c2.60 公司倒…
特征一： 无大将可用
“千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不短了。
三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。
因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。
没有大将，企业就没有跨越发展的机会。
特征二：中层无能
比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中，中层无能的企业至少在中国占据60-70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4-5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。
三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。
特征三：一线腐败
在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。如果一个企业家遇到了正直的大将和中层，那么我告诉你，你肯定是祖上显灵了。
好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，又兼职给别的企业打工的，有还自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的等等。
特征四：只开会不决策。
有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
特征五：老板爱听奉承。
今天成功的企业家中，谁不爱听奉承?问题是，多数成功者能够分清楚什么是由衷的赞美，什么是奉承。
喜欢奉承的老板的下属一般有三个目的：一是从你那里要拿到利益；一是要给你进谗言；一是要架空你。可以说，这样的企业未来在哪里？
c2.59 企业家…
蔡小林是华福慈善基金会秘书长。他说，这个由20名温州企业家组成的基金会，源自于“温州企业家团契”，而该团契成立的目的，是为了让本地信仰基督教的企业家们“共享资源，分享经验，心灵痛苦的时候互相抚慰”。
温州企业家是全国最有名的企业家群体之一。人们对这个群体褒贬不一。温州人爱行天下，如今他们已然“商行天下”，但你仍能看到有的温州老板在一些正式场合大声喧嚷，有的热衷于包二奶，为吃一顿饭花费上万元而自豪，有的仍有行贿行为、搞合同欺诈。“温州炒房团”全国有名，他们炒热了全国的楼市，而温州楼市更有70%是靠炒楼拉动，真正买来自住的只有三成。去年温州楼市涨幅远超杭州，市中心最贵的楼盘价格达到了惊人的6万元/平方米。如果商人只是专注于财富的攫取，势必造成与社会的紧张关系，以及自我价值的失落。金钱是一种巨大的能量，能使人的生存条件得以改善。物质的贫困常常与内心的贫困共存，但财富的到来，却并不一定能够使灵魂得到足够的养料。
“人到底应该追求什么呢？”蔡小林说。“有些老板注重吃喝玩乐，追求名利。你赚的钱多、事业成就大，是能带来幸福感，但这都是暂时的。我认为，幸福应该与永恒的价值有关。”
1980年代初，蔡小林从一家事业单位停薪留职，跟亲戚做鞋材生意，当时皮鞋业是温州的主要产业。1985年，他创办了自己的“小林鞋材有限公司”。如今，蔡小林在温州瓯海经济开发区拥有一家2万多平方米的工厂，在上海还有一家“索肯科技”有限公司。蔡小林说，在温州他不算是大老板，只是“中等商人”。
15岁时，蔡小林成为一名基督徒。他称自己“从小喜欢思考人生、死亡和永恒这些问题”。人口780多万的温州，现有基督徒100万人左右。2005年，蔡小林和另两位企业家发起成立了温州企业界团契。团契成员是来自温州各个教会的基督徒商人。针对当时温州商人中存在的不良风气，团契提出了“约法四章”：一要依法纳税，做大做强；二不搞商业贿赂；三不克扣员工工资；四不搞婚外情。团契邀请经济学家前来讲课，也邀请前摩托罗拉中国区总裁及百事可乐中国区总裁等身为基督徒的大企业老板，为大家传授企业管理经验。
蔡小林说：“温州商人中一线的企业家，如正泰、奥康等集团老总，我跟他们接触少，感觉他们很不错。像我们这些中等企业家，还需要在文化底蕴上更多提升。如果温州人只知道洗脚、唱歌、吃喝，做不了大事的。现在温州的企业家也会学国学，读MBA，和国际接轨，而像我们这样的基督徒，还要更深地思考信仰的意义。企业的寿命多则一百年、几百年，但宗教存在几千年了，经过无数次的波折依然屹立，为什么？作为增长最快的宗教，基督教稳定增长的背后力量是什么？我们要把来自信仰的生命力和智慧运用在企业管理上。”
2008年6月，在企业家团契的基础上，20名温州基督徒企业家每人出资10万元，发起成立了华福慈善基金会，温州总商会会长郑胜涛成为他们的领头人。当年冬天，华福慈善基金会向四川地震灾区捐赠冬衣10万件，这是他们所做的第一项慈善活动。蔡小林说：我们给这项活动起名叫“爱里没有冬天”。
“明眸工程”是基金会参与的第二项大型活动。触发他们参与的契机，是2009年8月基金会理事们千里迢迢，来到云贵高原的威宁县石门坎，追思安葬在这里的英国牧师柏格里。100多年前，22岁的柏格里从英国来到石门苗寨宣教，创苗文、办学校、建医院，把石门坎建成了中国西南最高的“文化圣地”。他在一封信里说：“愿以我倒下的身躯，为中国的进步铺路。” 1915年9月，石门坎地区爆发伤寒，当地民众都迁走了，柏格里却留下来照顾病患，自己也被传染，死在中国。1985年胡锦涛同志出任贵州省委书记时，向省里干部讲过柏格里的故事，提出贵州干部要学习柏格里的精神，带领群众在困境中闯出一条发展的新路。
在石门坎，理事们发现那里有很多视障儿童和白内障患者，因得不到及时的救治而致盲，有的孩子角膜脱落，眼球突出如葡萄般。老板们说：我们要尽自己的力量来挽救这些孩子，至少表达一下关爱。
温州人要“善行天下”
2009年11月，华福慈善基金会在石门坎开始救助活动，联系当地医院为24名视障儿童做了眼科手术。今年1月，基金会理事们又到威宁、赫章两县开展大型筛查白内障活动，两天时间筛查出80多名白内障患者。得知民盟中央去年12月20日在贵州启动“明眸工程”、温州医学院附属眼视光医院也已派出专家去当地筛查白内障患者，开展复明手术，“华福”就与他们联合行动，共同筹办这场慈善音乐会。
作为主要组织者之一，蔡小林忙得顾不上生意。演出前，有人向上面告状，说华福基金会是私募基金，怎么能在这里募捐呢？有理事问：“如果我的亲哥哥被演出感动了，把钱捐给我，我拿去救助白内障儿童行不行？”人家说：“那也不行！”理事们顿时“大眼瞪小眼，小眼不动弹”。蔡小林说：“只靠我们几个理事，钱不够呀！我们很想让全社会都有机会表达爱心。以前温州人是‘商行天下’，现在我们争取行善，还要让温州人变成‘善行天下’。这个要靠大家，人人有爱心，社会才和谐”
最后，“华福”邀请了宋庆龄基金会作为“荣誉主办”单位，合办音乐会，没有人再来找麻烦了。蔡小林说：“宋庆龄基金会是中国最大的基金会，它也认同我们，还有什么可说的？”宋庆龄基金会的理事长出席了这场音乐会，还拨款10万元，资助50名白内障患者复明。
温州富商、意尔康集团总经理单志敏并非基金会理事，但他此次也捐出30万元，可资助150名白内障患者复明。蔡小林本人捐出15万元，他分给朋友们40多张音乐会门票，可望收到捐助2万~3万元。蔡小林说：“我们是私募基金，基金来源必须是理事自己的钱。钱不够，就得扩大理事成员，靠理事的不断加盟来筹集资金。不管信仰如何，我都希望他能加入到我们的慈善事业中。我们华福基金会是零费用管理和运行，所有理事出差去四川、贵州，机票、住宿全部自理，基金会没有专职人员，临时帮助做事的人也不拿工资。在剧院门口发宣传资料的，是青年义工。我们想做真真实实的捐赠。”
喜乐是福
2007年4月，温州籍富商、奥康集团有限公司董事长王振滔成立了中国民营企业家中的第一家个人私募慈善基金会——王振滔慈善基金会。截至去年11月，王振滔已累计向社会捐款1.05亿元，他说：“也许某一天我退休的时候，我会把财富赠送给慈善机构。很多人都不理解，说你不可能，说说而已，我说，给儿子够用就行，这样才能让他们做更好的事情。其他的捐给慈善机构，可以帮助更多的人。只有懂得回报社会的人才是真正幸福的人。”
王振滔的财富观得到蔡小林的赞同。“商人到了这一步，会更深层地思考永恒的问题。我认为，人就像是一个容器，容器的价值与它里面的东西有很大关系。如果里面装的是宝贝，容器就变成了宝盒。每个人的财富有限，车子、房子是有限的，儿女也终将离你而去，这么多财富你要带到哪里去？所以一定要想到做最有意义的事情。如果你的心灵被外界事物控制，受到社会的诱惑，整天吃喝玩乐，想靠它们填满心灵的空虚，只能是暂时的，过后会更加空虚。”
