c8.3 电商大逃…
电商的成本越来越高。电商已经突飞猛进地发展了很多年，现在的电商成本之高已不低于实体店：人工11%、扣点5.5%、推广成本15%、快递12%、售后2%、财务成本2%、水电房租2%，加上税务，如果没有50%以上的毛利率，电商根本没有办法持续经营。
每当万物沉寂，必有强大的新生命在孕育，它会引领下一轮万物复苏。
大萧条里必然藏着大机会。在这个充满着变数的时代，各种逆转都会随时发生。
比如，在PC时代，淘宝革了百货的命，京东革了电器卖场的命，天猫超市革了卖场的命！但是在移动互联网时代，它们却又被沦为了传统企业，而近期，关于实体店逆袭案例越来越多.
实体经济不是被电商打败的，而是败给了自己。传统的一打品牌，线上销售越好，线下关店越狠。价格优势就是关键因素，所以，只要做不到线上线下同价，实体商家就会被自己打败。
请记住：最优秀的商业模式，一定诞生最兵荒马乱的时代！
反观几大电商平台，无论是阿里巴巴、京东，还是亚马逊等，他们无一例外的遭遇到了瓶颈，抬头就是天花板，利润增长趋于放缓，市场需求几近饱和。
双11经济是典型的赔本赚吆喝，价格战导致中国零售走向无利润时代，电商在毁灭传统经济结构的同时，本身也陷入了沼泽无法自拔。
随着《电商法》的进一步落实，电商的优势正在消失，现在开一家“网店”的成本已经超过实体店房租了，比如对于淘宝来说，每引来一位顾客的成本大概在80元上下，但是很多商品的售价都不到80元！
这两年，电商的运营成本在大幅增加，但反观实体商业，降租早已是共识，这两年，连地标性的购物中心都在顺应趋势，给商家更多折让，不乏恒隆、华润、瑞安这样的顶级商场。
其实，日本也曾有过实体店衰退期，但几年的调整后，更强调人性化的细节服务，匠人品质打造家的延伸，更多贴心的基础设施，品质至上打造特有卖点，还有商场无敌的售后服务，目前已重新稳定崛起，当下的中国正如同当年的日本。
现在众多实体店之所以还在徘徊，是因为他们还没有醒来。一直在拼价格、拼门面优势。未来那些同质化的产品将越来越没有竞争力，唯有那些能为用户提供独有体验的实体店，将脱颖而出。在这个大趋势下，很多电商也被倒逼着从线上走到线下，开设实体店为消费者提供一个体验的场所，弥补自己的短板。
这就是“消费升级”的本质，如今的90后、00后，消费的喜好及习惯已大大不同，越来越多实体店玩出竞争力，选择颠覆出发展新路。未来5年，实体店真正的机遇已降临，传统实体店一定会赢！
附：实体店崛起20大信号
转折一：“新税种”即将实施，电商哭了、实体店笑了
为了进一步推动《电商法》的落实，监管部门在2021年3月15日正式出台了新的监管办法，其中明确规定只要是年交易金额达到10万元的电商，都要依法履行纳税义务，并且强调了对于网络店铺经营者的信息完善等制度。这一新政出台背后最大的受益者就是实体店。
再加上，国家近期相继出台多项法律法规，规定了一些电商的不光彩行为，包括“大数据杀熟”、《反垄断法》、对平台的经营者提供补贴优惠的限制，一定程度上缓解了部分实体店的压力，也对一些电商不正当竞争的行为起到了一定约束的作用。
转折二、实体店的场景革命已至
消费是可以被引导的，给顾客描绘消费场景就好。在这场场景化革命中，产品需要故事，产品需要情怀。
深圳文和友开业超6万人排队。从炸串小摊起步，开网红龙虾馆，再到入驻长沙海信打造文化集合店地标，在广州联手太古，再到如今爆火的深圳文和友，文和友用场景革命打动了无数消费者。
转折三：购物中心爆发式增长，最好时刻来临
加上去年延后开业的，中国内地2021年将开业近1500座购物中心，量摆在那，实体店有充分选择的余地，自然能谈成更利于自己的租金条件，以提升盈利。
再加上，越来越多的发展商在选择实体店时，愿意用大牌实体店的人流带动效应及影响力换租金，甚至提供装补，以获得长远的商场成长空间及整体估值。
转折四：90、00后消费时代，实体店迎来新机遇
舒适的家庭环境让中国年轻一代金钱概念偏弱，偏好超前消费，新兴事物接受能力强，更加适应移动互联消费模式，更加注重互动式的体验。
衣：追求品牌个性，高度互联网化，接受超前消费。
食：注重特色和体验，偏向快时尚消费，
行：外观与质量并重，具有品牌意识，
游：向往自由，消费能力有限但热爱旅游，娱：超强娱乐能力，乐于接受新型娱乐方式。
如今的90后、00后，消费的喜好及习惯已大大不同，正是当下实体店逆袭崛起的最好时机。
转折五：奢侈品消费回归国内
2020年广州太古汇零售额暴涨36%，上海恒隆广场2020销售额大涨60%，长沙IFS商场2020年零售额大增42%。当下，奢侈品消费回归国内，大大提升了内地奢侈类实体店的盈利能力。
转折六：民族意识觉醒，国产品牌遇史诗级机遇
因海外服饰品牌H&M、ZARA、巴宝莉、阿迪达斯、CK、宜家、耐克、TommyHilfiger、new balance等因发表新疆棉花“切割”言论，惹众怒却拒不认错，遭到中国网友抵制。
而对应的，李宁、美邦服饰、太平鸟、七匹狼、森马服饰、海澜之家等国产品牌股价暴涨，标志着国产实体店正遭遇史诗级的发展大机遇。
转折七：电商外卖、植入式直播助力实体店增收
越来越多的实体店铺通过电商外卖、植入式直播进行品宣和销售，这不仅助力线下门店复苏，也让品牌获得了新赛道和成长机会。
2020年的双11，李佳琦直播卖火锅优惠券，薇娅直播卖肯德基优惠券，头部主播直播有力带动了线下商家销量爆发。数据显示，今年双11期间，肯德基、星巴克、麦当劳、华莱士的卡券销售全部过亿。
转折八：工匠精神、情怀、服务成为实体店新标签
移动互联的时代，消费者的消费喜好及追求，都体现在实打实的点击率上。工匠精神、情怀、细节、服务，越来越成为实体店崛起标签，今年实体店最热门的转型方向，就是日本式的工匠精神，或趣味或情怀的场景体验，满足大众需求的快时尚，以及细节及服务。这些元素被越来越多地运用到实体店开发体系中去，如今已成逆袭标签。
转折九：实体店的跨界新玩法，推动崛起
以“工匠精神”、“讲故事”闻名的无印良品，早已走出一条跨界的成功路，书店、餐厅、酒店、生鲜超市、花店、咖啡店、家装、酒店、店+场的农场.
无印良品农场
“跨界”代表一种新锐的生活态度与审美方式的融合，让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融合，从而给品牌一种立体感和纵深感并带来用户体验上的互补。实体店要雄起，跨界玩法绝对不能错过！
转折十：实体店的黑科技时代来临
目前越来越成熟的VR全景技术，给了许多零售实体店逆袭的机会。利用VR全景技术，商家可以通过平台把自己的店铺以720度VR全景的形式，零距离“摆”到大众用户眼前，无视觉死角，立体沉浸感强，能够带给用户绝对真实的体验。
在数字化变革浪潮中，国内智能门店、无人门店的尝试目前仍主要集中在增加引流和店内运营效率环节，目前普遍的运行状况尚未能达成预期。
但是，实体店的黑科技小创新同样能带来大收益及广泛的影响力。深圳华润万家Ole超市里的智能购物亮了，从货架上面选取了几种零食，轻松扫码，随即放入，智能购物车的电子屏幕上就赫然出现了这几种零食的商品信息，包括商品名称、商品价格、条码信息等，整个过程可谓一气呵成。
全球最大的美妆实体零售商丝芙兰也在北美门店使用了大量“黑科技”来增加店铺体验感。
转折十一：不只是明星开店爆棚，创业潮已席卷商业地产
陈赫开的贤合庄火锅店、薛之谦开的上上谦串串香、任泉开的四川香天下火锅、舒淇开的KIKI餐厅、高圆圆开的蜜桃餐厅、周杰伦开的法式、日料、西北风餐厅.正颠覆餐饮行业。
陈冠希开的潮牌JUICE、五月天开的STAYREAL、周杰伦开的PHANTACI、罗志祥开的STAGE、林俊杰开的SMG、李晨及潘玮柏开的NPC、张震岳开的WNP…正颠覆传统潮流服装店。
不只是明星，很多零售高管及经理人在这轮创业浪潮下选择开店创业，甚至刚毕业走上社会的年轻人都能众筹投资开咖啡馆。商业地产创业潮正默默改变竞争及游戏规则，颠覆中更见商机。
转折十二：消费习惯大洗牌，更多新奇业态诞生
随着购物中心主力消费者转移至95、00后，消费习惯大不同，新一代消费者，转而对体验业态开启了更为极致的追求，新科技的出现更是使得娱乐业态迎来大洗牌。
运动馆、主题乐园、VR游戏、密室、海洋馆、大型游乐、飞行体验馆、动物园、演艺剧场、鬼屋已兴起，商场娱乐业态正经历大洗牌。
转折十三：创新玩法，助力品牌崛起
永康路上一家咖啡店火了！走到咖啡店门口，看不见一个店员，只有“萌兽”出没。一只萌萌的“熊爪”从墙壁上的洞穴里探出来，同你打招呼，为你递咖啡。
这家叫熊爪咖啡店的街头小店，一经推出，便大火，成功进入沪上大型购物中心，今年计划开设4家店，包括世茂52+、上海世茂广场和M50创意园区。
转折十四：电商冲击中国实体经济，恶性竞争不利当下发展，变革就在当下
双11是巨额的亏损经济，恶性竞争导致中国零售走向无利润时代，生产作坊挤出优势工业，电商在毁灭消费、毁灭逛街本身所带来的额外消费，电商破坏传统商圈.
