吗哪(114)神的…

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「耶和华的灵降在他身上，他就作了以色列的士师，出去争战。耶和华将美索不达米亚王古珊·利萨田交在他手中，他便胜了古珊·利萨田。【士3: 10】

神借着这些士师让我们看见：人并没有办法靠着自己得拯救，真正的拯救者不是士师，而是神自己；百姓的得救不在乎士师的所是和所能，而在乎「耶和华的灵降在他身上」。 

在旧约时代，圣灵暂时降在人的身上，是为了赐给人特殊的事奉能力，完成工作之后就会离开，所以并不能改变人的生命。而到了新约的时代，圣灵就常与你们同在，也要在你们里面，不但赐给我们事奉的能力，也能改变我们的生命，使我们的心意更新而变化。

神对百姓的第二次管教，使用了近处的亲戚：约旦河东的摩押王伊矶伦、亚扪人和亚玛力人，主要受威胁的是便雅悯和以法莲支派。摩押人和亚扪人是罗得的女儿乱伦而生的后代，亚玛力人是以扫的后代，他们都是以色列人的亲戚。人若不肯服事神，神就任凭他们「服事摩押王」这个大肉体亲戚。当我们不肯顺服神的时候，里面的肉体必然强盛起来压制我们属灵生命；只有我们专心顺服神的时候，才能「祂必兴旺，我必衰微」。

耶利哥城在便雅悯支派的境内，便雅悯原文的意思是右手之子，但有不少便雅悯人却是左撇子，便雅悯人以笏就是左撇子。当右手之子都不肯顺服神的时候，神就从左撇子中兴起以笏作拯救。以笏是左撇子，所以把兵器藏在右腿，不容易被搜身的卫士发现。

圣灵在这里展示了幽默而生动的一幕：背离神的以色列人服事摩押王十八年，使他变得极其肥胖，住在舒适的凉楼上；现在神差遣一个右手受到限制的残疾人，用一柄两刃的剑证明，百姓因为不肯服事自己的神，结果服事的却是一个散发着臭味的大肉体。

神并不需要我们了解珊迦的身份，只需要我们知道他是神所用来拯救的器皿，因为「他也救了以色列人」。神可以使用不可一世的亚述帝国作祂「怒气的棍」，也可以使用波斯帝国的古列王作祂的「牧人」。人类的历史都在神的管理和使用之中，为「要领许多的儿子进荣耀里去」。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！

学习体会 : 神既知道他们是硬着颈项的百姓，就用更大的怜悯和恩典来挽回他们，让百姓享受国中太平八十年，也就是两个世代。蒙主恩典！阿们！

吗哪(115)顺服…

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「不要效法这个世界，只要心意更新而变化，叫你们察验何为神的善良、纯全、可喜悦的旨意。【罗12: 2】

人的生命若没有改变，不管是过去的以色列人，还是今天的新约信徒，里面旧人的倾向都是悖逆神；因此，我们在那「得赎的日子」之前，必须清醒地认识和警惕自己的肉体本相，顺服圣灵使我们的「心意更新而变化」的工作。

神对百姓的第三次管教，使用了本地的仇敌：死灰复燃的「迦南王耶宾」，主要受威胁的是北方的各支派。背离神的百姓却遇到了他们的「铁车」，完全控制了大道。不但如此，百姓竟然能忍受他们欺压二十年，过了二十年才想起来呼求耶和华，比前两次的「八年」和「十八年」更长。这不是因为以色列人的抗压能力更强了，而是因为人若习惯了犯罪，灵里必然会更加麻木、更加得过且过。

神容许迦南人耶宾在以色列境内作王，迦南将军西西拉辖制以色列人，是要让我们看见：人若不肯靠主将罪彻底赶出，罪必然会在我们里面作王，反过来欺压我们，让我们人生最美好的二十年被用来事奉罪、肉体和世界。

当以色列的男人都不肯顺服神的时候，神就从姊妹中兴起底波拉作拯救。「底波拉」她是米利暗之后的第二位女先知，也是唯一的女士师。神每次兴起姊妹作先知的时候，都是对失职弟兄的责备和鞭策。

