c4.137 煤炭…

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你家被限 电了吗？近段时间“限 电”这个词，一度登上了各大平台的热搜榜。

c7.78 如何能…

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最近，由于中国企业生产订单爆满、“能耗双控”政策落地等诸多因素，近期多地电力供应紧张，频频拉闸限电，不少企业被限产停工。从做六休一，到做四休三，再到做二休五，有序用电的力度是越来越严，企业生产的难度也越来越大, 其实，国内广大出口企业目前状况也是“喜忧参半”。喜的是海外订单源源不断，疫情中全世界都在指望中国制造；忧的是海运价格飙升、集装箱一箱难求、大宗商品原材料暴涨，以及疫情导致的种种不确定因素。

c.7.77 民营…

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一项研究，坚持十年，会发现什么？

从2011年9月开始，在经济学教授李伟的指导下，长江商学院案例研究中心与中国经济和可持续发展研究中心每月都会固定执行一项问卷调查。

调查的对象是长江商学院历年以来校友企业中具有一定规模的民营中小企业。而在外界看来，这些企业代表了中国中小企业中的中坚力量。

在问卷中，企业会被询问在销售、利润、融资环境、库存等经营指标上，未来6个月与去年同期相比是“改善”，“不变”或“恶化”。而最终搜集来的一手数据，每月会形成“长江商学院中国企业经营状况指数”（CKGSB Business Conditions Index，下称BCI指数），为中国宏观经济整体运行态势提供参考。

由于数据的前瞻性，指标设计的科学和样本的特色价值，这一指数在十年中逐渐被彭博、万德所关注，已经成为了券商投资人判断宏观经济形势的必备参考数据。

与此同时，李伟教授与团队也在指数中读到了十年间中国民营企业融资环境的较大改善，读到了民营中小企业正出现“两极分化”的趋势。

今天的文章，带你走进“长江商学院中国企业经营状况指数”十年背后的故事，带你了解中国民营中小企业真正的关切所在。

一组来自商学院的“非官方数据”，却经常成为市场机构关于宏观经济形势的重要投资参考，它不仅被收入了彭博数据，同时也极为常见地出现于中国券商分析师们的报告里。

这一指数名为长江商学院中国企业经营状况指数，指数的样本集中在长江商学院历年以来校友企业中具有一定规模的民营中小企业。而在外界看来，这些企业普遍都是中国中小企业中的中坚代表力量。

此前有媒体这样评价，长江的校友企业长期关注融资环境，由于样本企业几乎都是民营中小企业，而且这些企业的效率较高，因此如何解决这个问题将是未来中国经济改革的一大看点。

李伟是长江商学院经济学教授、长江案例中心主任、长江中国经济与可持续发展研究中心主任。2011年7月开始，在李伟教授的指导下，长江商学院案例研究中心与中国经济和可持续发展研究中心开始了前期的问卷制作和测试等工作。2011年9月，第一次问卷调查顺利展开。

而十年之后的2021年9月，这一前瞻指数的最新数据向人们提示宏观经济前景的可能变化：

2021年9月BCI指数为54.5，与2021年8月的50相比有明显反弹。9月企业销售前瞻指数、企业利润前瞻指数、企业融资环境指数、企业库存前瞻指数四个分指数出现了全部上升的局面，终结了此前6个月连续下滑的局面。

但疫情对经济的冲击还在持续。作为印证的是，刚刚过去的十一假期，经文化和旅游部数据中心测算，全国国内旅游出游5.15亿人次，按可比口径同比减少1.5%；实现国内旅游收入3890.61亿元，同比减少4.7%。

对于中国的民营中小企业来说，他们到底最关切什么？

在接受经济观察报记者专访时，李伟说，这个复杂的问题有时候其实归结起来就是一个简单的答案。从2011年至今，在他的对样本企业的调研中，他发现，“融资环境，一直是融资环境。”

核心问题

BCI指数所面向的这部分企业群体，其实与近期频繁出现在官方文件和讲话中的专精特新“小巨人”企业具有相当的重合度。“7·30”政治局会议专门提出，要“发展专精特新中小企业”。

9月2日，证监会负责人就深化新三板改革设立北京证券交易所答记者问时表示，将“着力打造符合中国国情、有效服务专精特新中小企业的资本市场专业化发展平台”。

从2011年开始，十年来如果没有特殊情况，李伟都会出现在BCI指数的披露讲台上。

在接受MIR采访时，李伟说这十年来最大的感受之一，就是中国的民营中小企业，对于融资环境极为敏感。

我们调研的这些校友，基本上都是中国非常优秀的私企，所以他们可能对于政策的敏感度会比较大。

中国经济增长的时候他们会增速更快，中国经济开始出现软着陆的时候他们的指标萎缩也会更大，因此我们把这些企业叫做中国经济的前沿企业，具有领先性的指标。

他同时也指出，当下对于中小企业的金融政策调整，对普惠金融的反复强调，也在不断优化着他们的生存环境。

但另一面，中小民营企业中也出现了“两极分化”的趋势。这种两极分化主要体现在区域和城市的层面。

那些已经形成城市圈的区域，地方财政状况也相对良好，加之近年来一直以来对中小企业金融贷款的政策支持，使得这些区域的中小企业融资环境较好。

但在那些本身地方财政就面临考验的区域，对于企业的支持就容易是有心无力。

在李伟看来，融资环境之外，另一个核心问题是企业家的预期问题。

“最近这段时间因为政策调整比较快，比如双碳、节能减排、教培改革这些，这种迅速的调整，会影响到企业家们的投资预期，大家不知道未来哪一个行业又会出现比较大的这种政策的调整。”

李伟说，他能够理解当下许多政策的长期价值，“比如双碳的落地，这些都是全球趋势，也是为了我们的长远考虑。”

他认为，对于企业家们来说，认识到这是大势所趋，是企业家认知更新的重要方面。作为商学院教授，“我们也会不断地向我们的校友解释这一趋势的必然性。”

但他在调研诸多民营企业之后最大的感受是，尽管能够接受“大势所趋”，但在政策落地的过程中，他还是期待能够做好预期管理，“还是希望能把企业和消费者必须承受的监管遵从成本尽可能降下来。”