“华福”基金会的理事们捐钱时，有人说：“因为你们是有钱人，才会捐。”蔡小林不认同：“捐钱多不多不能衡量你的善心大不大，要看你留下的钱多不多。你有1亿的财产，捐出100万，才捐了1%。如果你有10万元捐出9万，就捐了90%。”
其实温州也有很多穷人，有很多白内障患者需要帮助。蔡小林遗憾自己没办法成为商界领袖，因为他的事业不大，没办法“振臂一呼，应者云集”地去帮助更多穷苦人。蔡小林有一子一女，他跟儿女说：“也许将来有一天，我也会把钱全都交给社会。”
那么，财富对子女意味着什么？蔡小林回答说：“过去我们是为孩子赚钱，现在会考虑到整个社会。孩子长大后要面临工作、家庭等问题，我有钱，可以买一套房子给他们。以后他们工作稳定，每月能赚几千元，生活就没问题了。如果他要靠自己买房，当房奴，可能一辈子都还不了房钱。我不想让孩子接我的班，因为鞋材这个行业比较辛苦，工人多，管理难度大，产品附加值低。但我可以为社会解决八九百个劳动力的就业，可以为国家创一点税收。我们小林鞋材连续五六年都是瓯海经济开发区的重点企业，在这个行业的名次也不错。”
“我认为人生最大的幸福，一是喜乐，二是满足。”蔡小林说，“你赚了钱会高兴，但并不是所有钱多的人都能喜乐。最大的喜乐是舍。我也这样教导孩子。赚钱并不太难，怎么花钱却有些难。花钱意味着一种责任。你所有的财富都不是你的，你只是一个管家，要忠于职守，尽忠竭力地管理好、运用好财富。有了信仰，哪怕你今天没钱赚，明天就离开这个世界，生命也一样精彩。”
c2.59 电商可…
01 一半是海水，一半是火焰
这是最好的时代，也是最坏的时代。
处于这个时代中的人，可以享受到互联网科技带来的极致便利，也可以感受到“时代抛弃了你，连声对不起也不说”的惨痛。
这个时代有多好？
你想吃个饭，买点药，只要一出门，一条不太长的大街，两边四处林立的全都是数不清的餐馆和药店，在一瞬间有千万种可能，你很快就能解决生活需求。
这些餐馆、药店赚钱吗？答曰：真的很赚钱！
比如说，如今的餐馆，虽然到店的客人不多，一天24小时看上去都是冷冷清清的，但是，保不准人家就是某外卖平台上的“网红餐厅”：之前，到这里排队的都是堂食吃饭的人，现在，到这里排队的是等着取餐的外卖小哥。
而药店的存在更加合理：随着医院药品的不断上涨，人们有个感冒发烧什么的，都宁愿到就近的药店买点药回到床上捂一身汗，也不愿进一次医院最少花掉几百元钱。
这个时代有多坏？
就在两年前，只有你手头还有点钱，懂得一点饮食配方，随便接手一家商铺，随便做点营生，一年赚个几十万不在话下。但是如今穿过大街小巷，商铺的门上到处是“旺铺转租”的公告，很多商铺早已关门大吉了。
这，就是我们真实的时代：一半是海水，一半是火焰，就看你处在哪一边了。
02. 电商改变了生活方式，你凭什么不改变？
面对千万家商铺都不约而同的关闭，某视频平台上，有人拍下了万店关门悲壮画面，配上话外音：感谢电商！
的确，随着电商形态的发展，特别是移动互联网的深入，在可视化技术的推波助澜下，电商及直播带货成为很多人生活中最不可或缺的渠道。与此同时，电商经济也出现了井喷：就算受到疫情的冲击，2020年，全国电商交易额还是同比增长了4.5%。其中，全国网上零售额同比增长10.9%，跨境电商进出口总额同比增长31.1%。
这些冰冷的数字后面代表的是什么？很多人在万店齐闭的背景下找到了发财致富的机会！
就拿跨境电商进出口总额同比增长31.1%来说，这意味着一大批转型做跨境电商的人在过去的一年里实现了财富暴增。
比如说，在跨境电商重要阵地深圳市龙岗区，就出现了“华南城四大天王”、“坂田五虎”，每家公司的年交易额都是百亿级的！
甚至有人说，今年深圳湾一号的大别墅，都被深圳做亚马逊的人买走了。
与此同时，那些死守着自家的商铺，遇到一个人进店就狠宰一笔的人却发现，线下生意越来越难做了。
其实，不是线下生意越来越难走了，是你的思想越来越固化了。
难道真的如有些人说的那样：电商的出现冲击了实体经济？
首先，什么是实体经济？教科书上是这样说的：实体经济指一个国家生产的商品价值总量。是人通过思想使用工具在地球上创造的经济。包括物质的、精神的产品和服务的生产、流通等经济活动。包括农业、工业、交通通信业、商业服务业、建筑业、文化产业等物质生产和服务部门。
问题来了：电商当然也是生产、流通经济活动啊，电商的背后也是制造工厂、产业带经济啊，它是完成符合实体经济的概念的，电商这个实体经济把另一种实体经济打败了？怪谁呢？
这个时候，应该反思的恰恰是我们自己：电商改变了生活方式，我们凭什么不改变？
03. 房租让商铺支撑不下去？
还有人沉痛的说，高房价害死人啊，把大批的商铺都杀死了。
可是，当某个品牌的开发商突然降价后，总是有前期已经买了房子的业主去找开发商闹事：凭什么你现在突然降价？房价不能降啊！
很多人在将自己所在的城市和其他城市进行对比时，如果自己所在城市的房价比别的城市价，也非常的失落：房子租不了几个钱啊？
看来，很多人是喜欢高房价的！
而且，说高房价把大批的商铺都杀死了，这句话本身就不科学。
就像前文说的，但凡你出门转一圈，眼光所及之处，大街上到处是餐馆和药铺，人家一个个活得好好的呢。
餐馆和药铺不是商铺吗？同样的都是租一样价钱的房子，一样在工商部门办的服务牌照，一样为人民服务，餐馆和药铺和小卖店有区别吗？根本就没有！
之所以有人一厢情愿的把小卖店和餐馆、药铺有意区分开，也是基于一个事实：为什么别人发现了商机，我却还在破产的边缘挣扎？
所以说到底，高房租是影响商铺开不下去的一个原因，但是绝对不是唯一原因，人家餐馆、药铺也是商铺，它们所以活得好好的，一个看到了年轻人喜欢线上点外卖的趋势，一个找准了现代人健康意识上升的趋势，分别在这两个点上做文章，这个文章一不小心就给做活了，而那些面积又小，商品品类多乎哉不多也，服务上还总是拒人千里之外，动不动宰进店顾客一刀的小卖店，给我一个能让你活下去的理由先？
04. 满大街的餐馆、药店
隐藏着一个可怕的真相
回到电商和实体经济引发争议的话题，争议的本质其实不应该在于实体经济和电商的对立，因为二者本来就是统一的，而是现阶段有些电商和有些实体经济到底出了什么问题。
比如说，有人说电商最大的问题是一些平台上的东西质量不行，还有的平台公然售假，并由此来否定电商，这是没有必要的。因为同样的问题在实体经济同样存在！比如说，那些全国最大的实体经济集中地：汉正街、华强北、秀水街、电脑城……哪一个不是假货横行，甚至有的人到这些地方，就是为了淘假货的。
在电商没有出现之前，偌大的中关村电子市场，没有几家卖正品的，只有不信邪的刘强东一直坚持卖真货，坚持卖完一件商品都要开发票，这才打出了京东的声誉，让京东成为品质电商的代言！
所以我们要做的，不是电商让我失去了什么，而是我们真正做了什么？
曹德旺说过， “实体才是中国经济的未来”，我更认同他的意思不是实体经济受到了外力的冲击，而是我们在推进中国这个制造业大国的过程中，真正做了些什么，才能让我们保持自己的优势。
大国制造业的尽头的什么？是大国品牌！一个品牌的形成，包含着诚信、服务、质量、技术等多个方面。
所以，不要再空喊电商打败了实现经济，而是要想一想，我们在诚信、服务、质量、技术等方面，到底做了多少？
c2.58 教训马…
2015年12月11日，85岁的屠呦呦教授获颁诺贝尔医学奖奖章，全场一起起立向这位来自中国的药学家鼓掌致敬。
此时，55岁的华立集团董事局主席汪力成在杭州的家中见证了这一幕，他感慨万分：中国人终于获得了这份迟来的认可！
很快，汪力成的电话便被祝贺的电话打爆了，大家终于明白为何他会在十多年前承包了数万亩的青蒿种植基地。
这个故事，需要从十六年前说起。
1999年，39岁的汪力成旗下的华立集团刚刚登录资本市场，是此时最早的民营上市企业。
不久，一位“长相怪异”的年轻人指名要见“汪董事长”。
因为是朋友介绍，又是杭州老乡，汪力成便接待了这位名叫马云，自称“可以将生意做到互联网上”的年轻人。
可惜马云口干舌燥说了半天，汪力成对马云所说的“电商”还是没概念，以为“互联网”和自己老本行电网差不多。
汪力成最后客客气气送走马云，转身给介绍人朋友打电话，要他劝劝年轻人多做点实事，别尽想着靠什么看不见的“网”忽悠人。
劝别人做实事的汪力成，心里正在谋划一件实实在在的大事，虽然此时还看不到任何前景。
在接待马云前，汪力成曾出差到重庆酉阳，带着华立集团转型的目的去各地考察。
考察期间，汪力成意外得知当地生产的青蒿提炼出的“青蒿素”是防治疟疾的最佳药品。