这是电商的错吗，真的不一定，这本就是全球发展大势，只是中国颠覆的更猛烈些，血拼的更狠些。但不可否认的是，电商对实体经济确实有冲击，是所有人都能感受到的。
恶性竞争及赔本买卖确实不利实体经济崛起，政府已从当初的不屑一顾，到半信半疑，到如今犹豫纠结。毕竟电商也是政府一路一带及中式全球化的重要一环。
商业地产要参相信，既然政府有法子逐渐把深颠覆的金融创新及移动互联支付系统纳入严格的控制监管，电商也注定逃不过，而且变革就在当下。
转折十五：新中产+网红经济时代红利
格优势一直是电商逆袭实体店的核心，但如今中产的家庭越来越多，互联网链接全球，消费者早已潜移默化巨变，如今的实体商业玩的就是人文、创新、体验，这才是当下消费者真正需要的。
网红在移动互联网时代扮演的角色就像一个巨大的连接器，连接用户、连接商品、连接平台，表面上看似风平浪静，实际上海底的商流、信息流、资金流在疯狂涌动。
曾经，餐厅靠着美食微信公众号导流。如今，吃播大火的当下，餐厅靠植入各大平台诸如bilibili的美食博主，同样能获得巨大的流量及收益。
转折十六：国潮国风兴起带来新机遇
曾经，中国的消费市场一度被国外品牌霸占，而品质也是他们的专属，这导致中国品牌无力施展，消费者也及其不信任。但是随着国潮的崛起，以李宁、安踏为代表的中国品牌开始发力，以中国文化为设计灵感，混搭年轻、潮流元素，让其融会贯通，实现古与今，中与西，虚与实，功能与潮流的新时尚。
2年前李宁在纽约时装周一炮而红，一举刷新了外国人对国潮的认知，如今“中国文化+运动视角+潮流眼界”让李宁赢得了更多消费者的认可，作为国货品牌的代表，开始备受全球潮流的瞩目。2020年李宁实现营收144.57亿元，扣非归母净利润为16.98亿元，大增34.2%。
转折十七：全球实体店大牌进一步加码中国
星巴克表示，2020年第四财季在中国新开了创纪录的259家门店，星巴克2021年要在中国新开600家分店。
2020年8月底，优衣库中国门店数量达到767家，首次超过日本国内的直营店（764家）。优衣库在2015年8月底在中国只有387家店，5年内数量翻了一倍。迅销会长兼社长柳井正表示，2021年将在中国开设更多门店，按中国人口计算，预计可开3000家。
随着中国经济的稳定、中产的崛起，中国市场对于国际大牌的吸引力与日俱增。
转折十八：线上大牌转战线下
曾经小米手机是手机成功互联网营销的楷模，如今小米的实体店体验店已遍布中华，同时也助推了各类小米智能电器、电子产品的销售。小米体验店的普及，才是小米崛起的最大契机。后来，华为也学到了。
转折十九：网商都在转型开实体店
马云一度靠电商成为中国首富，但这三年，加码实体商业已经成为阿里巴巴的习惯，拿下银泰百货、肯德基中国和大润发，入股苏宁、万达电影，打造了盒马鲜生，还开出了无人超市、4S店、无人酒店.
也许，正如马云所言，纯电商时代即将结束，线上和线下结合，企业才能在未来零售大战中立于不败之地。
转折二十：越来越多传统实体转型成功
在中国，越来越多的实体店已完成逆转，从店铺形象、消费群体、服务模式等已经“换血”完毕。
星巴克曾经一度被COSTA和一打主题咖啡馆逆袭过，但改变就在当下，设计全面变革，更情怀式更体验的主题店模式推出，渐渐重新获得认可。
名创优品你学不会，不仅仅是模仿和低价。目测其移动互联网营销、设计陈列商品选择、加盟模式、格局魄力才是核心竞争力。不到两年，已开出4200家门店，2020年营收破190亿。
在内地，诚品书店从文艺书店跨界地产商场，再加上各地刷新颜值的钟书阁、方所书店，书店已成为中国实体店跨界成功的典范。
未来，消费者已不再是购买产品，而是购买一种生活方式，实体店更多的是要带给消费者心理+物质上的双重感受，而视觉感受+心理刺激都是电商所无法给予的！这就是实体店的核心优势。
用全新的面貌去迎合这个时代，不久的将来，实体店必定腾飞崛起，必将重新站在市场的最高点。
c2.30 华为联…
加油站断臂求生，中石化正式宣布！
4月19日，中石化在北京正式宣布，将在2025年之前建设至少5000座智能充换电站。
这是什么概念，作为国内最大的油品销售企业，中石化在国内有约3万座加油站，至少1/6的加油站都将被部署充换电设施，既可以为燃油车加油，也能给新能源车充电和换电池。
这还只是5年计划，当越来越多的电动车开上马路，随处都能在加油站给汽车换电池，彻底消灭新能源车的里程焦虑，将很快成为现实。
中石化，这个传统燃油车时代的巨无霸，主动断腕砍掉自己赚钱的加油机，转身投入新能源的滚滚洪流。
一个时代结束了，另一个新的时代同时开启了！
二. 把电动车开进加油站换电池，以前想都不敢想的事，中石化则颠覆的更为彻底。
同一天，中国新能源造车新势力扛把子李斌，和中石化董事长张玉卓，共同干了一件更令人振奋的事。
在中石化的加油站内，两大巨头官宣了全球首个二代智能换电站的落成仪式。
李斌将自己的蔚来ES8开到中石化加油站，他点了下屏幕上的按钮，车子就开始自动前进、打方向、倒车，直到车稳稳的停在了换电站指定位置。
差不多就像这样：
1、车辆自动停车入位
2、全程无需下车，全自动更换电池
3、完成换电，开车走人
整个过程耗时只要3分钟左右，比给燃油车加满油耗时相差无几。
让电动汽车满血复活，正变得同加油一样方便。
这样便捷智能的换电站只能给蔚来换电？当然不是，他们的目标是所有电动汽车都能在这里轻松换电。
先是北上广深这些发达地区，包括高速路，再逐步扩展到其他城市。
只不过前提条件是，所有新能源汽车，要共同制定并遵守统一的电池和汽车底盘标准，还要解决不同容量电池交换的补偿问题。
当这些难题被一一搞定，传统燃油车仗着随处可见的加油站，吊打新能源车续航的最大优势，也将荡然无存。
三. 中石化，一个被误解多年的巨无霸央企，正在两个截然不同的时代潮流中，扮演至关重要的角色。
多少人的眼里，中石化除了世界500强前十名的常客，就是一家给汽车加油的企业，谈不上什么技术含量，却不知道中石化的实力有多硬核。
你以为全国最大的便利店是哪家，全家？十足？其实是中石化，他在全国的便利店数量，雄踞榜首已多年。
至少从2010年开始，中石化连续10年位列“国家发明专利企业授权量”前五名，多次超过华为。
与时俱进，从来都是中石化的特色。
疫情来临，人民需要口罩，中石化是第一批跨界生产口罩的企业，48小时投产，半个月建厂，效率之高简直是国企中的异类。
去年初，知道人们开车在外，接触物品有被感染的风险，中石化顺势推出卖菜服务，不下车不开窗，一键到车，安全无忧。
当瑞幸和星巴克打得不可开交时，中石化半路杀出，靠天时地利人和迅速抢占市场，加油的同时，98号咖啡来一杯？
现在，当新能源车企一个个将注意力集中在续航的提升上时，中石化横空出世，300公里的续航，就能轻松跑出1000多公里的路程，他们慌不慌？
四. 中石化联手蔚来，绝不是偶然！
不按套路出牌，果断舍弃加油的金饭碗，将大片加油机腾出来给换电站，既是中石化的壮士断腕，也是绝处逢生的神来之笔，值得每个人称道。
同以往不知道自己的敌人来自哪里的故事不同，中石化“四两拨千斤”的跨界转型，不是新能源汽车的敌人，而是他们的盟友。
让更多国人敢于乐于将电动车开上高速，将新能源汽车行业做大做强，是他们的共同目标。
如果有一天，当你去加油站，看到的不再是“92、95、98”，而是：慢充、快充、换电池，千万不要惊讶。
华为联合打造的汽车，真的来了！
消息一发布，立刻全球瞩目！
4月17日晚，阿尔法S（华为HI版）正式上市！
采用华为快充技术，搭载华为鸿蒙OS操作系统，充电10分钟，续航197公里！
双电机智能四驱，百公里加速只需3秒级！
采用34个传感器，3颗96线车规级激光雷达，6个毫米波雷达，12个摄像头，13个超声波雷达，同时搭载算力可达352Tops的华为芯片。
支持24个应用生态，包括畅联通话、高德、酷狗音乐、酷我音乐等，达到人车交互一体化，开车就像用手机一样！
这根本就不是一台汽车，而是一台可以驾驶的计算机！
该汽车一经发布即成为了第一！
因为华为智能汽车负责人曾经说过这样一句话：
华为如果计算机上干不过特斯拉，我觉得可以关门不用干了！
华为轮值董事徐直军也放出了豪言：
华为自动驾驶能力比特斯拉好多了！
就连美团王兴也激动地为华为点赞：
“特斯拉终于遇到一个技术实力和忽悠能力旗鼓相当的对手了！”
该车起价28.19万元，高配版售价42.99万元！
该车最大的亮点就是搭载了华为的激光雷达，该项技术可谓世间所向披靡！
首先，在无人驾驶系统的技术领域，主要有两大方向：特斯拉所主导的视觉识别路线，以及华为所主导的激光雷达路线。
所谓视觉识别路线，就是给汽车安装大量的摄像头和传感器，这些摄像头就像人的眼睛一般，将所有建筑物通过传感器进行识别和区分。
这种路线虽然成本低，但是效果有严重缺陷，因为摄像头会到受光线和天气的严重影响。也因此，特拉斯就曝出过“幽灵现象”……
而华为所主导的激光雷达路线，就可以规避这种问题。激光雷达是利用毫米波识别。它是电子信号，依靠物体反射成像。只要有物体存在，就一定会被毫米波所监测到。
激光雷达在目标轮廓测量、角度测量、光照稳定性、通用障碍物检测等方面都具有极佳的能力，能匹配高精地图准确提取车道及红绿灯信息，
那马斯克为啥不用激光雷达呢？
原因就是一个字：贵！
一辆车搭载一套激光雷达系统就需要额外增加7500美金，折合人民币4.9万！
这意味着，每辆特斯拉汽车至少要贵5万元。
马斯克如此炮轰激光雷达：“傻X才使用激光雷达！”
可华为用了！华为不仅研发的激光雷达不仅性能牛逼，还成为了“价格屠夫”！
早在两年前，华为就组织一个万人团队研发激光雷达技术，然后花了2年时间就将西方国家研究了6年的激光雷达技术实现全新突破，还将几千上万美金一套的价格直接砍到了几百美金一套，震惊了整个世界！
华为还希望将此成本降低至200美元，甚至是100美元!