BCI十年

长江商学院BCI指数是由4个分指数以算术平均的方式构成，这4个分指数分别为企业销售前瞻指数、企业利润前瞻指数、企业融资环境指数和企业库存前瞻指数。

指数以50为分界点，50以上代表改善或变好，50以下代表恶化或变差，这与PMI指数的标准相同。

李伟说，当时的初心是为了教学需要，“在我讲授宏观经济的过程中，校友们也会希望能够看到更多对他们来说有参考价值的数据。所以当时我们在想，是不是可以做这样一个调研。”

报告所涉指数中绝大部分为前瞻指数，因此具有较强的预测作用。在问卷中长江商学院还会询问企业的产品是面向消费者还是生产者，同时会询问企业其主要产品的价格在未来6个月的变化趋势。

但后来，由于指标设计的科学和样本的特色价值，这一指数开始超出长江商学院课堂的范畴，开始被彭博、万德所关注，随后成为了券商投资人判断宏观经济形势的必备参考数据。

相比于其他指标和调研，李伟认为BCI的价值正在于它的简单。

“我们希望让数据变得简单易懂；所以我们问的问题更加简单，这样的话，董事长们可以在5分钟内把问卷都填完，我觉得这样的话，无论是对于企业还是对于我们研究者来说都是一个非常好的事，事实上后来看，它的价值反而是更高的。”

按照李伟教授团队最新披露的数据，2021年9月份BCI为54.5，与2021年8月的50.0相比有明显反弹，终结了BCI此前半年的连续下滑，但后面的趋势将会如何演变还有待观察。

民营企业的趋势：两级分化

MIR:民营企业的生存环境十年来发生了什么样的变化？

李伟：当下我觉得出现了一定的两极分化现象。

一个是在民营企业都关心的融资环境层面，这个出现了较大的改善。特别是在此前的民营企业家座谈会之后，企业家特别是中小民营企业家的信心是能够从我们的指数中体现出来的。

本届政府以来，我们在金融政策上做了一个比较大的调整；一方面是对影子银行的规范；而对应的另一面，最大的调整就是在民营经济不能贷到款的时候，那么我们的银行就必须挺身而出为民营经济贷款放款。

这种政策导向的改变的结果是，中国的大型商业银行就开始要找民营企业中小民营企业里面的头部企业。而中小民营企业里面的头部，基本上是长江的校友，所以他们融资环境得到非常大的改善。

但是本来这部分企业是中国中小银行的主要的客户。因为政策的调整，当大型银行开始下沉，开始找中小企业了；那么随之中小银行也进一步下沉，他们下沉的结果就是地方城商行等区域银行又得继续下沉，那么这样一来的话，中国的融资环境从中小到小微都得到了改善，这是规模上的状况分化。

另一个是在区域、城市方面。比如说大湾区和和长三角、武汉、成都、西安这些城市圈，我觉得都还做得相对不错。但是在其他的地方，确实出现了一些比较大的困难，这与中国长期以来的不均衡发展是有关系的。

比如说减税问题，地方政府要落实为民营企业实实在在减税的要求，但是遇到了财政问题的话，有的地方能够实现，有些地方就确实实现不了。

比如说2020年我去珠海考察的时候，就发现珠海的企业抱怨最多的不是融资环境问题，而是招工难。

所以对于民营企业的关切点变化，在企业规模上、区域上都会有一些差异。

风暴的核心：财务风险

MIR：如何评估当下中小民营企业的生存状况？

李伟：给民营企业贷款的话，金融机构也面临一些问题；面对的第一个问题，就是民营企业的风险确实大，因为他们体量小，而且民营企业的胆子也很大，有些运营的规范性也比较弱。

可是怎么说呢？企业家本来的价值，就在于他们敢于冒险，这种艺高人胆大的，才能成为企业家。而且他们的成长环境，也迫使他们必须胆子大。

短融长投的话就意味着他们面临两个风险，一个他们经营本来就有风险，比如他们的客户可能不给他们下订单了，比如他们的原材料涨价了、出口的运费也涨价了，这些都是运营风险。

那么还有一部分就是财务风险。比如宏观环境变了，信贷不支持他们那个行业等等，他们就可能立马面临着流动性危机。而这种流动性危机，就有可能会导致一些长期基本面很好的企业在短期因为无现金偿还到期的负债而面临破产清算。

所以这些问题对于民营企业是比较尖锐的，这就是我们的中国的民营企业他们风险特别高的原因。因为除了正常的运营风险之外，他们还有比较高的财务风险。

政策的角色：自动稳定

MIR：对于这种状况，在政策上可以做出什么样的应对？

李伟：我觉得预期管理非常重要。

我们大部分企业家，对于未来的经济走势也比较迷茫，所以我觉得宏观政策的调整和决策过程中，我觉得最好能够和企业家和公众多沟通。

我觉得需要让大家理解到，未来我们为了经济长期增长，我们可能短期就要做一些调整，让大家有一个预期，也就是说，让风暴有较高的可预测性，正确的事情要做，同时可以考虑给大家一个预告，大家可以你提前做一些准备，我觉得这些都可以对未来经济的波动起到一些稳定的作用。

这方面的话，我们商学院也有责任，我觉得我们也应该在课堂上跟同学们多多讲一些，为什么有些政策总是会来的，大家不要掉以轻心；特别是我们在收入不平等持续这么长时间之后，甚至在扩大的情况下，大家应该要预料到，未来的政策一定会是鼓励更加平等的、更加公平的分配。这样的话，让同学们有一个预期，我觉得应该更好。

MIR：具体到政策工具上可以有什么样的选择？

李伟：以大宗商品为例。未来可以考虑让人民币有更加大的活动空间。因为人民币的变化，大部分时间它是和美元相反的；而大宗商品的价格变动也和美元也是相反的，这样一来的话，人民币兑美元汇率的变化就能够一定程度上对冲大宗商品价格变化带来的波动，它事实上能够扮演一个稳定器的作用。

以此为例，我觉得我们未来的话可以多使用一些这样的工具——我们把它叫做自动稳定器，让这种自动稳定器起到自动调节宏观经济的作用。

这种自动稳定器还包括很多工具，比如说我们的社保，比如说现在有可能有不少人由于对教培机构的整顿，暂时处于待业状态。那么我们的自动稳定器，就包括了我们的一些就业保险。有了这样一些自动稳定工具之后，我们在做产业、行业调整的时候，就可以比较大刀阔斧的去做。

作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！

c7. 76 拖垮…

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有这么一类企业：员工累，老板更累。都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微！

传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅，“老板不知道，员工不敢说”让经营者颇为头疼！

一、会议效率不高

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。

因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

二、采购浪费时间

曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间。

理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。

当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，但是，企业的采购部门要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标。

三、沟通渠道不畅

大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解.

