沈南鹏理性并精于权衡利弊的一面。
换句话说，他天生就是个投资者的料。
1992年，25岁的沈南鹏拿到了耶鲁的MBA毕业证书，内心抑制不住地激动，觉得自己头顶着耶鲁大学的光环，必定前途无量。
可惜，现实将年轻的沈南鹏按在地上狠狠摩擦了一顿。
一心打算入华尔街工作的他，投到十几家公司的简历全都杳无音信。
道理很简单，虽然手握金闪闪的耶鲁大学的证书，可由于MBA在美国已属于烂大街的学历，再加上他是一个毫无金融投资背景的中国人，求职结果可想而知。
幸好凭借扎实的数学和逻辑推理能力，沈南鹏拿到了花旗银行的面试机会，可他依然十分忐忑，心里甚至做好了重新求职的打算。
花旗银行最终面试的人选算上他就三个人，另外两位，一个是美国人，一个是日本人。
3. 面试开始后，曾是斯坦福大学数学系博士的面试官给他们出了两道智力题。
两道题目中，第二题是关于博彩业的概率问题，三人都给出了正确答案。
唯独第一题：问一个美国人在菜市场上做生意，第一次用8美元买了一只鸡，9美元卖掉了；第二次花10美元买了同样的一只鸡，11美元又卖掉了。那这个美国人到底是亏了，还是赚了？
美国人的答案是赚了2美元；日本人觉得亏了2美元；可沈南鹏却认为亏了4美元。
说起来，三人的解题思路很有意思。
美国人比较实在，觉得既然是同样的一只鸡，那么第一次交易是8元买9元卖，实际赚了1美元；第二次交易是10元买11元卖，也是赚了1美元，两次交易加一起就是2美元。
日本人多了个心眼，他认为第一次交易是8元买9元卖，赚了1美元没问题；可第二次交易却应该是8元买11元卖，实际赚的应该是3美元，也就是说按照两轮交易本来要赚到的是4美元，结果只赚了2美元，那么其实就是亏了2美元。
到沈南鹏这里又完全不一样了，他提出，既然同样品种的鸡一口气能买两只，那么完全可以按照一次性交易完成，也就是8元买11元卖。这样算下来应该赚6美元，可结果只赚了2美元，那实际就等于亏了4美元。
其实，这道题并不算真正的数学题，更像是一种考验面试者关于投资逻辑的辩证题。
也不奇怪，答案并不重要，花旗银行要的是如何将投资者期待的利益最大化。
沈南鹏算的题是亏了，可思路清晰，眼光犀利的他赢得了花旗银行的认可，终于进入了梦寐以求的华尔街。
在花旗银行，沈南鹏被安排到投资银行部，负责新兴市场的债券和股票分析工作，属于最底层的员工。
上世纪90年代中期，随着大量中资企业赴美上市，曾经不被看好的中国市场成了“香馍馍”。
众多海外投资机构开始重视中国市场，急需既有金融投资经验，又熟悉中国的代理人。
此时，默默无闻的沈南鹏因为完全符合上述要求，而且又有美国著名学府学历加持，顿时被很多投资公司看好，向他抛出了橄榄枝。
有一天，沈南鹏在花旗银行工作时，在电梯口偶遇董事长，对方一改往日的冷漠，上前亲切招呼他一起进电梯，嘘寒问暖他来自中国哪里……
沈南鹏虽然遇到了前所未有的热情问候，可他也清楚自己再如何努力，依然难在白人占主导的华尔街唱“主角”，不得不认真考虑起回国的打算。
4. 1994年，27岁的沈南鹏接受雷曼兄弟的邀请，回国进入雷曼兄弟亚洲公司，负责公司在中国的投资银行项目。
回到国内后，沈南鹏对自己的未来已不再单纯看薪水报酬，而是学会了以投资人的角度看未来有多少发展空间，重新审视起自己的职业道路。
两年后，沈南鹏跳槽到摩根大通旗下的汉华银行，很快又被挖到了德意志银行投行部门。
此时，年仅29岁的沈南鹏已是德意志银行掌管中国市场业务的主管，成为德意志银行最年轻的董事。
不过，在频频更换赛道的同时，沈南鹏也很清楚自己无论怎么变化职位，终究只是外资企业的“高级打工仔”而已。
面对尚属一片空白的中国资本市场，沈南鹏清楚意识到这里不仅将是一片蓝海，更会是自己自由驰骋的新天地。
因此，收到老友梁建章与季琦的邀约，沈南鹏毫不犹豫地答应加盟，条件是：“财务和投资这块必须听我的。”
梁建章和季琦相视一笑，这个条件太合他们胃口了。
三人想了许多项目，从门户网站到电商，可都限于竞争激烈和财力有限，不得不放弃。
最后还是沈南鹏提出，美国有个名为亿客行（Expedia）的互联网旅游公司，中国目前还没人做，可人人又都喜欢旅游，这事靠谱。
聊着正开心时，又想到彼此都没有旅行社方面的经验，不免有些泄气。
梁建章想了想，说：“别急，这事我有合适的人。”
随后，他找来了上海交大的校友范敏，后者正担任一家国营旅行机构的总经理。
梁建章好说歹说，花了数月时间总算将范敏拉入伙，最终形成了日后著名的“携程四君子”。
1999年10月28日，携程旅行网正式面世并投入运营。
其中，梁建章负责业务，季琦负责公关，范敏负责项目具体落地，沈南鹏则负责最重要的融资环节。
事实上，正是沈南鹏的加入，使得携程网三次融资十分顺利。
甚至在2000年互联网寒冬期，依然为网站不断带来新的投资人。
在整个网站融资过程中，沈南鹏的专业背景令投资人信服。他所做的每一份财务报表清清楚楚，投资回报更是明确测算出相应的回报率和周期。
许多投资人仅仅因为知晓沈南鹏，就毫不犹豫将钱打了过来。
除了融资，沈南鹏还在携程内部率先推出国际化的六西格玛（Six Sigma）管理标准，使之更符合国际管理标准，也更加吸引海外投资者的关注。
5. 沈南鹏的超强执行能力让三位合作者赞不绝口，以至于携程网在美上市前夕，梁建章和季琦等人还不慌不忙地在酒店打牌。因为所有要准备的材料早被沈南鹏准备妥当，毫无他们插手的必要。
沈南鹏对资金把控的精准度更是无人可及，有人曾说如果普通人做一件事需要100元，沈南鹏最多只要80元。
事实也是如此，携程网上市前总计进行了三轮融资，拿到了1000万美元。可直到上市，这笔钱还没花完就实现了盈利。
2003年12月，携程网成功登陆纳斯达克，成为首家仅以数百万美元资金就顺利上市的国内互联网企业。
携程网上市后，开盘价从24.01美元猛涨到33.94美元，市值达到近9000万美元。
创业不到两年，“携程四君子”个个成了亿万富翁。
不久，因为对未来事业的规划，“四君子”好合好散。除梁建章继续留在携程，其余三位都相继退出，各奔前程。
此时的沈南鹏彻底实现了财务自由，可他的兴趣也从“赚钱”变成了“花钱”，化身为职业投资人。
其实，在运营携程网时，沈南鹏也悄悄以个人名义投资了不少公司，但是大部分都无疾而终。
沈南鹏也意识到自己虽精于“算计”，可多半只是停留在片面的数据分析，与真正的投资者还相差甚远。
独木难成林，沈南鹏虽然有心想转型做投资人，只是苦于没找到合适的搭档。
也是在携程网上市这年，他在投资分众传媒时结识了德丰杰基金投资人张帆。
6. 31岁的张帆也是从美国留学后归国，进入到德丰杰全球创业投资基金，担任其中国区总裁，相继代表公司投资了空中网、分众传媒等互联网企业。
两位经历相似，背景相近的投资人时常聚在一起聊天，都对中国的资本市场极为看好。
一次，张帆向沈南鹏吐槽，自己虽然贵为投资公司中国区总裁，可事实上只有建议权，却没有真正的投资决策权，丧失了不少宝贵的投资机会。
深有体会的沈南鹏乘机和他建议，希望共同组建一支中国本土的投资机构，俩人为此一拍即合。
不过，在到底是创立一个全新的投资基金还是与著名的投资公司合作上，俩人有些纠结。
自己创立品牌的好处是投资项目完全可以控制，弊端则是巨大的资金和更为专业的投资评估环节仅靠俩人的实力，风险实在太大。
与人合作，俩人又担心会再次陷入到为人做“嫁衣”的尴尬局面。
最终，俩人选择与硅谷的红杉资本联手合作。
红杉资本是美国硅谷的专业投资公司，挖掘并投资了超过一半的美国硅谷企业。
和许多美国投资公司一样，本来也没将中国市场放在眼里的红杉资本，最终被中国庞大的市场所吸引。
特别是随着携程等中国互联网企业相继在纳斯达克上市后，红杉资本坐不住了，主动来中国谋求合作。
红杉资本当时看中的中国投资人不在少数，唯独对沈南鹏与张帆这对组合最为“顺眼”。
两个人不仅专业背景深厚，而且战略眼光也更为独到，说出的投资理念总能戳中红杉的“痒痒肉”。
经过几轮反复协商，红杉最后答应，只对投资项目有顾问和建议权，具体的投资决议和项目选择则由他们全权负责。
2005年，中国随着互联网大潮的兴起，一夜暴富的神话层出不穷。
这年8月5日，百度在纳斯达克上市，股价从27美元直接疯涨到120美元，市值39.58亿美元。
现场敲钟的李彦宏成为又一个超级富豪，喜极而泣。
“上市”也成为人们渐渐熟悉的名词，各类投资机构和投资人如雨后春笋般充斥整个行业。
一个月后，募集到2亿美元的红杉资本中国基金成立，因为太过低调并没多少人知道。
创业初期的红杉中国也确实“寒酸”，总共就沈南鹏与张帆俩人。
7. 红杉中国刚创立时，因为中国市场太大，沈南鹏和张帆每看到一种特别的商业模式，都忍不住想投，可实在是忙不过来。
忙不过来就只好请人帮忙看，可这个“帮忙”既给沈南鹏带来了投资回报，也丧失了好的投资机会。
2005年，沈南鹏遇见刚从雅虎中国离职的周鸿祎，了解到对方打算创业，就提出无论周鸿祎打算做什么都告诉一声，他愿意投资。
因此，当周鸿祎准备做聚合搜索类项目“奇虎”时，沈南鹏连具体内容都还没搞清楚，就投了该项目。
沈南鹏事后总结说，自己比较相信周鸿祎这个人，聪明而且很有规划，他看准的事情一定能成功。
这话说对了一半，周鸿祎确实给沈南鹏带来了很好的思路，但也带来了遗憾。
周鸿祎通过做搜索，想到将全网的餐馆聚合起来，通过团购加点评功能，再配合优惠券，做一个互联网的餐饮点评网站。只是做着做着，周鸿祎发现这事要和线下的餐馆一家家谈，太费劲，摇摇头就放弃了。
沈南鹏听说后却很感兴趣，于是顺藤摸瓜去找类似的项目，这才有了后来的“大众点评”。
可也是因为和周鸿祎太熟，沈南鹏才有了看走眼的时候。
有次，周鸿祎去红杉中国开会，忙不过来的沈南鹏请他去隔壁会议室帮忙看几个“小孩子的项目”，说是做的校内项目。
周鸿祎进去后，里面有个脑袋特别大的男孩抱着手显得很傲气，和他也不打招呼，一副牛哄哄的派头。
结果，周鸿祎一气之下，转身就和沈南鹏说这帮孩子不行，项目很不靠谱，沈南鹏也就没再理会。
那个“牛哄哄”的大脑袋男孩名叫王兴，他们的项目名叫“校内网”。
后来这个项目被王兴以200万美元卖给了“人人网”。
类似事情多了，沈南鹏也醒悟过来，光靠看人也不一定准。
他和张帆开始商议未来投资不仅要看人，更要对创业团队所属行业、商业模型进行多层次的考察，而且还要早。
自此，红杉资本投资理念快速从“投人”转为“押赛道”。
凭借自己的数学特长，沈南鹏建立了一套数据模型，将每个即将投资的领域所涉及的行业，包括涉及的公司、联动关系、发展状况全部摸透。
俩人强强联手，当一个项目到了红杉手里，沈南鹏往往不到半小时就能思索清楚其中的商业模式和资金需求；张帆则从整个产业角度去考量这个项目是否具备投资价值和涉及的商业环节。