这是彻底性的颠覆，直接革了特斯拉的命！
网上已经传出了华为新车的现场实测视频，请注意，这是一切都是在日常生活状态下进行的：
最基本的红灯停绿灯行、无保护左转什么的就不说了，华为的自动驾驶还可以实现避让路口车辆、礼让行人、避免“鬼探头”、自动识别路化规划路线等等高级体验。哪怕是电动车突然穿插，华为自动驾驶也能快速反应！
华为打造的汽车为何一出道即风靡世界？
这跟华为长期坚持的科研投入是分不开的！
2013年年底，华为成立了“车联网业务部”；
2019 年成立了华为智能汽车解决方案BU，目前这个部门的人数差不多 4000 人！
2020 年投入的研发资金高达 5 亿美金！
2020年9月的华为全联接大会上，华为直接发布两项重大技术：一项是自动驾驶，另一项是车路协同，正是互联网汽车最需要攻坚的技术！
这一次，华为汽车将彻底摆脱对美国的依赖。因为汽车芯片、操作系统、激光雷达以及电驱系统等核心技术，全部由华为自主研发。
马斯克曾经有过这样一个判断：
“特斯拉最大的竞争对手很可能来自中国公司！”
真被他说中了！只是意想不到的是，这个对手不是比亚迪，不是蔚来、不是小鹏，竟然是造手机的华为！
在这个时代就是那么魔幻，打败你的，往往来自另一个领域！
英雄自古多磨难！
华为必将是中国人的骄傲
c2.29 携程:…
两次疫情冲击，却两次成功上市，携程是怎么做到的？
18年前，非典的肆虐让旅游业一夜停摆，无人知道疫情会持续多久，负面影响会有多大。
当时，携程旅行网的董事会忧心忡忡。根据财务测算：如果这样的情形持续三个月以上，携程就撑不下去了。携程CEO梁建章想把携程网卖掉，因为无人问津，只好作罢。
后来，非典实际上两个多月就过去了，携程惊险逃过一劫，迎来了疫情后旅游业V字型的报复性反弹，业绩飞涨，直接冲上了美国纳斯达克。
与非典两个月就完全扑灭不同，现在，新冠疫情已经持续了快一年半，全球感染人数依然在飙升，就算是疫情控制得最好的中国，也还是时不时有零星的爆发。
2020年一整年，国内旅游大受影响，国际旅游几乎归零。旅游行业除了面对萧条外，还有很多公司因疫情而产生的大规模赔付，整个行业都面临生死考验。
那么，作为全球最大在线旅行平台的携程，过得怎样呢？
携程最近的一个动作，给出了一个令人意外的答案。
根据港交所的公告，携程已经通过上市聆讯，将于4月19日二次上市。招股文件显示，招股价为333港元/股，全球发售股份数目为3163.56万股，预计将募资105亿港元。
此时此刻，回顾18年前，我们会发现，历史走了一个轮回：2003年非典过后，携程上市；2020年新冠过后，携程再上市——不得不说，携程在面对突发性重大灾难事件时表现出来的抗挫折反弹能力，确实厉害。
携程到底是怎么顶过这一波的？它的应对措施对我们有没有什么可借鉴的地方？
今天我们就一起来了解一下，携程能够做到屡次逆风飞扬的秘诀。
携程是中国乃至全球最早的旅行服务网站之一。早在1999年，携程就上线了。
那时候，对大多数中国人来说，互联网还是个很新的概念。搜狐、网易和新浪等中国最早的门户网站，仅仅比携程早上线一两年；阿里巴巴的网站和腾讯的QQ，和携程是同一年发布的；百度则还要晚一年才成立。
携程的4位创始人，都是各自领域的顶尖人才。
携程创始人：梁建章、季琦、沈南鹏、范敏
梁建章是复旦少年班的，大二那年考入美国乔治亚理工大学，4年读完本硕，创业前是甲骨文中国区咨询总监。
季琦毕业于上海交大，是业务开拓的好手，在创办携程之前，他已经做了一家名为“协成”的公司，做得风生水起。他是一个创业天才，除了创立携程以外，后来还创立了如家和汉庭。这三家公司都短短几年就在美股上市。季琦可能是中国创业者中，唯一一个10年内创办了三家公司，并全部做上市的人。
沈南鹏也是上海交大的，先是到美国哥伦比亚大学读数学系博士，中途退学又考了耶鲁MBA，毕业后一直在金融行业，做携程之前是德意志银行摩根建富的董事。携程后来成功之后，沈南鹏专做风险投资，成为世界上最成功的投资人之一，号称“投出了半个中国互联网圈”。
范敏一直比较低调，所以外界知道得不多。他也是上海交大毕业的，在创办携程之前，他在四个创始人中事业最成功，已经做到上海旅行社总经理兼大陆饭店总经理，是被季琦软磨硬泡拉出来创业的。
这四个人形成了一个完美的创业组合。又加上中国进入21世纪以来，经济腾飞，旅游业开始蓬勃发展。这些和互联网革命凑在一起，天时、地利、人和，一下子聚齐了，所以携程很快就发展成中国最大的在线旅行平台。
携程创始人团队一开始就建立了良好的现代企业制度，所以尽管日后季琦和沈南鹏先后离开，梁建章也跑去读博和搞人口研究分走很多精力，但携程却一直保持着良好的发展势头。
2018年，携程的GMV（平台商品交易总额）超过全球老牌旅游服务网站Booking，正式成为全球第一，此后就一直保持着全球第一的优势。
携程招股书显示，根据数据分析机构“易观”的报告，以GMV计，2019年全球前5大旅行平台在总市场份额的占比为7.0%，携程集团占比为2.3%，比第二名高0.4个百分点；全国最大的5家在线旅行平台共占有全国市场的21.5%，而携程一家就占13.7%，比另外四家的总和还多。
经过22年的积累，携程已经筑起了一条深厚宽广的“护城河”。
一是互联网领域本身就有“强者愈强”的马太效应，规模本身就是很大的护城河。
在用户侧，携程现在所积累的4亿多用户数，尤其是高达3亿多的中高客单价的用户数，使之在市场上具有很大的影响力，可以更容易开发新的供应链，并拿到诸多别的公司未必能拿到的优惠合作条件。同时也积累了巨大的数据，使携程对用户需求的理解更深，从而有能力提供更有针对性的优质服务。
在供给侧，携程拥有中国市场最多的机票和酒店住宿订单。这么庞大的规模，既让携程具有了最好的行业实践经验，形成相对高效、优质的运营和服务流程，也使得携程具有了最强大的规模效应，能把单个订单的边际成本和平均成本控制在相对较低的水平，并整合庞大的供应链，发挥集体作战的协同作用。
22年的积累，携程专注于旅行，不断做得更广、更深，已经打造出了几乎覆盖全部旅游场景的“一站式”旅行平台。
从携程招股文件可以看到，携程已经在全球积累了120万个住宿合作伙伴、480余家航空公司、31万种目的地当地玩乐产品，基本上旅行所涉及到的方方面面全部都覆盖到了，能够最大程度地触及不同年龄阶段、不同消费能力的用户，既涵盖经济及高端产品，又能满足用户对大众化服务和定制化、个性化服务的需求。
二是携程高端客户的黏性及发展趋势。
早期能够用得起互联网旅行产品的，本来就是高消费客群。所以携程从一开始，就积累了大量高端客户。这与后来进入这个领域的玩家大多是通过低价吸引用户而切入旅行市场，有很大的不同。
所以我们可以看到，用户的消费习惯是，如果需要预定有一定档次的旅行产品，一般是首选携程。据易观千帆数据显示，携程平台中等及以上消费水平人群占比，高达82.2%。而且近几年来，在平台上每年支出超过5000元的用户，平均年增长率达到29%。
携程的用户数据，有两个意想不到的发现。
第一个想不到的是：我原以为，携程的客户层次偏高端，应该年龄层次也会相对偏高。但实际上，携程的客户平均年龄比我想的要小很多，95后和80后人群占到了携程用户的77.7%。2021年新增用户，更有一半是25岁以下的年轻人。
第二个想不到的是：我原以为，携程的客户应该主要来自一线城市。但数据显示，2020年携程新增交易，竟有40%来自三线及以下城市。
这两个发展趋势，预示着随着中国的经济发展，消费升级正在向年轻人和低线城市普及。年轻一代和“五环外”人群，正在成长起来，成为高端消费越来越有影响力的一股力量。这是未来整个旅游业，甚至整个消费产业的重大利好。携程起步最早，占据了最好的生态位，也就自然地从中分到了最大的一杯羹。
一般而言，任何一种产品，从高端向低端打是相对容易的，但是从低端向高端打却相对很难。因为高端产品代表着身份形象和实力，人们不是不想消费，只是因为实力不够，一旦实力够了，就会更青睐高端产品。而原本打低端产品牌的平台，向高端突破就很难，因为用户已经习惯了原有的定位，高端用户可能会因为固有印象而不去消费。
从这个角度来看，携程高消费客户的规模、黏性、占比、增速和发展趋势，是携程一个巨大的竞争优势，也将是未来携程业绩进一步增长巨大的驱动力。
三是携程在技术和创新上的高投入。
我在携程的招股书上看到一个很震惊的数字：2018年至2020年，携程在产品研发费用上的总支出三年累计达280亿元，占比高达33%。
何加盐根据携程招股书统计
光看这个数字，大家可能没有太大概念。但是横向对比一下，苹果、谷歌、亚马逊等全球领先的科技公司和华为、阿里、腾讯等中国领先的科技公司，研发占营收比例一般也就是在5%-15%之间。华为的研发占比一直都是世界顶级的，近三年该数字分别为14.1%、15.3%、15.9%。携程的比重大约是华为的两倍。
这么大的技术投入，让携程在移动应用程序的自动化支持、人工智能、大数据、云计算和虚拟现实等方面的技术，都处于同行领先的位置。
这些技术不仅为给携程本身的运营提供了支撑，对合作伙伴而言也有巨大的吸引力。如定制化的在线营销、用户需求预测、行业认知及综合支付系统等在内的综合技术解决方案，以及供应链融资等，让供应端跟携程的关系更加紧密。
这也让携程明显区别于传统的旅游企业，而成为一家科技含量非常高的高科技企业，也成为携程超越竞争对手的有力杀手锏。
除了“硬技术”以外，携程在运营端也有诸多的创新，其很多做法都是开业界先河。如CEO梁建章的直播、携程的内容营销生态、旅游营销枢纽战略等。
以梁建章最近刚发布的“旅游营销枢纽战略”为例，携程将通过大力推广“星球号”，让旅游商家、导游和用户在星球号上创作视频或图文，打通从流量、内容和电商三个环节。
这使得携程不仅仅是一个旅行产品的在线发售平台，而是一个集在线服务、社区、内容和商品于一体的综合性平台。等于携程要做旅行领域的“公众号+抖音+淘宝”。
其实，这个想法不是现在才有。在1999年，梁建章他们刚刚成立携程时的设想，本来就是想做一个包括3C（Content内容，Community社区，Commerce商务）的综合性产品，由于当时时机不成熟，实际上后来的携程主要是以商务为主。
携程早期网页，见《上海微型计算机》1999年12月
而现在，携程已经逐渐地往内容和社区的方向拓展，正在一步一步地实现梁建章们最初的梦想。
除了上面说到的几点以外，携程人在面对疫情时的应对有方，也是其能够度过困难的特别重要的原因。