这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会；说大了，有可能因此给企业带来隐患。

四、加班成瘾

很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。原因有三：

1、加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的。

2、加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患。

3、加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间。

五、人才流失

有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

一个员工的离开对公司都是一笔成本

因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入

还要承担新招聘该岗位员工的前期成本

还要承担新员工是否适合岗位的风险

而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息

而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。

很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。

六、岗位错位

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。

曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。

其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。

该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。

七、流程繁琐

企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。

流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工。

这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。

八、停滞资源不利用

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。

九、企业文化瞎搞

有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。

企业文化会成为成本。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。

十、信用透支

这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。

但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本。

供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。

员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。

拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。

十一、风险调控失准

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。

多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。

十二、企业家自我修养

“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。

很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。

记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。

以上拖垮企业的12大内耗，有一个就相当危险，管理者要主动学习，建立一套系统完善的企业管理知识体系，提高警惕。

以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速适应市场变化。 目前，企业界争论激烈的管理话题是什么?“让听得见炮声的人来决策”。“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”。白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”。  华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题。新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批企业家们正在面对的管理难题。

c7.75 职场:…

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1. 第一个故事：合格率的检查制度

二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。

2. 第二个故事：付款方式

英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。

英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。

最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。

新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。

3. 第三个故事：抽水马桶的清洁标准

某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是：由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。

4. 第四个故事：粥的分配制度

七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。

大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

5. 第五个故事：互助与共赢的天堂

有一位行善的基督教徒，去世后向上帝提出一个要求，要求上帝领去参观地狱和天堂，看看究竟有什么区别。

到了地狱，看到一张巨大的餐桌，摆满丰盛的佳肴。

心想：地狱生活不错吗？过一会儿，用餐的时间到了，只见一群骨瘦如柴，奄奄一息的人围坐在香气四溢的肉锅前，只因手持的汤勺把儿太长，尽管他们争着抢着往自己嘴里送肉，可就是吃不到，又馋又急又饿。上帝说，这就是地狱。

他们走进另一个房间，这里跟地狱一般无二，同样飘溢着肉汤的香气，同样手里拿着的是特别长的汤勺。

但是，这里的人个个红光满面，精神焕发。

原来他们个个手持特长勺把肉汤喂进对方嘴里。

上帝说，这就是天堂。

同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。

这，就是制度的力量！

一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的制度，能解决很多社会问题。

当规划不符合现实的时候该放弃时要放弃。

附读:制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：

如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！

因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！

带领团队，必须牢记这些

1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！

2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口

3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已

4、结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。

5、没有执行力，就没有竞争力

6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子

7、执行力不讲如果，只讲结果

8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度

9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你

10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报

11、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的

12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法

13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头!

负能量，请滚出团队！

在团队里，表面上一池静水，暗地里却暗流涌动。其中”传染”最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。谨记，远离”负能量”，才能获得正能量，积极向上!

1. 杀伤力最大辐射面最广—抱怨

团队里的”祥林嫂”可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。抱怨是团队中最易传播，辐射最快最广最具杀伤力的”负能量”。抱怨让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。有时，为了”维稳”，公司不得不”和谐”掉这样的人。

2. 最易动摇”军心”—消极

“公司大概没前途了吧!”“这样下去怕是工资也发不出了吧!”办公室里，总是有人消极怠惰，对企业发展缺乏信心，患得患失。这种人的往往内心能量比较弱，而且行动力不高，总在瞻前顾后中蹉跎了时间和机会。员工消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种忐忑不安扰乱“军心”，对于有攻坚任务的团队来说，这种人的威胁极大。

3. 杀最耐不住寂寞—浮躁

怕左右摇摆的人，也怕急于求成的人。社会够浮躁了，每个人都急于得到一个“成功”，想要一夜暴富。在办公室里这种急于邀功，做事不踏实的人很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样“急行军”，而少了脚踏实地的积累。不管是处于哪个发展阶段的企业，此类人肯定都不会受到青睐。

4. 最易演变成办公室冷暴力—冷淡

团队人际关系冷淡对团队建设有很大的负面影响。表现为工作协作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍等。冷淡的问题不及时处理就会演变成团队“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离，缺乏战斗力，极大地影响团队绩效。不少人对办公室里的“冷暴力”倍受压力，难以负荷就会选择辞职离开，对公司来说，显然也是造成人才流失的又一重要要原因。

5. 杀最无力无能的表现—自卑

因为担心在团队得罪人，又担心做错事被领导批，所以做起事来总是畏畏缩缩，什么重任都不敢承担。这样的人其实也不会受欢迎，在团队协作中，大家更喜欢与自信、有担当的人合作。而对于老板来说，你的自卑在他看来很可能就是能力不足，往后必定难受重用。

6. 杀最禁锢自身发展—妒忌

凭什么这机会又给了他?他都主管了，还想怎么样啊?在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌。别人的进步和优势让自己脸上无光，立马心生恨意。竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，就要从自身修炼开始，一味的敌视别人的进步和优势，反而会让自己陷入负面情绪，最自身发展不利。

7. 杀盲目追求面子—攀比

一个假爱马仕包包，也可能在团队里引起一场明争暗斗。办公室里的女人们比包包，比名牌，男人们比车子，比手表，甚至比“小三”。如果是工作中一决高下，倒有几分积极的竞争意识，但只是攀比一些物质上的东西就毫无意义了。其实这些物质上的东西从职业生涯发展的角度来看，都属于外生涯范畴，盲目的攀比只会让人忘了重视内生涯的提升和修炼，容易滋生浮躁情绪。

8. 最易影响团队人际和谐—多疑

“最近老板没吩咐什么任务给我，是不是我做错了什么?”、“今天小李拿我开玩笑，是不是上次工作的事没配合好，所以才故意整我?”……同事之间，上下属之间缺乏信任，总怀疑对方的行为举止另有目的。职场女性因心思细腻、对感情和周围人际变化比较敏感，更容易患上“疑心病”。其实“疑心病”的根源在于工作压力，个人注意调节工作节奏，做到张弛有度，避免猜疑变成偏执妄想影响了团队的和谐和合作。