底波拉是神的先知，明白神的心意是要恢复弟兄应该担当的责任，所以为神呼召软弱的弟兄「巴拉」，扶持弟兄作头。正因为如此，即使所有的弟兄都软弱、灵里都昏沉，她也是用神的话语来引导弟兄、建立弟兄，而不是自己出头。

基低斯位于夏琐附近，可能是受迦南王欺压最厉害的地方，巴拉深受迦南人之害，却没有勇气起来反抗。底波拉让巴拉「率领一万拿弗他利和西布伦人上他泊山去」，目的是把西西拉吸引到山下的基顺河平原。

「基顺河」是流经耶斯列平原的主要河流，向西沿着迦密山西北流入地中海的亚柯湾。这条河的上游是季节性的旱溪，旱季时是水浅的小溪，雨季时成为汹涌的急流，泛滥时会使沿河低洼地区变成沼泽地，让铁车深陷泥中。西西拉熟悉地形，一定对这里很警惕，若不是神做工，西西拉决不会轻易「率领他的车辆和全军往基顺河」。

神要差遣巴拉，却没有直接向信心软弱的巴拉说话，而是透过女先知底波拉来传话。巴拉说：「你若不同我去，我就不去」，表明他还没有信心确认神的同在，只能看见人的同在。但神还是乐意使用巴拉这样信心软弱的人，亲自与巴拉同去争战。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！

学习体会 : 神的呼召必然伴随着恩典和能力的供应，「我必与你同去」。正如使徒保罗所说的：「并不是我们凭自己能承担什么事；我们所能承担的，乃是出于神」。蒙主恩典！阿们！

吗哪(113)神的…

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「所以耶和华的怒气向以色列人发作，就把他们交在美索不达米亚王古珊·利萨田的手中。以色列人服事古珊·利萨田八年。【士3: 8】

神所留下的是”心”外面的难处，百姓没有赶出的是”心”里面的难处，里面的暗箭比外面的明枪更难对付。百姓从贪图眼前的好处、留下迦南人做苦工开始，发展到与他们杂居、通婚，最后的结局是事奉他们的神，整个都败坏了。

撒但总是先使人在欲望、情感和理智上脱离神的管理，而从生活的破口所带出的结局，必然是离弃神、事奉偶像。

一旦我们忘记神，就一定会去拜偶像，把神以外的事物当作生命中最重要的事、当作生活中的目标。虽然忘记神、拜偶像的人有机会还会做好事、献爱心，但在神的眼里，他们已经在「行耶和华眼中看为恶的事」。

圣灵接着向我们宣告：如果神的百姓忘记神、拜偶像，「耶和华的怒气」一定会向他们发作，让仇敌来打碎百姓的偶像。

神对百姓的第一次管教，使用了远方的仇敌：从千里之外来的「美索不达米亚王」，主要受威胁的是犹大支派。神用一个不怎么厉害的「美索不达米亚王古珊·利萨田」就把百姓管教了八年，让他们深刻领会了离弃神的结果：当我们偏离神的时候，神也不需要用什么大事来管教我们，一个态度、一句批评，就足以暴露我们的软弱。

神的「怒气」是出于祂的慈爱和信实，神绝不放弃祂的选召，一旦人在歧路上走投无路的时候，神就主动把人挽回。

神把百姓交给仇敌作奴隶，是神付出了管教的代价。神把美索不达米亚王交在俄陀聂手中，表明是神赐下了得胜和拯救。

百姓的第一次悖逆，是在被管教八年之后，才走投无路地呼求耶和华。但神却一点都没有耽延，立刻为他们兴起一位拯救者救他们，并且让百姓享受国中太平四十年，也就是一个世代。这个循环模式在士师记中将重复七次，显明了神「恒久忍耐，又有恩慈」的信实与慈爱。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！

学习体会 :神借着这些士师让我们看见：人并没有办法靠着自己得拯救，真正的拯救者不是士师，而是神自己；百姓的得救不在乎士师的所是和所能，而在乎「耶和华的灵降在他身上」。蒙主恩典！阿们！

18.基督徒的职场…

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「我已将你的道赐给他们。世界又恨他们，因为他们不属世界，正如我不属世界一样。【约17: 14】