去年年初，我在《非典时携程差点垮掉，年底却成功上市，梁建章做对了什么》一文中，曾经总结了携程在非典时应对的办法：保持乐观、激励士气、坚持不裁员、降低运营成本、开拓新的业务来源、坚持战斗在一线、苦练内功。当时，我曾经把这些称为“教科书般的应对”。
这一次面对新冠，携程不仅延续了当时行之有效的应对方法，还有了诸多新的创新。例如，梁建章持续了一年多的直播，不仅给携程拉来了新的业务，创造了新的营销模式，也给携程的员工很大的鼓舞，给合作伙伴巨大的信心。
去年在疫情的持续影响之下，携程的营收比2019年几乎减半，但携程熬下来了，并且再次走出了阴影，现在已经处于强力复苏的状态。
从去年第三季度起，携程已经恢复盈利；到第四季度，其国内机票收入和国内酒店GMV已经比2019年实现了同比正增长，中高星酒店预订更是延续了两位数的增长。
2021年开年以来，携程的业务同比更是大幅增长，省内酒店GMV继续保持20%以上的增长，本地景点门票和当地玩乐产品预订量增长超过200%，年轻人和低线城市的客群也显著增加。
随着中国的经济和人们生活逐渐恢复常态，去年压抑的需求加上对疫后生活的珍惜，使得国内旅游今年已经迎来的报复性的井喷；加上全球新冠疫苗接种比例的迅速上升，预计不久可能由小范围逐渐到大范围，国际旅行也将慢慢开始恢复。可以预见携程在今年将会有一个业务爆发的小高潮。其全球第一在线旅行平台的地位，也将坐得更加稳固。
不管是人还是公司，遇到困难是正常的，没有困难才是不正常的。伟大的人或伟大的公司成长的必由之路，就是面对困难，打败困难，然后比困难之前做得更好。
c3.29 员工持…
员工持股，华为公司完全由华为人所有。后来，华为的股东会成为公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
随着华为的发展壮大，员工股东越来越多，任正非在华为的股份也越来越少，最后降低到了百分之一以下。
在任正非考虑企业的股份改造的时候，他参考了国内外的很多案例，还曾专门找柳传志等商业大佬交流过这个问题。
其中四通集团董事长段永基在得知华为核心高层只有极少股份的时候，大为吃惊，他向任正非提出过一个尖锐的问题：
你有没有考虑到，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你们赶走？
当时任正非是这么回答的，“如果他们能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”
这段话既展露了任正非的自信，也体现了任正非的格局。
但如果我们随随便便就这么学任正非，那十有八九会失败，就像段永基所说的，被别人赶走——这很有可能啊。
一定要多问个“为什么”，任正非能这么做，是有底气和原因的。
我们创业带队伍，不能把一切都寄托在别人的人品上。
任正非只占一点股份就掌控华为，凭啥？
首先要说任正非的无私很关键，毕竟任正非要是一个自私自利的人，也不会分这么多股份给下属和员工。
还有就是任正非是通过思想和文化来管理公司的，他说过思想权才是最大的管理权。
但除此之外，还有一点很重要，那就是任正非懂法律，或者说，任正非有契约精神。这对企业运营非常重要。
众所周知，任正非创业之前做生意被骗走一大笔巨款，然后丢了工作。任正非承担责任，自学法律去讨债。
在学习和讨债的过程中，任正非悟到了市场经济的三要素：
一个是客户，一个是货源，中间的交易就是法律。
所以，任正非从创办华为之前就很有法律意识，而法律的内涵就是规则。所以，市场经济就是有规则条件下的自由交易。
这就抓住了本质，人的行为逻辑往往是人的认知的表现，我们不要低估了任正非的认知高度。
华为董秘江西生表示，任正非这么多年领导、管理华为，与他有法治意识有关，“最重要的一点，他遵循了一个很重要的理念，就是契约精神，也就是合同。”
“所有事情都是要签署文件的，都要签署类似承诺这样一个函，对大家是有个约束的。”
无论是做生意还是什么合作，光靠空口白牙不行，还要有白纸黑字才行，这本质上就是通过法律约束来达成契约精神。
从大的角度来说，任正非树立起一个典范，他完全是为了公司的发展和利益，他放弃了很多东西，他牺牲很大，他从来没想过把公司据为己有。
这与很多老板形成了鲜明对比，有些老板也喜欢说一切为了公司和大家，但他们是说一套做一套，不会想要通过法律来约束自己——他们只想去约束别人。
所以，人要自律，还要他律，内外结合，就能树立起个人和企业的诚信品牌。任正非十分强调这点，不管是对客户，还是对员工，或者是对自己，都要说到做到。“诚信是生存的根本和发展的源泉，诚信文化是公司最重要的无形资产”，这也是我们要学习的地方。
c5.29 企业屹…
如今，世界各地的企业正在面临前所未有的巨大挑战。新冠病毒在全球肆虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济发展陷入了极其困难的境地，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。
这些危机叠加在一起让不少企业陷入了增长困境。
同时，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用也正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。
面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。
曹仰锋博士的《黑海战略》这本书全面展示了物联网时代，企业所进行的转型与变革实践。为了应对来自增长与转型的双重挑战，领导者需要激发企业的组织智慧和创新活力，从而让企业在动荡的环境中获得持续竞争优势。
敏捷力
而近几年来，不管是在大型的高端管理论坛上，还是在私密小型的管理研讨班上，“敏捷性”“创造性”“柔性”等成为管理者们极为关注的话题。
如果说，知识与创新是促进企业进行战略转型与组织变革，推动企业可持续增长的根本动力。那么，敏捷力则是检验企业的第一个标准。它是生态组织对挑战、机会和问题快速反应、灵活应对的能力。没有敏捷力，就没有未来。
为什么组织的敏捷力日益重要？一个重要的原因是当前竞争环境的高度动态、不确定性，不管是竞争对手的策略，还是顾客的需求、新技术的革新，一切都变化得太快，老态龙钟式的僵化组织已经越来越无法适应这种快速的变化。
在高度动荡的生存环境中，一个组织的敏捷力决定了其生命力，对外部变化反应僵化、迟钝的组织越来越没有生存的机会了。以变制变，是企业在动荡环境中制胜的核心策略。
但是，敏捷力是企业最难塑造的能力之一，因为它更多的是嵌入在组织结构之中，是组织机制、组织文化的产物，而且组织整体的领导模式也会对敏捷力产生重要影响。
在一个敏捷性组织中，良好的组织机制和卓越的领导者都是必不可少的。比如，敏捷性的组织会大幅度精简组织层级，优化组织流程，甚至重塑组织形式。 
制度创新
在所有的管理创新中，制度创新是释放员工活力和组织能力的关键。
没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。
当下，企业正处在物联网技术革命和第四次管理革命相互叠加的时代大背景下，再加上新冠疫情、贸易摩擦、地缘政治等对全球经济带来的影响与冲击，企业经营所面临的挑战前所未有。
许多企业都需要重新“定向”，找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。
处在管理的大变局时代，领导者需要新的战略思维重新审视企业的发展策略和运营模式。
从 2001年到 2020 年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响，未来的 20 至 30 年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。
可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。
以海思堡服装服饰集团为例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴发使得全球防疫物资频频告急，这让海思堡负责人马学强非常着急。
他想让企业复工转产防护服等防疫物资，但有两个关键的障碍需要解决：一是没有相关生产资质，二是无法采购到设备和原材料。在当地政府的支持下，海思堡集团旗下的专业牛仔裤生产企业尚牛智能制造公司很快取得了防护物资的生产资质，但生产流程规划、原材料供应等依然是个大问题。
2月8日，海尔卡奥斯平台与海思堡集团开始合作，后者利用卡奥斯平台的生态汇聚能力，在全球寻找资源，设计新的生产线以及相关流程工艺。在短短 3 天时间里就完成了原材料进货和复工转产。2月9日晚上，海思堡集团复工转产后的第一件普通防护服样品出炉。2月10日下午，
首批1 000件普通防护服下线。在企业全部投产后，可实现普通防护服日产两万件，一次性口罩日产两万只。
海思堡的案例让我们看到了创造力和敏捷力的重要性。正如2001 年诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·E. 斯蒂格利茨所言，生产力和创造力不仅是一个国家财富的来源，也是一个企业财富的核心来源。
面对越来越复杂、充满不确定性的外部环境时，企业需要提升创造力和敏捷力以快速适应市场的变化，满足用户的需求，获得竞争优势。
勇于变革
变革是一门艺术，也是组织创新与技术创新的融合。
身处管理的新时代，每一个领导者都需要面对现实，思考如何获得新时代下的生存权和发展权，但客观事实不会自己站出来向人们透露它的秘密。
关于现实的真谛，不存在处方或规则，也没有核对清单或专家建议。对我们来说，所有的事情都是全新的、不同的、独一无二的。我们必须相互合作，通过实验和行动找出究竟什么是适合我们的。
以太阳马戏团为例，太阳马戏团创造了辉煌的业绩，它曾经在全球 150 个城市巡演过，每年有超过 6 000 场演出，拥有 1.8210亿名观众，形成了与美国迪士尼相媲美的世界级文化品牌。
在传统的马戏团表演中，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。