等一切都思考清楚了，就剩下投多少和什么时候出手了。
红杉随后投了各式各样的初创企业，有电商、有导航，还有农产品，看似漫不经心的投资行为背后，却是沈南鹏精心规划的产业联动版图。
唯品会联合创始人沈亚就曾感叹沈南鹏“通过在电商的布局，已把整条赛道都买了” 。
但是投资同一赛道，最大的问题就是容易“撞车”。
当时，红杉已经投了京东、聚美优品、麦考林、乐蜂网、美丽说等电商企业，这些企业其实互为竞争对手。
这也是沈南鹏一直被各类创始人吐槽的地方。
投唯品会时，沈南鹏先投了聚美优品；投驴妈妈时，沈南鹏早下注了途牛网。
哪怕后来外卖领域的佼佼者饿了么，在拿到红杉投资时，明明知晓与自己展开“蓝黄大战”的美团外卖的“军费”正来自于沈南鹏，也只能装聋作哑。
面对各方面的抱怨，沈南鹏对此一笑了之，解释这都是自己早期的投资，最后出现竞争局面，是这些公司发展太快，撞在一起纯属“巧合”。
拿人钱手软，嘴也软，反正你投钱最多，你说了算。
投资项目越来越多，沈南鹏更加相信数据的力量，他常说：“运气不掌握在你手里，但你可以通过学习和工作让判断更准确，包括量化数字的帮助，这才是掌握在你手里的。”
可面对波云诡谲的市场，数据也未必一直能帮沈南鹏“战无不胜”。
8. 张一鸣创立字节跳动时曾找过沈南鹏，可就是由于头条的数据“不漂亮”，被拒了。
京东也是，A轮募资时，因为营收数据和后来的规划目标让沈南鹏觉得看不清，选择了放弃。
拼多多也是一样，B轮融资时找过红杉，可沈南鹏噼里啪啦算了又算，嫌人家经营模式太LOW，数据不好看又开价太贵，彼此不欢而散。
最终，红杉都是在三家公司C轮融资时才进入。
钱是没少赚，可对沈南鹏来说还是有遗憾，该赚的钱晚了点。
好看的数据也未必给红杉资本带来“好看”的结果，哪怕是红杉首个“开门红”的项目。
2005年9月，红杉资本成立时第一个主导投资的项目是亚洲互动传媒。
因为创始人崔建平所创立的TVPG（电视节目指南）业务数据十分“漂亮”，红杉资本率先对亚洲互动传媒进行投资，并吸引了其他投资机构的加入。
2006年，亚洲互动传媒靠TVPG业务达到2851.8万美元的销售额，带来了诸如新加坡野村券公司、美林日本券公司等日本财团的入股。
一时间，亚洲互动传媒在资本市场风光无限，惹得沈南鹏二人沾沾自喜。
2007年4月，亚洲互动传媒在东京券交易所上市，股价在当年一度高达2055美元，为红杉创造了10倍的退出回报。
可谁知，仅仅一年后，由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并曝出CEO崔建平挪用1亿元人民币为其个人公司做债务担保的丑闻，被东京交易所勒令退市。
此事给红杉带来了巨大的负面影响，使得俩人许久都不愿再提此事。
其实，再好看的数据背后，都是作为资本的红杉中国最终希望达到的目标——上市。
只有企业上市了，红杉才能获得相应的投资回报。
因此，红杉在投资后都会积极鼓动公司IPO，以达到尽快上市的目的。
可上市对于企业来说未必都是好事，有的可以扶摇直上，有的却可能一败涂地。
甚至，红杉所自诩的“投后管理”也并非完美无瑕。
2010年，红杉投资的麦考林以“网络+店铺+电话邮购”商业模式在纳斯达克上市，成为当时中国B2C概念第一股，首日股价便大涨56.9%。
红杉从中获得了极为丰厚的回报利润，赚得盆满钵满，却在其后对麦考林的业绩再也无暇关注。
麦考林自上市后，由于经营问题一路高开低走，亏损不断。股价随后从17.5美元跌到2012年不到1美元，直至2016年完成私有化后黯然退市，从此销声匿迹。
至于红杉投资的乡村基、飞鹤国际等项目无不如此。
9. 冷静儒雅的沈南鹏对好项目的那份执着在投资圈有目共睹，甚至有个“鲨鱼”的绰号。
这是好友周鸿祎的评价，见人就会问最近有什么好项目？一旦被他盯上的项目，就如一条饥饿的鲨鱼嗅到血腥味，咬住了就不会松口。
对于沈南鹏来说，新项目不放过，错失的投资机会也不等于会一直错失。
王兴后来再次创业启动“美团”，其后的A到D四轮融资，红杉再也没落下。
2014年，沈南鹏主动找到张一鸣表示愿意加入投资，要他开价。
张一鸣狠狠心说字节跳动估值5亿美元，红杉想投资，最少得拿出5000万美元。
要知道，这价格比第一次接触红杉时已涨了十倍，而此时的字节跳动并没推出抖音，身边还环绕着众多竞品，成败未可知。
可沈南鹏这次没犹豫，迅速加入到投资者行列。
时至今日，字节跳动还没上市，却以2.25万亿估值跃升到《2021全球独角兽榜》榜首，再次验证了沈南鹏的眼光。
成立至今的红杉的投资布局中既有种子基金，也有风投基金；既有成长期投资，也有并购投资，版图已延伸到一级半、二级市场。
2017年，胡润研究院发布了《胡润大中华区独角兽指数》，在尚未上市的100多家“独角兽”企业中，红杉资本独占鳌头，包括字节跳动、大疆、京东金融等27家公司。
沈南鹏领衔的红杉投资阵容包揽了中国前三大电商平台：阿里巴巴、京东、拼多多，同时还是唯一一家同时投资了TMD（今日头条、美团、滴滴）平台的投资机构。
在红杉所投资的500多家企业中，其中有60多家上市公司，总市值超过2.6万亿元人民币。
这些被投资的公司早已形成了各自的生态圈和投资体系，可每条赛道，你几乎都能看见沈南鹏的身影。
54岁的沈南鹏，被戏称为“买下整个中国互联网的男人”，其影响力之大，简直难以想象。
c1.156 顾雏…
需 2 分钟
获得国家赔偿43万元，并不是他想要的终点。
鸣冤17年，科龙电器原董事长、昔日家电资本大鳄顾雏军终获赔偿。
2022年1月7日，对顾雏军申请国家赔偿一案，广东省高级人民法院决定赔偿顾雏军人身自由赔偿金28.7万余元，精神损害抚慰金14.3万元，返还罚金8万元及利息。
但这笔赔偿只是象征性的安抚，与他要求的1.2亿元人身自由赔偿，以及经济权益赔偿相比，相去甚远。他有罪的帽子，也仍未完全摘除。
前半生，他亲手建造的百亿规模的格林柯尔帝国早已彻底崩塌；后半生，上诉维权，竟成了他生命的全部。
才高气盛，这四个字就是顾雏军版“我的前半生”。
十几岁当知青，只用两周复习考上江苏工学院（江苏大学前身）；
上大学成绩好到可以留校，因当众抽了班长两耳光失去留校名额；研究生考上天津大学，吐槽导师“我搞的东西他能懂一半就不错了！”；
质疑诺贝尔奖物理学家的思路，自己提出顾氏热力循环理论，成为世界上第一个以中国科学家命名的热力循环理论；
毕业后留校任教，对比自己大15岁的老师发飙：你没资格用这个口气跟我说话！你不配！
狂傲，自负，聪敏，坚韧。
他是不合群的天赋型异类。
1989年，30岁的顾雏军以顾氏循环理论为基础，头顶“青年科学家”的光环发明格林柯尔制冷剂，声称比传统制冷剂节能10%~35%。
结果他的研究生导师亲自拆台：顾氏循环是骗人的！顾雏军就是“哗众取宠，糊弄外行”。
顾雏军反驳：“我发明的制冷剂是世界上最好的制冷剂，不能仅仅用一流来评价，而是第一流的。”
自负给他招致更猛烈的批判。《上海科技报》专门召开了一次“清除伪劣科技‘顾氏循环’座谈会”，直接把顾雏军打成技术骗子。
为了证明自己，顾辞掉月薪不到100块的学校工作，创办了一家制冷剂公司，生产超低耗能空调，用自己的技术赚钱。
踩着国内这股“空调热”，不到2年，他的“小康”牌空调年产达到6万台。不到4年，10万元启动资金就滚成了2000万。
1990年，有英国商人看中顾雏军的制冷技术，邀他技术入股。
1年后，他在英国成立顾氏制冷公司和一个年产2000吨的制冷剂生产基地，分公司陆续开枝散叶，这桩生意累计给他带来5000万美金的收益。
学界走得坎坷窝囊，在商界却顺当且风光。
顾雏军很伤感。他原本志在当一名科学家，冲击诺贝尔奖，现在却只能当富豪。
他对朋友感慨：办公司和做学问不同，80%靠吹，20%靠实干。
带着这种危险思想，顾雏军的空调厂在技术监督局多次质检抽样中被认定为不合格（也有说法是拒绝抽检），小康空调被勒令停产。后来产品被查封，他气不过，把技监局给告了，一审二审都败诉。
有媒体跟踪，败诉后，顾雏军既没追回被没收的空调，也没缴纳600万元罚款。
1995年3月，小康空调案败诉后，顾雏军在天津成立格林柯尔制冷剂公司，其后陆续在北京、深圳、海南和湖北建立四家高科技环保工程公司。
产品怎么打开局面？
据《顾雏军的巴别塔》一书记述，1998年，顾雏军居然通过公关让国家环保总局出台文件，明确将格林柯尔制冷剂列为中国环境保护最佳实用技术推广项目之一。
甚至，格林柯尔在很多省市取得了“在当地作为无氟制冷剂唯一供应商的机会”。比如海南省就点明海南格林柯尔是本省淘汰氟利昂的技术依托单位，湖北等省也下发了类似文件。
顾雏军曾说自己没时间搞政府公关。看来是谦虚了。
据格林柯尔年报显示，2000年公司总收入3.64亿元，利润2.69亿元，纯利率达70%。其中超8成来自北京、深圳、湖北、海南四家工程公司完成的125项替换工程。
没人知道顾雏军究竟有多少能量，直到他用5年时间将格林柯尔带上市。
2000年，顾雏军把海外10余家公司和内地5家公司打包成格林柯尔科技控股公司，当年7月赴港上市，融资5.5亿港元，个人身价达到3.85亿港元。
上市之后，人们才从格林柯尔董事名单中一窥顾雏军的人脉威力：
曾任农业部国际合作司司长的刘从梦，曾任电子工业部科学技术司司长的苏学智，曾任国家环保总局局长的王某，中信公司总会计师即高级财务顾问熊某……
依靠强悍的权威关系力和上市后的雄厚财力，2001年，名不见经传的顾雏军和格林柯尔公司战胜众多海内外资本推手，以3.48亿元接手顺德市容桂镇出让的26.43%科龙电器股份，一举成为这家中国第二大冰箱公司的最大股东。
戏剧性的是，就在2年之前，当顾雏军带着自己的顾氏制冷剂前往科龙推销时，这家年产350万台空调和200万台冰箱、拥有2万多名员工、品牌价值150亿人民币的国内首家港股H股家电企业，毫不客气让他吃了闭门羹。
科龙被贱卖，这几乎是当时业界共识。
让这家老国企掉价的，是其自90年代末以来日益封闭的体制内系统、机构冗员、人浮于事，以及营业额与利润的节节败退。
2000年，连续9年销量全国第一的科龙电器亏损6.78亿元，次年亏损面扩大至15.55亿元，再亏一年，科龙就将被摘牌。它带着9亿巨债“下嫁”给格林柯尔时，留给顾雏军的时间只剩一年。
“科龙已经没有退路，必须玩命了。”看上去傲慢、急躁、反复无常的顾雏军，开始展现他务实、慎重、耳提面命的改革者一面。
入主科龙的2002年，他强力推行稳军心、减人事、降成本三副猛药：