基督徒都深切认识到，上帝所赋予我们的“大使命”就是到世界上去，使万民作主的门徒。我们不是在推销天国的入场券，乃是让人放下自己，来作门徒。这是我们从主所领受的第一，也是最大的使命。 

当上帝造男造女的时候，说：“要生养众多，遍满地面，治理这地，也要管理海里的鱼、空中的鸟，和地上各样行动的活物”。

这个管理、看守的使命，并未因人类被赶出伊甸园而收回，只不过堕落後的人缺乏了管理、看守的能力。因此，我们作基督徒的就有责任发挥光和盐的作用，不但要在工作场所中作一流的雇员，更要作基督的见证人，使人从我们的言行认识我们所信的主。

这种在世而不属世，伸张上帝之国的思想，都强调，基督徒不要只注重自己的救恩，对社会、文化也要积极参与，要有影响力。这个世界虽然充满了罪恶，但上帝并没有放弃这个世界。

其实这两重使命是一体的两面。文化使命是我们生活的态度表现，大使命是我们的动机和活力。也因此，基督徒不该从政治、社会道德和伦理的舞台上退却。如果这两重使命被分开了，我们就会产生错误的圣、俗二分法，会对“世俗”的认识有偏差。

总而言之，许多基督徒以为，宣教士和牧师是他们观念中最圣洁、最高尚的职业，我们工作的中心越靠近教堂就越圣洁，越靠近市场就越世俗，越不洁净。与这个不信的世代缺乏共通的语言，面对同事、朋友而没有切入点，就是因为我们将传福音和社会责任对立化，把信仰私人化，将信仰和生活分割的结果。这是对文化使命缺乏了解的反映。

从这种圣洁观出发，全职事奉应当是最清高的职业；带职事奉是一种妥协；专职工作而不事奉，则是大多数平信徒的安身之处。

圣经告诉我们，受造的一切都是本于基督，倚靠基督，也归於基督。而且创造的至终目的，就是要让神的儿子得荣耀。

神的创造性表现在祂使无变有，和从一本造出万物的两方面。我们承受了创造才能，这在我们具创作性的工作中表现出来。上帝不但创造了这个世界，而且托住万有。基督以祂全能的命令和智慧，引导了人类历史的进程。

神是救赎者。这种救赎的功用也在人类医治、修理等性质的工作中表现出来，神不但是救赎者，祂更要照所安排的、在日期满足的时候，使天上地上一切所有的，都在基督里面同归於一。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！

学习体会 :工作不一定直接与救人灵魂有关，却仍然可以与上帝同工。工作内容往往并不能决定，它是圣的或是俗的，是高尚的还是低下的。凡是神所洁净的，我们就不可当作俗物。蒙主恩典！阿们！

 

 

 

吗哪(112)谨守…

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「耶和华的灵降在他身上，他就作了以色列的士师，出去争战..【士3: 10】

「士师」是神为百姓兴起的属灵、军事和政治的领袖，也被称为「拯救者」。士师的职责与君王类似，却没有君王的特权：没有就职手续，不能世袭，没有行政机构，没有常备军，不能收税。士师的权柄来自神的同在，能力来自圣灵的膏抹。

士师还在世的时候，百姓就不听从士师；士师死后，百姓更是肆无忌惮地转去行恶。因为罪的特征就是增长迅速，会使人的属灵光景每况愈下，比他们列祖更甚。如果人的生命没有被改变，正如狗所吐的，它转过来又吃；猪洗净了又回到泥里去滚，必然会在「悖逆—>受苦—>哀求—>拯救—>悖逆」的循环中越陷越深，直到灭亡。

神的恩典信实：若没有神恒久忍耐，又有恩慈的爱，没有人配得神的救恩；若没有神不离不弃的管教和挽回，没有人肯从灭亡之路上回头。因此，我们「得救是本乎恩，也因着信；这并不是出于自己，乃是神所赐的」。

「试验」其实是神为百姓预备的考试，不是神需要借着「试验」来看人是否顺服，而是人需要借着「试验」来认识自己的真实光景，因此对肉体的生命彻底不抱希望。

耶和华留下各族，容许他们继续成为神百姓的难处，并不是为了败坏人，而是为了造就百姓：催逼百姓回转呼求神；训练百姓认识神的性情、谨守圣约；让百姓在争战中经历神，学习神做工的法则。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！