面对高压的工作、堆积如山的事务、千丝万缕的人际关系、竞争激烈的商业竞技，职场人在工作着的每一分钟里都如同在战斗。如发现自己陷在“负能量”里长时间拔不出来，很有必要重新检视你的职业定位，分析得失和利弊，对个人职业规划进行微调，让计划跟上发展的步伐，才能让自己游刃有余。如果是发现自己根本不喜欢这份工作，那么就很有必要重新进行职业定位，重新梳理你的核心竞争力，找到新方向后再继续前进。

c4.133 施一…

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大学，尤其是研究型大学，就是培养人才的地方，是培养国家栋梁和国家领袖的地方。让学生进去后就想就业，会造成什么结果？就是大家拼命往挣钱多的领域去。

如今我们的 GDP 已经全球第二，但是看技术革新和基础研究的创新能力，作为一个国家我们排在 20名开外。

有的人或许会怀疑，认为我说的不对，会说我们都上天揽月、下海捉鳖了，怎么可能创新不够，我们都高铁遍布祖国大地了，怎么可能科技实力排在 20名开外。

我想说的是，你看到的指标和现象，这是经济实力决定的，不是科技实力决定的。我们占的是什么优势，我们占的是经济体量的优势。

在海外的时候，只要有人说我的祖国的坏话，我会拼命去争论，因为我觉得我很爱国。

四月份，我在瑞典皇家科学院年会上领奖。晚宴时，与一位瑞典的知名教授聊天，谈到中国的科技发展，他很不屑一顾，我觉得很委屈、很愤懑，但是我轻描淡写地说了一句：不管怎么说，我们国家登月已经实现了，你们在哪儿？但他回敬了一句，让我说不出话。

他说：施教授，如果我们有你们中国的经济体量，我们能把五百个人送到月球上，并安全回来。

在国内，我觉得自己是个批判者，因为很难容忍我们自己不居安思危。我们对国家的科技实力和现状应该有一个清醒的认识，怎么发展，怎么办也要有清醒的认识，并形成一定的共识，而不是仅仅停留在争论来争论去的层面。

首先我想讲，大学是核心。我想讲的第一个观点就是，研究型大学从来不以就业为导向，从来不该在大学里谈就业。就业只是一个出口，大学办好了自然会就业，怎么能以就业为目的来办大学。

就业是一个经济问题，中国经济达到一定程度就会提供多少就业，跟大学没有直接关系。

大学，尤其是研究型大学，就是培养人才的地方，是培养国家栋梁和国家领袖的地方。让学生进去后就想就业，会造成什么结果？就是大家拼命往挣钱多的领域去钻。

清华 70%至 80%的高考状元去哪儿了？去了经济管理学院。连我最好的学生，最想培养的学生都告诉我说，老师我想去金融公司。

不是说金融不能创新，但当这个国家所有的精英都想往金融上转的时候，我认为出了大问题。

管理学在清华、在北大、在整个中国都很热，这是违背教育规律的一件事情。专科学校办学的理念，是培养专业人才，为行业输送螺丝钉，但大学是培养大家之才，培养国家各个行业精英和领袖的地方，不能混淆。

学不以致用。你们没听错，我们以前太强调学以致用。我上大学的时候都觉得，学某一门课没什么用，可以不用去上。其实在大学学习，尤其是本科的学习，从来就不是为了用。

但这并不意味着用不上，因为你无法预测将来，无论是科学发展还是技术革新，你都是无法预测的，这个无法预测永远先发生，你预测出来就不叫创新。

大学里的导向出了大问题，那么怎么办？其实很简单，大学多样化，不要一刀切，不要每个学校都就业引导，每个学校都用就业这个指标考核，这对大学有严重干扰。

我对基础研究也有一个看法。我们国家非常强调成果转化，现在最常说的一句话就是「加强转化」。但我想问一句，转化从哪儿来？

我们的大学是因为有很多高新技术没有转化成生产力呢，还是我们根本就不存在这些高新技术？我认为是后者。我们的大学现在基础研究能力太差，转化不出来，不是缺乏转化，而是没有可以转化的东西。

当一个大学教授有了一个成果，无论是多么基础的发明，只要有应用前景和产业转化的可能，就会有跨国公司蜂拥而来，我就是个例子。

十四五年前，有个简单的连我自己都没意识到的发现，就被一家公司盯上了，主动来找我。这些公司就像那些禁毒的狗一样不停在闻，在看，在听，他们非常敏感，不可能漏掉一个有意义的发现。

压死骆驼的最后一根稻草是什么呢？是鼓励科学家创办企业。大家没听错，今年在人大会议我听到这个话后，觉得心情很沉重。

术业有专攻，我只懂我的基础研究，懂一点教育。你让我去做经营管理，办公司、当总裁，这是把我的才华和智慧用到了错误的地方。人不可能一边做大学教授，一边做公司的管理人员，一边还要管金融。

我们应该鼓励科技人员把成果和专利转让给企业，他们可以以咨询的方式，和科学顾问的方式参与，但让他们自己出来做企业就本末倒置了。

我可以举个例子，Joseph Leonard Goldstein 因为发现了调控血液和细胞内胆固醇代谢的 LDL 受体，获得 1985年的诺贝尔奖。他是美国很多大企业的幕后控制者，包括辉瑞，现在非常富有，应该说是最强调转化的一个人。

他两年之前在《科学》周刊上写了一篇文章，抨击特别强调转化。他说转化是来自于基础研究，当没有强大的基础研究的时候，如何能转化。

他说，当他意识到基础研究有多么重要的时候，他就只是去做基础研究，转化是水到渠成的。当研究成果有了，自然转化是非常快的，不需要拔苗助长。

他列举了他在美国国家健康研究中心，正是九位学医的学生做基础研究，从而改变了美国医疗制药史的过程。

我们一定要看看历史，不仅仅是中国现代史，也要去看科学发展史，看看各个国家强大的地方是如何起来的，而不是想当然地拔苗助长。

创新人才的培养，也与我们的文化氛围有关。当一个人想创新的时候，同样有这个问题。什么是创新，创新就是做少数，就是有争议。

三年前，我获得以色列一个奖项后，应邀去以色列大使馆参加庆祝酒会。期间大使先生跟我大谈以色列人如何重视教育，我也跟他谈中国人也是如何重视教育。他笑眯眯地看着我说，你们的教育方式跟我们不一样。