背景也很偶然，酉阳是青蒿的主要产地之一，因为谈到企业改制和产业化发展，考察中当地政府不无感慨地提起几十年前一项名为“523”的保密项目。
那是上世纪70年代援建越南的一个疟疾防治科研项目，从当地青蒿提取青蒿素制成抗疟疾的药品支援越南。
据说，当时让越南人伤亡最多的不是美军的炸弹而是疟疾，中国的援助拯救了不少越南人的性命。
当地政府很惋惜青蒿素企业规模太小，又各自为政，至今没能形成产业化经营，好好的项目一直没能形成规模。
也是在陪同人员的口中，他才得知屠呦呦等科学家的大名。
在了解到疟疾是世界上仍在攻克的疾病后，汪力成当即表示将青蒿素作为华立主业转型的突破口，决心把这个汇聚了老一辈科学家的心血推向世界。
会后，他当即宣布投资3亿元，在重庆武陵山开启青蒿及加工生产一体化项目。
汪力成不是心血来潮。
通过调查，他得知世界上治疗疟疾所用的青蒿素原料近九成都出自中国，而非洲国家40％的医疗经费都是为了防治这种由蚊虫传播的疾病。
选择武陵山，是因为当地产的青蒿的有效成份提炼率可达千分之七，远高于国内其他地方。
2000年，说干就干的汪力成通过旗下公司与当地政府共同组建了重庆华阳自然资源开发有限公司，将上万亩青蒿种植基地承包。
接着，汪力成主动拜会了屠呦呦等科学家，与西南农业大学共同组建了重庆华立西农青蒿研究所，正式开启了对青蒿的种植和开发工作。
等完成所有准备工作后，汪力成通过收购重庆武陵山制药厂，以及国内主要青蒿素提取厂家湖南吉首制药厂，完成了将产量提升至国内青蒿素产量80%的目标。
生产上去了，规模也有了，可新的问题又来了。
由于疟疾在我国基本已经被消灭，以青蒿素为原料的抗疟疾药物最大的需求方是疟疾严重的非洲。
可当时药厂生产的抗疟疾药物由于生产和技术不过关，没有一家能够进世界卫生组织采购目录。
华立集团在专家的建议下，追加了投资，采取“公司+农户”的模式种植青蒿，并严格按GAP标准栽种，同时以国际化的药品制造程序规范生产，最终在2004年顺利进入了WHO采购目录。
有人觉得花了如此大的精力和财力的华立集团终于成为了出口药商，那肯定得想办法把之前的钱给捞回来。
可实际上，即便华立的抗疟疾药90%出口到非洲大陆，实际销售额却不到3亿，远低于外国同行的营收，甚至是华立集团盈利最小的一个项目。
虽然不怎么赚钱，但华立的青蒿素药物在非洲已经救了无数身患疟疾的病人，平均三天就能治愈，早已成为非洲人心目中的“救命药”。
与马云擦身而过，还劝人家要做事踏实，可身为资本前辈的汪力成也确实有这个资格。
汪力成在业内素以“炒壳高手”著称，被美国《财富》杂志评为的“中国第一商人”，更是资本市场上著名的“华立系”掌舵人。
其实他最初只是仪表厂的普通工人，连大学的门都没踏过。
1960年9月，汪力成出生在杭州余杭的一个农村，父母都是村办小学的教师。
汪力成从小也没啥玩具，陪伴他的就是随处可见的小动物。
他没事就蹲在墙根静静观察蚂蚁搬家，老鼠偷食之类，一看就是大半天，饭都忘了吃，幻想着长大以后当一位动物学家。
读了中学后，汪力成又对机械和电子着了迷，拆过家人的手表，修过邻居家的无线电，一门心思想考大学当个工程师。
1975年，15岁的汪力成虽然成绩不错，可惜此时还没恢复高考，只能通过招工的形式进入余杭仪表厂当起了技术员。
当时厂里的主营是电能表，也就是俗称的电表。
虽然有些技术门槛，可在市场逐渐开放后，上海、浙江等地制造电能表的企业越来越多，产能严重过剩。
汪力成虽然年轻，可思想很活跃，时常在技术上搞点发明创造，在厂里已经小有名气，很快便当上管技术的副厂长。
他在任时候最重要的一件事，就是为厂里申请了“华立”这个品牌。
在此之前厂里都是“贴牌”，买的是上海一个电表厂的商标，每台一元钱，扣除成本后，厂里每台才赚3毛钱。
换上“华立”商标的电表虽然没有 “贴牌”时卖的那么好，可厂里好歹算是有了自己的“亲生儿子”，也为后来的“华立集团”打下了基础。
1987年，27岁的汪力成双喜临门，一个是他喜得贵子，儿子汪思洋出生；再一个就是他在老领导的推荐下，正式成为余杭仪表厂厂长，揭开了人生新篇章。
不过，接手仪表厂时，厂里的境况已经很不好，既没订单也没项目，汪力成也愁的不行。
恰好杭州洗衣机厂这时引进了松下洗衣机生产线，可很多关键部件需要进口，单单一个定时器就要卖12美元，不仅使制造成本加大，也深深刺激了国人。
浙江计经委就找到汪力成，说这个定时器和你们仪表功能很近似，有没有可能生产出来？
正在找米下锅的汪力成二话不说就答应下来，可看到样品后有些傻眼，东西不大，结构却十分复杂，厂里现有资源根本生产不出来。
本来就喜欢捣鼓新玩意的汪力成倔劲上来了，觉得日本人能造好的东西，中国人也没问题。
他带着工厂技术骨干钻研了三个多月，最终顺利研制了一款国产定时器，批量生产后使企业顺利走出困境。
此时，嗅觉敏锐的汪力成又听说电能表销售将从商业机构统购变成电力部门统购，迅速调整了销售策略，凭借与电力部门的良好关系，一年时间拿下市场上八成以上的订单。
随后，浙江人精明的一面在汪力成身上再次体现出来。
改革开放十多年，逐渐富裕起来的企业和家庭纷纷掀起一股“装修热”，从企业的车间、办公室到家家户户的客厅、卧室纷纷要更换新的电气设备。
汪力成抓住这个机会，在原有的电表生产线中又增加了电气设备项目，企业生产蒸蒸日上，成为余杭地区效益最好的企业之一。
厂里有钱了，汪力成的脑子也活跃了起来，开始想学着人家玩投资。
随着商品经济的飞速发展，抱着“钱生钱”想法的汪力成开始将厂里赚到的钱，甚至是贷款陆续投入到房地产、食品、饮料、酒店等与主业完全不相干的领域。
从1990年到1995年，整整五年时间，汪力成几乎很少呆在厂里，差不多天天泡在各种项目的剪彩仪式上，每天不醉不归，企业也因旗下公司越来越多变成了华立集团。
如此多的投资项目，华立确实赚到了点钱，工人也享受到了许多让人眼红的福利。
可情况渐渐不对，因各类项目行业过于分散，又没有专业的人打理和监督，华立的许多投资纷纷打了水漂。
很快，贪多嚼不烂的恶果出现了，曾经笑脸相迎的“酒局”变成了“鸿门宴”，请客的人不是催账就是要债。
实在感觉扛不下去的汪力成只好砍掉除电能表及房地产业之外的10多家企业，重归电表生产行业，可损失已经达到2亿多。
华立集团的第一次多元化投资算是失败了。
可汪力成还是从中学到了不少，他在风声水起的企业兼并改制中领会到了“资本运作”的魔力。
“学以致用”的汪力成首先在企业内部玩了个大大的“戏法”。
1994年，通过企业改制时的经营层购收购，以“人人入股、现金配股、骨干员工持股”的方案，他巧妙地将华立变成了一家纯民营的股份制控股公司。
这也不是汪力成在耍什么花招，那些年的企业都是这么干，而且被鼓励这么干。
根本原因是政府深感在几十年“大锅饭”的影响下，传统企业不思进取，负债累累，只好想办法开始“甩包袱”。
传统集体型企业纷纷以改制的方式通过股份、买断等形式重新与工人签订劳动协议，为的是盘活资产，激发工人的积极性。
有的企业负责人在以个人身份购买了大量股权后，摇身一变成为身价不菲的老板，企业变成了自己的私产。
不可否认，因为改制，大量的集体企业变成了私营企业，许多工人的权益不同程度受到了损害，甚至汪力成的改制过程的做法也屡屡被手下员工非议。
不管怎么说，汪力成通过改制将华立集团牢牢掌控在了手中，他很快就想试试学到的“资本运作”这玩意到底好使不好使。
平心而论，资本市场对汪力成来说也是个新鲜事物。
只是他更善于平衡好各方利益，并能审时度势从政策角度借助地方政府的支持，从而在其中“长袖善舞”。
此时，在“股份制”“并购”“上市”“融资”这些词逐渐被人所知晓时，隐藏其中的“资本市场”终于闪现出庞大的身影。
随着“西部大开发”口号的提出，完成企业改制的汪力成借着响应“挺进西部”的号召，悄悄在资本市场玩了把谁都没听过的“借壳+洗壳”。
1996年，36岁的汪力成开始谋划“上市”，可此时的上市公司大多是优先考虑国有企业，像华立这样的民营公司根本排不上号。
于是，汪力成玩了个“曲线救国”的套路，他的做法堪称后来民营企业上市的“教科书”
因为西部开发，很多西南地区的大型企业急于脱困，来自东部沿海发达地区的企业就成了“救命稻草”。
华立先是以500万元的价格收购了连续亏损3年、资产2000万的重庆电度表；三年后又以资产置换方式成为ST川仪（后更名为华立控股）的第一大股东。
2000年，汪力成换汤不换药，又顺利拿下ST恒泰（后更名为华立科技），企业规模再度扩大。
与此时那些不管不顾埋头并购的资本大佬不同的是，汪力成在并购中与股东一家家恳谈，该补的补，该买的买，直到在法律层面确认了各自股权关系后才宣布收购完成。