太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了以上三种高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。
总之，太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的市场，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且差异化和低成本一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。
在充满变革的新世界里开始奔跑，首先需要我们有勇气向故步自封说再见，否则，我们不仅不能待在原地，还会被时代抛弃。
平台治理
战略不仅仅需要指明企业未来的发展方向，它更需要“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地。事实上，许多领导者犯下的失误就是沉浸在宏大战略带来的自我虚幻之中，对能力建设的漠视最终导致了企业的惨败。
目标与能力的脱节，是领导者在战略管理中面临的大问题。
在领导者致力于把战略变成现实时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。
战略和目标是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段都是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上。因此，任何一个组织、任何一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。
如果说战略是“做正确的事情”，那么，能力就是“把事情做正确”。只有动态地平衡两者的关系，企业才能把战略落地，才能在多变、动荡的环境中获得持续的竞争优势，才能立于不败之地。
相对于传统企业采取的封闭式科层组织，以海尔为代表的平台组织是开放的生态网络化组织。这类组织的典型特征是打破了传统的组织层级，将组织结构演变成由平台支撑的“平台 + 小微企业”模式。
组织层级是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想提高敏捷力，就必须减少组织层级，但这是组织变革中最大的挑战之一。
在任何一个大型的传统科层式组织之中，每一个管理层级都被许许多多的管理者占领。他们为自己搭建了一个个舒适的领地，这些领地也是信息过滤站。他们会把有利的信息传递给自己的主管领导，把不利的信息封存起来。
信息的失真或者不完整，让高层领导者无法快速、正确进行决策，最终的结果是企业的敏捷力日益下降。
以海尔为例，海尔在构建平台生态组织的过程中，最大的一个痛苦就是减少组织层级。张瑞敏感受到了巨大的压力，“把组织压扁，这个任务是非常繁重、非常困难的”。的确，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层管理者，对每一位 CEO 而言都是极大的挑战。
在传统的组织中，中层管理者是中流砥柱，他们担负着承上启下的作用。但是，在组织不断扁平化的过程中，受到冲击最大的就是中层管理者。
海尔并没有采取生硬的裁员措施，而是鼓励内部创业，鼓励原来的中层管理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入海尔生态系统。在海尔目前的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主和小微创业者。
它打破了传统的科层式管理结构，传统组织意义上的上下级关系不再存在。
平台组织的组织形式也发生了重大变化。传统的组织形式大多由事业部和职能部门组成，这是科层式组织结构下的标准组件。
这种模式的普遍问题是，作战单位规模过大，不灵活，不敏捷。比如，在大型企业中，一个事业部通常有数千人，大的部门也会有数十人，像这样的大军团作战模式，行动起来有时非常笨拙。平台组织的组织形式是“大平台 + 小团队”。
“大平台 + 小团队”这种新型组织形式，可以快速提高组织敏捷力和快速反应能力。一线小团队面对顾客，需要灵活应对问题，需要灵活决策，满足顾客瞬息万变的需求，更需要及时应对对手的竞争策略。
小团队之所以作战能力强，敏捷性高，是因为它们有强大的平台支持，否则，一线团队就会在孤立无援中迅速溃败。
平台能力需要支持前端的小团队迅速掌握信息，快速做出判断，敏捷调度中台甚至是后台的力量，从而引领整个组织为顾客创造价值。
在海尔，平台组织的具体形式是：平台 + 小微企业。和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权，这也带来了新的组织治理问题。
平台组织治理机制的核心是“共治”，这种治理模式需要有效平衡自发治理（自治）与有目的治理（管控）。
精明的领导者需要把自治和管控有机结合起来，从而创造一种共治机制。在健康的商业生态系统之中，既要有自发治理的机制，又要有有目的治理的机制。两种治理模式的融合，可以有效解决组织在权力分配体系中常常遇到的困境“一放就乱，一收就死”，从而达到“放而不乱，收而不死”。
企业家精神
对任何企业而言，要想获得持续的增长，就需要不断地创新与变革，从而让企业能够在动荡的环境中保持持续的竞争优势。
毋庸置疑，企业家是推动企业持续变革的重要力量，企业家所具备的企业家精神是确保企业顺利发展和成功变革最为稀缺的“资产”。
企业家不同于商人，企业家以奋斗精神为终生习惯，不断地追求本领域的精进和创新，而商人则注重当下利益，通过发现机会、利用并组合资源去获得商业的成功。
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首先，企业家精神体现的是长期主义。
变革是面向未来的，唯有坚持长期主义，才能深远布局，着力打造组织能力，推动企业走向卓越。变革是艰难的，变革者既要克服各种外在的困难和障碍，又要坚毅地朝自己认为正确的目标迈进，
不管外界如何评论和行动。
卓越的企业家都善于审时度势，将天时地利人和所造就的优势综合起来，成就变革大业。而在变革的过程中，企业家精神所体现的敏锐、勇气、执着、探索等特质，使得企业家从一般的领导者中脱颖而出，也正是这些特质使得企业家的成功具有必然性，表现为跨周期、跨时间的成功。
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其次，企业家精神体现的是成就动机。
尽管企业家精神被很多人定义和谈论，但个人的成就动机作为企业家精神的核心要素。所谓成就动机，就是个人为自己设立卓越的标准，并为达到该标准不断努力；而一旦达到标准，个人又设立更高的标准，持续奋斗。
成就动机的最高水平表现为，为了获得成功，不计个人得失，敢于冒险，又能够充分调用已有资源，并发挥个人能力和专长将变革的风险控制在中等水平。
成就动机在企业家身上就表现为企业家精神，那是一种经过事先评估，确定具有挑战性的目标，之后调动个人心力和各种资源为之奋斗的历程。
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最后，企业家精神中蕴含着超强的意志。
企业家的卓越在于他们的精神和意志。许多企业变革之所以不能成功，是因为企业没有将变革作为一项系统工程来看待。
变革不仅要求有清晰的战略转型方向，也需要组织拥有真正具备变革精神的人，更需要强大的组织能力来支撑，真正的变革需要战略、组织、机制和人才的有机协同。
c2.29沃尔玛社…
沃尔玛这座曾经建立在低价策略之上的王朝，已失去了过去强大的控制杆，在庞大的身躯的惯性，加速失控。
近期，沃尔玛发布了2020年Q4财报，数据显示，沃尔玛归母净亏损为20.91亿美元，较上年同期的净利润41.41亿美元下降156.71%。同样定位为仓储式超市的Costco，在疫情下难逃净利润持续下滑的趋势。但相比沃尔玛，下滑有限。2021年Q2财报显示，Costco归属于公司净利润为9.51亿美元，上年同期为9.31亿美元。
财报一出，两者的官方解释大同小异——疫情影响，线下客流受到直接冲击，正在全力发展线上。然而沃尔玛陷入困境的主要原因，并非突遭疫情这只黑天鹅。
4年内闭店80家，高管连番变动；2019年年底，制定的5年发展计划，计划在中国新开设500家门店和云仓，但扩张计划执行数月后，不了了之，至今处于暂停状态；上线小程序沃尔玛到家，增长停滞；放弃使用巡视机器人扫描货架和跟踪库存的计划，中止了公司多年来为实现自动化所做的努力，移除在500间店中服役的货架扫描机器人。
而社区团购似乎成为沃尔玛的最新抓手。
据广州日报报报道：沃尔玛已经在全国范围内试水其社区团购业务，并发展出10000多名团长。该业态目前尚未正式立项，主要是从现有员工内发展团长，通过微信群运营团购需求，并为消费者提供送货到社区，团长处自提服务。
那么，沃尔玛的社区团购是如何运营的？社区团购能救沃尔玛么？沃尔玛等传统超商做社区电商，两者基因是否匹配？
1万人的员工团长
以彼之道还施彼身。
曾以“天天低价”屹立不倒的沃尔玛帝国，正在受到来自四面八方的“低价”挑战。经历了电商带来的线上渠道变革外，社区团购带来的改变已经开始。
2020年10月，一个名叫“获客推广小能手”的公众号，发布了一条社区团长招募令。这个公众号衍生出了同名的小程序，这两个账号均以沃尔玛LOGO为头像。进入后，只要简单两步注册后，便能申请到自己的推广码。
推广码的上方显示“沃尔玛到家”，中间的快捷购物通道为推广者的二维码，下方黄底红字写着“1小时快达”“门店直送”“14天无忧售后”三个醒目的标签。
该小程序的页面，乍看与大多数电商平台或生鲜平台相似：左边是货品类别，右边是品类下的SKU。不同的是，货品图片、货品名称和规格、价格等常规项目外，在货品名称和价格之间，有一项奖励金的标注。
如，价格1299元的物业冷暖风扇，通过该渠道推广，有消费者下单购买后，奖励金便是60元；如美素佳儿售价1368元的3段奶粉，卖出一项后，奖励48元。
不同产品的价格和推广力度，奖励金额度不同。如在首页中直接标注的“今日主推”下， 有1.28元、0.38元、1.02元不等奖励金的产品，数据显示，这些产品推广数量均为1W+。