先宣布管理层、研发体系、销售政策三大核心基本不变，在此基础上裁撤冗余机构和驻外部门，精简财务人员、统一资金管理，科室一律不设副科长，凡没有实现年初目标的部门管理者一律下课；从采购、生产、设计、装修甚至复印纸使用等各个环节，全面排查跑冒滴漏，所有采购原料供应商必须实行全国竞价招标，装个厕所都要找老板报预算。
“在顾的办公室，无数科龙中高层都被他指着鼻子骂过”，有科龙内部人评价，他太绝情了。
顾雏军接任科龙董事长初期，经常收到员工指责、质疑他的短信。3个月后，没人骂了，200多名高管离职率不到15%，内部机构由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个。
2002年底，上年亏损20多亿的科龙电器盈利9000万；11个月后，科龙在职工待遇不变的情况下人力成本节约了1000万，采购成本下降6000万。三年之后，科龙空调、冰箱的成本分别降低了48%和35%。
省下的钱大量投入技术攻关。
顾雏军执掌科龙不到两年，技术研发费用较之前几乎翻了一倍，专利申请量增长60%，他亲自下场率领技术班底实现“双高效”和“分立多循环”两项突破，据此打造出分立多循环冰箱和双效王空调两个爆款新品。
由于节能与能效突出，2005年市场上同匹数冰箱，别人卖1300元，科龙可以卖2600元。2000年前，科龙海外销售一年只有6000万美元，顾雏军接手第一年增长到1.1亿美元，第三年超4亿美元。
品牌起死回生。
经顾雏军改制、扩增的科龙，陆续扭亏为盈、摘掉ST帽子，3年交税超过10亿，销量迅猛突破1千万台，年营收近百亿，冰箱产能冲顶国内第一、世界第二。
顾雏军去顺德接手科龙两年，据说顺德没有人见过他的家人，40出头的他长出了白头发，精神头却像永远打了鸡血。
“等我老了，走到大街上，希望听到有人喊：看，那个老头就是冰箱大王！”
假如顾雏军专注经营科龙电器，假如他没有醉心于并购这条扩张快车道，冰箱大王的梦想几乎近在咫尺。
就在科龙改制厉兵秣马之时，根基未稳的顾雏军快速发起了一连串凶猛并购：
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2002年9月收购原吉诺尔电器有限公司全部资产；
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2002年12月收购上海上菱电器全部冰箱生产线；
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2003年5月控股美菱电器；
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2003年6月在扬州投资建设年产超300万台的冰箱冷柜生产基地；
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同年投资3.6亿美元建设南昌工业园；
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2004年格林柯尔-美菱工业园动工；
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2004年8月支付1.56亿元购得商丘冰熊冷藏公司的冷藏汽车制造及生产设备。
据《顾雏军的巴别塔》作者孙燕君统计，截至2004年，顾雏军共通过并购拥有科龙、美菱两个冰箱上市公司，拥有吉林吉诺尔、上海上菱、杭州西泠等数条生产线，拥有四大冰箱品牌。一旦新生产基地竣工，顾雏军旗下的冰箱产能将超过1300万台，成为名副其实的世界第一。
收购科龙的快感和成功正在被迅速复制。顾雏军的身边充溢着对“国企改制英雄”的崇拜，他展现出资本猎手的野心。
2003年12月，顾雏军豪掷4.178亿元，收购江苏亚星客车集团60.67%的总股本，成为后者第一大股东。
4个月后，他又以1.01亿元买入襄阳轴承29.84%的股权，晋升第一大股东。
当时有人提醒顾雏军，猝然插入造车行业无异于“找死”。
但沉浸在科龙改制奇迹中的顾雏军觉得，我们现在已经不需要退路了，已经走出来了，现在回头看，无限风光在险峰！
2004年底，顾雏军连续出手收购法国盖茨汽车管件公司和欧洲蕾莱德（LPD）汽车设计公司，两起均为全资收购。
短短一年，一个顾氏汽车帝国平地起高楼。
顾雏军迎来了人生高光时刻。2003年12月，他当选为“CCTV经济年度人物”，颁奖词称：他将竞争对手变成了自己的伙伴，并购科龙，控股美菱，他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业，他是制冷专家，更是投资赢家。
“中国第三代企业家领袖”成为顾雏军专属代名词。
当时有人把他密集收购的企业加在一起，算出至少要40多亿资金。他回复：哪有那么多，很少，10亿元都不到。
“我现在才9个亿的银行贷款。”他在一次采访中说。
央视扬名后不久，顾雏军以横跨家电汽车两大产业、执掌五家上市的格林柯尔帝国，登上《福布斯》内地富豪榜。
“我们现在唯一不缺的就是钱。”他说。
如此炫富，成功引起了学术型嘴炮王的注意。
2004年8月，香港中文大学金融教授郎咸平以《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》为题发表演讲，详细拆解了顾雏军利用财务造假瓜分国家财富的“七板斧”：
安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人和借鸡生蛋。
郎指出，顾在收购科龙、美菱、亚星、襄轴四家企业时，都是先通过提前入驻企业提高运营费用、制造虚假亏损，而后以亏损为由大幅压低收购价格，完成收购后又降低运营费用，制造接手后即大幅扭亏的假相，以此强化顾氏“民企神话”。
在接连炮轰德隆、海尔、TCL皆无人接茬之后，郎咸平终于碰到个一点就着的。顾雏军怒而起诉郎咸平诽谤并回怼他“空谈误国”。
“郎顾之争”随即引发一场网络大论辩，9成网友支持郎咸平。顾雏军成了“国家祸害”“官商勾结的皮条客”“国有资产的窃贼”，他和很多民营企业人都该被“铲除”“消灭”“身败名裂”。
2005年4月，众目昭彰的顾雏军终于被抓住小辫子。
科龙电器在盈利持续大幅增长之后突然宣布亏损。几乎同时，亚星客车公布了第一季度亏损报告，公司股票变成ST亚星。
如此诡谲的财报引来多方质疑，有人猜测，格林柯尔系很可能是和德隆系一样的“一拖多”，最大资金来源是科龙，靠这一家公司拖动整个野心勃勃、扩张如虎的格林柯尔帝国。
2005年5月，中国证监会对顺德科龙立案调查。
围绕在顾雏军身边的无数暗雷，政府关系、收购疑云、资金挪用、信任危机、关联交易、资金链紧.突然遭遇一个致命爆点。连锁反应爆发了。
5月22日，闻风而动的科龙经销商爆发围堵追款，20%~40%的供应商为防范风险停止供货。
6月，科龙股票连续停牌，复牌即跌停，公司部分生产线因供货不足停产，销量下降70%。
7月，各大银行对科龙只收不贷，供应商要求现款现货，亚星客车及天津格林柯尔厂区瘫痪，70%的空调生产线完全停产，科龙产品断货。
顾雏军疯狂扩张时期埋下的雷一个个自爆。
他所整合的企业负债率很多都在80%以上，这些企业缺乏融资功能，短期内无法盈利造血，银行又谨慎观望，一旦格林柯尔最大的供血泵科龙抛锚，顾氏帝国的资金链就会全线吃紧。
据《中国企业家》报道，科龙危机期间，“不差钱”的顾雏军一直四处找资金恢复生产。
节骨眼上，证监会又查出，格林柯尔几年来累计挪用科龙20多亿元资金进行周转，尚有3亿左右未归还。
这3亿，顾雏军公开承认他动了：“科龙一年营收近100亿，挪用3个亿根本不算什么！”
直到最后时刻，他还相信自己不会被抓，只要卖了科龙股份把钱还上就能解决问题，连律师都没请。
2005年7月29日，顾雏军被佛山市公安局以涉嫌虚假财务报表罪、虚假出资罪、挪用资产罪予以逮捕。
9月9日，顾雏军在狱中签字，科龙卖身海信。
11月，美菱电器的股份被长虹收购，亚星被重组。
2006年1月，襄轴的股权卖给一家浙江企业。
2007年5月，格林柯尔在香港退市。
短短几个月，横跨家电汽车两大产业、拥有五家上市公司、CCTV年度经济人物、中国第三代企业家领袖顾雏军的资本帝国，樯橹灰飞烟灭。
这些年来围绕他资本运作、挪用资金、财务造假、并购国企等等的争论，并未随着他的入狱、释放、再审、终审而得出定论。
而顾雏军仍在为自己的清白奔走，不改斗士孤勇姿态，继续活成一个传奇，一个异数。
2021年9月8日上午，广东省高院召开的国家赔偿听证会上，顾雏军说，他要把这次拿到的全部国家赔偿最终都捐出去，希望为国家培养出十位诺贝尔奖获得者。
蒙冤入狱的南非前总统曼德拉曾在走出牢狱之后说：“若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。”
从这个意义上说，走出牢狱的顾雏军“仍在狱中”。
c7.192 雷军…
需 2 分钟
IT界的“老人”，马化腾和丁磊都曾经是其手下的站长；雷军是互联网的新秀，一直以来，他无缘互联网的“前排”，直到“小米”一夜之间红遍大江南北，他才跻身互联网的前列。他可谓少年成名，又可谓大器晚成。他经历过彷徨、失落，最后终于成就辉煌。他不缺失败的教训，也不缺成功的经验。
胡以贵曾在《雷军：创业没有时间表》一书里这么描写：“人红是非多”。雷军所做的事虽然是“顺天应人”，然而其做法却足以让很多人摸不着头脑。于是各种猜测，各种诽谤，也纷至沓来。非议，猜测，这些在预料之中，也在情理之中：任何伟大的成就，都是来自于某种“异想天开”。
面对质疑，雷军依旧淡定的走来。雷军说：“成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。” 本文整理了61条雷军在商业思维、互联网以及投资、管理等方面的观点和公开讲话，试图结合雷军的经历以及雷军崛起的心路历程，帮你找到移动互联网时代的金钥匙。
01. 方向不对，难成大器
1.互联网本质上是一种思考问题的方法。
2.深度思考，比什么都重要。
3.在山顶上有一块石头，我只需要顺势而为，过去踢它一脚，不用费力它自己就滚下来了。人家说四十不惑，而在顺势而为这一点上我是尤为不惑的。这一点也是我在40岁的时候才深刻体悟到的。
4.我只要一认命，一顺势，就发现能够风生水起。而原来不认命的时候老干逆天的事情，那叫“轴”。
5.往往越能干、越有才华的人越喜欢标新立异，越喜欢“逆天”。当这些人经过这个社会的很多坎坷以后才知道，能力一般的人反而能成就一番事业。势头不对是很痛苦的一件事情。
6.在对的时候做对的事情，为什么重要？时代性的产业变革会带来充分的机会，而这样的潮流会给你非常强大的力量。在这种机会和力量面前，你自身的能量就显得很微弱。
