整个华为公司，有两个人的地位远超其他人，那就是任正非和孙亚芳，所有人都要毕恭毕敬尊称他们为“总”，再没有第三个人有这样的名望和待遇。

就连任正非本人也非常尊重和敬佩孙亚芳，常常不吝啬地夸赞她。

华为不缺人才，但能与任正非平起平坐的，只有孙亚芳，这是为什么？孙亚芳被人们称呼为“华为花木兰”、华为的“救命恩人”，华为“女皇”她为什么能在华为有这样高的地位？她和任正非之间又有着什么样的故事，使她被称为任正非“背后的女人”。

今天我们走进华为女掌门人孙亚芳的故事。

三年跳槽两次，为任正非扔掉北京的铁饭碗工作，南下深圳，加入华为

故事要从华为创始人任正非开始说起。

华为创始人任正非出生于1944年，从重庆建筑工程学院（重庆大学的前身）毕业后，他紧接着就开启了部队生涯。

在部队一待就是14年。14年后，他从部队转业，辗转来到了深圳工作。

在深圳，任正非就职于当时深圳最好的企业——深圳南油企业。

当时，任正非的妻子也就职于这家公司，并且担任高管的工作。

这种特殊的关系导致公司里其他同事起了流言，流言蜚语让任正非喘不过气来。而且当时的企业，实行的都是旧式管理制度，很容易就变成领导一刀切、脱离群众、找关系才能办事。

后来，由于一次失误，任正非导致公司亏损了200万元，这也导致他被公司炒了鱿鱼。

不久后，任正非和妻子离了婚。

1987年，任正非在朋友的提议下开始卖交换机。

令人意外的是，交换机的销量非常好，于是华为公司诞生了。

诞生之初，华为只有一个小小的简易出租房和2.1万的注册资本，更没有管理、没有技术。

小小的公司靠着从香港买交换机，提高一些价格拿到深圳售卖，差价就是所有的利润。

慢慢地，任正非不满足于这样的“倒腾”了，他意识到香港市场上的交换机大部分都是贴牌生产的，质量和品牌良莠不齐，没有办法保证用户手里拿到的交换机保质。而且当时，大量欧美的品牌出口中国市场，外国企业的技术好价格低，中国的通信市场已经完全被欧美厂商占领。

所以，任正非决定，必须自己搞研发。

再来看看孙亚芳这边。

那时，她在首都北京有一份稳定的工作，正就职于北京信息技术应用研究所。

孙亚芳1955年出生，本科就读于电子科技大学（成都），属于当时“八所国防工业院校”之一。

孙亚芳的同学说：“上大学时，孙亚芳是一个很活跃的女孩，很受同学们欢迎，经常组织班级集体活动，她是牵头者之一。”“孙亚芳成绩也不错，在全班90人里排在前十位，还是学习代表。”