从货品品类来看，沃尔玛这有社区团购平台主要推广售卖的产品为家电、食品等标品，与主打生鲜等非标品的社区团购有较大的差异。
AI财经社曾在该平台启用初期的货品价格与兴盛优选作了对比。以同样的商品为例，伊利金典纯牛奶12盒，在兴盛优选的价格是46.8元，在沃尔玛到家上的价格是49.5元，满99元-20元；300g/袋的达利园菠小萝面包，前者价格9.99元，到家上同款19.8元，但买一送一。
核算后，两者价格的优惠力度相似。
盒饭财经还发现，在“我的”页面中有两个重要的榜单，分别是门店推广排行榜和战斗力榜单。
点开发现，截止3月14日，战斗力榜单本月前三的订单额度分别为2512.02元、2422.13元以及2246.27元；门店推广排行榜中，排名前三的为益阳桃花仑西路店、武汉徐东大街店和惠州西南大道店，奖励金金额分别是2202件的11119.05元、2067件的27917.06元、1962件的10935.05元。
平台开设之初的 “招募令”上曾写着：正常做收入在1000~3000元，认真做收入3000~5000元，努力做收入在5000~10000元，月入万元不是梦！
目前来看，排名第一的推广者中，可能还未出现真正努力做的。
始于低价，成于供应链
物美价廉，是零售行业的宿命。
“应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。”创始人山姆·沃尔顿在数十年前，道出了改变全美零售商和顾客之间买卖方式的心法。而这也是沃尔玛成立至今的经营策略——薄利多销、天天平价。
但，同样是低价，沃尔玛要做的社区团购，更像一家不以生鲜为重点，如每日优鲜、美团买菜的生鲜电商。
招募团长、团长补贴、微信裂变推广、私域流量运营，这些玩法，表面上来看，与社区团购极为相似。但，背后供应链的打法，却是两个截然不同的模式。这些团长与其说是团长，不如说是沃尔玛私域流量运营下的引流官。
实际上，为了保持天天低价，沃尔玛在各个方面都付出了极大的努力，力求把商品价格做到最低。
《复制沃尔玛》一书中提到：低价是沃尔玛一直秉承的经营战略。一直以来，沃尔玛不断的强化这样的信息：沃尔玛的商品在任何时候都很便宜。沃尔玛有意识地让人们堆砌形成一种依赖，使之一想到沃尔玛就会联想到低廉的价格，而且让他们确信不可能在其他地方发现更低的售价了，从而成为沃尔玛的长期顾客。无疑，在零售行业，低价成了沃尔玛的代名词。
而沃尔玛作为仓储式超市，能做到低价的关键，便是低成本高效率的物流模式，以及对供应商的绝对控制权。
在沃尔玛鼎盛时期，宝洁这样的全球顶级企业，也不具备过多的议价权。
当年，新合并的宝洁和吉利年销售额超过680亿美元，是全球最大的消费产品企业，也是全美第17大上市公司。而沃尔玛不仅是宝洁最大的客户，其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。
《复制沃尔玛》一书中还原了当时的状态：虽然双方表面上亲密无间，大谈建设性伙伴关系，但事实上，沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的，但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变化，对沃尔玛来说不是什么好事，对宝洁来说则是大祸临头。
同样，在很多产品品类中，沃尔玛当年都是美国最大的销售商。
数据显示，在很多品类中，沃尔玛的市场占有率已经达到20%甚至更高。全美国21%的玩具、23%的美容健康产品、27%的家用工具是在沃尔玛卖出的。沃尔玛对食品零售市场的占有率，在奥斯汀是14%，在达拉斯是25%，在沃斯堡则是30%。
在物流上，沃尔玛采用成本风险转移的方式，降低成本。“我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们（供应商）带来很大机遇，对此你会感到高兴，但你们也得担起很大的责任。”沃尔玛官方曾对外总结到。
在供应商方面，沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
与Costco等仓储式超市模式一样，通过减少SKU、增加规模以及品牌带来的渠道优势，降低货品的价格，为消费者带来让利。招募来的团长、推广员，更多的是将其作为线上推销员，货物渠道和供应商未有任何改变。也就是说，从沃尔玛社区电商的模式链条上来看，仅是最前端的门脸发生的改变，中后端的供应、渠道，依旧沿用了过去的老模式。
截然不同的两种模式
沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品；社区团购，则用便宜，占领用户心智。
对消费者来说，后端如何操作、如何产生让利的结果，并不重要，买到物美价廉的产品才是重点。但，后端改变效率和成本的玩法，往往关系着这一商业模式是否有未来，是否可复制。
近期，广州市消委会发布的生鲜电商消费现状调查报告。
报告显示，从综合各考察点的总体评分来看，百果园、盒马鲜生、美团买菜等排名较靠前，而华润万家、钱大妈、沃尔玛则排名后三位。其中，作为传统大型连锁商超，华润万家、沃尔玛在线上平台的总体表现只有60-70分，尤其在平台功能方面得分最低，这意味着传统商超在开拓线上平台消费模式时，需优化平台的功能及布局设计。
有趣的是，与沃尔玛同在一个榜单上的，皆为采用前置仓模式的生鲜平台，而非网格仓模式的社区团购。
3月9日，多家媒体报道，继3月3日公布与盒马试水网格仓业务后，申通方面今日对外表示，申通与盒马开始就社区团购网格仓业务进行合作。申通作为代运营方，提供网格仓资源和配送服务。
随着社区团购的发展，网格仓模式逐渐成型。
主流平台纷纷采用的是“供应商——共享仓——中心仓——网格仓——团长”的四级仓配模式。
其中，供应商负责中心仓之前阶段，社区团企业负责之后的阶段。具体来说，供应商将货品放入平台的共享仓，平台根据货物预定情况，分别分配到中心仓、网格仓，而后，由网格仓负责将消费者提前预定的产品分发到门店，最终交到用户手上。
不算个别社区团购平台靠补贴、打价格战，多数社区团购的玩法，依靠的是流程的改善，降低成本：用户提前预约拼团，供应商交货，平台分发，团长接受货物、对接消费者。
在这个模式中，供应商简单的SKU，减少了库存和囤货的风险；因提前预约，平台共享仓和中心仓快速的库存周转率，减少了库存成本；分散的网格仓，覆盖多家门店，共同分担成本。
显然，这一模式，与沃尔玛仓储式超市的玩法，截然不同。
其产业链可分为生产端、流通端和消费端，而沃尔玛的模式，更接近到店+到家模式。通过渠道和流量的议价权和供应商的控制权，根据系统或者经验提前采购多SKU的货品，而仓储成本基本在沃尔玛。
“到家” +“到店”模式采用仓店一体化模式，包括线上巨头向线下扩展和线下商超开通到家业务两种类型，前者以盒马鲜生、7Fresh为代表，后者以永辉超市、家家悦为代表。
该模式以前店后仓为多，门店是零售店面的同时也担负了仓库的职能，消费者既可以前往实体店铺进行店内购物，也可以通过线上下单要求配送到家。
沃尔玛显然是第二种模式。
大象转身
“我们不会被外界打乱节奏。”
2020年年底，沃尔玛在深圳举行发布会，宣布对旗下自有品牌Member’s Mark进行全面升级，并重申预计到2022年底有40~45家开业及在建门店的扩张计划。发布会上，山姆会员商店总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德，穿着白色衬衫加深蓝色西装马甲，在台上坚定地驳回了外界的质疑。
用低价策略占领差异化市场，以供应链驱动高利润反哺扩张需求，是沃尔玛成立百年以来，一直的节奏。
AI财经社报道：2019年底，沃尔玛购物广场、山姆会员商店、社区店被定义为沃尔玛在中国未来发展的三个主业务，社区店是500家门店计划中的重要力量。当时沃尔玛表示，社区店已经看到盈利前景，即将向全国其他区域快速复制。
社区店已在2020年8月被放弃，山姆会员商店正在发力自有产品。发布会上，山姆表示自有品牌将进行包装、质量、价格全方位升级，继续践行“会员第一”原则。此外，山姆还重申截止到2022年底，将有40-45家开业及在建门店。
疫情加速了线上化转型的步伐，除了沃尔玛，Costco、永辉、家乐福等传统超商，也开始转型，不断尝试。
“如果热狗价钱变贵了，我会杀了你！”曾有人与Costco创始人Sinegal讨论提高热狗的售价，收获的是一顿狠批。
CNN报道指出：Costco的CFO Richard Galanti 曾在2014年受访时，被问到当年的热门商品烤鸡常年亏损的问题。他表示，当其他超市将烤鸡价格从4.99美元涨到5.99美元，他们却坚持原价。这意味着，光是烤鸡这个产品，公司每年就得产生3千万到4千万美元的亏损。
Sinegal还表示，坚持不让热门商品涨价，是Costco的“谋生策略”。Costco为了管控烤鸡、热狗的售价，不惜自己开工厂整合上游。同时，在疫情期间，Costco坚持用物美价廉的招牌吸引客人，背后其实下了许多功夫。
CNN指出，过去Costco就因为想缓解成本压力，另外也可以控制品质，欲摆脱对大型供应商的依赖。过去数年，Costco一开始招募农民，后来直接开了一家价值4.5亿美元的综合养鸡场，囊括了孵化、饲料和加工等业务，每年处理约1亿只鸡。
自产、整合是多数大型超市对应风险的选择。
沃尔玛等大型传统超商，或许并不贪图利润，严格地说，它或许也不贪图权力，它贪图的也许是控制。而目前赛道上的选手，往往T恤加牛仔裤，讲着开放、更轻和共赢。
大象有自己的态度和节奏，但大象的转身，总是缓慢且小心翼翼的。
c7.2 创业必须…
找人是管理的第一个切入点。
2008年，时任谷歌中国工程研究院副院长的林斌与雷军初识，雷军对手机行业的狂热和林斌想要创业的决心结合，2010年两个人意气风发，创办小米，即使当时他们连手机硬件都没有搞懂，后来却林斌成为了“雷军成功背后的男人”。
同在金山工作十余年的黎万强，因为雷军的一句邀请，放弃了自己原本筹谋的创业计划；还有当时是美国艺术中心设计学院的高材生刘德，雷军刚开始都不敢想的设计界“大牛”，在见识到雷军队伍的难得后，放弃了美国舒适的中产生活决定加入；以及那时已经55岁的摩托罗拉高级工程师周光平，和雷军见面后两人产生了相见恨晚的情愫，最终决定加入这个前途未卜的创业战队.