7.移动互联网的边界现在还根本没有看到，这个领域的资本容量也大得惊人。
8.小米就是要颠覆掉那些传统低效的行业，所以小米的产业结构必须要升级，小米要做电商、要做实业，就必须在最简约的经营中不断提升效率。
9.互联网不能颠覆“品质第一”。品质是基础，否则互联网的行业颠覆就是一句空话。
10.传统厂商把手机卖给你，你最好不要再找我了。而小米希望卖给顾客的手机，顾客每天都用，这样我们才能和顾客天天见面，这样才能有衍生收入的机会，不然的话这个公司就成搞慈善的了。
11.你懂得越多、传统产业做得越好，转型的时候就越困难。
要用互联网思维做传统行业其实不难，首先要零距离贴近消费者，通过良好的用户体验，促进良好口碑的打造与传播，最终形成品牌影响力。
传统企业自身要由封闭走向开放，由保守走向注重学习。把消费者研究、数据搜集、数据分析当作一种行为惯性，始终保持谦虚学习的心态。
12.雷军总结出创业必须遵守十条原则，这十条被称为创业者的“葵花宝典”：
（1）能洞察用户需求，对市场极其敏感。
（2）志存高远并脚踏实地。
（3）最好是两三个优势互补的人一起创业。
（4）一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人。
（5）低成本情况下的快速扩张能力。
（6）有创业成功经验的人加分。
（7）做最肥的市场。
（8）选择最佳的时间点。
（9）专注、专注再专注。
（10）业务在小规模被验证。
13.我记得，有一个产品，我跟一个客户讲了半个小时，还是没卖出去。而一个有经验的销售，几句话就卖出去了。我当时真的不服气，干脆不卖了，看这个人到底跟客户讲什么。这段经历使我受益终生。
14.人要一个一个台阶得上，缺的课一定要补上。做一行要爱一行，要把企业的需要变成自己的爱好，做什么都要做成一个专家。
02. 看五年、想三年、认真做好一两年
1.创业的时候，一时冲动的决定，换来的往往是最后草率的放弃。
2.看五年，想三年，认认真真做好一两年，就是：看五年，去美国；想三年，去中国台湾；认认真真干好一两年，看看大家都是怎么干的就行了。
接下来，我就开始想，五年后什么东西会发生，谁会是五年后的百度、五年后的腾讯、五年后的阿里巴巴？
在2005年我开始思考，五年后的中国市场，决定性的力量是什么？我觉得做事不要苦干，要善于冥想，想五年后是什么。
3.我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
4.大方向很好，小方向被验证，团队出色，投资回报率高。
5.传统工业时代，有很多管理方法是非常标准化、制度化、规范化的，面对这些有益的方法我们是必须坚持的。小米倡导“去管理化”，意味要抓关键，就是发现有责任心的人才，并让这群人配合起来，用最少的人，使我们的核心团队能够在第一线指挥“战争”。
6.关于大方向，主要是看这个方向未来五到十年是否长期看好。每个投资人都有自己独到的见解，目前我最看好的方向是移动互联网和电子商务，当然，我也还愿意学习研究一些新的方向。（关于投资回报的问题，早期风险投资成功项目回报的目标是十倍的收益，天使投资比早期风险投资进入要早，风险更高，所以，天使投资要求的回报会更高。这样，投资的关键问题主要在于具体方向和团队。）
7.互联网环境下，企业要想抓住时机、占领先机，就必须具备这种小团队、快速反应、快速决策的特点。
8.我们鼓励你随便说，说错了没有关系，说错了再改。
9.小米是一个“没有目标的公司”，不需要做计划，因为在现实面前很多计划到最后只能是计划，要在平常简化所有的工作。小米未来六个月所有要做的事情，都最终简化到两个白板中。
10.对于像订货、库存等环节，只有管理层亲手去做，才会对每个细节有真正深刻的理解，才会记住公司的每一个重要的问题或细节。
11.在那些年里面我也下了很大的功夫进行专业管理。举办干训班、高级干部培训班、培训学院，全部整过一遍，天天写稿。当你能找到有责任心、聪明、能干的一群人时，管他干什么？充分授权往前冲，弄砸了是我的责任。
12.后来证明复杂得一塌糊涂的事情在本质上并不复杂，如果能找到事情的线索，其实就很轻松。
13.现代企业管理制度往往存在把简单问题复杂化的弊端，庞大甚至是臃肿的管理机构使很多事复杂到无法控制。
14.我觉得我比较幸运的是四年前就构想了相当完整的宏观布局和顶层设计。这四年多的时间做下来，实际效果远超预期，执行得比我想象的更好，速度更快。
03. 肯学、肯干、关键时刻不掉链子
1.互联网时代，产品要让用户尖叫。
2.最好的产品就是最好的营销。只有把产品真正做好，其他东西才有效果。
3.年轻人要肯学、肯干，关键时刻不掉链子。
4.我问了自己一个问题：中国有没有百年企业？什么样的东西使你能够做成百年企业？
5.在消费升级的时代，中国制造要转型升级，需要的正是李克强总理提出来的工匠精神。对于做产品的人来说，要真材实料地认真做好，要在用户看不到甚至没有什么用的地方，也能认认真真地做好。
6.手机是个系统集成度非常高、非常复杂的活儿，想把手机做好，就必须得到各个核心供应商的支持。（有着“互联网创新基因”的小米，生产供应链相对简短，它的全部环节只有研发组、供应商、代工商及客户。小米大大简化了产品从生产到销售的流程，省去了很多不必要的环节。这在提高资源利用率和节约成本的同时，也使客户直接面对产品生产。小米的这种特色成为它成功的主要因素之一。）
7.你仔细想一想，在你的商业模式和效率跟别人差不多的情况下，如果你的东西便宜，一定是因为你的原材料、供应商，或者某些其他的环节比别人少。如果没有大的创新，理论上大家的成本是差不多的。所以基于这样的思考，你就会发现中国大部分的产品做不好，主要的原因其实是出在偷工减料上。（在创立小米科技之后，雷军提的第一个要求就是要用第一流的供应商和顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做。）
8.小米要想做大，必须先把单款产品做强。扩大产品种类并不能换来市场，集中资源做单品，才是一个让小米手机在茫茫机海中脱颖而出的竞争战略。
9.“把自己逼疯”的态度做“爆款”，才是小米赢得市场的终极法宝。
10.我们生活中有什么东西真的做漂亮了？很多都是一堆乱七八糟的、充满了工业气息的商品。例如我们随处可见的插线板，这么常用的东西为什么不能设计得好看一些？中国有几千家生产插线板的厂商，一年就要卖出4亿块插线板，但却没有一家厂商能从生活的角度真正关注自己的产品。既然插线板在我们的生活中须臾不可缺，那我们完全可以将它设计得充满美感，甚至成为一个艺术品。（雷军觉得小米要用自己的产品带领中国的整个产业，改变世界对我们固有的“设计低下”的印象。）
11.我的策略就是以贴近成本价来出售手机，这个初衷绝对不会改变。我的梦想就是要做用户喜欢的手机，我做的手机在每一个价位都是用户最喜欢的高性价比手机。
12.在创业的过程中，我永远在问：可不可以有更高的毛利率？现在做投资，特别不喜欢毛利率很高的行业。在很长时间里都在思考一种经营理念，即如何在保证产品质量的同时，又能实现价格的低廉。（在后来小米的发展轨迹中，雷军清晰地看到了这种经营路径。）
13.做手机最重要的不是零售店、旗舰店在全国甚至是世界上的覆盖率。只要专注把手机做好，与用户之间建立即时有效的联系就足够了。如果把精力过多地放在销售渠道、代理等方面，必然会造成资源的空置和经营效率的低下。这直接导致成本的增加，从而使得用户用高于制造成本两三倍的价格买到手机。
14.提高效率有两种方法：一个就是柳传志先生讲的“拧毛巾”，即降低成本、勤俭节约。另一种方法，就是简化生产销售的过程，把中间渠道、零售店全部去掉。
15.很多学生在大学中所学的一些知识在工作中不一定会用得到，这个时候最重要的就是你的学习能力。其次是在工作的过程中，肯定会提高自己的能力，这时我们工作的态度就非常关键，如果你愿意付出，愿意把自己的工作做好，你就会进一步提高能力，职业发展才会越来越顺利。
04. 做自己喜欢的事情，就一定会成功
1.要做一些激动人心的事。
2.当我想到做小米的idea（想法）时，非常兴奋。
因为我从来没有做过手机硬件，如何能把这个事情真的做成呢？我首先意识到的就是，这不可能是一个人能完成的任务，所以，我认为我发挥的最大价值，就是找到能做这个的人，并且把他们组织在一起，无论是投资者还是CEO，还是创业者，这三份工作对我来说都是完全一样的。每一个角色都让我寻找一些非常优秀的人，做一些激动人心的事情。
3.离开金山对我是一次重创，心理上的创伤超过了大家的想象。我这个人很努力，很勤奋，带着一帮和我一样的人，打了这么多年江山，整成这个样子，我肯定不服气。要是我没努力也认了，但是我非常努力。二十多年，这么多的机会，一个都没捞着，我问自己为什么，问题肯定出在我身上了，那我的问题是什么呢？就是不服输。
4.我原来不成功，今天也不成功，我可以做得更好，但是没达到。在我看来，我是失败的。很多人都说我是成功者，但我感受不到。我是一个成就驱动型的人，这样的人，他能够忍受各种痛苦，然后前行。
前天有人采访我说，问我是不是因为没有干成一个像马化腾那样的公司感到憋屈。我当时说是，但后来想了一下，其实不是，我就是想做一件伟大的事情。享受骄傲自豪的感觉。
5.我挣钱的欲望没有把一个东西做成功的欲望高，要不然我不会写了16年的代码。
6.一个聪明人的工作价值相当于10个甚至50个普通人的工作价值。如果你招不到人才，是因为你投入的精力不够多。
7.我现在做的所有事情，是我退休了三年之后自己想干的，没有什么比这件事更让我觉得激动人心，没有什么事比这一件更波澜壮阔。
8.对创业来说，最重要的是优秀人才，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
9.招聘一名优秀员工的单个成本是高的，但是从整体来看，却极大降低了运营成本。有优秀的人在，企业要做的东西就不用改来改去，只需要保证它的持续性就好，避免了很多资源的浪费。
10.一个团队尤其是创业团队，需要最优秀的人才一起合作，这样的团队将会产生无限的创造力。反之，只要这个团队有一个成员没有足够的能力，他们的事业就会发展缓慢甚至会万劫不复。
11.在组建小米时提供了可选择的报酬形式，邀请任何人加入的时候我都会给出三个选择：一是选择和跨国公司一样的报酬，不拿股票；二是选择2/3的报酬，其余拿股票；三是选择1/3报酬，剩下拿股票。这样一种可供选择的薪资模式能最大限度地满足员工的物质需求，此外小米同样有很多的福利政策，这都是能够吸引和留住人才的地方。