学习体会: 当我们遭遇到神在环境和生命中留给我们的难处的时候，若存凡事谢恩的心，就能看清神在这些难处背后量给我们的生命成长的功课。蒙主恩典！阿们！

c1.5 保罗·艾…

c1.4 苹果CE…

就让我们走近蒂姆·库克的一生，看到他鲜为人知的过去，也看懂苹果扑朔迷离的未来。

在 2014 年清华大学举办的“巅峰对话”中，库克讲出了一个更正经、更引人深思的版本，他说：

“乔布斯刚让我接手 CEO 的时候，我说我担当不了。然后他给了我一句让我受用终生的建议：你要保持专注，永远不要问自己这个问题——如果换做乔布斯，他会怎么做？”

乔布斯说：“有人批评我脸皮厚，但我认为，每个 CEO 都要有顶住非议的能力，否则人太敏感、耳根子太软，是当不了 CEO 的。社交媒体上有太多的噪音，你要坚持自己的决定。”

2011 年 8 月 24 号，在苹果的董事会例会上，乔布斯正式将 CEO 的位置传给了库克。但库克也没有“抛弃”乔布斯，无论是工作日，还是周末，他都三天两头地往乔布斯家里跑，他说：“每次我见到他，似乎他都在好转。他也有这种感觉。”

2011 年 9 月 30 号，一个周五，库克说：“我和乔布斯一起看了一部电影，我们边看边聊，聊了很多，我觉得他过得很快乐。然而那个周末，情况却急转直下。”

短短 5 天之后，2011 年 10 月 5 号，乔布斯去世。

很少有人知道，虽然终于可以“继承大位”，但库克比所有人都感到更遗憾，这种遗憾甚至超越了乔布斯的家人。

因为他本可以“救活”乔布斯的。

在库克眼里，乔布斯不仅是他的老板，更是他的挚友，他说：

“有一天晚上，我离开他家的时候很伤心。我看到他身体状况很糟糕，腹腔积水导致他腹部凸起，他整天都躺在床上，非常憔悴。

他曾跟我提到他的血型，很罕见。他一直都在等待肝脏捐赠者出现，却不知道等到什么时候才是个头。

我做了一些研究，如果血型一样，肝脏可以再造血。即便切下一小块，我也没什么事。

我去验了血，发现自己也是稀有血型。我决定去做检查，看看自己是不是合适做活体移植。如果我不快点行动，我觉得他就要死了。

我去了一家离湾区很远的医院，我不想被别人认出来。检查做完后的第二天，我去了他家。

卧室里只有我们两个人，我跟他说，我想捐献自己的部分肝脏给他，但我话还没说完，他就高喊着打断了我：

‘不行！我绝不允许你这样做，我永远都不会接受的！’（I’ll never let you do that. I’ll never do that！）

因为肝脏问题，他已经奄奄一息了。他面前明明有一个健康的人能救他，我说：史蒂夫，我的健康状况没问题。我做过检查了，做手术没什么风险，我会康复的，但他想都没想就拒绝了。

他的回答不是‘你确定要这么做？’不是‘你让我想想。’而是‘不行，绝对不做！’

他说这话的时候，差点要从床上跳起来。我们共事 13 年，他只对我吼过四五次，这是其中一次。”

无论库克怎么苦口婆心地劝说，乔布斯都坚决不肯。最终，苹果永远地失去了乔布斯。

乔布斯走后，苹果需要找到下一个继任者，一个起码能“望其项背”的 CEO。然而让很多人惊掉下巴的是，这个人竟然是蒂姆·库克。

本来有传言说，苹果董事会本来想从外面“空降”一个 CEO 。也有人说，苹果下一个最有远见的人，是苹果的首席设计师乔纳森——他主导参与了 iMac、iPod、iPhone 和 iPad 等重要产品的设计，他是最像乔布斯的人。