1982年，孙亚芳毕业了。

毕业后的第一份工作，孙亚芳按分配来到一家国营无线电厂，担任技术员职务。因为在无线电厂的表现特别好，第二年孙亚芳就被调到电波传播研究所做老师了。

两年后，她又升到北京信息技术应用研究所工作，成为了一名工程师。

短短3年，孙亚芳完成了三次跃迁，获得了扎根北京的机会，得到了许多人梦寐以求的铁饭碗工作，做着受人尊敬的工作。

但是，孙亚芳并没有就此止步。

1989年在弱小的华为危难之时，还在研究所工作的孙亚芳为华为筹得“天使”贷款，帮华为度过死活难关。

1992年，任正非带着自己刚刚起步，还没步入正轨的小公司，找到孙亚芳。

任正非看出来孙亚芳是个人才，执行力强、技术也过硬，问她想不想一起创业。没想到，一个敢问，一个敢答。

孙亚芳也看中了任正非的思路和华为的运行模式，此时创业，重点就在搞自己的技术，搞自己的研发。要让庞大的中国的通信市场，出现咱们民营企业的身影。

于是，孙亚芳和任正非一拍即合。

孙亚芳当年就扔掉了北京的铁饭碗工作，辞职后，全心全力加入华为，开始了全新的挑战。三次跃迁，一次辞职，不一样的选择决定了孙亚芳注定是一个与常人不同的人。

帮助华为度过难关，英明决策力挽狂澜，在公司站稳脚跟

1992年，37岁的孙亚芳辞职加入华为，她带来的不仅是资金、是技术，还有更多无法用金钱和语言衡量的价值。

有人说，“加入华为的孙亚芳究竟是独具慧眼，还是江湖义气，我们不得而知，但不能否认，多次为华为带来‘救命粮’为日后孙亚芳在华为的威信与职位添加了砝码。

强大的运筹帷幄的才能，让孙亚芳屡次在危难之时力挽狂澜。

1992年，华为现金流出现严峻问题，员工几个月没发工资，士气降低。

此时任正非筹得了一笔50万的货款，华为几乎死而复生。

任正非，包括公司所有领导层的职工，都在纠结这笔钱的用处：应该先付给供应商，否则供应不足；还是应该先投入生产，保证生产链正常运转？

正在任正非迟迟拿不定主意的时候，孙亚芳站了出来点头抉择：先发放员工的工资再说！

这一举动，让华为士气晋升。

当员工们收到工资，士气大涨的华为，不仅风气更正，研发进展也有了新的突破，其他的一系列问题也被一各个击破，华为成功走出了困境。

这次发工资的事情，让任正非暗暗对这个看似文弱的女人，产生了敬佩感。

也让所有的华为员工都对孙亚芳心悦诚服。

“小胜靠智，大胜在德”，这是孙亚芳在一次内部的干部会议闭幕式上提到的，也是她十几年如一日始终坚信的。

1999年，任正非指定孙亚芳为华为董事长，从此华为正式开始了“孙亚芳时代”，在中国市场从默默无闻发展到几乎所向披靡。

2003年左右，华为承受着巨大的压力。

全球的TI产业陷入危机，华为开始收益下跌，公司上下都很焦虑和担忧。

屋漏偏逢连夜雨，美国思科电子公司忽然指控华为盗用他们的部分源代码，不仅要求赔偿大量金额，而且控告华为必须立刻将产品退出市场。

思科公司的副总裁从美国远道而来，亲自落实和谈判。

其实，思科的目的就是“将华为一军”，他们在故意出巨资栽赃和抹黑华为。

任正非为这些事情忙得焦头烂额，甚至一度快要患上抑郁症。

孙亚芳提出建设性建议，面对思科的栽赃，只能采取迂回战术：

首先，孙亚芳带领华为和思科的对头企业建立合作关系；

其次，孙亚芳又找到一批最优秀的律师，带他们参观华为的工厂，律师们亲眼目睹了华为雄厚的科研力，被彻底折服，大家都认为“华为有自己优秀的研发团队，所以大可不必盗用思科”；

最后，华为趁热打铁，利用舆论为自己壮大声望，打出民族企业的感情牌，告思科垄断。

就这样，思科终于挺不住了，一年多后，思科公司主动找华为希望私下解决，面对思科的求和，华为大度和解。

在这次反垄断的战役中，孙亚芳可谓是功不可没，她不仅积极地出谋划策，而且表现出了极强的处理棘手问题的能力，同时，她还用自己过人的英语能力和高情商，帮助华为公司获得了美国媒体的支持和鼓励，让华为在国内外的舆论战中都取得了胜利。

接过华为权杖，搭建了“狼性”市场营销体系，助力华为脱变腾飞

孙亚芳对华为的贡献，永远也讲不完，她自己除了有一次短暂的婚姻，再也没有过感情经历，一心扑在华为。

任正非曾说：“维持现状就是落后，满足现状就是等死。”

这一点，孙亚芳应该比任正非更有感触，更有危机感，可以说她才是推动华为“狼性文化”的那个人。

1996年，华为自主研发的数字交换机得到了消费者群体的认可，订单量突飞猛进，收益有了很大提高。

但是公司内部却发生了一些问题，员工的收入多了，大家的劳动积极性不高了，开始满足于现状，消极怠工。

孙亚芳意识到了问题的严重性，她提出在公司内部搞改革，但是改革涉及大部分员工的利益，改革阻力重重。

没办法,孙亚芳只能大刀阔斧，她带领市场部7000多个员工掀起了一场“先辞职、再竞岗”的浪潮。

他们是这样做的：向公司同时递交辞职报告和述职报告，辞职后重新公平竞争再上岗，在这场变革后，华为精简了队伍，提高了团队人员的效率。

从那以后，华为从“公关型企业”转变为了向“狼型企业”，留下的管理层和基层员工无一例外不是实干型、作为型。

成为了“狼性企业”后，孙亚芳做的第一件事是通过全球最大的管理咨询组织IBM，为华为量身定制了一套专属的人才管理体系。

通过孙亚芳的管理和调整，这套人才管理体系逐渐演变为华为独特的“选、育、用、留”四个模块，也就是华为“狼性文化”中强调的，敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

华为市场部员工在外跑业务，非常有耐心，甚至可以等客户一周。

往往，一大早不到开工时间，华为员工就先在客户的办公室门口等着了。

如果客户来上班就及时开始谈业务，如果客户要开早会，华为员工就继续在会议室门口等着，常常开了一早上会后，客户要去吃饭，华为员工也没有怨言，继续在办公室门口等；

等到下午客户来办公室发现华为员工还在等自己，这样的情况如果客户不接待华为员工，自己都会觉得过意不去。就是这样的精神，让华为的订单量越来越多，市场占有率大大提升。

在孙亚芳看来，这样做的根本原因，是因为使命感。

她说：“什么叫使命感？要真正拿心去做，才是有使命感，心中装着客户才叫有使命感。”

2018年，孙亚芳离开了华为的一线工作，可她的一言一行仍会影响到华为的决策和发展方向，这就是一个精神领袖的魅力。

在各大财产榜单上，孙亚芳不仅是经久不衰的常客，并且屡次位居中国女性商界精英第一人。

2016年的《财富》全球50大最具影响力的女性排行榜中，孙亚芳名列第38位。《财产》杂志公布“2017年全球最具影响力商界女性排行榜”，孙亚芳位居第7。2018年，福布斯中国最杰出商界女性100强排行榜中，孙亚芳更是位列榜首。

她的低调奥秘，她的细腻温柔，她的果敢刚毅，注定塑造一生的传奇。