12.很重要的一点就是层级之间的沟通和员工的自由度。一方面，要确定上下属之间的业务汇报内容，避免在汇报和沟通上浪费人力、物力。另一方面，要给予员工一定的自由，让其专注于自己的研究工作领域，并能充分利用公司里的其他一切资源。
13.我坚信，人因梦想而伟大，只要我有这么一个梦想，实现一个梦想，我就此生无撼。
14.做自己喜欢的事情，我觉得只有做你自己喜欢的事情，你才会有足够的动力和热情。我很幸运，因为我20多年前是一个程序员，我很喜欢做软件，所以我才参与了金山软件的创办。我觉得做自己喜欢的事情是人生最美妙的事情。
05. 延伸阅读
关于创业的4点感悟
* 2007年10月9日，金山软件在香港上市，雷军第一次到港所敲锣，敲完锣后他问自己：“是否有勇气再来一回？”
* 2018年7月9日，小米集团在香港上市，雷军第二次到港所敲锣，敲完锣后很有底气地回答记者：“我们正走在伟大的路上！”
1.不要在盐碱地里种草，要做风口飞翔的猪
过去金山的事，鲜有我没有掺和的，当年金山没有大成，有我一份不可推卸的责任。一日梦醒才明白：要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。
金山的同事们非常勤勉努力，而且聚集了一群最聪明的工程师。但这家创立了16年的高科技公司，却整整花了8年时间才完成上市。
人在痛苦中才会思考，在我人生进行到40岁的时候，我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样会很累，而且会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。
我思考的结论是：要顺势而为。要顺势而为，就要做移动互联网。
金山就像是在盐碱地里种草。为什么不在台风口放风筝呢？站在台风口，猪都能飞上天。
那么小米把握的是什么机会呢？为什么这个台风这么厉害呢？其实小米精准的踏到了智能手机换机的时间点，诺基亚不行了，苹果刚刚起来，小米应运而生，用了一套全新的模式，在短短的三年时间里成了中国第一。
风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。
创办小米时，我说服自己，在刚开始的一两年时间里，要极其低调，高度保密，脚踏实地。直到把产品做得差不多的时候再站出来说话。光是组建最初的合伙人团队，我就花了一年多时间。
2016年的小米，风雨不断。大家都希望我们赶英超美，但我们才成立 6 年，大厦不是一天砌起来的，我们在每一个领域都要夯实。
这就需要我们做一只脚踏实地的猪，就是要有猪的谦卑，我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？
2.要做爆品，就要把自己逼疯，把别人逼死
经历过2015～2016年的下滑后，2017年，我们的出货量开始了显著提升，市场份额重返了世界前五。
小米凭什么实现逆转？因为小米的产品主义就是：“用望远镜看创新，用显微镜看品质”。创新决定我们能飞多高，而品质决定我们能走多远。
我们2011年做小米时采用全球顶级的供应商，到2012年做红米的时候，希望全部采用国内器件，从而带动国内产业链，第一次做完40万台后发现产品达不到我们的使用标准，国内其他巨头用这套解决方案也做了手机，我用完感觉很卡，机器根本不可能上市。
手机行业要提前3到4个月订货，我们已经定了40万台，那个星期特别纠结，因为成本大概是3个多亿，我后来想来想去，觉得还是不能卖，那时是我们刚做小米一年多的时间，3亿多的现金对我们压力是很大的。
后来跟很多供应商反复的沟通和交流，能退的全部退掉，最后亏4千万人民币。
所以最后红米的用户体验非常好，红米第一代出来以后我们销售3500万，在国内单机是天文数字的销量。
小米发展至今，有很多用户说，进了小米之家或者登录小米商城，可以“闭着眼睛买”，因为可以放心。
创业者一定要将产品做到极致，做到极致的意思就是把自己逼疯，把别人逼死。
3.世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作
23岁入职金山后，我再也没换过工作。到38岁辞职时，这一份工作我坚持了16年。
在金山，我获得了「劳模」的称号。每天16个小时，一周七天不休息，长期每天只睡四五个小时。
我告诉黎万强，管理之道分为国民党打仗和共产党打仗两种，一个是“兄弟们，给我上”，一个是“兄弟们，跟我上”，我们肯定是共军的打法。
在金山开发网游《封神榜》时，我就批评方兴东不够身先士卒，兄弟们都加班到两点，你为什么不在？
一直到现在我自己都每周工作6天，每天工作14个小时，除非天塌下来了，星期天是不工作的。
2017年9月份，我拜访了三星的三个副社长，聊完合作后，我问人家几点起床。两个副社长是早上6:30上班，另外一个是5点上班，先去办公室跑步一小时再工作，晚上6点下班，但一般要应酬到10点左右。
听完我心理就平衡了一点，每个人的付出都超过大家的想象。
后来我看了稻盛和夫的《六项精进》很有感触，整本书三分之二的内容就在讲3句话：
1. 付出不亚于任何人的努力。
2. 认真拼命地工作。
3. 除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。
看完书我很感动，稻盛和夫被日本人称为经营之神，白手起家创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI。
我可能无意中使用了他说的，世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。
我觉得，创业不是一件简单的事情，成功的企业家也不像公众理解的，轻轻松松就成功了。在成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。
4.要有一股克制贪婪的狠劲
2018年，在武汉大学举行的小米6X发布会上，我向所有用户承诺，小米整体硬件业务的综合净利率，永远不会超过5%，如有超出的部分将超出部分全部返还用户。
不光是手机，我们在众多领域都同样以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。
像1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，我们定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，我们把定价拉到了千元以内……
我们为什么要这么做？因为我们的名字叫小米，定高了是违背小米价值观的，我们要做的是感动人心的高品质的产品，同时，价格厚道。
“感动人心、价格厚道”不是一句空话，也不是一句轻率的自我标榜，要真正做到，得拿出足够的诚意和克制贪婪的狠劲。
坚决执行5%硬件综合净利率红线，就是践行小米的公司使命。这不仅是我们对用户长久的承诺，也是对自己持续的鞭策。
而这一切其实源于一本改变我一生的书，叫《硅谷之火》。看完之后，我的内心久久不能平静，在武汉大学的操场上一圈一圈地走。我的心里燃起了一团火，从此有了为之奋斗的信念：做一家伟大的企业，影响足够多的人。
c7.企业家都是玩…
中国企业家几乎是最累的一个群体。而对很多第一代创业者来说，他们的生活几乎都是工作。在很多人看来，那种生活几乎是不可思议。中国的企业家，只有企业没有家。
宗庆后：从少年到白头
眼袋、皱纹、老年斑种种迹象表明，宗庆后老了。年轻时雷厉风行，老了之后看起来和蔼可亲。出生于1945年的宗庆后，创业30年来，每天工作16个小时，一年中200多天都奔波在市场一线。
工作几乎是宗庆后的全部，他上班不是朝九晚五，而是朝七晚十一，从年初一上到年三十，几十年如一日，而且他没有什么享受，简直就是为了工作而生。部下们说，他虽然在杭州生活，但是已经好几年没到西湖边去坐坐，看风景对他来说是一种奢侈。
从少年到白头，宗庆后已经年过七旬，2017年娃哈哈成立30周年，而这位72岁食业老人依旧奔波在市场一线。
对此，宗庆后说得最多的一句话就是：“苦惯了。我小时候都是有一顿没一顿的。后来做生意也吃过不少苦，钱都是自己一点一滴辛苦挣出来的，但真的不太会享受。”
陶华碧：路没有平平淡淡的
陶华碧，贵州人，一个没上过学、连自己名字都写不好的农村妇女。却凭借一罐老干妈成为国民公认的女神，并将中国品牌推向了全世界。
她丈夫早逝，剩下孤儿寡母，一个没什么文化的女人带着孩子谋生！她从摆地摊做起，慢慢积累，每天要扛着100多斤的担子去卖米豆腐，并且为此落下了严重后遗症，直至今日，仍膏药不断。
她曾被班车售票员推下车，为此她要走几十里。但是，这个不屈的女人，愣是靠着惊人毅力扛下来。陶华碧说：“从年轻走到老，我觉得人生的路没有平平淡淡的。没有经过风吹雨打，不算企业家；经过风吹雨打、日晒雨淋，才算真正的企业家。
有些企业家你别看他说的，要看他实际做的才是真功夫、硬工夫，拿都拿不出来是见不得太阳，是在温室里长大的。我们是见得到太阳，经过日晒雨淋、风风雨雨走过来的。”
刘永好：我们不是一夜暴富
这位60多岁的董事长，岁月似乎在他身上没有留下太多的印记，脚步轻快、心态年轻，似乎有一颗永远不老的心。
“我们不是一夜暴富者，深知创业的艰辛与不易；我们企业的底蕴是踏实稳健的、生机绵绵的，因为我们的目标是创建百年希望。一切务实、不讲排场、不图虚名，不抽烟，不酗酒、不打牌，每天开销不超过100元，吃穿随便，得体就行。”
富有但却过着简朴充实的生活，这是刘永好与许多成功者不同的地方；这是新希望多年来蓬勃发展没有倒下去的原因！
牛根生：“屌丝”能逆袭成功
1958，牛根生生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。据牛根生亲自描述“因为吃不起饭，亲生父亲开价50块钱把我卖了。”由养母抚养14年。1978年参加工作，成为一名养牛工人。
90年代的牛根生无论如何也想象不到，自己后来会成为载入中国金融史册的大人物。那时的他，一个41岁的“老男人”，竟然要大老远从内蒙古草原跑到北京来找工作，投出去50多份简历，连个面试的机会都得不到。就是这样的“屌丝”最后逆袭成功，创造了中国乳业奇迹。
任正非：半年时间都是噩梦
“我无力控制，有半年时间都是噩梦，半夜常常哭醒”、“研发失败我就跳楼”，这是任正非在华为创业维艰期决绝说出的话。那时他先后历经爱将背叛、母亲逝世、国内市场被港湾“抢食”、国外市场遭遇思科诉讼、核心骨干流失……他每天工作十几个小时，依旧深感无力。这位从小在农村吃苦长大，在部队锤炼多年，外人眼里坚强如铁的商业硬汉曾经如此艰难。