而蒂姆·库克，没人觉得他是个有远见卓识的人，他身上也仿佛没有半点乔布斯的影子。

他几乎没有接受过媒体采访，甚至都没有在苹果的产品视频中露过脸，连他的百科词条都让人感觉缺斤少两、乏善可陈。

但对于苹果内部的人来说，库克的继任似乎再正常不过了，他就是乔布斯最理所应当的接班人。

这是因为：首先，乔纳森对“当官”没兴趣，他只想做设计师；其次，在早先乔布斯因病休假的时候，都是作为首席运营官的库克，代为行使 CEO 的职责。

8 年以前的人们不会想到，库克会是那个带领苹果冲上 1 万亿市值的领袖，当时的他们只知道，苹果找了一个跟乔布斯一点也不像的人来执掌苹果。

所以，这种安排看上去更像一个结局，而不是新的开始。

一个硅谷著名投资人曾对《财富》杂志说：“没人会让蒂姆·库克当 CEO 的，简直太可笑了。苹果需要的是才华横溢的产品经理（a brilliant product guy），而不是像库克这样把活儿干完就行的人（merely gets stuff done）。”

在乔布斯去世的时候，有一个广为流传的谣言，说乔布斯留下了一份详细的产品计划——里面有新款的 iPhone、iPad 和苹果电视，只要底下人照着做，这个计划至少能让苹果“续命” 4 年。

而库克接手公司以后，他给员工发出的第一封信，也是完全在预期之内的、非常“温和”的抚慰：

“我希望你们相信，苹果不会改变……

我相信，我们最好的时光就在前方，

我们会一起继续让苹果成为一个神奇的地方。”

2011 年 10 月 4 号，苹果发布了新款手机—— iPhone 4S 。

在发布会的前排，空着一个座位，上面写着“预留”给乔布斯。它似乎预示着第二天，乔布斯的去世。

连苹果的死对头微软公司也降了半旗致哀。时任美国总统奥巴马说，乔布斯是“美国最伟大的创新者之一”。在乔布斯的家乡帕罗奥图的苹果门店，写在便利贴上的悼词卡，贴满了整整两扇窗户。

iPhone 4S的销量超过了以往任何一部 iPhone，首周末销量超过 400 万部。当时尚未上市的《乔布斯传》，在他去世后的预定量，比去世前暴涨 42000% 。

没人关心那个“谁都不认识的”新任 CEO 。反正封了神的男人，换了谁都没法超越。

就连库克自己都曾经亲口说过：“得了吧，取代乔布斯？他是不可取代的。照我看，就算到我退休以后，他还能顶着一头花白的头发干到 70 多呢。”

可惜，天不遂人愿。

蒂姆·库克既没有乔布斯的名气，也没有乔布斯的魅力，更没有乔布斯的想象力。那么，凭什么是他呢？

他真的准备好了吗？

其实，没有人知道，为了 2011 年的这一天，他已经准备了 51 年。

“别人家的孩子”

1960 年 11 月 1 号，库克出生在美国的阿拉巴马州，他在三个兄弟中排行老二。

父母都是当地农民出身，爸爸在造船厂工作，妈妈是一个兼职的药剂师。

如果你期待着什么悲惨的、狗血的童年故事，我只能说要让你失望了。库克的一生，都和父母保持着特别好的亲密关系。

爸爸说：“每一个星期天，他都会打电话回家来，无论是在欧洲、亚洲出差，还是哪儿，他一定会打过来，一次都没有错过。”

1971 年，为了让三兄弟上个更好的公立学校，他们举家搬到了 40 公里外的一个小城市——罗伯茨代尔，这是美国南方最典型的小镇，拥有大片肥沃的良田，面积只有 13 平方公里。

库克小时候，这里的人口只有 2300 多人，镇上基本谁跟谁都认识。没有电影院，没有保龄球馆，30 年来，连市长都是同一个人。

库克很适应这里的新生活，在学校里，他是一个又聪明、又勤奋的好学生。他最擅长各种需要分析计算能力的学科——几何、代数，等等。1978 年高中毕业的时候，他是全年级的第二名，可他并不是个书呆子。

曾经的同学评价他说：“你会觉得跟他在一起很舒服。我还真不认识有谁不喜欢库克的，他性格非常好（He had a great personality）。”