雷军曾说：“小米创办第一年用80%的时间找人”，在这个团队的基础上，十余年间，小米也吸纳了无数人才。手机市场格局逐渐明朗下，小米也收纳了来自其他不同手机品牌的中坚力量，例如2020年加入小米的原中兴终端CEO曾学忠。
雷军在招揽人才、组建团队上都有开创性的管理方法。小米一直保持着极端扁平化的管理模式，甚至没有设定KPI，在很多大体量的公司看来，这都是不可思议的。
那么雷军是如何平衡创始人之间的利益的？又是如何招募人才、管理人才的呢？以下内容整理自雷军公开演讲与专访：
01 做一个真正的创业者
我大学毕业的时候就到航天部的一个研究所工作了半年，在一次展会上认识求伯君以后，他就劝我跟他一起干，在1991年底，在研究所的工作不干了，去一个民营企业，对于当时的年轻人来说还是挺难的，但我们每个人都有梦想。
我当时特别喜欢写程序，看到求伯君写出了WPS这样优秀的作品以后，我就很想去试一试，也许我也能做成求伯君第二。
在第一个16年里，我在金山练习了基本的商业技能，到了后来的几年中，我一直在练习一些无形的东西，直到自己能做小米的时候。
我是一个追求完美的人，对周围的事情要求也非常苛刻。现在大家看到我的时候，会觉得我很容易合作，很包容，这其实都是我后来学会的，我的骨子里是特别较真的。
因为我是一个程序员，在程序员的世界里，只有0和1，只有对和不对，其实这类人很难和世界融合。
后来我就说服自己，这个世界是模拟信号，没有0和1，只有偏0和偏1，我就告诉自己眼睛里要能揉沙子，要能够包容地看待这个世界。
当初创办小米最大的困难是，大家觉得（我创业）想法不靠谱。我跟很多人交流的时候，他们问我三个问题。你要做手机，你认识供应商的老板吗？我说不认识。你通过卖手机，认识运营商的老板吗？我说我不认识。你以前做过手机吗？我说没做过。我特别尴尬。
我第一拨雇了10个工程师，最后一个人都没来，特别有挫败感。我大概找100个人谈过，三分之二都拒绝了邀请。尤其是邀请硬件工程师的时候，特别困难。
因为我们两个行业完全不同，他们可能听说过雷军这个名字，但对我不了解。而且我都是亲自打电话约他们出来，说：“能不能见个面聊聊，听听我这个想法靠不靠谱？”说实话，我有20年没打电话自我推销了。
我也很怕搞砸，面子上过不去，所以我想了个办法，悄悄干，干砸了也没人知道，这样想我的内心就轻松一些。
事实上，小米的成绩还不错。我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。
这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。
我想得最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。
在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。
02 找人是管理的第一个切入点
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。
假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了吗？所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的几个重要特点：
第一个特点，首先他得能干，有能力。
第二个特点，他要有高度的责任心。
在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。
第三个特点，有强大的自驱力。
这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。
这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。
在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。
我曾经找了一个硬件的负责人。那个人资历很强，为了说服他加入小米，我一个星期跟他谈了5次，平均每次差不多10个小时，前前后后谈了3个月，一共谈了十七八次，终于说服了他。
但在最后一刻，我问他，你要多少股份，他说无所谓。那一瞬间，我有点绝望。
这一句话，让我认为：对股权不在乎的人不会有创业精神。即使最终不欢而散，我也不觉得这些时间被浪费了。
现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。
怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。
没有公司找人是件容易的事情，找人和面试人也有一整套方法论，找多了之后你就知道什么人是什么样的性格，你需要统计规律，这样一来你就能在很短的时间里判断一个人属于什么类型。
第四个特点，有相同的价值观。
2015年，我面试了一个公司高管推荐的人，这个高管说这个人非常非常厉害。我面试了之后说，这个人不行。我跟这个人聊了一个小时，他的简历接近完美，他在一家重要的供应商，他接手的时候大概900万美金一年，四年之后，他干到了2亿美金。他说他有能力把稻草变成金条，我说你不符合我们的价值观。
我们每天像农民种地一样，一分耕耘，一分收获。哪怕他这种人在市场上非常受欢迎，但这不是我们的哲学。
03 打造相对平等的管理氛围
互联网绝大多数公司，你仔细去看，都会有一点游击队的模式，就是小团队，快速反应，扁平化，快速决策，我觉得这都是互联网公司能够做成的关键，所以小米在追求超级扁平化，这样我们每个合伙人都了解所有的细节，所以很少用会议、PPT、报告的形式去了解进度。
小米是我们几位联合创始人分工协作管理的。我们的周会就是周一晚上大家一起吃盒饭，主要是为了解决协调问题，就是要把工作尽量简化，让创始人们都能够想明白。
我们提倡的就是去管理化，自己不是老板，就是一线工程师。
传统公司老板是听报告的，具体干活的可能是大学毕业三五年的人，这跟我们是完全不一样的。
在去管理化的基础上，要打造平等的管理氛围，去title是重要的方法之一。
在早期的小米，我们按要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。
我们初期提的去title是什么意思呢？是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。
如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。
所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。
在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。
有时候我们想提拔个别做得非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好
c1.55 李亚鹏…
1991年，在中戏读大一的李亚鹏在北京外交人员俱乐部的地下室见到了“唐朝乐队”的排练，他瞬间被摇滚乐狂躁的能量穿透，决心要把这样的演出带到他的家乡新疆。
为此李亚鹏花了两年工夫，成立了一个“摇滚演出委员会”，敲开了87家公司的大门，拿到了9.7万元赞助。1993年，唐朝乐队领衔的“飞燕摇滚之夜”在乌鲁木齐市体育馆连演两晚，盛况空前，门票卖出14万元。李亚鹏留出回京机票后，又将剩余收益印制成海报和文化衫，在乌鲁木齐的大街小巷散发。
事后，李亚鹏无数次在媒体上讲起这段往事，商业与文化产品的完美共振让他回味不已。从此以后比起演戏，李亚鹏明显对经商更加沉迷。
30年过去，2021年3月18日，息影多年的李亚鹏再次以“商人”的身份回归大众视野，却是一段向债权方“求饶”的录音。“我们已经无路可走了。需要怎样我都可以，需要我跪下，需要我趴下都可以”，录音中李亚鹏言辞恳切、字正腔圆。
两天之前的3月16日，北京市朝阳区人民法院判决被告李亚鹏、李亚炜（李亚鹏哥哥）向原告北京泰和友联投资有限公司（下称“泰和友联”）支付4000万元及利息。此前一审、二审法院亦均判李亚鹏方败诉。
实际上，据泰和友联方面证实，这段录音来源于2015年，是李亚鹏发在泰和友联投资有限公司几位关联方的微信群里的语音。而其背后，是一桩已连绵数年、反复判决又重审五次的官司。
2013年，早已淡出影视圈的李亚鹏以地产商身份在云南举办了一场“丽江雪山小镇”发布会，表示其雪山小镇项目将涵盖酒店、别墅、公寓、书院、艺术中心等，总投资将有35亿元。
但2015年6月，李亚鹏就将小镇开发公司51%的股权以1.938亿元的价格“贱卖”给了阳光100中国控股有限公司，相当于项目只以4亿元的估值被转让。同时，李亚鹏也没有向在项目中出资6000万元、占得10%股份的泰和友联兑付应得的股权收益——这直接导致了泰和友联的追债。
如今，许多网友将4000万元的判决书与李亚鹏的录音结合起来，认为他深陷在“4000万都拿不出”的财务危机中。而且据2020年的执行文书显示，李亚鹏名下“已无可执行财产”。
李亚鹏果真弹尽粮绝了吗？作者从微博、新闻等公开信息梳理发现中，他的商业活动五年多来从未间断。
2017年12月，李亚鹏公司主导投资的郑州中国文谷项目启动；2018年4月，李亚鹏到嘉兴平湖考察项目，表达过合作意愿；2019年10月，李亚鹏相关公司拍卖竞得赣州4个地块的使用权，总计划投资61亿元。
不过，这些项目在启动后，都有着与雪山小镇相似的命运：沉寂数年、暂无下文。但更重要的问题是，在多数项目未见到显著收益的情况下，多年来李亚鹏公司进行大手笔投资的资金从何而来？为何他能连续参与开发数十亿的项目，却不能兑付4000万元的欠款呢？
打了6年的官司：
李亚鹏利用双重身份躲债
从2015年开始，泰和友联的代理律师聂敏已经耗在这桩官司上6年了。她感到万般无奈。“其实这个案子一点都不复杂”，聂敏对作者说。
2008年，李亚鹏出资450万元（占股90%），与哥哥李亚炜（出资45万元，占股9%）一起成立了丽江雪山投资有限公司（下称“雪山公司”）。2012年，雪山公司以1.635亿元的价格拿下了丽江束河街道一宗27.256公顷(约408亩)的土地，计划开工时间为2013年8月。