此后，在一封给华为抑郁症员工的公开信中，任正非坦诚，自己“也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者”，他的身体还得了多种疾病，因得了癌症动了两次手术……
为何这群人很脆弱？
商业评论家王育琨在著作《强者：企业家的梦想与痴醉》中，这样描述中国企业家的刚硬与脆弱：
因为那太阳般的盔甲过于耀眼，人们的目光穿透不了那耀眼的盔甲，抵达不了他们的心灵。在人们眼里，他们像那盔甲一样的坚硬，直到有一天，那坚硬的躯体轰然倒下时，人们在震惊之余，不明白为什么如此坚硬的身躯会毫无征兆地坍塌。
这似乎也可以用中国历史上流传的一句话进行解释：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为也，所以动心忍性，增益其所不能。
企业家表面看上去风光无限，而一旦选择成为了一名企业家，如皇明太阳能董事长黄鸣所说，便意味着他的一生从此将与压力、竞争、劳累、焦虑结伴而行，再也不得轻松。企业家承担着身体、精神的双重压力，负重而行。
1、大多数人是工作狂，积劳成疾
“吃得苦中苦，方为人上人”，这句话用在企业家身上恰如其分。企业家作为企业的一把手，经常面对千头万绪的企业发展问题，大多数都是工作狂，没有睡到自然醒、没有周末、没有节假日，工作时间长、作息不规律，即使有病也一再拖。
企业家如此拼命，长期高负荷工作，身体的健康状态让人堪忧。而中高层管理人员上行下效，越来越多的人也被疾病、亚健康侵蚀，亦不容忽视。
2、背负的精神压力巨大
在郭家学想要自杀的那个下午，查出端倪的员工赶到办公室。他们说：如果你死了，你就把所有为了梦想而追随你的同事们都害死了。你死了是要大家心死吗？你死了，父母兄弟孩子的痛苦你想过吗？那么多帮助你的朋友的感受你想过吗？你死了，几万名员工的饭碗怎么办……
这样话语无疑一字一字地敲打着郭的心，身上有如此多的期望，生命已不只是一个人的。人要好好活着，而好好地活着就是做有意义的事。
实际上，一旦一个人长期背负的期望、压力过多时，这就很容易导致抑郁症，企业家、一把手群体中并不少见。法制周报曾提到一份公开资料，自20世纪80年代以来，中国已有1200多名企业家因为自己摆脱不了的心理障碍走向了自杀身亡的道路。
柳传志在刚开始办企业的时候，多次有过太大的惊吓，他说“差点儿吓出神经病来”，真格基金的徐小平自曝患过两次抑郁症，毛大庆在万科转型最艰难时期正值患上抑郁症。
而互联网行业最有名的抑郁症患者，就不得不提到张朝阳。张朝阳用“悲催”来形容他的2012年，他焦虑、抑郁，精神上常常处于一种外人无法理解的恐惧之中。“我什么都有，但我就是很痛苦！”
中国有一群坚持奔日子的人，一群愿意做大树的人，企业家们正是这样的人。而吴晓波观察到很多人觉得做企业越来越累。
企业家很脆弱，但他们更不敢病、死不起，为何？背后其实是民营企业面临的困境，这些无疑是悬在企业家头上的达摩克利斯之剑。笔者总结了四个方面。
1、中国民企大多处于野蛮生长阶段，内部管理跟不上
除了华为、万科、联想、新东方等少数大型民企外，中国有超过 2000 多万个中小企业，这是中国经济的重要支撑力量。在发展过程中，捉襟见肘、跌跌撞撞、死扛硬挺、野蛮生长，在奔跑中调整姿势，这是中小企业的真实写照。
中小企业在初创前期，几乎一切的导向就是生存、活下来。在这种背景下，建立合理而完善的人才梯队管理制度是极大的奢侈品。
很多民企的一把手也扮演了精神领袖的角色，大权紧紧地握在自己手里，亲力亲为。这更容易导致一家企业以创始人为大，严重依赖单独的某一个人。这也加剧了一家企业的风险。
2、很多第一代创业家没有做好交班
根据 ” 新财富 500 富人榜 ” 的数据显示，我国 50 岁以上民营企业家占比为 67%，这意味着近七成的中国家族企业需寻找接班人。未来五到十年内，我国将有 300 万家民营企业面临接班换代的问题。
麦肯锡上海区董事总经理张海濛先生曾在岛君的采访文章《民企转型的三大动因、成败关键、老板格局…这篇讲透了》中提到：
实际上，大部分第一代的创业人现在刚开始要交班的时候，就会发现时间已经不太来得及。我认为现在很多的中国第一代创业家没有做好交班，没有对自己下一代的领导层做好安排。第一代创业家在没有找到合适的接班人前，就意味着依然要奔波在企业的第一线。
3、外界舆论与资本的压力
一个企业家对稳定或提高一家企业股票市值的重要性可见一斑。也因此，一家公司，尤其是上市公司创始人或老大身体若有了异样，公关部门采取的措施多是稳定军心，守口如瓶。
而一旦一个公众人物的病情被曝光后，很容易迅速成为各大媒体争先转载的头条，也成为公众关心的话题，比如乔布斯、李开复。当乔布斯患有胰腺癌的消息在 2004 年被传出后，整个 ” 苹果世界 ” 陷入了一种恐慌。一把手保持健康，不光是对自己，而且是对企业员工、投资人、资本市场的一种交代
c7.191 撕掉…
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改革开放四十年，是中国经济高速规模成长的四十年，也是加速度造就世界级亿万富翁的四十年。据胡润2020全球财富排行榜显示，全球共有2810人的资产在10亿美元以上，其中中国799人，美国620人，印度105人。
中国造就的世界级富翁的数量全球第一，但我们不得不面对两大令人尴尬的现实：一是我们造就了全球最多的富翁，却没有打造一批世界级的伟大产品与品牌；二是富裕的群体普遍缺乏富裕的文化品格，得不到社会的尊重。
许多富翁物质上富、精神上空、修养上贫
众多富豪富而不贵，不雅。新闻媒体上充斥着富豪与企业老板不良、不法、负面、丑恶行为的案例：
1. 网红主播与影视明星恶意逃税数十亿；
2. 某知名餐饮女富豪老板与人发生争执时口出狂言：“你弄我的狗，我就弄死你孩子”“不就是想要钱吗，老子有的就是钱”；
3. 某省首富儿子举报老子养二奶，偷税漏税十几亿；
4. 众多企业爆雷，老板卷款跑路；
5. 某首富企业家因赌博进监狱，某知名照明企业创始人不仅因沉迷赌博输掉了控制权，最后也进了监狱；
6. 上市公司财务造假事件频出；
7. 某知名核桃杏仁露没有真核桃、真花生、真牛奶，只有添加剂+纯净水；
8. 某医药公司被连续查出狂犬疫苗记录造假，百白破疫苗不合格；
9. 某互联网搜索企业成为假冒伪劣、虚假广告发布平台；
10. 某些互联网公司随意泄露、侵犯个人隐私，利用大数据作恶，剥夺消费者的选择权。
众多富翁及上了全球富豪榜的企业家为什么得不到社会尊重，甚至整个社会弥漫着一种仇富心态？
从内因上看，是因为许多富翁本质上穷得只剩下钱，物质上富、精神上空、修养上贫。中国富豪富而不贵、贵而不雅，贵族精神与艺术美学修养的缺失，是中国富豪最大的品格缺失。从企业的角度看，在高质量发展时代，要打造伟大的产品和品牌，企业家要有贵和雅的追求和品质。
企业家从富到贵、由贵到雅，需要持续修炼，甚至要经过几代人的努力。当然，富是贵和雅的基础，富为贵的修炼提供了物质条件。正如管仲所言：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。
但富不等于贵，富有的人不一定拥有贵和雅的精神与修养，贫穷的人不一定不拥有这种精神和修养。卡耐基就曾说过：温柔、高贵的性情足以令最平凡的面孔焕发光彩。那么什么是贵和雅，其内涵和特质是什么？
精神之“贵”的五大特质
所谓贵，不是物质财富“贵”，而是精神上“贵”，具有贵族精神。贵族精神具有丰富的文化内涵，它有五大特质。
第一，贵在有勇气，有社会责任担当。精神之贵，不是贵在你有多少财富，你有多土豪，你是否开名车、住豪宅、乱花钱，而是贵在你有家国情怀、使命驱动，具有超越金钱之上的追求。
张謇之贵，贵在除了他扛起实业救国的大旗，还有在国家内忧外患最为严峻的关键时刻，以张謇为首的立宪派为维护国家的大一统做出了特殊贡献。同时，有了财富后，他一生不遗余力地兴办教育，提出小学为先，师范为本，办基础职业教育，致力于提升国民素质。
股神巴菲特之贵，贵在关注生命科学，贵在矢志不渝地捐款做慈善，已捐款超过450亿美元，并承诺将其持有的伯克希尔公司的股份全部捐给慈善事业，而平时生活非常简单。
美的创始人何享健的贵，不是贵在他拥有多少财富，而是在美的事业发展的巅峰时刻培养了好的接班人方洪波及继任团队后，急流勇退，将接力棒果断、顺利地交给第二代，实现了第一代与第二代的完美交接班和创始人高贵优雅地退出。
第二，贵族精神之贵，贵在一种骨子里的气节、自尊，贵在为价值观和荣誉而战，具有坚守的价值观和原则。在价值观和原则面前，决不妥协，宁折不弯，为荣誉和面子而战。为了捍卫荣誉，可以舍弃生命，死也得死得有尊严。
在《泰坦尼克号》中，船即将沉没，船长下命令让所有妇女、孩子先走，然后才是青壮年，自己却选择走进船长室，和船共存亡。这是来源于西方航海界的惯例，当船只遇到危险时，船长要最后一个离开。其他人的安危甚于自己的安危，船长在危难关头对原则和价值观的坚守，体现的就是有气节、有原则、富有担当的贵族精神。
普希金、莱蒙托夫等伟大的贵族诗人都死于决斗。决斗体现一种信念，有一种东西比我的生命更重要，那就是我个人的尊严，自尊就是贵族最根本的精神。
宋朝末年崖山海战，有10万宋朝臣民跳海而死，他们宁愿选择以这样壮烈的方式殉国，有尊严地死，也不愿意沦为亡国奴。这就是所谓崖山海战之后再无纯正的汉人，所谓纯正的汉人就是具有贵族精神的汉人。
任正非的贵，贵在面临美国的全面打压，即使其女儿被加拿大非法关押，也决不妥协，一方面敢于亮剑，敢于反击，提出我们不要因为美国一时打压我们而沮丧，就放弃全球化战略，要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路；另一方面又提出，不要因美国打压，华为就不认美国这个老师，华为仍然要向美国学习，要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要向一切人学习，包括自己的敌人。美国不让买华为通信设备，任正非则提出，不要民粹主义，买华为手机不等于爱国，苹果手机好，还可以买苹果手机。
俞敏洪的贵，贵在“双减”政策出台后，俞敏洪干的三件事，让人觉得干得漂亮，退得体面而贵气。一是不打悲情牌，响应政府号召，果断关闭投入了70多亿的1500多个教学点；二是将8万套课桌全部捐献给山区学校；三是承诺全额退付学费，并保证支付离职老师工资，绝不拖欠一分钱，绝不卷款跑路。