他给我举了前以色列总理 Shimon Peres 的例子，说他小学的时候，每天回家他母亲只问两个问题：第一个，今天你在学校有没有问出一个老师回答不上来的问题；第二个，今天你有没有做一件事情让老师和同学们觉得印象深刻。

我听了以后叹了口气，说我不得不承认，我的两个孩子每天回来，我的第一句话就是问：今天有没有听老师的话？

但我想说我并不是悲观，其实我很乐观，我每天都在鼓励自己，我们的国家很有前途，尤其是过去两年，我真切地看到希望。现在无论是在政治领域，还是在教育领域深层次的思考和变革，这个大潮真正的开始了。

在这样的大潮中，我们每一个人做好一件事就够了。实事求是的讲出自己的观点，在自己的领域内做好自己的事情，就是我们的贡献。这样，我们的国家就会大有前途。

我们缺什么？

我出生在河南郑州，但成长在河南省驻马店。为什么我要特别提驻马店呢？因为这个地方特别具有代表性。

驻马店相对于河南，就像河南相当于中国，就像中国相对于世界。从地理，从经济，从科技，从文化，都是这样。我恰好是在开始有记忆、对社会有感触的时候成长在驻马店。

我在驻马店小学升初中的时候，当时的小学常识老师对我说了一句话：施一公啊，你长大了一定得给咱驻马店人争光。

大家可能想不到，这句很简单的话，我刻骨铭心记忆至今。从那以后，每次得到任何荣誉，我都会在心里觉得是在为驻马店人争光。

今天，我同样想说：老师您好！我还在为咱驻马店争光。我中学去了郑州，大学到了清华大学。我常常很想家、也很想驻马店的父老乡亲，止不住地想：我的父老乡亲在过什么样的生活？过什么样的日子？

1987年的一件事对我冲击非常大，把我的生活和世界观几乎全部打乱了。在此之前，虽然我受到了传统教育，虽然我的父亲告诉我要做一个科学家、工程师，其实我心里并不知道自己将来想干什么，和能干什么。

1987年 9月 21日，我的父亲被疲劳驾驶的出租车在自行车道上撞倒。当司机把我父亲送到河南省人民医院的时候，他还在昏迷中，心跳每分钟 62次，血压 130/80 。但他在医院的急救室里躺了整整四个半小时，没有得到任何施救。因为医院说，需要先交钱，再救人。

待肇事司机筹了 500块钱回来的时候，我父亲已经没有血压，也没有心跳了，没有得到任何救治地死在了医院的急救室。这件事对我影响极大，直到现在，夜深人静时我还是抑制不住对父亲的思念。

这件事让我对社会的看法，产生了根本的变化，我曾经怨恨过，曾经想报复这家医院和见死不救的那位急救室当值医生：为什么不救我父亲？

但是后来想通了，我真的想通了：中国这么大的国家，这么多人，不知道有多少人、多少家庭在经历着像我父亲一样的悲剧。如果我真有抱负和担当，那就应该去改变社会，让这样的悲剧不再发生、让更多的人过上好日子。

2012年的清明节，我回驻马店参加小学同学聚会，很感慨。同班同学中两个已经不在了，一个患心血管疾病，另一个是癌症。当时还有一位同学在接受癌症晚期的化疗，现在也不在了。

我常常在想：同样是人，我真幸运，不愁吃、不愁穿，受过高等教育。出过国、留过学，拥有一份钟爱的工作，可是中国有很多人没有我这么幸运。

我的父老乡亲和他们的孩子也没有我这么幸运。尽管他们不像我这么幸运，他们却一直很为我自豪，他们为我鼓劲。

我有些地方和很多执着的科学家们不一样。哪点不一样？他们因为兴趣驱使在做科学研究。我有兴趣，但最初并没有那么强烈的兴趣做研究，我的兴趣是很晚才培养起来的，驱使我更多的反而是责任和义务。

我成长于驻马店，是地地道道的驻马店人，那里的邻里乡亲也从没有把我当外人，这种亲情常常让我感动。我想用自己的努力和创造回报我的父老乡亲，哪怕是取得成绩让他们为我骄傲。这是我从小受到的教育，我真的很感恩，想回报。

然而不知不觉间，我的观念似乎很落伍了。我想不明白当今的社会，为什么会变得这样物欲横流，为什么这么多人会一致向钱看。

人不是商品，人活一口气。当大学毕业生以收入为唯一衡量，把自己作价，选择出价稍微多一点的公司就业的时候，我真的是非常不理解，身边的世界变得陌生。

我有时候想，是不是世界变化太快，我老了真的跟不上了。我怎么就不理解，连我身边的人，连我一些同事、同学和朋友，我都理解不了。我不知道这个社会怎么了，我们的关注点太不可思议的狭窄了。

中国真的有很多很多人不像我们一样幸运，他们很需要我们的帮助。需要每一个幸运的人，关注他们的生存环境，需要我们今天在座的人一起努力。

我不希望自己的学生，成为形式化的社会实践，但很支持他们选择中国欠发达的地区去看看、去体验，比如去支教等等…

我举一个支教的例子。2008年我全职在清华工作，我的一个本科生从陕西农村的一所希望小学支教回来。

在我的办公室，他痛哭流涕。他说：施老师，您知道吗，尽管是希望小学，那里的孩子，从一年级到五年级，都很瘦，一天只有两顿饭，早上十点一顿，下午四点一顿。 

为啥？没钱！

他们没有肉吃，只能吃饱两顿饭。他们早上不能起得太早，晚上又要尽量早点睡。因为要节省能量，要把能量用在上午10点到下午4点之间的上课时间。

但他们都很满足、很开心.