同年，华立集团在美国硅谷设立了华立控股（美国）有限公司，趁着此时互联网泡沫破裂，纳斯达克走入低谷时，以极低的成本收购了上市公司美国太平洋系统控制技术公司，算是又换了身“美国壳”。
汪力成的资本运作思路很清晰：在国内A股市场买壳，接着把集团的核心资产和技术注入控股公司，然后通过资本运作手段打通上下游产业；国外则通过股市买壳，整合国际先进技术后再进行国内产业化。
此时的汪力成因为华立集团几次借壳，在资产剥离过程中处理极为干净利落，毫无后患，被业内公认为“炒壳高手”。
也正是这一时间，擅长资本运作的汪力成突然投资了无人问津的青蒿素产业。
汪力成之前几次“借船出海”的资本运作太精妙被业内屡屡称赞，这次投资青蒿素却让所有人都糊涂了，不明白华立集团为啥好端端的去搞什么青蒿种植，会不会这地里藏有金子？
所有人都不相信，汪力成纯粹是为了发扬救死扶伤的精神。
不相信就不相信吧，对习惯先干了再说的汪力成来说，未必有耕耘就一定有收获，起码自己心安就好了。
好在，他很快就迎来了人生的“高光时刻”。
2001年，对41岁的汪力成来说是极不平凡的一年。
这一年，华立集团以1.7亿元的价格收购了刚刚上市的昆明药业，这是他拿下的第三家上市公司。
接着，华立集团成功收购飞利浦CDMA移动通信部门，是国内少有的跨国并购成功的范本，更是此时国内唯一掌握CDMA核心技术的企业。
同年年底，汪力成获得《财富》中文版“2001年度中国商人”称号，排在了张瑞敏、鲁冠球等企业家之前，位列首位。
但荣誉的背后，是汪力成诉不完的苦水和艰辛。
因为青蒿素的研发，华立集团加速了在医药产业上的投资和并购。
2003年7月，先是通过昆明制药收购了云南金泰得三七产业股份有限公司；同年8月收购昆明中药厂有限公司；2005年8月，华立又以1.33亿元将武汉健民收入囊中。
至此，已经跨入中国制造企业500强的华立集团旗下已经有了计量仪表、生物制药、电力自动化、信息电子以及房地产五个产业领域，营收早已跨入百亿企业行列。
2006年，华立集团在泰国东部罗勇府建立了第一个境外工业园，招揽了诸多中资企业入驻，再次开辟了中国企业“走出去”的范例。
华立集团再次涉足工业地产、医药、IT以及电气自动化等多个领域，吃过亏的汪力成却察觉不对劲，想找准一个主业钻进去。
就在此前，华立集团内部曾出现了激烈争论，一派是以刚刚兴起的互联网热潮的“IT派”，主张要搞互联网产业；另一派是以青蒿素生产为代表的“医药派”，坚持继续见效慢，但是市场前景更广阔的生物医药产业。
吵到最后，汪力成拍板，让两个产业都去“试错”，反正各自投资2亿为上限，最后谁的收益高，就把它作为主业。
2006年年底，“试错”的结果出来了，华立“IT派”只有不到3亿的营收，而医药板块总销售额30多亿，甚至超过了老本行的仪表主业。
胜负毫无悬念，汪力成一锤定音，医药产业被确立为华立未来发展的核心主业。
现在看来，倒也未必是IT行业真的不景气。
只是此时互联网远没有今天那么多新概念，网速也慢，加上刚起步的华立IT也没什么核心技术，和领跑了数年的医药板块相比，自然处于劣势。
不过，汪力成信奉“做熟不做生”，青蒿素药物本来就是他主抓的项目，意义非同一般。
连续忙碌了数年，眼看华立集团渐渐稳定，汪力成终于表示自己“累”了，可以交棒给后继者，自己得享享清福去了。
2010年，华立集团创立40周年，刚满50岁的汪力成辞去华立集团总裁和法人代表职务，仅保留董事会主席一职。
这年，23岁的汪思洋悄悄进入华立集团，并在一年后担任总裁助理，退隐幕后的汪力成每天上上网，看看新闻，好不自在。
对于儿子接班，汪力成 “举贤不避亲”，表示只要儿子能力够，企业早晚都是他的。
虽然从资本角度来看，华立集团的总资产在全国众多民营企业中并不算“惊艳”，可身为掌舵者的汪力成还是赢得了不少正面评价。
这不仅仅是他慧眼识珠，在青蒿素还没有展现任何市场潜力时就能早早布局、运营，关键是他一直挂在嘴边的“社会责任感”。
华立生产电表时，为了运输安全，外面包裹了大量成本低廉的泡沫塑料做防震垫，同行也基本都这样做。
偶然一次机会，汪力成去电力局开会，发现那些泡沫塑料堆满了整个电力局一角，人家告诉他，光处理这些包装材料就需要好几辆卡车才能运走。
汪力成很清楚这些泡沫塑料是白色污染，询问还得知，即便被丢弃到垃圾场其实也没法处理这么多包装材料。
既浪费又污染环境，这让汪力成心里很不舒服，当即回到集团找人研究能否以新型降解材料替换掉这些泡沫塑料。
下面的人忙活半天给了他一个方案，替换环保包装材料可以，只是成本要每台增加6毛钱。
要知道，此时华立集团每年生产2000万台电表，算算也是不小的一笔成本支出。
汪力成也没多犹豫，同意替换方案，表示可以从集团其他方面消化掉这部分成本，但是这个污染环境的包装不能再用。
汪力成的“社会责任”也从国内延续到了国际。
华立的青蒿素类药剂和针剂在非洲逐渐打开局面，也是汪力成建议，集团在非洲设立了专门的医疗中心免费收治疟疾病人，免费赠送出数千万人份的抗疟疾药物。
迄今，华立集团有几十个青蒿素产品，100多人的团队活跃在非洲各地，帮助非洲人民积极抗击疟疾及其并发病症。
实际上，对于华立集团来说，种植青蒿也并非一帆风顺。
2005年，由于青蒿价格上涨，导致各地纷纷开始种植青蒿，供过于求的市场使得华立的青蒿项目亏损严重，内部很多人希望暂停。
可汪力成表示青蒿项目不关乎挣不挣钱，关乎是中国人的荣誉感。
坚持了十多年的青蒿项目“墙外开花”，已是华立系的金字招牌，墙内还甚少有人知晓。
直到2015年，屠呦呦教授获得诺贝尔奖后，许多人这才对汪力成的远见恍然大悟。
2016年，昆药集团以7000万元购买了屠呦呦教授团队开发的青蒿素相关专利及临床批件。
可以说，正是有了华立集团的支持，屠呦呦教授才能心无旁骛地继续着青蒿素方面的研发工作。
华立集团也通过与屠呦呦教授团队的深度捆绑，成为国内首屈一指的青蒿素药物生产及销售集团，实现了青蒿素从种植到提炼、加工、研发、营销整条生产链的整合。
也是这一年，29岁的汪思洋出任昆药集团董事长，正式从幕后转到了台前。
曾经的一份情怀在等待了十多年后，终于给汪力成带来了丰厚的回报。
截止2018年，昆药集团营业收入升至71亿元，年复合增长率为14.58%。
有意思是，因为此时国外宣布工业大麻合法化，导致资本市场开始炒作大麻概念，昆药集团旗下恰好有个天麻项目，虽然“此麻非彼麻”，可还是在二级市场连续大涨。
不过，2019年的华立集团年报显示，昆药集团虽然营收增长，但是归母公司的净利润却从之前的4.2亿下滑到了3.3亿，盈利能力下降了不少。
好在这是儿子汪思洋主政昆药集团不久，有的赚总比没的赚要强，当爹的汪力成对此一句话也没多说。
老话说“扶上马，还要送一程”，总归要等一等，看一看。
隐退中的汪力成始终也没敢真正放手，就在屠呦呦教授获得诺贝尔奖第二年，他正式宣布回归，重新掌舵华立集团。
今天，华立集团控股有昆药集团、健民集团及华正新材三家上市公司，参股了开创国际、华媒控股等上市公司，资产规模超过160亿。
用资本杠杆撬出来的“华立系”这个数字在资本市场并不算“华丽”，除了青蒿素算是华立集团相对有优势的产业，其他新能源和新材料等还远不是行业龙头。
61岁的汪力成，43亿的个人资产在中国富豪榜也不算惊人。
不过，和那些在资本市场品尝到甜头后继续玩“空手套白狼”把戏的大佬不同，汪力成还是低调从事基础制造业以及医药产业，毫不张扬。
钱或许是没有别人赚得多，但是他的口碑要超过许多身价百亿的资本大佬们。
改革四十多年来，中国资本市场从无到有。
有的人不识水性折戟在了刀光剑影的资本市场内，有的却在风口中屡次把握住机会，初心很重要。
大浪淘沙，留下的永远是恒心和大局。
c2.57 中国快…
赌的目的，当然是为了赢。
烧钱400亿，把整个快递业拖回战国时代，成为全行业公敌，从海外打回来的李杰，路子怎么这么野？
“两年，2000万。”
2020年3月在中国起网之前，李杰就认准目标：极兔如果想活下去，需要在两年内达到日单量2000万。
2021年第一季度，极兔实现了这个目标，中通从零做到这个规模用了16年，极兔只用了10个月。
规模效应的背后，是为了争夺市场的惨烈价格战，是因为烧钱而带来的巨额亏损。
不过，极兔烧的并不都是自己的钱。
“加盟商先准备好亏两年。”李杰对极兔的加盟商说。也就是，极兔用亏损换市场；亏损的钱，加盟商也要承担。
图片来源：第一届中国科技品牌出海大会
有媒体报道，极兔10个月烧了200亿。
一位极兔区域经理更坦言，极兔一年内烧了三四百亿。
在巨额烧钱之下，有人血本无归饮恨退场，有人刚拿到代理权就转手卖掉，但奇怪的是，极兔的加盟商却越来越多，市场传言，不少人携资百万入局却被拒绝。
除了带资入场的加盟商，极兔还吸引了众多风险投资闻着血腥味赶来参战。