第三，贵不是贵在出身，而是贵在学识和修养的完美结合，有文化的教养和高尚的道德情操。贵在低调从容，贵在自我尊重的同时，尊重他人，平等待人，扶助弱势群体。
坦泰尼克号沉没前一刻，四位琴师不是选择逃离，而是勇敢地在慌乱的甲板上从容镇静地、一丝不苟地演奏人生的终曲，以音乐缓解众人的惊慌失措，最后与沉船一起葬身大西洋。四位乐师在生命关头所表现的勇敢、职业素养、从容不迫的品质，所体现的就是一种贵族精神。
第四，贵在自律，守规则、讲礼仪、守信用。严于律己，管得住自己的欲望，不追求享乐，不以享乐为人生目的。
公元638年，春秋战国时宋楚交战，楚国军队正在渡河，有大臣提议，在楚国士兵渡河时用箭射杀他们。但宋襄公认为，我们是堂堂之师，不能射杀正在渡河的敌军，这不道德，也不符合礼仪。楚军渡河后排阵没排好，宋襄公仍然没乘机打，而是待楚军过了河，双方排好阵、叫了阵，才正式开打。结果楚国打败了宋国，因而有人认为宋襄公迂腐，但宋襄公身上体现了讲礼仪、守规则的贵族精神。
第五，有独立的人格、自由的灵魂。干净，精神上有洁癖；不攀附权贵；在权贵和金钱面前敢说不；不从众，不人云亦云，具有坚忍不拔的意志。
精神之“雅”的四个特征
所谓雅，第一，有人文涵养，有艺术修养，有审美情趣和感性素质。
雅首先体现为有人文涵养，有人文涵养的人，具有内在的高贵、典雅的气质美，不仅有丰富而深厚的文化底蕴和高尚的道德情操，而且一定有大善大爱之心，容得下别人，更看得清自己，做到“严以律己、宽以待人”。雅体现为有艺术修养，对美和艺术有鉴赏力；有审美情趣，有感性思维，有美的智慧，或称之美商。
为什么我们许多企业生产的产品烂、盖的房子丑、造成环境污染，甚至一些老板以烂、丑、乱为美，就是缺少审美情趣和感性素质。如果企业家缺失艺术修养和审美品质，是不可能打造具有全球竞争力的伟大产品与品牌的。
中国企业要实现高质量发展，要打造伟大的产品和品牌，企业家必须提高人文和美学修养，才能用艺术与科技打造美到极致和伟大的产品，才能创造高美誉度的名牌，打造令人才向往的美好的组织。乔布斯的贵和雅，就是用禅之心、以艺术的感性和科技的完美结合打造了苹果这一伟大产品和品牌。
第二，雅，就是举止优雅，待人注重礼节，行为不粗鲁，有钱不飞扬跋扈，不自我膨胀。许多人一富起来就骄横放肆、目中无人。
已故“国母”宋庆龄被人称为有一种极致的内在修养，一生处处都透着一种贵和雅。少年时，柔美娴雅；中年时，谦和、文雅、温柔；老年时，慈祥高贵。
曹德旺的贵和雅，体现在他不仅是一位捐了200多亿的富翁慈善家，更是他始终持守平等待人、谦虚学习的君子行为。正如他所讲，拜师不分贵贱，谁都别瞧不起乞丐，乞丐活下去的精神也值得企业家学习。
第三，雅在有慈悲博爱之心。众生平等，关爱弱势群体，行为举止优雅得体，无论公众场合、私下场合，始终尊重他人。一个拥有高贵和优雅品质的人，不会因为他人的出身与阶层而对其不屑一顾。
二战时期，英国国王爱德华到贫民窟去探访穷人，他在一个破烂不堪的房子前对一个贫困交加的老太太说：“请问我可以进来吗？”这一声询问，体现的是贵族精神的平视，懂得尊重所有人，尤其对于底层的人民，他们从未有高高在上的姿态。
诺贝尔和平奖获得者特蕾莎修女为什么受人尊重，让人感觉贵和雅？她虽出身于富裕家庭，但她主动走进社会底层，毕生都在努力拯救那些受苦受难的老百姓。宋庆龄的雅，雅在她身居要职，一直与保姆同桌吃饭。
第四，雅在生活有品位，追求自然、坦荡、极致的生活，但不追求奢靡。贵族并不是追求奢侈生活的人。住豪宅、开名车、吃山珍海味，这种以满足物质欲望为目标的生活方式并不是贵族精神。
任正非的雅，是在正式场合穿着有品位，年近八十仍风度翩翩、气宇轩昂；但平时，该坐出租车就坐出租车。网上有一张任正非不带秘书出差，自己提行李等出租车的照片，恰恰体现了他的高贵的生活品位和雅。做伟大的事业，过平凡人生活的心态。
周润发贵为国际巨星，身价56亿，他不仅承诺将财产百分之百捐出去做慈善，而且生活简单、自然。他出门不坐名车、游艇，而喜欢挤巴士、地铁、渡轮，所以香港市民调侃他是“贱骨头”。周润发外在的“贱”则恰恰体现了他内在的贵和雅。
总之，贵和雅是人的一种内在的综合品质。靠钱是砸不出来贵和雅的。真正的贵和雅，需要长期用心修炼，甚至需要几代人的持续践行、积淀、传承和弘扬。
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。
神迹与启示63、旧…
於是法老召了博士和術士來；他們是埃及行法術的，也用邪術照樣而行。他們各人丟下自己的杖，杖就變作蛇；但亞倫的杖吞了他們的杖。」【出7: 11-12】
「也用邪术照样而行」，魔鬼在人面前也会施行神迹奇事，叫人误以为是真神显在人间。信徒千万不要把一切超自然的现象，当作是从神来的，因为邪灵也能「照样而行」。
同样的原则，也可应用在「灵恩」的事上：医病、赶鬼、说方言等属灵的恩赐乃是圣灵随己意分赐给人，在需要的时候，自自然然地施行出来，正合时宜。一切装模作样、受人教导的灵恩，其源头相当可疑。
杖在神手里就是神的杖，杖如果在撒但手里就是撒但的杖，撒但的杖是为了对付神的儿女。撒但的邪术也可以把杖变作蛇，但亚伦的杖吞了他们的杖；意思是神的杖除灭了撒但的作为。
埃及的术士，看来似乎可以摹仿摩西将杖变成蛇。但是，这些显然只是在看的人心中所产生的幻象而已。实际上杖仍是杖，因为下一个经文说，『但亚伦的杖吞了他们的杖。』同样的，这些术士能够藉某种形式的心理及遗传因子的操控，使水变成像血。及摹仿摩西使地生出蛙来的神迹，但只有摩西能清除地上的蛙。那看来似乎比造蛙容易得多的造出虱子，这些术士竟完全不能摹仿。
埃及术士们将他们的杖变成蛇之看似行神迹的能力，不能构成这项原则的真实例外。他们的工作实际上为一种欺骗，这在几天之后不能造成简单得多的跳蚤而获得证明。他们所造成的是可能是催眠术的幻象，『他们各人丢下自己的杖，杖就变作好象蛇。』奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 在旷野的试探中，撒但似乎能够将基督带到殿顶，到一座高山上，但同样地，这必定只是一种假想或幻象，并非实际。基督可能在灵里与他去到这些地方，但要将基督的身体搬移过去则需要撒但所不具备的创造的大能。 蒙主恩典！阿们！
c1.155 张勇…
需 2 分钟
但这个时代，永远存在这样一类人，他们能够超越自己的家庭、血缘、环境，能够挣脱时代对他们的束缚，让世界另眼相看。
或者是你，或者是他。总有人能捅破头顶的天，成为自己的英雄。
1. 海底捞上市，创始人张勇夫妇从2017年的50亿财富，到如今身家600亿，一跃成为中国前50名的富豪。
但身家暴涨的并不止张勇夫妇，17岁就跟着张勇做服务员的杨丽娟，在海底捞上市后，身家蹿升至30亿，被称为“中国最牛服务员”。
2018年9月26日，海底捞上市，创始人张勇和杨丽娟（图右）一起现身敲钟
杨丽娟出生在四川简阳的一个农村，那是一个根本看不到希望的家庭。
两个哥哥做蜂窝生意惨败，欠了一屁股高利贷，一到过年，债主挤满屋子。
为了还债，一家人都要去打工，那时才读初中的杨丽娟，也只能辍学，来到简阳市区的一家小餐馆打工。
按照这样的剧本，她应该就是端盘子、洗碗、上菜……打工赚钱给哥哥还债，然后嫁个老实男人，生儿育女，平平凡凡过一辈子。
就在这里，她遇到了张勇。
那时候，张勇刚刚创立海底捞，闲暇时间经常来杨丽娟打工的餐馆吃饭，他发现这小姑娘非常聪明伶俐，就问她：你一个月赚多少？
杨丽娟非常老实：“一个月120元。”
张勇心里当即有数了，当时简阳的服务员一个月只能拿80，这个小姑娘能拿120，一定有其过人之处。
当时刚创业，张勇也缺人手，这样的人才自然不能放过，就问杨丽娟：“我给你一个月160，你来我那里做吧。”
杨丽娟只是笑了笑：“谢谢你，我想想。”
那时的她没有意识到，自己错过了一次改变命运的机会。
不过，她和海底捞终究有缘。没过多久，她的老板关掉店铺，想去广东发展，希望杨丽娟跟着一起去。
杨丽娟奶奶不舍得，坚决反对，最后只能作罢。这时候，失业的杨丽娟想起了张勇。她找到海底捞的门店，一问，月薪还真是160元！
杨丽娟二话没说，当天就在海底捞当起了服务员。或许她也不知道，和张勇的二次相遇，到底意味着什么。
2. 来到海底捞，杨丽娟很快发现，在这里当服务员，很不一样。
“节奏非常快，你要小步快跑；会有一个师傅，让你跟着学，如何关心员工、如何关心客人；老板会逼着你每天记录做得好和不好的地方，还逼你学电脑、学驾照……”
刚开始，杨丽娟非常不适应，自己来当服务员的，只有小学文凭，干嘛还要写总结、学电脑？
但她并没有像一般年轻人那样，心里抵触，嘴上应付应付就不去做了。她坚信，自己的老板张勇说的话是有道理的，哪怕自己现在不懂，照着做就对了。
人从什么时候开始老去？就是不再学习进取的那个瞬间。
当别的员工浑水摸鱼时，她每天坚持写总结、还经常去新华书店看书。
当别的小姑娘领了工资买花裙子时，她默不吭声买了一个键盘，让复印店的人教她打字，后来又攒了7000元买了台电脑，之后还报了个电脑班，专门学了一个月。
17岁的杨丽娟，就这样坚持了下来，服务员、配料、上菜、收银……所有事情都做过一遍，几乎半年就升一级，最后做到了大堂经理。
没过多久，张勇筹备简阳的第二家海底捞，老店就交给杨丽娟打理。
那年，杨丽娟19岁。
3. 没钱没背景，不意味着永远的平庸。杨丽娟年纪轻轻，但能力靠谱，逐渐成了张勇的头号大将。
2年后，张勇决定让海底捞走出四川，在西安开了一家分店，派杨丽娟去独立管理。
那个年龄，很多人大学还没毕业，还是父母的掌上明珠，但杨丽娟却能担负起一家店面的所有事情。
哪怕只有21岁，杨丽娟也能让有100多号员工心服口服。答案很简单，出了什么问题，她想的永远只有一个——我怎么解决这个问题？
海底捞在西安开店，大门一开，从早到晚都没多少人。整整半年，杨丽娟吃住在店里，每天睡觉不到6小时，体重不到80斤。
后来她说：“那段时间滋味很难受，看到街上的人，都恨不得把穿得好点的人拉进店里。”
没有客人，就必须想办法找客人，杨丽娟被逼急了，看到大街上贴小广告的，以为那些办证、开发票的小广告可以随便贴，于是带着员工贴小广告宣传海底捞。
第二天就被城管抓到了，差点连营业执照也被收走，她软磨硬泡一番，愣是一分钱罚款没交，把执照保住了，还把城管科长拉成了客户。
贴小广告不行了，杨丽娟又想了不少办法：
她带着员工用暖壶装满豆浆，去附近单位挨家挨户送给人家喝，上下班时也去公交车站送，过程中宣传海底捞；