我不晓得，我们做基础研究的，我们能做什么，我们能改变什么。我受中国传统教育很深，作为一个敢担当的读书人，不仅应该风声雨声读书声，声声入耳，也需要家事国事天下事，事事关心。

只可惜自己的时间精力实在太有限，总想找一些志同道合的朋友做点事情，总想有机会回家乡给父老乡亲做点什么。我挺惭愧的，其实我既没有照顾好我的母亲，也没有照顾好妻子和孩子。

我们缺什么？我们缺这份对社会的责任感，我们缺这份回报父老乡亲的行动。

在清华大学，我每次给生命科学学院的新生做入学教育的时候，我都告诉他们：

千万不要忘了，你来到清华，你不止代表自己和个人，你也同时代表一个村，一个县，一个地区，一群人，一个民族。千万不要忘了，你肩上承担了这份责任。

我真的希望，不管是我自己，我的学生，还是我的同道，我们每个人真的要承担一点社会责任，为那些不像我们一样幸运的人和乡亲们，尽一点义务。

这是我除了对科学本身兴趣之外的所有动力，也是我今后往前走最重要的一点支撑。

c7.74 潘石屹…

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花10亿元，买下一栋荒废12年的烂尾楼，值不值？

在大多数人认为不值的时候，有人不但毅然买下，还能在两个月后，把楼盘价格翻倍的卖出去！

这个深谙“废物利用”的奇才，就是潘石屹。

他旗下的一半房产，都来自烂尾楼，但在他手里，这些烂尾楼一年就能贡献百亿利润。

曹德旺更说过，潘石屹鬼精鬼精的，根本不做亏本生意。

但如今，“鬼精”的潘石屹，早已不复当年之勇。

自家的SOHO中国，在同行营收纷纷破千亿的时候，十年间反而从180亿暴跌到18亿，仅剩十分之一。

就连清仓撤退，都成了奢望。

沉浮三十年，精明一世的潘石屹，如今怎么就不灵了？

最会包装的地产商，

靠卖烂尾楼日赚41亿

1999年，中国商品房政策全面推行，大多数地产商，抢着进入住房市场“割韭菜”。

但在一片财富狂欢中，潘石屹的赚钱方式却大相径庭。

他买下的楼盘，都是烂尾的商务楼，最狠的时候，手上的18个项目中有9个都是烂尾楼，被称为“烂尾楼终结者”。

这些烂尾楼在整修后，就被潘石屹冠上“XX SOHO”的名号直接开卖，他们摇身一变，奇迹般地成了热门楼盘。

在北京房价还只有6000元/平米的时候，潘石屹的SOHO办公楼就卖出了2万元的高价。

卖得最顺的楼盘，一天就能卖出41亿，两个月就能回本！

烂尾楼能热销的秘诀，在于潘石屹的“包装”。

这些烂尾楼，很多都离黄金地段不远，潘石屹就会宣传，随着城市发展，这些地方迟早会成为核心区域。

同时，潘石屹还会砸重金，请最知名的设计大师“造地标”，力求让人过目不忘。

银河SOHO和望京SOHO的作者，是设计了大兴机场的扎哈·哈迪德，三里屯SOHO找的是隈研吾，后来设计了东京奥运会主场馆。

望京SOHO和朝外SOHO

负责联系设计师的潘石屹老婆张欣，更是被媒体称为“重建北京城的女人”。 

需求创造好了，接下来就是找买家，而潘石屹也拉到了一个特殊客户群。

2003年，建外SOHO开盘时，一个中年大叔在展台前晃悠，由于衣着朴素，起初并没有受到销售重视。

几分钟后，一位年轻销售惯例上前问话，却一下成交了个大单：大叔直接出手买下了一层楼，而且是全款！

这位中年大叔的真实身份，是一位煤老板。当时，“全款买一层楼”被称为笑谈，他被认为是层次低的暴发户。

但潘石屹听到这件事后，立刻把SOHO的销售总部迁到了山西！

不仅如此，潘石屹开始每月去矿区给煤老板“上课”，不卖楼，就讲自己的创业故事。

一来二去，潘石屹成为了煤老板眼中的“创业偶像”。

他推出了“潘石屹午餐”，只要成交超过5000万元，就能和偶像一起吃饭，后来涨到了一亿。

要知道，2020年巴菲特午餐的最高记录，也就3100万元。

西装笔挺，却和“土掉渣”的煤老板为伍，别人嘲笑潘石屹，潘石屹却看到了商机。

中国入世后，推进了煤炭市场化，随着煤炭价格暴涨，成百上千的煤老板成了隐藏富豪。

为了投资、为了摆阔、为了谈生意，这些煤老板再土，都会去北京买房。

到时候他们想到的，就是潘石屹的楼盘，SOHO那些“光怪陆离”的设计，符合他们的张扬喜好。

巅峰时期，三里屯SOHO项目中，前20名的客户几乎都是煤老板，有的人一出手就包了一栋楼的阳面，山西一省更是贡献了40%的销售额。

潘石屹成功后，所有人才如梦方醒，抢着讨好煤老板，但只能眼睁睁看着潘石屹拿走大头。

2007年，SOHO中国上市，创下了亚洲最大商业地产IPO纪录。潘石屹宣称“五年之内过千亿，超万科”。

靠包装，潘石屹成了货真价实的 “创业神话”。

四年三次“打脸”，

90亿白白当学费

2012年，信心满满的潘石屹宣布：转型。

他说，“一锤子买卖”的路已经走到了头，卖地赚的钱一半给政府交税了，限制了发展。

以后，潘石屹要做“包租公”，鸡生蛋、蛋生鸡，持续不断地赚钱。

但转型之后的潘石屹，却似乎染上了“打脸体质”，不仅频繁变卦，还昏招频出。

1.裁员3000人，赔掉90亿

潘石屹曾经描绘过自己“租楼”的梦想：利润率看齐苹果，细水长流。

为了达成这个目标，潘石屹大刀阔斧，裁掉了3000人的售楼团队，一些区域售楼经理，第二天就发现自己失业了。

转型后，SOHO发现的第一个问题，是“没钱了”。

之前，每个客户平均贡献的销售额是5000万元，现在一下暴跌到了几十万。

SOHO的营收规模虽然不高，但利润在全球都是名列前茅，万科上千亿的营收，到手的钱和SOHO上百亿的营收差不多。

但在潘石屹的“转型”下，四年内SOHO利润暴跌了90亿，只剩原来的十分之一。

突然紧缺的资金，让立志当“包租公”的潘石屹只能自打脸，回去卖楼还贷。

2.力推“网红”创业基地，但谁入驻谁就倒闭

在转型租赁市场受挫后，潘石屹又把目光放到了互联网行业。

