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《华为的冬天》一文是任正非的代表作，当年一经发布就在商界引起了热议，比如杨元庆就曾推荐该文给联想的干部们学习。

在2000年前后，华为的发展已经达到了一个高峰，无论营收规模还是行业地位，华为都可以说表现优异，非同凡响。

当年开公司大会的时候，华为员工也是喜气洋洋，认为形势一片大好。但任正非并不这么认为，相反，他认为华为的情况很危险。

因此他对华为人发出了警告：冬天要来了！

经典之所以是经典，就在于它能够超越时空的限制，任正非《华为的冬天》这篇文章就是如此。对很多创业者来说，创业维艰，《华为的冬天》里蕴含的这三个道理，是越早明白越好。

1、生于忧患，死于安乐。

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”

任正非表示，失败这一天一定会到来的，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。所以，大家要有危机感，要早做准备，这是居安思危，而不是危言耸听。

不管企业还是个人，如果太顺利了，就可能造成灾难。古人说得好，生于忧患死于安乐，就是这个道理。

任正非曾说过，“最成功、最具有创造力的人，往往有着最不顺的成长经历。”只有遭受过逆境的磨炼，人才能驾驭成功。

这也是创业者要深思的地方，我们追求成功，前提是要让自己配得上成功。所谓的危机意识，不是吓唬自己，而是想办法应对危机，有所作为。

2、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。

所谓谦受益，满招损。一个骄傲自满的人就等于放弃了继续进步的可能，而自我批判就是通过思想上的奋斗、反熵增来拓展自己更进一步的空间。

吾日三省吾身，凡是能够进行自我反省、自我批判的人，是不会原地踏步的，他们不会满足现状，他们会积极努力，不断改善，追求卓越。

“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

企业的自我批判行为，其实就是自我优化和建设的努力，是企业的熵减动作，以延长企业的生命。

事实上，企业以熵减为生，企业的活力源于自我批判的努力。能够自我批判的人和企业，前途无量。

3、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。

华为必须进行持续的管理变革，任正非强调，变革是公司竞争力提升的需要。要知道，这个世界唯一不变的就是变化。

固步自封，刻舟求剑，死守着老一套是不行的。要想跟得上环境的变化，要想不被时代淘汰，企业就必须主动变革，拥抱变化，与时俱进。

当然，变革是非常困难的，特别是对那些已经组织固化、僵化和思想陈旧的企业来说，变革更为困难。对此，任正非说得很透彻：

什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。

从古至今，打破旧的坛坛罐罐的过程都是痛苦的，但不如此就不能获得新生。创业者越早懂得变革越好，因为变革越往后越困难，很可能导致企业的失败。另外，变革的内涵就是循环流动，任正非的这个思想值得大家深思。

除了以上三点，任正非在《华为的冬天》里还谈到了均衡发展、模板化管理和创新等问题，但核心思想都包含在上述的三个道理中。

其实，作为企业创始人和领导者，你的一个核心素质就是预见性，在事情还没有发生时就要提前想到、看到，未雨绸缪。

在任正非喊出“冬天来了”的时候，任正非就想到了以后华为要面临的困境，“网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。”

虽然有所预见和准备，但华为仍然是差点没有走出来。由此可知经营企业的困难，我们看最近这些年那些不断陨落的企业，岂不就是败在了这方面？

没有预见，没有预防，就会冻死。希望大家都能在冬天来临前就准备好了棉衣和过冬的粮草。

以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速适应市场变化。 

目前，企业界争论激烈的管理话题是什么?“让听得见炮声的人来决策”。“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”。白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”。华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题。新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”

显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批企业家们正在面对的管理难题。阿米巴经营模式你了解吗？唯有实现全员从 “被动管理”到“主动参与经营”，老板放权，一线员工拥有足够的决策力，才能运用全体员工的智慧化解经营压力，为企业着想，为企业全力以赴。阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造企业高利润发展。德胜洋楼 德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业为什么会有这么大的魅力呢？答案是德胜洋楼的管理创新把农民工都训练成经营者，注重“以君子示人”。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》中对员工生活、工作有严格的规定。公司开工前，所有参与施工的人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，既提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。培养出员工的自律性，还需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。

不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。德胜的财务报销办法是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示：报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。让员工被尊重、产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民工具备了职业精神，既有专业技能，也有敬业态度。德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人实践着细节管理，取得令人瞩目的辉煌成绩。可以说，正是“人人都是经营者”的管理模式造就了这样的奇迹。

阿米巴经营的3个要点

1、将企业划分成非常细小的组织，便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，促进全体员工参与经营。

2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”，这个指标是衡量和评价各个核算部门重要业绩的指标，能够清晰地反映企业问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。

3、经营信息的实时性。核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时，调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终达成既定目标提供保障。

阿米巴经营六大价值回报

1、系统认知企业瓶颈，共同注入经营思维——让全体员工“自动自发工作”

2、现场带走组织划分方案，优化组织管理——用“最少的人，做最多的事”

3、经营会计独立核算，快速降低经营成本——让全体员工懂得“省钱赚钱”

4、导入阿米巴经营体系运行步骤与切入点——系统落地助企业“再创辉煌”

5、业绩评价和业绩分析会的如何高效召开——让员工进行定性和定量的双评价

6、PDCA循环系统与绩效考评的落地运用——业绩在改善机制中突破“利润瓶颈”

“兵无常势，水无常形”，时代、行业、人才都在发生巨大的、前所未有的变化，每个企业也都在寻求变革以适应外部的变化，而走在企业变革前沿的就是公司组织机构的变革。确立一套正确的经营模式，企业便不愁发展！