后来搭公交，杨丽娟看到两个打扮入时的妇女，觉得她们应该爱吃火锅，就想和她们说说：来海底捞尝尝吧。
那时杨丽娟第一次在公交上推销海底捞，但她憋得满脸通红，公车开了一路，愣是说不出口。
结果快到站了，杨丽娟一看再不说人家都要下车了，于是就走过去和人家打了招呼。
这两位妇女也有点被吓到了，以为杨丽娟是骗子或者传销。
杨丽娟解释说，我们是四川来的，开了一家火锅店叫海底捞，味道挺好的，价钱也公道，请你们过去尝尝。
两位妇女半信半疑地接过海底捞的宣传单，第三天，两个人出现在了海底捞。
就这样，杨丽娟一下子被鼓舞起来了，后来这个套路也慢慢推广开来，海底捞在西安越来越出名，客流量也越来越多。
4. 生意红火了起来，麻烦也接踵而至。
有一天，西安分店里3个男食客喝醉了，动手打了两个女服务员。
其他海底捞员工不干了，围上去把这三个男的打了一顿。
来者不善，三人走的时候撂下一句：你们就等着吧！
不到3个小时，两辆卡车开过来，跳下60多个手持棍棒的大汉，放下狠话：给5万赔偿，否则直接砸店！
海底捞马上拨打了110报警，可警察来毕竟需要一段时间，这时候店被砸了怎么办？
万分火急是最考验人的时候。杨丽娟一声令下，100多名店员冲出店，男的在前，女的在后，不到一米六的她冲到最前面，气势汹汹！
老实的怕凶的，凶的怕不要命的。看见海底捞这阵势，那60个大汉却心虚了，站在马路对面，愣是没敢过来。
不一会3个民警赶到，紧接着3辆110警车鸣着警笛赶到。这一次，杨丽娟守住了自己的家——海底捞，她说当时忘了害怕，只是一个念头上来，这个店花了这么多钱装修，绝对不能让人给砸了！
这一年，杨丽娟才21岁。
到了派出所录口供，警察问餐厅谁负责，谁是老板？杨利娟底气十足地回答：
“老板是张勇，在四川；西安，我说了算。”
没人能随便决定你的人生，也没有什么能阻挡你成为想要的样子。
5. 靠着胆识、勤奋、坚毅、负责任，杨丽娟把海底捞西安店搞得有声有色。
杨丽娟也不是没有想放弃的时候，毕竟还是个小姑娘，上班管着100多号人，天天担心生意不好，下班还得学习，压力非常大。
心力交瘁，她甚至直接打电话给张勇，一边哭一边说：“张大哥，我真的干不来了，我不想做了！”
张勇直接把她训了一顿：生意不好，我们慢慢做。但是，你不想学习，不行！你这么年轻，你什么都能学会！
挂了电话，杨丽娟擦干眼泪，想了想老板的话，觉得很有道理，于是继续开始学习。
阶层之间，最大的壁垒就是能力，最大的对手就是自己。
就这样，杨丽娟撑了过来，西安分店的生意越来越好。因为不断学习，她的能力也不断提高，职位也一步步提升。
30岁时，杨丽娟成为公司唯一一个副总经理，总经理是张勇。
34岁，她全面接管海底捞的全部门店运营。也是从这一年起，海底捞正式走出国门，从新加坡再到美国，选址、谈判，她都亲自参与。
40岁，也就是2018年1月，杨丽娟成为海底捞非执行董事、首席运营官。
海底捞上市后，杨丽娟所持有的3.6798%股份，让她的身家超过了30亿元人民币！
所谓的逆袭，不是毫无方向的努力，不是不求改变的受穷。而是今天的自己，胜过昨日的自己。今年的自己，胜过去年的自己。
当你心无旁骛奔着远方去，在未来某个不经意的瞬间，你会突然发现，阶层的跃升，悄然发生。
6. 阿里巴巴创办20年，市值高达4000多亿美元。一大批阿里元老也因此成为千万亿万富翁，实现了财富自由。
而最为传奇的，恐怕是30岁从阿里前台做起的童文红。如今她手持0.2%股份，身家超过50亿，是中国当之无愧的“最牛前台”。
2000年，童文红刚坐完月子，打着雨伞骑着单车四处找工作。她来到阿里面试，第一轮就被淘汰了。
当时她年过30，比那个面试官彭蕾还要大一岁。她越想越气，过了几天后又跑到阿里。
她并不是觉得阿里多厉害，相反，那时候阿里刚成立一年，刚刚从湖畔花园的几个小房间搬到杭州华星创业大厦，连装修都没搞。
她有一股天生不服输的劲。她只是觉得，以自己的能力完全可以胜任阿里的职位。彭蕾被她的执着所打动，算是破格录用了她，岗位是前台文员。
由于业务不熟，童文红刚来公司常和同事发生摩擦。没过多久，童文红忍不了了，就向彭蕾提出了辞职。
当然，彭蕾没有同意。
童文红留下来后对自己作了一番总结，从此之后在前台岗位上展现出惊人的能力。
她会把沪杭的铁路车次时间表发给常去上海出差的同事；夏天到了会主动安排咖啡吧进一些冷饮；帮一直打电话找客服的客户解答疑问……
然而对一个有野心的初创公司来说，前台的工作远不止这些嘘寒问暖、锦上添花，童文红的挑战很快来了。
7. 2000年9月10日教师节，马云广邀天下群雄，搜狐张朝阳、新浪王志东、网易丁磊，还有一位大侠——金庸，在杭州举办了第一届“新千年、新经济、新网侠”的“西湖论剑”活动。
承办活动的重担一下压到初来乍到的童文红肩上。
第一次举办这样类型的活动，对于童文红来说压力山大。当时正好她的丈夫调去北京工作了，家里有小孩要带，妈妈又病倒了，内忧外困。
等童文红缓过神来后，镇定下来，她觉得这场活动无非就像操办一场婚礼，礼仪到位，一切自然迎刃而解。在后来成为阿里总裁的金建杭帮助下，童文红把“西湖论剑”办得非常出色，现代和古典结合得堪称完美，即使放到现在也依然出众。
马云大为赞赏，他看着童文红，简直就像捡到美玉一样。
2000年，马云拿到孙正义2000万美元投资后粮草空前充足。一番招兵买马后，他寻思着要把创业大厦装修一下了。
依然是童文红担纲主力。
这是一项非常艰巨的任务。童文红对装修是个外行，用她自己的话来说：“连自己家的装修都没怎么管。”
不仅童文红不懂装修，她所带的团队也没有一个是装修方面的行家，光是在买哪种电梯的问题上，团队上下就开了多次会。
在施工过程中，童文红边干边学，逐渐学会了控制项目的进度和质量。
众所周知，装修行业的灰色利益很高。但面对装修公司和建材商的重金利诱和一包一包的礼品，童文红从没心动过。她不仅自己不下水，还对团队中贪腐的成员严查到底，把所有浑水摸鱼的人都揪了出来。
最后装修公司怕了：“这个女人太精明了！”
马云曾经为阿里内部的腐败行为大伤脑筋，他亲手将接班人卫哲送出了阿里，聚划算总裁阎利珉、人力资源部副总裁王凯、优酷总裁杨伟东都成了糖衣炮弹的牺牲品。
但童文红无论接手什么样的工程和业务，从来都是站在公司的角度，捍卫公司的价值观，这一点，马云无论走到哪里都对她赞不绝口。
8. 当年“非典”期间，阿里巴巴出现疑似病例，马云当机立断，安排4000名员工同步隔离。
作为行政部负责人，童文红不但要和领导沟通、汇报，还要和保安联络，安装紧急设备、安慰并照顾部门里发烧的人。
那段时间，童文红忙得连睡觉的时间都没有，自己的体温每天都超标，但她每次都报正常，足足扛了半个月 – 直到公司度过难关。
她说：“公司给这个担子，我得挑起来，对得起公司。”童文红的努力，马云都看在眼里。
继行政工作后，她又先后担任了集团客服、人力资源等部门的管理工作，每一步都尽善尽力，最后一路升到了阿里集团资深副总裁。
2013年5月，阿里决定成立菜鸟网络，对抗京东物流。
那么谁来负责操盘菜鸟网络？马云没想彭蕾，没想蒋芳，而是直接带走了童文红。
“物流在我的概念里就是一群抽着烟的男人干的。”童文红直接这样说。
她对物流并无兴趣。况且童文红现在已经是阿里合伙人之一了，完全没有必要再跳到一个不熟悉的领域去。
马云没有放弃，多次和她促膝长谈。如果阿里不在物流上压制京东，那整个电商业务没有办法展开拳脚。
从公司的利益出发，几天后，菜鸟COO，童文红走马上任。
当时，马云给菜鸟定了两个要求：
第一是24小时之内送货可达；第二是菜鸟的人数不能超过5000人。
2013年5月至2014年6月的这一年，内部争论不休，分歧之大甚至导致部分初创高管出走。童文红度过了职业生涯中最焦虑的磨合期。
她捋清思路，然后开始找最专业的班子最快把短板补起来：
她深知物流需要更加踏实的人，而阿里基因偏营销，所以淘系的人她一个也没要。她挥舞着锄头，挖向了亚马逊、京东、华为的供应链。
亚马逊分管物流的万霖加入进来了，很快，越来越多物流专业人士也加入菜鸟。
9. 马云曾说，菜鸟网络我从来没有考虑过第二个人。
在童文红的雷厉风行与合纵连横下，申通快递董事长陈德军、圆通速递董事长喻渭蛟、中通速递董事长赖梅松、韵达速递董事长聂腾云、百世快递总经理周建、天天快递常务副总裁陈向阳，这些出身草根的猛汉纷纷成为菜鸟的坚实拥趸。
从2009年的第一届“双11”交易额5000万元，到2018年的2135亿元，天猫双峰值快递量接近5亿个，但是从来没有爆过仓。
2016年3月31日，童文红取代张勇成为菜鸟网络总裁。随后，她又升任成为阿里集团CPO兼任菜鸟网络董事长。
一个外行进军物流，将菜鸟网络做到1300亿元的估值，覆盖中国70%的快递包裹，童文红只用了三年的时间。
很多人说童文红运气太好，进了一个上升的电商行业，选对了阿里巴巴平台，跟对了马云。
所有的好运，何尝不是超乎常人的努力，不是目光长远的决定。
c7.190 合伙…
需 2 分钟
只要坚守以下十大原则，合伙做生意还是能持久的。
一、诚信原则
合伙赚钱，诚意当先，以诚相待。不要去管你的伙伴怎么对你!自己先做自己!
二、目标原则
求大同,存小异!小事随它去,大事不糊涂,看准共同的目标价值,把握大局观。
三、信任原则
合伙人最忌讳相互猜疑,要相信,不管任何时候。只有你的伙伴，能把利益的天平，放在你一边。
四、宽容原则
彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长。
五、吃亏原则
自己多吃点小亏,让对方多占便宜。要知道，没有绝对的公平合理。只有多为你的伙伴做奉献。
六、交往原则
己所不欲，勿施于人。把合伙人一直当真心朋友相处,不要把金钱当作合作关系的纽带。
七、公平原则
亲兄弟要明算帐,不要你好我好大家好,最后都是一些无原则纠纷。
八、谦虚原则
多看别人优点,少看别人缺点;相互学习,共同提高。
九、沟通原则
不打肚皮官司,有什么想法不要让其过夜, 多沟通。
十、坚持原则
敢于坚持原则,用生命去捍卫共同制订的规则,并为你的合作伙伴鞠躬尽瘁。
最适合做合伙人的10类人
1、彼此是谈得来的朋友。
2、有共同的人生价值观。
3、彼此能充分了解信任。
4、遇事彼此易沟通。
5、彼此有奉献牺牲精神。
6、彼此宽容大度。
7、志趣要能基本相投。
8、彼此能坚定支持对方。
9、彼此有一定专业背景。
10、有共同理想。
四类绝对不能合伙的人
1、不与私欲太重的人合作，因为他们看不见别人的付出，只在意自己的结果。
2、不与没有使命感的人合作，因为他们只以赚钱为目的。
3、不与没有人情味的人合作，因为在一起会不快乐。
4、不与负面消极的人合作，因为他们会吸干你的正能量。