2015年，潘石屹推出了主打轻办公的SOHO 3Q，开始给互联网企业推销。

为了宣传，潘石屹还找了几家互联网厂商站台，声势浩大。

但在会后，一些人向潘石屹表示：租金太贵了，要是自己是创业公司，根本就不会去。

能进驻SOHO 3Q的，大多是外卖、共享单车、网约车等靠“烧钱”来换增长的企业。

结果，进驻的熊猫直播、锤子、小蓝单车、AcFun等企业，要么销声匿迹，要么被大企业收购。

入驻一个倒一个，有人说，SOHO风水不好，成了创业公司的“坟墓”，潘石屹急了，辟谣起诉一条龙。 

那些更大规模的企业，也太愿意租SOHO，因为一“共享”，邻居可能是足疗店、美甲店，毫无氛围，不如自己买楼。

在潘石屹口中，SOHO 3Q“十分成功”，2017年就要上市，但直到现在，上市依然杳无音信。

3.一边辟谣一边卖楼，降价60亿也要清仓

多次失利的潘石屹，开始把精力放到了海外上。

通过林林总总的卖楼交易，潘石屹一共套现了400亿，大部分的钱都花在了海外。

随着国内资产卖得越来越多，“潘石屹要跑了”的传言，甚嚣尘上。

尽管潘石屹说过“自己是中国护照，怎么跑？”但他依然在不断卖楼。

他说过，SOHO中国有两个项目永远不能出售：外滩SOHO位置太重要；望京SOHO很漂亮，他很喜欢。

结果在今年，黑石和SOHO达成协议收购SOHO，几乎以“白菜价”降价60亿元出售。

如果最后没有被叫停，中国地产牌桌，将彻底没有了潘石屹的身影。

精明了20年的潘石屹，

生意却越做越小

潘石屹给人留下的最大印象是精明。

还有位地产大佬曾表示，潘石屹可以把土豆卖成黄金，绝不做亏本生意，他还有个外号叫“潘老财”。

靠“精明”，潘石屹的发家之路一路坦途：避开了创业之初的海南房地产泡沫、2008年金融危机，潘石屹手里还有100亿现金。

但也正因为过分精明，潘石屹无论做什么，都倾向于“无本生意”，什么火做什么，赚一笔就走。

改造烂尾楼、洗脑煤老板、都是“快进快出”，钱来的快，但也来不及“修炼内功”。

比如改造后的烂尾楼，楼卖出去了，但内部建筑质量却没有跟上，为人诟病。

有的外地业主身穿大写的“惨”字T恤，在SOHO办公楼前齐声高喊“潘石屹，大骗子！”

后来转型租售业务、转型互联网，也和潘石屹“轻资产”的思想如出一辙。

潘石屹曾说，赚钱第一、规模第二，SOHO规模变小了，运营却也越来越不上心。

最终还是不上不下：地段优质、硬件尚可，但租金昂贵，定位不明，谁都赚不到钱。

如今，SOHO已经成为“过去时”，整体出租率和租金不断下滑，“包租公”生意也难以为继。

SOHO曾经和万科、万达平起平坐，如今利润营收都有着数十倍的差距。

不管“清仓”与否，潘石屹在国内的声音已经微不足道。

潘石屹的所有投资，都是当时最热的领域，但潘石屹并没有耐心，陪他们一起走完。

一会唱衰房市，地价上涨后又在上海大肆买地；共享办公概念火爆时，说SOHO是“互联网创业帮手”，遇冷后，又转口称“要做定制办公”。

概念来回翻炒，但哪样都没做透。

最终，也只能选择卖楼甩尾，投资海外的“更优质”资产。追了一辈子风口的潘石屹，最后还是在原地打转。

吗哪(297)守住…

「各人蒙召的时候是什么身分，仍要守住这身分。」【林前7: 20】

基督教不是以改革社会为着眼点，而是以改变生命为要求；借着人们里面生命的改变，自然就会影响外面社会的情况。所以信徒当以传福音为职责，而不该以社会福利为己任。正常的基督徒在国家社会里是最安份守己的，对任何不合理的现状，可以用祷告把它交托给神，但不可采取战争或革命的手段。

信徒若有主够用的恩典，就不会受任何事所困扰。外面的自由，往往叫人失去里面的真自由；当人留在不自由的情况下，反倒容易叫他觉悟到真自由的宝贵。所以与其努力争取外面的自由，不如留在现状中，以同样的精神和努力，好好地服事主耶稣。

主的呼召并不改变信徒外面的身分，却改变他们里面的实际。外面原本作奴仆的人，蒙召后里面改变成自由的人；外面原本是自由的人，蒙召后里面改变成作奴仆的人。世上的自由，并不是真自由，因为人的心灵受到许多人事物的辖制；惟有天父的儿子能使我们得着真自由。

信徒的身份是基督的奴仆，所以不要作人的奴仆，只作在人的眼前，讨人的喜欢；而是存着敬畏主的心，凡事是给主作的，不是给人作的。我们不但不要作人的奴仆，也不要作自己的奴仆，凡事不求自己的益处，而是为着主的缘故，求别人的益处。

罗马帝国的奴隶没有任何自由和权利，但保罗却吩咐蒙召时作奴隶的人不要因此忧虑，因为神既在他为奴时选召他，必然会给他力量在为奴的生活中服事基督。

主的呼召并不是为了改变我们外面的身分，而是改变我们里面的实际。奴隶蒙召后，里面就进入荣耀无比的真自由，从罪的奴仆变成主所释放的人；而自由人蒙召后，里面却变成基督的奴仆，一生谦卑服事主。因此，信徒最重视的应该是与基督的关系，外在转瞬即过的身分、环境，并不是最重要的事。

在主面前『蒙怜恤，能作忠心的人』，他虽没有主明文的『命令』，他『自己的意见』，也就是主的意见；他的话说出来了，神的灵也来感动印证，并使之记录下来算作圣经。这是作神话语职事最高超的光景；这也说出神对那向祂忠诚的人，是何等的信托。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！

学习体会 : 人生的遭遇，悲喜无常，有时苦尽甘来，有时乐极生悲；基督徒须要超越环境，与基督同坐高天，才不致因世事的变迁而灰心失望，反而能向周遭的世人作出美好的见证。蒙主恩典！阿们！

c4.132 元宇…

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终极的元宇宙是联通物理世界和数字世界，将成为20年之后人类的生活方式，重塑数字经济体系。元宇宙将大量离散的单点创新聚合形成新物种，带来长期超越想象的潜力和机会。