据媒体报道，拍下土地之前，李亚鹏在丽江组织过大量文艺活动。秋天，他在束河古镇举办的“COART艺术节”持续四天之久，吸引了大量明星参加。当地政府看重李亚鹏身后的品牌效应，给了他很优惠的土地价格。
但1.635亿的土地价格，李亚鹏自然不必独自承担。为了顺利进行土地出资，开展后续的开发项目，雪山公司开始着手增资扩股。
2012年1月，雪山公司与泰和友联签订协议。泰和友联出资6000万元对雪山公司进行注资，并相应获得10%的股份。同时约定：若项目发生亏损，则由雪山公司原股东独立承担。若项目实际利润低于财务测算，要确保泰和友联能获得不低于1亿元的全部权益。
同时，双方约定项目开发周期为三年。周期届满时，泰和友联要先行收回固定权益收益4000万元。之后，泰和友联分三次转账6000万元。
2014年，雪山艺术小镇一期预售。对外的官方报价是公寓1.6万元/平方米，别墅则超过2万元/平方米。而彼时丽江的月均收入不过2000元，上海的平均房价也只有2.5万元/平方米，虽然有演艺明星杨坤、高圆圆、那英等人对李亚鹏表示力挺，出资购买了别墅。但在演艺圈外，小镇售卖情况十分冷淡。别墅在半年内仅售出30%，商业院落仅售出10余套。
一位2019年到过艺术小镇的游客对作者透露：小镇景观很好，还设立了双语幼儿园。但即便在阳光100接盘进行二次开发后，目前别墅的空置率仍然很高。商铺的租金与丽江古城相比，只有不到十分之一，但也只有少量婚纱摄影公司入驻。“非常冷清，外围都是招商和销售的海报围栏。”
2014年，随着楼盘售卖情况低于预期，雪山公司的财务逐步陷入困局。李亚鹏开始频频寻求外部供血。据媒体报道，2015年，他将中书股份持有的雪山公司股权，质押给了招商银行丽江分行换取融资。
同时，2015年4月，李亚鹏突然向泰和友联提出，要将所持有的雪山公司51%的股权，作价1.938亿元，转让给阳光100。
这让泰和友联无法接受。“2012年公司什么都没有，我们用6000万买下10%的股份。2015年，项目开发得七七八八了，你用1.9亿的价格卖了51%的股份。相当于我们三四年前的投资价格，股权贬损了一半以上。”聂敏对作者谈到。
作为原始股东，泰和友联具备股份出让的优先购买权。如果没有泰和友联放弃权利的签字，李亚鹏与阳光100的交易就无法进行。于是，便出现了李亚鹏在股东群里发送的那条“求饶”的录音。
恳求的同时，李亚鹏对泰和友联承诺：阳光100低价收购后，李亚鹏将以到期债权的形式，于2015年7月向泰和友联支付固定权益收益4000万元。最终，泰和友联签署了放弃购买股权的文书。
2015年6月，阳光100发布了与雪山公司达成股权购买交易的公告。但7月，泰和友联并未收到4000万元回款。聂敏表示：“李亚鹏说资金没有全部到位，能不能缓到11月、12月。”2015年年底，泰和友联又发送了《催款通知函》，李亚鹏未予理会，泰和友联即直接发起了起诉。
起诉的过程并不顺利。聂敏在2019年接受采访时曾表示：李亚鹏本人拥有中国香港身份，但在一审、二审过程中，他使用的是中国大陆身份证应诉。虽然审判结果李亚鹏全部败诉，并被列为“被执行人”，但最后执行时，法官发现无法用大陆身份证锁定他本人，也就无法对他采取限制高消费的措施。
而后续的诉讼中，李亚鹏已开始使用香港身份证，需要使用“涉外程序”，案情便不再有审理期限，“将会面临被无限延期的可能”。
没有财务概念的老板？
“左手倒右手”了几千万
股东们此后复盘发现，其实李亚鹏并不是一个有财务概念的老板，当雪山小镇一步步从蓝图变成砖瓦时，败局已经显现。
当初，李亚鹏对雪山小镇的设想非常高标。他请来了日本设计师隈研吾，为小镇量身设计了130多栋190平方米到300平方米的别墅。
据《华西都市报》此前报道，施工负责人说：他从事别墅园林已有20年，这是他接过的“最舍得”和“最奢华”的项目，其中22栋别墅园林景观造价就高达1000多万元。“李大老板”做事，完全是一副“但求最好还求最贵”的样子。
该名负责人还举例说，比如景观树“全是大树，都从四川郫县拉过来，一车运费要一万三。这么大的树，一车又拉不了多少棵。还特意要栽种八棱海棠，这树只有北京才有。从北京运到丽江，一棵运费要5000多元”。
同时，小镇是商业地产，产权只有40年。因此，丽江本地的房产老板曾评价：李亚鹏不是开发商，而是“烧钱商”。
据房地产人士分析，除了售价太贵外，市场表现冷淡的主要原因在于：购买度假地产的用户更多对于自然景观敏感，而不是园林景观。而前期李亚鹏对于项目的营销投入过于庞大，动辄几十万、上百万，也快速消耗了公司的元气。
2013年筹备雪山小镇时，正是李亚鹏春风得意的时刻。有媒体人发现，李亚鹏身上同时带着5张名片，包括中书控股董事长、书院中国基金会理事长、嫣然天使儿童医院董事长、嫣然天使基金创始人、COART艺术机构创办人。他在公开场合表示，“我始终将自己的企业定位于社会企业，不以盈利为目的”。
但水面之下，李亚鹏进行着密集的资本运作。2013年1月，雪山公司联合中融信托，发起了为期两年、规模2亿元的信托融资，主要用于对雪山投资进行增资，支付设计费、前期费用、部分工程款等，资金投向为房地产，预期年收益率10%-10.8%。
随着资金不断注入，雪山公司的估值不断扩大。据知情人向作者透露：依托于2亿元的信托融资，以及泰和友联的注资，李亚鹏及关联方除了补充少量的“资本公积金”用于扩大注册资本，“自己应该是不用出太多钱的”。
同时，据知情人士介绍，股东在后续的审计中，发现了雪山公司存在着大量的不规范交易，疑似对公司进行抽血，向利益关联方转移资产。
据《国际金融报》报道：2013年8月，雪山公司委托李亚鹏实控的中书控股进行“艺莲坊”样板区艺术展示区室内设计，设计费为120.8万元。一年后，雪山公司再次与中书控股签订合同，项目名称、工程地点和建筑面积等与前述合同完全一致，合同金额为117.4万元。
2013年1月，雪山公司与李亚炜实控的东阳万瑞达影视制作有限公司签订了效果图及多媒体制作协议800万元，制作了鸟瞰图2张、数字现场效果图22张，人视点图2张（收费300万元）和30分钟多媒体制作（2D/3D各一版）（收费500万元）。而据4A广告公司业务人员表示，彼时5分钟的多媒体制作市场价十几万元，30分钟不过百来万，500万元的价格明显高于市场价。
据知情人向作者透露：在审计报告中显示，类似的交易有几千万元之多。
项目屡屡受挫，
拿地频频成功
2018年5月，李亚鹏在接受《鲁豫有约》节目采访时表示：自己经营的公司一直没能赚到钱，只能靠此前做演员的积蓄和借钱来维持经营。
但这样一个已在商场上被验证为“失败”的商人，却仍能频频用旧有的打法，活跃在新的项目中。
在做雪山小镇项目之前，2008年，李亚鹏曾与云南文化产业投资控股集团共同启动过名为“云南省影视文化产业试验园”的项目。他宣布将在丽江拉市海地区投资50亿元，打造80万平方米的影视文化产业园，挑战浙江横店影视城。但这个项目在2013年9月传出搁浅，消息也被云南文投方面证实。
2011年，李亚鹏进入长江商学院，同年，北京中书地产投资有限公司成立，李亚鹏当时的目标依然是文旅地产。
公开资料显示，败走丽江后，2015年12月，李亚鹏来到碧桂园中心，与碧桂园集团总裁莫斌进行商业会谈，并达成合作意向。同时他提出了“中国文谷”的品牌概念，畅想“文谷”将成为名下中书控股打造的生态体系，将音乐、戏剧、舞蹈、艺术展，乃至服装秀、论坛、互联网等与居住生活相融合。
但不久后，碧桂园与李亚鹏的合作并无进展公布，不了了之。
2017年，李亚鹏壮心未已，在郑州中牟县开始了“中国文谷”的首次尝试。8月，李亚鹏名下关联公司河南中书置业有限公司拿下了郑州中国文谷地块，面积共8.1万平方米。他声称将打造中国首家及独有的主题商业乐园。项目总占地约500亩，总建筑面积约55万平方米，总投资约30亿元。
河南中书置业由中书控股相关公司，以及金科股份旗下公司共同出资成立。但3年后，这个项目已早不存在，只保留了少量的住宅项目。
虽然屡屡挫败，但李亚鹏的拿地能力，仍堪比一家小型地产公司。2018年5月，在深圳国际文化产业博览交易会上，李亚鹏投资参与的“赣州·中国文谷”项目被列为赣州市10个重大文化产业项目，总投资额61亿元，占地面积800亩。
2019年，李亚鹏名下关联的赣州中书资源置业有限公司拍卖竞得了赣州4个地块的使用权，总价7.8亿元，未来还有近500亩土地有待进一步确认。不过目前，此项目同样失去了进一步的推进消息。据《市界》在当地了解，与雪山小镇和郑州文谷类似，赣州文谷先行的仍是住宅项目。
项目开始之初，江西省旅游集团旗下的赣州市新旅投资发展有限公司在赣州中书资源置业中持股比例为55%，北京中书资源投资持股比例则为45%。而目前，这一比例已经变更为85%和15%。
虽然李亚鹏不断在展开着动辄数十亿的生意，但从财务关联上，他个人与其家人的财务风险已在不断降低。在多年的诉讼纠纷、被列入“被执行人”后，李亚鹏公司名下的法人不断在发生更替。
据企查查显示，李亚鹏目前对外直接投资的有4家公司，分别是早年注册的北京美丽春天文化传播有限公司、东阳世纪春天影视策划有限公司，以及丽江雪山投资有限责任公司，和已被列入失信的北京喜纳科技有限公司。
另一面，间接与李亚鹏相关联的“中书系”公司密集成立。2013年，北京中书艺莲网络科技有限公司、北京中书雅集贸易公司、北京中书教育咨询有限公司、北京中书酒店管理有限公司先后成立，均由中书地产出资。
现在，李亚鹏间接持股的企业仍然多达15家，他多年的财务合作伙伴曹芝梅名下也关联着17家企业，其中包括多家主营房地产的置业公司。而早年经常为李亚鹏充当公司法人代表的母亲张萍、哥哥李亚炜则逐步从公司被剥离，以进一步降低资产的处置风险。
“本案属于普通的商事纠纷，目前尚在司法程序中，此一审判决并非生效判决。我方将依据事实和法律提起上诉。在本案审理过程中，对方利用李亚鹏先生的公众人物身份，多次断章取义制造新闻，通过社会舆论对当事人及案件审理施加压力，甚至故意违反庭审纪律，将记者虚构身份带入庭审现场，并因此受到法庭训诫。针对对方上述行为，我方保留相关权利，并坚信本案最终会有一个公正的结果。”