今年4月，极兔获得18亿美元融资，投资方包括红杉、高瓴资本等多家顶级投资机构，这些机构同时也是中通快递、德邦快递和京东物流等老牌快递公司的投资者。值得一提的是，这次领投的博裕资本，还曾突袭入股了上市前夜的阿里巴巴。
也就是说，尽管极兔以惨烈的价格战，成为全行业公敌，并被邮政部门处罚，但包括它的敌人和背后的盟友，也都在站它的队，跟它一起赌。
赌的目的，当然是为了赢。
可这种打法，极兔能赢吗？李杰自己，又打的什么算盘？
极兔官网上写的核心价值观是：本分、分享、服务、责任、结果导向。
曾担任OPPO印尼前CEO的李杰是段永平的门徒。“本分”是段永平门徒们常提的一个词汇，也是段永平在步步高时常提的一个词。
“本分、诚信是针对步步高的要求，做好产品质量，处理好与供应商、代理商以及其他交易方的关系，是对用户、客户的原则，出了问题先苛求自己，自己指的是企业自身，本分是指导企业去自我反思。”当初，段永平曾这样解释。
产品不错，用户喜欢，产业链上下游能跟着吃肉，最后大家都能赚到钱，这是“本分”在商业上最粗浅的表现。简单说，就是把事情做好，然后人人都能赚钱。
从步步高、vivo、OPPO再到极兔，这个商业逻辑一脉相承。看懂它们，也就可以看出极兔的一些门道。
很多人讲，步步高前身小霸王的成功归结于在央视打广告请成龙代言。但很多人没有注意到，成龙代言的品牌并不都能基业长青，且大部分都以悲剧结尾。
小霸王和步步高真正的成功在于满足用户需求，填补市场空白。
1989年-1995年，中国电脑、游戏机尚未普及且价格昂贵，家长们对电脑主机望而却步，孩子们对任天堂、世嘉的游戏机艳羡不已，但是买不起。
小霸王利用当时尚未完善的版权机制，把售价从成千上万块降到一百多块。市场需求早就有了，价格普通百姓又承担得起，再加上大手笔营销与下沉到乡镇的渠道，产品自然卖得好。
可以说，段永平是中国科技行业里最早进入下沉市场的追梦人。
小霸王后来变成了步步高，步步高系又开枝散叶出了OPPO、vivo和一加。回过头来再看，OPPO、vivo等在手机市场的搏杀，也几乎和当年的小霸王如出一辙。
段永平的一个核心招法是：“敢为天下后”。其要义是，不冒进、不冲动，不打第一枪，而是等待对手验证完市场，再利用资金、人力、渠道的优势，“用丰富的经验打败他”。
更通俗地说，就是市场启蒙和教育让别人去做，一旦大趋势确立，环境成熟到可以截胡与收割的时候，他才会站出来，而且毕其功于一役，一战定乾坤。
步步高早在2003年就寻求与当时的行业翘楚松下合作造手机；2003年到2011年，OPPO也有手机业务。但一直到2012年，他们才开始大规模押注智能手机。
也就是说，步步高系花了十年时间评估和观察手机市场，积累能量和经验。
这十年，手机行业经历两次行业“地震”：先是从非智能手机到智能手机的转变，国产手机波导、熊猫等因缺乏技术实力被市场抛弃，松下、飞利浦等老牌厂商败走麦城；然后是智能手机操作系统大混战，塞班OS、黑莓OS、Windows phone、webOS、火狐OS、三星bada先后折戟，最终留下苹果和安卓两大系统。
与此同时，经过多年厮杀，国内产业链进一步完善，上游芯片如联发科、虎贲蓄势待发，中游屏幕、镜头等关键部件如华星光电、京东方也已进入成熟期，下游代工厂如鸿海精密、闻泰甚至比亚迪代工厂均已布局。
大趋势差不多明确了，深藏不露、暗暗积蓄力量的OPPO、vivo这才全力出击，一击而中，并各有特色地快速崛起。
OPPO、vivo的巨大成功，也时不时被认为是营销的成果，这是对其成功之道的误解。事实上，其对产品的创新研发投入同样惊人。
官方数据显示，截至2021年3月31日，OPPO持有的专利已覆盖全球40多个国家和地区，专利申请量超过61000件，专利授权超过26000件，其中发明专利申请量超过54000件，占总量的89%。
vivo不但在2016年就成立5G研发中心，全面参与5G核心技术与标准化研究，累计申请3000多项5G发明专利，逐渐成为全球5G标准的重要贡献者。2019年，vivo还设立了6G预研团队，包括6G在内的研发投入总计过百亿。
对长期战略重心的影像领域的研发投入，vivo还设立了不设上限的顶层支持。2017年至今，公司已先后在深圳、中国台北、东京、圣地亚哥等建立了7个世界级影像研发中心，专注于包括光学、算法、硬件、认知等软硬件研发，仅此专业团队的规模就已超过千人。
今年，vivo还成为正在举行的欧洲杯官方合作伙伴，并在欧洲市场同步推出了专业影像旗舰vivo X60系列，受到市场的空前欢迎。
回过头来再看段永平对“本分”的解释，排在第一位的是产品，其次才是营销，以及维护供应商、加盟商的利益。步步高是如此，vivo、OPPO是如此。
极兔是否也如此？
极兔在近两年的快递大战中突围，很多人认为靠的是价格战、补贴战，这有些以偏概全。
快递行业至今仍是一个人力密集型产业，门槛低、利润薄、竞争激烈。过去十年，快递行业体量翻了10倍，但快递单价却被腰斩，利润空间被不断压缩。
以“三通一达”为代表的传统快递业，目前尚没有能力解决这个难题，甚至不得不为了充实上市公司业绩与利润，转而向快递加盟商、网点和快递员“要利润”，降低派单费用，提高处罚额度，导致2019年之后快递网点关门跑路和快递员罢工停运事件不断发生。
快递产业到了深度调整的拐点：快递费必须要降，如今以下沉市场为主导的电商行业，商家和顾客不可能承担高昂的运费；快递业利润也要保，否则股东和加盟商利益难以保障；快递员待遇也要提高，否则停运事件还会发生。
在全行业一筹莫展的时候，极兔跳出来要改革，方向是自动化。
极兔在全国投产77个转运中心，搭建350多组自动化矩阵，分批投入超过1300套自动摆轮设备和500套DWS智能扫描设备，打造高效、智能的分拣体系，缩短快件的中转时长。
用自动化压缩中转时长并非极兔首创。以拼多多为例，2019年之前，拼多多主要依靠天天快递、国通快递、快捷、邮政好友汇通快递等，平均用时三到五天，这个速度与淘宝相近，不算快也不算慢，属于行业平均水平。
2021年，极兔80%的订单来自拼多多，快递速度缩短了一天。多多买菜等社区团购甚至能做到次日达，商户和用户体验提升，这便是自动化的能量。
自动化加快了快递流转速度，间接提高了利润率。而为了抢占市场，极兔将利润在初期以补贴形式发放给商户和快递员。简单讲，对商户让利，降低揽件费，提高订单量；对快递员提高派单费用，增加底层员工收入。中间的亏损由极兔和加盟商共同承担，以扩大市场。
补贴价格战在运行了两年之后，极兔已经做到了全国网点百分之百覆盖，员工也暴增到15万人。
但是，有些加盟商支撑不住开始退出，日单2000万的规模也不能持续补贴。每单补贴1到2块钱，这意味着极兔每天要亏损2000万到4000万，这还不包括建网费用、日常运营和研发。
这就到了“本分”的第三层含义，回归商业本质，调整战略减少亏损要利润。前有步步高退网转型卖VCD，后有OPPO砍掉小家电业务专注于手机。极兔也开启了战略调整：
一是自今年3月起，放弃以往“自营为主，加盟为辅”的经营模式，全量开放加盟范围；二是自营网点也转为加盟网点，自有快递团队被砍掉，或全员转岗给加盟商。
通过这两步，极兔将经营风险转移给了加盟商，同时也把机会留给加盟商，使其自主经营。
完成这一步后，极兔开始破解“怎么让人人都赚到钱”的难题。核心之一是，逐步提高客单价，降低快递补贴。
自今年5月，极兔因为低价被义乌邮政部门处罚后，一个月内三次提价，同时将快递员送单费用减少到行业平均水平，既提高收入，也减少支出。
初期烧钱补贴，通过自动化提高派单速度，以获得市场份额；站稳脚跟后迅速调整运营策略，保本保增长还要保利润，虽然在外界看来有些不近人情，但这却是商业的本分。
李杰说极兔加盟商要亏两年，两年时间到了，李杰需要兑现承诺，要让加盟商看到钱。
在早期加盟商眼中，李杰是个传奇人物。
1998年毕业于北京科技大学，李杰随后加入了步步高。在段永平手下打拼10年，还升任OPPO苏皖地区总经理，为步步高在这一地区搭建加盟商体系拓展线下渠道立下汗马功劳。
媒体报道称，李杰酒量极好，与加盟商关系融洽，也让大家都挣到钱了。
步步高的加盟商体系本质上是“藏富于民”。初期品牌与加盟商共进退，品牌分利给加盟商换取资金、人力等资源支持。品牌转型需要资源，加盟商反过来拿资源支持品牌发展，形成共赢。这就是本分又一层意思，那就是加盟商们知道，跟着李杰有肉吃。
2014年左右，李杰被派往印尼开拓OPPO东南亚市场。在那里，李杰不仅用四年时间将OPPO的市场占有率从零提升到10%，更是在经营OPPO的过程中发现了快递物流的巨大商机，创立了J&T Express（即极兔快递）。