未来3-5年，元宇宙将进入雏形探索期，VR/AR、NFT、AI云、PUGC游戏平台、数字人、数字孪生城市等领域渐进式技术突破和商业模式创新将层出不穷。

中长期看，元宇宙的投资机会包括:GPU、3D图形引警、云计算和IDC、高速无线通信、互联网和游戏公司平台、数字孪生城市、产业元宇宙、太阳能等可持续能源等。

二、元宇宙是未来人类的数字化生存，将重塑数字经济体系。

元宇宙不只是VR/AR和全真互联网，更是2040年之后人类的生活方式，回望过去20年，互联网已经深刻改变人类的日常生活和经济结构;展望未来20年，元宇宙将更加深远的影响人类社会，重塑数字经济体系。元宇宙联通现实世界和虚拟世界，是人类数字化生存迁移的载体，提升体验和效率、延展人的创造力和更多可能。数字世界从物理世界的复刻、模拟，逐渐变为物理世界的延申和拓展，数字资产的生产和消费，数字孪生的推演和优化，亦将显著反作用于物理世界。

三、元宇宙的终极形态是一系列“连点成线”技术创新的总和，新物种的潜力可能超越所有想象。

乔布斯的“项链”比喻，iPhone的出现，串联了多点触控屏、iOS、高像素摄像头、大容量电池等单点技术，“重新定义了手机”，开启了激荡十几年的移动互联网时代。

当前，我们逐渐接近元宇宙的 iPhone时刻，算力持续提升、高速无线通信网络、云计算、区块链、虚拟引擎、VR/AR、数字孪生、机器人等技术创新逐渐聚合。

我们判断，真正意义上的元宇宙仍需要更多的技术进步和产业聚合，可能要到20-30年之后才有可能实现。到那时，Z世代的时间和精力将进一步从物理世界向数字世界迁移日均在线时长或从当前4-6小时提升到10小时以上，更多工作和生活持续数字化，人机交互无限接近甚至超越人与人的交互体验，海量的数字资产被创造、交易和消费。伴随劳动力的数字化迁徙，基于区块链的去中心化数字资产交易，数字世界或将成为接近于空间无限的开放世界，承载更多想象力和创造力。

元宇宙的终极形态，是科技与人文的结合，是科技对人的体验和效率赋能，是技术对经济和社会的重塑。如同20年前我们难以想象和精准预测互联网对如今生活和社会的改变，面对未来，我们也很可能会对20年后元宇宙可能带来的变化缺乏想象力。

四、未来3-5年，元宇宙将进入雏形探索期，相关技术进步和商业模式创新将层出不穷。

我们无法准确判断未来元宇宙的形态，但倾向判断其可能具备的一些特点，如:开放空间、去中心化、人机交互体验接近真人水平、海量数字资产被创造和消费、完整的数字经济体系、数字世界与物理世界同步并反作用于物理世界等。

当前，可以看到围绕元宇宙和未来数字生活的很多探索，如：

a)Roblox在PUGC游戏资产领域的探索，实现游戏生产者和消费者的经济闭环;

b)Facebook oculus在VR/AR领域中的探索，进一步提升人机交互体验；

c)英伟达Omniverse在人机交互视觉领域的探索和GTC发布会的尝试；

d)腾讯对Epic的投资和在metaverse的布局和尝试；

e)字节跳动收购Pico，拓展VR版图；

f) NFT领域收藏品和AxieInfinity的游戏探索，在数字资产创造、定价和交易领域有所突破；

g)51WORLD在构建镜像世界的探索，通过PaaS平台对各行业客户进行数字孪生技术赋能。

这些探索基于手机或下一代科技硬件，在消费级和企业级领域，探索元宇宙未来的可能性。

五、算力提升和能源可持续既是元宇宙的核心约束也是投资机遇元宇宙值得关注的基于包括:GPU、3D图形引擎、云计算和IDC、高速无线通信、互联网和游戏公司平台、数字孪生城市、产业元宇宙太阳能等可持续能源等。

游戏和社交可能是元宇宙投资的起点，但中长期看，最具备投资价值的领域仍在头部公司具有较强技术和市场优势的关键领域，如GPU领域中的英伟达、图形引擎公司Epic和 Unity等。

此外，元宇宙基础设施如云计算、IDC、5G、低轨卫星等领域优势公司亦长期受益于数字化进程，值得持续关注。在应用层，我们最先看到的突破可能来自于腾讯、字节跳动(抖音)、Facebook、百度等科网巨头在游戏、社交、广告等领域的探索，关注苹果、小米等手机和科技硬件公司的硬件基础和软件工具创新。

此外，元宇宙对电力能源的消耗，中长期需要寻找更稳定的可持续能源，特斯拉solarcity在太阳能和储能领域的探索亦值得关注。

c1.109 张勇…

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他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。

海底捞张勇：一个技校生的逆袭

创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。成功后，他登上了北大的讲台。

1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。

“靠双手改变命运”，是张勇常说的话之一。

这位出生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫穷。初中毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍然以初中毕业，来介绍自己。

18岁，张勇技校毕业，分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。

1994年，经历了几次“走捷径”失败后，张勇决定正正规规开家火锅店，就在他为取名而烦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……

94年，第一家“海底捞火锅”正式开业。如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。

以下是张勇对自己独创的人力资源体系的总结：

1. 用双手改变命运

问题一：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？

张 勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？

张 勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。

2. 如何留住人才的秘诀

问题三：海底捞员工的工资水平比同行业高多少？

张 勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。

问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。

张 勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

问题五：现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？

张 勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

3. 核心竞争力是人力资源体系

问题六：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位？

张 勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。

对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。

问题七：海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？

张 勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。

4. 海底捞如何考核员工？

问题八：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的？

张 勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。

做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

问题九：现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考？如果不考核利润，店长如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？

张 勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

5. 苦练内功，做高端品牌

问题十：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗？未来，你对上市有没有考虑？

张 勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。

一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。

海底捞CEO张勇还分享过一个小故事：

海底捞去日本开店时，一个40多岁男子跪拜在海底捞店门口，自称是某餐饮企业老板，听说海底捞做得好，前来学习。

“我觉得很可怕，只是听说我们做得好就这么认真前来学习。”张勇说。