不仅如此，库克还是一个很有幽默感的人，这一点在后来成为 CEO 之后也有体现。

2015 年，他在乔治华盛顿大学的毕业典礼上做演讲，一开场他就说：“学校领导跟我说，讲话之前，先要让大家保持手机静音什么的，所以说拿着苹果手机的小伙伴们，你们直接开静音就好了。如果你拿的不是苹果手机，请你直接把手机交到中间过道来，苹果在全球范围内回收废旧手机哦。”

早年，库克除了会学习、会社交，还有着不错的商业头脑。他送过报纸，在饭馆打过工，还跟妈妈一起去药店做过兼职。他在高中编写校刊，还负责去拉广告赞助，他在的那年，校刊的销量和广告收入都破了纪录。

到了上大学的时候，库克选择了离家近的奥本大学，开车只需要 3 个小时就到了，他说：“富人家的孩子都去了更好的阿拉巴马大学，工薪家庭的孩子去了奥本——我觉得我跟他们是同类人。”

而库克选择的专业，叫工业工程。如果你问这个专业是干什么，它的核心只有两个字：优化。

很多工程院系，比如机械工程、电子工程，都是“做”东西的——做机床、做芯片，是要“打造”一个复杂系统出来。而工业工程不“做”东西，它讲究的是如何“优化”一个复杂系统，减少浪费，更充分地利用好各种资源。

本科期间，库克做了一个优化当地红绿灯的指挥系统，动态调整红绿灯时长，减少车辆的排队等待时间，后来当地交警真的采用了他这套系统。

如果你能理解工业工程是干什么的了，这对于你理解他后来在苹果的工作，乃至他的整个职业生涯，都非常关键。

从毕业到苹果

中间差了个 IBM

1982 年，库克毕业，苹果上市已一年多。但此时 22 岁的库克还没有注意到这家小公司。

IBM 的 HR 找到了刚毕业的库克。这家IT巨头刚刚发布了他们第一台个人电脑，整个计算机行业方兴未艾。

他们开出的条件不错，库克没怎么犹豫就答应了。

他的第一份工作是在工厂里，做流水线管理，说得通俗点，库克要确保工厂在任何时候生产任何产品，零部件的数量都是对的。

他后来回忆说：“这非常困难，因为供应商太多了，不止一家。如果你弄得不对，要么你发不了货，要么你就被积压的库存给困住了。”

当时的 IBM 日产量最高可以达到 1 天 10000 台个人电脑，而且平均每分钟都能卖出 1 台，平均每 6 个月就要发布一款新电脑，这给工厂的运营团队带来了极大的压力。

但库克却都能搞得定。原因很简单，他就是学这个的——库存优化、生产流程优化，都包括在内。

每年，IBM 工厂会列出 25 名最有前途的年轻员工，这份榜单上的佼佼者被大家看做未来公司的领导人。库克在这份榜单上排名第一。

库克在工厂时的老板回忆道：“他给我印象最深的，是他的职业素养。我都不确定他这人是不是不睡觉。有一次他在中国出差，当地凌晨三点的时候，我给他发的邮件，他不到五分钟就回复我了。而且，他做过的一切，都是经过深思熟虑以后才去执行的。他真是我共事过的最聪明的人之一。”

库克在 IBM 一路高升，作为重点培养对象，公司送他去杜克大学的福库商学院进修 MBA。从 1983 到 1994 年的 12 年间，库克一直在 IBM 工作，到离开之前，他是整个北美地区的执行总监。

1994 年 10 月，他跳槽到一家小型的电子公Intelligent Electronics做首席运营官，这和他后来在苹果长期担任的职位相同。

但我们并不清楚，他为什么从大公司跳到了小公司。也许，这跟薪酬待遇有关：1995 年， 35 岁的库克拿着 25 万美金的工资，7 万美金的奖金，还有公司 10 万股股票。