2015年极兔成立之后就获得了OPPO的鼎力支持，不仅OPPO创始人陈明永成为其早期投资人，其早期管理团队和渠道运营人员也都来自OPPO。当时，李杰还担任OPPO印尼总经理。
极兔高层曾对媒体说，早期极兔发展资金全部来自于步步高系。李杰在回国的公开信中专门感谢了OPPO、vivo、小天才工厂的领导们和全国体系代理商们投入的“真金白银”。
快递仓储、中转等都是重资产项目。以极兔中转站为例，一个站点建立需要占用资金成本1500万，这样的中转站，极兔目前有78个。这些建设费用基本全由步步高系的资金支持，甚至重庆、武汉等重要节点的建设还是OPPO亲自下场帮助极兔拿到的政府资质。
2018年，拼多多黄峥邀请李杰回国发展，此时极兔已经融资80亿元，在东南亚多个地区成为行业第一。
2019年极兔回国，尽管遭遇疫情，但原先的步步高、OPPO的加盟商们还是“箪食壶浆以迎王师”。
OPPO加盟商换上了极兔的招牌，直接下场支持极兔，甚至自己出资兴建仓库、租赁门面，少则百万，多则千万。极兔初期运力有限，靠全国的加盟商顶住了2000万日单量。此时，由于巨额补贴流血，加盟商还同时承担着巨额亏损。
即便如此，加盟商还主动替极兔雇佣快递员，甚至为了同“三通一达”竞争，主动为快递员加工资。这些钱，极兔并未要求加盟商承担，全是加盟商主动补贴的。
水则载舟，水则覆舟。
在传统快递公司都在极尽所能“算计”加盟商的仨瓜两枣的时候，步步高系却和加盟商打成一片，形成了鱼水情，一荣俱荣。
最早期的时候，OPPO的老板陈明永跟一个加盟商诉苦，说已经没钱发工资了。第二天，这名加盟商开车拉了一袋钱，交给陈明永，给OPPO工人发了工资。
步步高系专注于四五线城镇市场，这个市场最大的特点就是人情社会。通常而言，人情社会与现代商业文明格格不入，在一二线城市被认为应该摒弃的商业陋习，但人情社会相对而言不计较得失，还保留着“滴水之恩涌泉相报”的传统美德，也更容易通过友情、亲情的纽带团结在一起做大事，是中国商业文明真正的底色，那就是群众路线。
他们中不少都是从80年代小霸王开始就一起成长起来的加盟商，一路随着步步高、OPPO、vivo、小天才不断城头变幻大王旗。这就是本分的又一层含义，不计较品牌一城一池的得失，而是和产业链上下游共同成长，尤其是出钱又出力的加盟商们。
如今到了极兔，这是步步高系40年来一步一步积攒起来的信任。尽管拼多多发布公告称“与极兔并无特殊关系”，但外界还是将陈明永、黄峥和李杰都看作是段永平的门生。他们最大的联系，就是继承和发展了段永平的商业理论并付诸实践。
这也向市场证明了中国商业的特殊性：全世界都有依靠投资关系、同事关系创立的公司，但能和产业链上下游打成一片，并在资金、人才、管理、文化等各个层面全方位立体式捆绑在一起的，步步高系是不可多得的研究样本。
曾有媒体评价说，李杰不像商人，而像一个“带头大哥”。一位投资者称他为“英雄好汉”，一名下属说，“杰总像是天生有光环，就是能够让一群人死心塌地跟着他。”
在崇尚做本分生意和加盟商经营的OPPO、vivo、小天才、拼多多的高层中，这种气质一以贯之。可能这就是中国式加盟最大的不同吧。
c2.56 乡镇快…
01. 5亿人的梦！
快递送乡镇要收费了！
“你本是女娇娥，又不是男儿郎”——乱了，又乱了！
如今中国快递行业的现状，比少年陈蝶衣唱的那出《霸王别姬》还错乱！
一边是全国快递业务量的节节攀升：今年头6个月，我国的快递业务量就已突破400亿件，接近2017年全年水平，预计全年快递业务量将超过950亿件！
一边却是一些快递公司在618前一个月就放出“温馨提示”：自今年6月起取消乡镇快递网点，派件只到县城或市区，乡镇自取点需要向客户二次收取费用！
这个温馨提示一点都不温馨，简单就是5亿乡镇居民的噩梦！
时间回到两个月前，中通、申通部分乡镇网点就贴出了告示：从今年5月起，取消乡镇快递网点，派件只送到县城；县城网点安排向乡镇派件时，将向用户收取起步价1件1-2元，并按不同重量、不同规格收取不同费用。
如果以上公告是真的，毫无疑问，它将会让各个方面都受到不同程度的伤害。
首先，最受伤害的是5亿乡镇居民。
有些地方从乡镇到县城相距甚远，特别是山区到县城，来回路费动辄就要二、三十块，一来一去还得花掉半天时间：费这么大周折，只是为了去县城取个“过时不候”的快递，将置5亿乡镇居民于何地？
其次，各大电商平台天天喊全力进军下沉市场，到头来都是唱空城计？
在乡镇级的下沉市场，很多人在网上买的就是几块钱的东西而已，现在却要另外付出少则1-2元，多则5-10元的取件费用，很多人肯定会直接选择不要东西了，并且很有可能从此远离电商，电商平台又怎么问下沉市场要增长？
还有，将直接导致快递行业格局的大洗牌。
从一个更长远的过程来看，一边是部分经营不善的快递公司折戟于乡镇快递市场，一边是极兔、京东等野心勃勃的快递公司趁势掩杀过来：几年之后再看乡镇快递市场，竟是谁家之天下？
而拨开还在不断增长的乡镇快递市场这层华丽的外衣，我们也看到了一些快递公司更真实的状态：有些快递公司已经到了生死存亡的时候了！
02. 没人送件了，
乡镇快递网点纷纷倒闭！
“快递不送乡镇”背后的现实一种，是一些乡镇快递网点的大量倒闭。
事实上，乡镇快递公司网点倒闭的第一块米多诺骨牌很早就启动了。
长期以来，通过低价布局快递网络，抢占快递市场份额，一直是一些快递公司的追求。但是，低价意味着快递公司要增加更多额外的投入，可是快递公司背后的资本从来不是慈善家，没有可见的成倍的回报，他们是不会白白投钱的。
快递公司能想到的方法只能是：降低派费。
于是我们看到，今年春节过后，很多快递公司的总部都不约而同地降低了旗下快递网点及快递员的派送费，由此带来以下三个不可控的可怕后果。
其一，导致大量快递网点特别是乡镇快递网点的倒闭。
年头好的时候，很多快递网点特别是乡镇快递网点以前还勉强可以维持盈利，但是今年受到疫情冲击，很多网点复工复产艰难，运营成本增长，越来越多的网点正陷入“收件不赚钱，派件不赚钱”的危险境地，现在还要降低派费，很多本来就觉得无利可图的快递网点只能一不做二不休，转行做其他业务去了。
要知道，很多快递公司走的都是典型的轻资产路线，快递网点采取的都是加盟模式，对这种模式而言，加盟商跑路了，无异于釜底抽薪，会直接导致整个快递公司全局的瘫痪。
其二，带来快递公司竞争力的下降。
在降低派费的同时，一些快递公司总部还增加了发件量考核与包仓费，并且将发件量指标分发到下面的分公司，快递网点没完成指标的就给予每票3元左右的处罚。一些快递网点为了完成指标，纷纷通过自己发“空包”来应对，表面上是完成了任务量，实际上是通过数据造假形成虚假繁荣，带来快递公司竞争力的下降。
其三，快递员的大量流失。
今年5月以来，很多乡镇基层快递网点派送费都下调了1-3毛不等，本来在乡镇基层做快递工作就很辛苦，也赚不到什么钱，如今再降低派费，辛苦了一个月，5000块钱都拿不到，一个人免费糊口还可以，但有些快递员还要养家，这点钱根本就不够。于是，很多网点的快递员终于忍耐不了，选择了直接罢工，以至于因为快递人员的大量流失，有些快件到分拔中心后，大量包裹只能在分拔中心积压下来，一停留就是十天半个月。
快递行业的这一地鸡毛，什么时候才是个清静的时候？
03. 价格战的恶果，要5亿乡镇用户来背？
曾经有人预言：快递下一个增量市场爆发点，一定在乡镇村落的田间地头！
这种说法并不是没有道理：随着一二线城市人口红利的逐渐消失，淘宝、京东、拼多多均在更多低线市场实现了下沉布局。不远的将来，拥有5亿多用户的低线市场、乡镇农村市场将成为下一个快递增量市场抢夺的焦点。
而我们中的每一个人，将是这场变革的参与者和见证者。
但是，面对这么有想象力的市场，为什么有些乡镇快递网点这么快就撑不下去了？
此亦无他，快递行业的恶性竞争导致的恶果！
乡镇快递市场有一个特点：因为远离产业区，这些地方的派件量远远大于收件量，而快递公司只有吃饱了收件和派件这两头，才能维持盈利。
也就是说，从本质上说，就算是中国邮政这样的巨头，他们也不能保证在乡镇快递项目上覆盖商业成本，而是主要依靠政策支持以及对后市的看好保持着现在的布局。
在这种情况下，如何降低成本是乡镇快递的重中之重，最起码，不能再以各种变相的方式对乡镇快递网点增加成本。
但是实际情况是，如今的快递市场，还是停留在打价格战而不是服务战的阶段。当价格战上升到一定程度后，不可避免地会波及到乡镇快递市场。
比如说，曾经在一些地区，快件送到网点派费为一票一元，但是随着价格战不顾后果的疯狂推进，如今的派费竟然低到0.2元一票，在这种情况下，实事求是地说，谁都没有能力把快件送到乡镇。毕竟乡镇快递网点也要生存，派费降低的同时，他们还得承受各种罚款、拉货运输、门店租金、人力成本等方面的开支。
没有人愿意亏本做生意，做不下去时及时溜走，不失为明智之举。所以，如果情况还是没有根本改变，今后，还会有更多的乡镇快递网点接连倒闭！
04. 还5亿用户“取件自由”！
近年来，国家一直倡导快递下乡，但是最后，快递下乡居然卡在了县城这个层面上，死活就是下不去，这和国家的设计路线显然是背道而驰的。
我们现在是如何解决这个问题的？
作为直属上级部门，邮政管理局能做的是根据用户反馈进行核实、取证，如果存在乡镇快递网点二次收费的情形，会对相关企业采取约谈、要求整改等措施。
而快递公司总部在收到上级管理部门的约谈后能做的是要求下面的乡镇快递网点规范经营，不能规范经营的就要罚款，而不是增加派费，因为快递公司自己都缺钱。
也就是说，经过层层责任分解后，所有的后果只能由乡镇快递网点来承担。很显然，这是非常不公平的处理方法，为了摆脱这种不公平，一些乡镇快递网点能做的只能是无奈之下关掉加盟网点。
这还对外传递出一个明确信号：长此以往，越来越多的乡镇网点都没有人敢经营了！
如何解决虚胖的乡镇快递市场目前存在的困境？更多地关照和扶持他们，而不是持续的抽血！
首先，根据乡镇快递市场的实际情况，不断出台更多的扶持政策，整合更多的资源，不断激活经营者的潜能，唤醒乡镇快递这个广阔的市场。比如说，不久前，中国邮政集团发布《关于全面推进邮快合作下乡进村的通知》，明确提出将整合利用现有资源，在2021年底前实现具备条件的建制村邮快合作全覆盖。
其次，乡村快递网点的经营者也需要转变经营管理理念。在人力、房租成本越来越高的情况下，乡村快递网点的经营者需要从之前的抢地盘、拼关系的粗放经营模式转变到如今的精细管理、设备技术升级，才能不断提高自身竞争力，在竞争激烈的市场活下来。
最后，对于快递公司而言，他们只需要相信一件事：快递下乡是国家大计，不管多么艰难，这个政策最终一定会落地。这也意味着，谁抓住了快递下乡的机遇，谁就有可能从激烈的竞争中脱颖而出。目前，顺丰、京东和中国邮政已经抢先布局了，他们一旦在乡镇快递市场树立起壁垒，其他公司就很难超越。
文明高速发展的今天，普天之下，率土之滨，人们的生活理应越来越便利，这是文明社会反哺民生的基本义务。还5亿人 “取件自由”，不要让他们再做噩梦了！
c2.57 代工老…
一双耐克出厂价70元，代工老板赚到900亿身家！
做鞋子也能成首富。
近日，中国台湾出现了一位默默无闻的新首富——张聪渊。
早在上世纪90年代，他就借着当时大陆低廉的劳动力资源，开始到广东做起了鞋履代工的生意。
如今，他掌控的华利集团，已是全球为数不多年制鞋过亿双的公司，工厂更是开到了中国之外的越南、多米尼加和缅甸。2019年，华利集团制造了1.8亿双鞋子。
虽然华利集团规模庞大，并且早已到大陆做生意，但由于行业发展等原因，它的主要订单并非来自李宁、安踏，而是耐克、彪马等国际品牌。
并且，凭借代工实力，华利集团今年4月一登陆A股，市值便飙涨至1000亿。老板张聪渊家族的身家也水涨船高，一举超过了富士康的郭台铭和台积电的张忠谋。
截至本周收盘，华利集团的市值虽有所回落，但张聪渊家族身家仍超900亿。
在稻田中起家
张聪渊成为首富，出乎了很多人的意料，包括台湾本地人。
张聪渊发迹的云林县当地居民称：“（如果）不是你们说他是台湾首富，我们根本不知道有这号人物。”
张聪渊在当地的名声之所以并不那么响亮，一方面由于其较为低调，另一方面也跟华利集团的发展重心早已迁往大陆，并且未在台湾股票市场挂牌上市有关。
上世纪七八十年代，台湾有着制鞋行业发展所需的人口红利。于是全球制鞋行业的重心，经从意大利、西班牙等欧洲地区转移至日本、韩国后，又在七八十年代转移至此。
彼时，耐克、阿迪达斯、彪马等运动品牌的收入规模开始快速增长。以耐克为例，其收入从1987的8.77亿美元增至1998的95.53亿美元，年复合增长率超过了20%。
快速增长的消费需求下，品牌方对供应商的需求应运而生。
那时的台湾除了人力成本优势外，塑胶行业也在蓬勃发展，号称“台湾经营之神”的王永庆，早在1954年便成立了台塑集团。
在人力和原材料的双重优质土壤下，张聪渊所在的云林县便成了台湾的制鞋重镇。
20多岁的张聪渊，专科毕业后，就进入了制鞋行业。
一开始，张聪渊把工厂建在了稻田边上，80-90年代，他与合作伙伴先后在台湾、广东等地投资了若干鞋厂。
而他事业上真正的转机，出现在90年代。那时，制鞋行业的重心开始从台湾地区向大陆转移。
没过几年，他和伙伴成立的良兴实业就在香港上市了。1997年10月，随着新股东的加入，良兴更名为新沣集团。根据新沣上市时的售股书，张聪渊的持股比例为15.7%。
最初的新沣，的确把一门心思放在了鞋履代工制造上，这块业务也主要由张聪渊负责，为生产业务总裁。
然而，随着新股东的加入，业务开始朝着多元化方向发展，广泛涉及品牌运营、物业投资、房地产等，作为起家业务的鞋履制造所占的比重则愈来愈小。
与此同时，鞋业制造重心又发生了一次转移，从大陆转向了劳动力更便宜的越南等东南亚地区。
值得一提的是，张聪渊的子女同样进入了制鞋行业，并于2002年后，先后在福建、广东、河南的一些城市，以及越南，成立了多家公司。
2013年，尽管已将部分产能转至越南，但劳动力成本仍持续上涨，新沣决定出售鞋履制造业务。
人弃我取。张聪渊家族（包括张聪渊夫妇及其子女共计五人）对其进行了收购。2014年后，张聪渊不断在各地开设公司，逐渐成为耐克、UA（安德玛）等品牌的重要供应商。
2018年，张聪渊家族将其控制的鞋履制造相关资产和业务整合进了华利集团。
截至2020年末，华利集团共有43家控股子公司，5家在境内，并形成了“以中山为管理及开发设计中心，以香港、中山为贸易中心，以越南、大陆、缅甸、多米尼加为加工制造中心，台湾承担部分鞋材采购”的业务布局。
2021年4月，华利集团在深交所创业板上市，市值超千亿。
上市之后，张聪渊家族通过香港俊耀、中山浤霆合计持有华利集团87.48%的股份。以本周收盘计算，张聪渊家族持股市值高达900亿元。值得一提的是，张聪渊的长子张志邦、长女张文馨、次子张育维均为中国台湾籍及加拿大籍。
一双耐克出厂价仅70元
张聪渊成功的背后，除了时代背景下的人口红利外，也离不开耐克等清一色的国外大客户。
这里不得不提一下运动鞋履行业的经营模式。耐克、阿迪达斯等多数鞋履企业，采用的是品牌运营与制造分离的模式，即品牌方自己聚焦产品设计研发、 品牌营销等环节，将生产环节外包给其他工厂。
还有一部分企业，采用的是品牌运营与制造一体模式，如万里马、贵人鸟。安踏体育、特步等则同时采用上述两种模式。
目前，耐克公司是华利集团的第一大客户，双方合作的品牌包括耐克品牌（Nike）及耐克公司收购的匡威品牌（Converse）。
2019年，耐克公司为华利集团贡献了41亿元收入，占其当年营收的27%。从将近三成的营收占比来看，耐克公司对于华利集团业绩的重要性不言而喻。
从2020年上半年的数据看，耐克公司对华利集团的重要性仍在上升。
2020年上半年，华利集团销售了3072万双运动鞋给耐克公司，而对应的23亿元的销售收入占了华利集团营收的33.3%。简单计算可知，去年上半年，华利集团卖给耐克公司的鞋子平均每双仅75元。
除去相对便宜的匡威品牌，大众最熟悉的耐克品牌出厂价在华利集团招股书也有披露：2017年至2019年每双运动休闲鞋平均销售单价分别为70.43元、69.11元、72.41元。2020年上半年的同类单价有所上升，为80.20元。
也就是说，一双动辄几百上千元的耐克品牌运动休闲鞋的出厂价，不过区区70元左右。
虽然2020年上半年之后的数据还未披露，但华利集团在投资互动平台表示，2021年一季度，华利集团来自耐克的营业收入同比增长仍然比较快。
除了耐克之外，华利集团前五大客户还包括范斯（Vans）、德克斯（Deckers）、彪马（Puma）和哥伦比亚（Columbia）。2019年前五大客户的收入占比合计高达86.14%。2020年1-6月，该数值上升到了89.47%。
值得一提的是，由于受产能的排期等因素影响，华利集团目前并没有与安踏、李宁等国内品牌合作。
合作客户之外，华利集团代工的鞋履主要为运动休闲类。2019年，运动休闲鞋收入占比达到78%，2020年升至81%。
由于华利集团的运动休闲鞋销量较大，这有利于提高生产效率，控制生产成本， 因此华利集团对耐克公司销售的毛利率也相对较高。
Statista数据统计，全球市场上运动鞋履市场需求快速增长。
主打运动休闲鞋的华利集团，就这样站在了发展较快的细分赛道上。再加上，与耐克公司等签订的几乎都是长期合约，客户品牌稳定发展的同时，华利集团自身的发展也得到了一定保障。
虽然华利集团“傍”上了耐克等国际大客户，但耐克等公司的发展也给华利集团的业绩带来一定的变数。