没有想到的是，就在他春风得意、一路高歌猛进的时候，生活给了他一记重创。

1996 年，他开始感觉到疲劳、刺痛、失去身体的协调能力。医生诊断他患上了多发性硬化症（Multiple Sclerosis）。

这是一种中枢神经脱髓鞘疾病，可能引起各种症状，包括视觉障碍、肌肉无力、讲话困难、平衡障碍、体热疼痛，严重的可能导致残疾，而且这种病很难治愈，容易复发。

这对于当时的蒂姆·库克来说，无异于晴天霹雳。

然而万幸的是，后来医生发现这是一次误诊。从那以后，库克对健康问题就格外重视，也开始热心于各种慈善事业。

1997 年，通用电气收购了库克所在的公司，而他长期合作的一家供应商——康柏电脑公司也借机把他给挖走了，让他做副总裁。

今天很少有人还记得这家公司——可当年的康柏，那如日中天的气势，像极了今天的苹果。

20 世纪 90 年代，说起个人电脑厂商， IBM 排第二，康柏排第一。而康柏最大的竞争优势就是低价。

1997 年，康柏推出了首款低于 1000 美金的台式电脑，吸引了大量中低收入家庭纷纷购买。当年，康柏公司的净利润高达 18.6 亿美金。

但很快，这个优势变成了康柏公司的噩梦。大量厂商纷纷跟进，采用廉价芯片，个人电脑价格快速下跌。

库克在康柏待了半年，到 1998 年初，有一家濒临破产的“小公司”，它的 CEO 三番五次地托关系、找猎头，想要见到康柏的副总裁库克。库克实在拗不过，只好见了。

坐在他对面的男人，名叫史蒂夫·乔布斯。

而他们的故事，才刚刚开始。

加入苹果，是我这辈子做过的

最疯狂的决定

很多人可能觉得，早年的库克一定是被苹果伟大的产品所吸引，主动追随乔帮主而来。

但现实并非如此。实际情况是，乔布斯“倒追”的库克。

在两人正式见面之前，乔布斯已经让猎头“勾搭”过库克好几次了，但库克每次都爱搭不理。直到乔布斯亲自约库克见面，才把库克搞定。

乔布斯早就注意到库克在 IBM 和康柏的一系列动作，他很欣赏库克搞的“准时制生产”体系（Just In Time）。1998 年的苹果，没有什么拿得出手的东西，iPhone 、 iPad 、 iMac 通通都没有。

乔布斯也是刚刚回归不久，而苹果已经到了“散伙”的边缘。仅仅 4 年前，苹果还在高速增长，每年都可以卖出不少 Mac 电脑。员工 13000 人，年营收 90 亿美元。

但是过了一年，果就开始断崖式下跌。因为 1995 年，微软正式发布了 Windows 95 ，廉价的 IBM 电脑终于有了好用的操作系统。

运行 Windows 的电脑，都比苹果电脑便宜得多。Win 95 发布的当年，苹果净利润还是 4 个亿。第二年，苹果一季度亏损 6900 万，二季度亏损 7 个亿。

股价暴跌、裁员，濒临倒闭的苹果，跟 IBM 、惠普，甚至跟东芝、三星等日韩公司，都进行过多次收购谈判，到最后收购价格都没谈拢，谈判决裂。那个垂死挣扎的小公司，跟今天的苹果真是一点也不一样。

等乔布斯回归之后，庞大的产品线被砍到只剩下 4 种——两种台式机，两种便携式电脑。他在白板上画了一个 2×2 的矩阵，把全公司的产品都放下了。

想法不错，但他知道，还有些问题，是他解决不了的。

1993 年，苹果的 Powerbook 笔记本电脑库存严重过剩，苹果元气大伤；1995 年，苹果又严重低估了新一代 Power Mac 的需求，早早断了货，补货不及时，损失了大量订单。有学者统计，当年苹果的后台，有 10 亿美元的订单没有完成，堪称史上“最大的供应链灾难”。

苹果的对手、戴尔公司的老板说，要是让他来经营苹果，他会干脆关门大吉，把钱都还给股东。乔布斯被戴尔激怒了，公开回怼，暗地里却十分羡慕戴尔完善的供应链体系。像迈克尔·戴尔这样能打造专业供应链的人才简直是凤毛麟角。整个市场上，大概只有时年 38 岁的库克能与之相媲美了。