耐克公司2021财年第三季度财报显示，尽管集团收入整体表现平平，但大中华区收入增长了51%达22.79亿美元，在总收入中占比升至22%。
但华利集团曾在互动易上表示，公司主要供应的是耐克等品牌的海外市场，运回中国区市场销售的占比比较小。
另一方面，随着国潮的兴起，越来越多的国内消费者追捧李宁、安踏等国货潮鞋，而业绩比较依赖耐克等国外品牌的华利集团很可能受到影响。
对此，华利集团在招股书中也特别提示了客户集中的风险。
挤出来的利润
华利集团在A股上市后，虽然张聪渊一跃成为台湾首富，但华利集团在鞋履销量规模上并非鞋履代工领域的老大。
伴随着台湾人口红利成长起来的还有裕元集团、钰齐国际、丰泰企业。其中，裕元集团2019年鞋履销量达3.22亿双，而华利集团为1.85亿双，差距明显。
其实，华利集团最重要的看点不在规模，而在其超越同行的赚钱能力。
2020年受疫情影响，华利集团的收入虽略下滑至139.31亿元，但净利不降反升，达18.79亿元。
将时间线拉长，2015年-2020年，华利集团毛利率与同行差别并不明显，均维持在24%左右，但归母净利率在12%上下浮动，远超同行8%左右的水平。
即便与大客户耐克公司相比，华利集团也不遑多让。耐克公司2018-2019财年的净利率只有5.31%、10.30%，华利集团则超过了12%。换句话说，做代工的华利集团，盈利能力上打败了“高大上”的耐克。
作为一家代工厂，华利集团的盈利能力是如何炼成的？
事实上，为降低人力成本，早在2005年华利集团就开始在越南布局生产基地，并且主要集中在劳动力更便宜的北越地区。目前，华利集团90%以上的产量出自越南。
据海通证券研报，2019年华利集团人均创造净利润1.4万元/年，高于钰齐的1.23万元，丰泰的1.15万元，裕元的0.6万元。
平均人效上，据东吴证券研报，华利集团由2017年每人每天1153双增至2019年的1378双。丰泰企业及裕元集团平均人效为800-900双/人/天，钰齐国际2019年也仅792双/人/天。
除了通过控制人力成本提高利润外，代工行业的技术含量也一定程度上突破了大众的认知。与有些代工厂简单拼装不同，华利的代工工艺，并不简单。
事实上，一双鞋从设计到出炉多达100道工序。以运动鞋为例，鞋履一般由鞋面、防震（可没有）鞋垫、底台、大底构成，可分为运动休闲鞋、户外靴鞋、运动凉鞋及拖鞋、其他专业运动类鞋等，制作难度比服装大得多。
也正是因为鞋履制作工艺复杂，才需要专业制造商用生产经验确保成本控制、品质、交期、环保等要素。所以近年来，运动休闲鞋品牌商，有集中供应商的趋势。也因此，具备规模效应的代工，会接到更多订单，和被更多品牌商青睐。
华利集团提供“一条龙”式的运营模式：开发设计中心为客户开发具体鞋型；贸易公司在接受客户订单后，采购生产所需的主要原材料发往各工厂，工厂主要以来料加工的方式生产制造，产品生产完毕后按订单要求直接发往客户指定地点；然后贸易公司向各工厂支付加工费，并向客户收取货款。
据了解，华利集团一款新鞋，从初始设计到上市周期一般为12-18个月。
另一方面，由于华利集团只代工，不卖货，而在拓展新客户上，公司曾公开表示，靠的是熟人转介绍，“从公司跳槽去鞋履公司的人，会找回华利，一来二去，客户就越来越多”。所以公司销售费用较低，2017-2020年的销售费用率维持在1.4%左右。
再加上公司管理费用率呈下降趋势，给公司的净利率向好提供了基础。
但这并不意味着华利集团能高枕无忧。2021年3月，缅甸动荡，台湾鞋企宝成、阿迪达斯代工厂昌亿等不得不宣布停工。近期，越南疫情下，华利集团工厂未来是否会受波及仍存在不确定性。
此外，招股书披露，华利集团将在中山市扩产编织鞋面产能用于自有成品鞋生产。而前车之鉴是，同样给耐克（服装）做代工，且做出超2000亿市值的申洲国际，也曾发力自有品牌，但因与其大客户优衣库设计极为相似而难成气候。
如今，张聪渊已是73岁高龄，华利集团的千亿市值会是一个新的起点吗？
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：每个成功的企业，都会有它自己的底层逻辑，企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
c5.56 企业家…
压在企业家身上的 “ 四座大山 ”，他们其实很脆弱.
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“这世界上有一种鸟是没有脚的,它只能够一直飞,飞累了就在风里面睡觉,这种鸟一辈子只能下地一次,那就是它死的时候。”
——电影《阿飞正传》
这段电影台词拿来形容企业家是再合适不过了。
欲戴王冠，必承其重
“企业家”这三个字不仅代表着光荣与梦想，更承载着压力与责任。
一个企业家的背后是几百上千名员工，更牵扯着千千万万个家庭。企业发展得越好，企业家的责任越重，这条路一旦开始就无法停歇。他们也就变得不敢病、不敢死了。
精神和身体的双重压力
正如皇明太阳能董事长黄鸣所说， 一旦成为一名企业家，便意味着他的一生将与压力、竞争、劳累、焦虑结伴而行，再也不得轻松。
企业家往往承担着身体和精神的双重压力。他们大多是工作狂，每天工作十几个小时，只睡四五个钟头，最后积劳成疾还要硬撑着，不肯说一声累。
企业家背负的精神压力更是常人难以承受的。市场变幻莫测，机会转瞬即逝，每一步都不能行差踏错。长期背负的期望、压力过多，让企业家很容易患上抑郁症。自20世纪80年代以来，中国已经有1200多名企业家因为摆脱不了心理障碍而自杀身亡。
在华为创业维艰的时期，任正非“有半年时间都在做噩梦，半夜常常哭醒” ；陈天桥生重病后，坐飞机或一个人待在酒店都有濒死感；郭家学背负48亿债务，想自杀却发现自己已悲催到求死不能的地步。只因员工对他说：
如果你死了，你就把所有为了梦想而追随你的同事们都害死了。你死了，父母兄弟孩子的痛苦你想过吗？那么多帮助你的朋友的感受你想过吗？你死了，几万名员工的饭碗怎么办……
是啊，身上寄托着如此多的期望，生命早已不只是一个人的。
但不是每个企业家都能撑过这样的艰难。据统计，每逢宏观环境趋冷、出口不景气、银行收贷、民间借贷崩盘、反腐高峰，都会出现大量企业家跑路、自杀，或者遭遇暴力伤害的事件。
企业家身上的“四座大山”
企业家是刚强的，他们像大树一样庇护着所有人；企业家也是脆弱的，他们死扛着四座大山，步履沉重地向前走着。
1.处理政商关系
政商关系问题是最易导致企业死亡的原因。
中国的商业环境中存在着两种资本形态的企业，一种是国有资本，一种是民营企业。
在很多领域，国有资本都处于垄断地位，而民营企业即便做得再好，也只能“跑跑龙套”。
中国一直以来都有着“官本位”的思想，许多官员对民营企业家颐指气使，百般刁难，不扒下企业家的一层皮不罢休。尤其是公有资本参股地方大型民企的情况，这其中的权力平衡真是步步惊心，一不小心就可能万劫不复。
2.内部管理跟不上.
中国有超过2000多万个中小企业，这是中国经济的重要支撑力量。它们在创业初期的一切导向就是活下来，因此往往忽略了人才管理制度的建设。
很多民企的一把手都大权在握，事事亲力亲为。对创始人的严重依赖加剧了企业的风险。
3.创一代没有做好交接班.
根据“新财富500富人榜”的数据显示，我国50岁以上的民营企业家占比67%。未来五到十年内，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
但当大部分创一代开始意识到接班的问题时，时间已经不太来得及了。一般民企接班换代的最常见的模式就是选择家族内部的人接班，如新希望的刘畅、娃哈哈的宗馥莉、碧桂园的杨惠妍。但也有的二代未必愿意接班，比如曹德旺的儿子曹晖。
此外，还有一些企业家选择职业经理人的接班模式，如柳传志把联想的接力棒交给了杨元庆，王石把万科交给了郁亮等等。
4.外界舆论与资本的压力.
现今的资本市场下，上市企业董事长的身体状况，跟公司的股票是直接挂钩的。因此，保持健康不光是对自己和家庭的负责，也是对员工、投资人和资本市场的一种交代。
c5.56 人才管…
从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理，30年间，万科已经成为中国房地产市场毫无争议的龙头公司，王石也成为标杆性的企业家。
今天分享一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受，以及他所提炼出来的4条公司管理经验与用人方法。
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强弱关系