乔布斯看上库克以后，让猎头反复尝试联系，库克终于点头，愿意见上一面。只不过这次见面，并不是我们期待的那种彻夜长谈。他们只聊了五分钟。

关于这次会面，事后有各种版本的描述，但没有人完整复原过对话的具体内容。

多年以后，库克本人是这么形容这次见面的，他说：

“很多人或许已经忘了，1997 年到 1998 年初，苹果已漂泊多年，漫无方向。

但乔布斯觉得，苹果能再一次成为伟大的公司。

他想知道，我愿不愿意来帮忙。他的愿景是让强大的科技变成人人易用的电子产品，他希望苹果的产品能帮助人们实现梦想，能让这个世界变得更美好。

而我是一个念过 MBA 的工程师，这些训练让我变得务实，成为一个聚焦于解决问题的人。

那一天我却发现，自己坐在这个40多岁、手舞足蹈的家伙面前，看着他大谈什么要改变世界。

这与我的期待大相径庭，因为，说起我在1998年的工作，我那时也在随波逐流、毫无目标。

在工作中，我一直觉得只要把事情做到位就够了。不错，我也有自己的价值观，我也有想要改变的东西，但我一直以为这些，应该在个人生活中实现，而不是在工作中。

乔布斯跟我的想法不一样，他是个理想主义者他燃起了我青年时的雄心壮志。

在我们第一次会面中，他让我相信，如果我们并肩作战，推出好的产品，我们一样可以改变世界。

没想到的是，我被他说服了，我接受了这份工作，彻底地改变了我的生活。

时至今日，那次见面已经过去了 17 年，而我一次都没有后悔过。”

其实，在跟乔布斯见面以后，库克也陷入了犹豫。他咨询了身边一圈人，所有人给他的答案都是：“你怎么会想去苹果呢？你是不是疯了？”（How could you even think of it？You’ve lost your mind！）

他问他在康柏私交甚笃的老板，老板说：“只有傻瓜才会从康柏跳槽去苹果。”库克甚至拿出一张 A4 纸，给自己详尽地列出了加入苹果的“利弊清单”。然后他盯着这个东西左看看，右看看，发现屁用都没有。

他知道理性已经帮不上他了。

他决定听从自己内心的声音。

就在他犹豫不决的时候，他反复地听到，心里有个声音一直在召唤他：“去拓荒吧，年轻人，去拓荒吧！”（Go west. Young man. Go west！）

于是，他做出了这一生中最“任性”、但也是最英明的一个决定——变成亲朋好友口中的“疯子”和“傻瓜”。听从直觉的库克，选择了加入苹果公司。

当然，库克讲的这个故事可能是事实，但充其量也只是部分事实——1998 年，库克在苹果的第一年，他在苹果获得的收入总额是 1514802 美元，注意，这可是 20 多年前的 150 万美元。把这些信息拼凑在一起，应该才呈现出一个更完整的事实。

“暴君”库克？

在蜘蛛侠的漫画里，有一句名言：能力越大，责任越大。

库克就像魔术师一样，让苹果的供应链“化腐朽为神奇”。进入苹果短短 7 个月以后，库克干脆利落地把库存周期从 30 天压缩到 6 天。库房里堆着的待售电脑，从价值 4.37 亿美金，降到了 7800 万美金。

在库克眼里，库存就是魔鬼。一般库存产品的价值，会在一周内下跌 1% 到2% ，因此库克认为：“你必须像经营牛奶公司一样去管理库存，如果奶制品过了保质期，大麻烦就来了。”

库克解决库存问题的一大法宝就是外包生产，把库存压力转移给供应商。他甚至还说服了很多供应商，在苹果的装配厂附近建厂，这样供应商可以更快、更频繁地交付零件。

到 1999 年，苹果的库存少到只够明天和后天的量，库存货品价值不足 2000 万美元，还能保证不断货。这个超低的库存水平已经超越了戴尔。

于是，苹果公司董事会给予了库克一份“特别奖励”： 80 万美元年薪和 500 万美元奖金，以及 5 万股苹果股票，总价值高达 5910 万美元。乔布斯和库克携手，苹果开始了真正的腾飞。

1997 年，苹果亏损 10 亿美金；1998 年，库克入职当年，苹果盈利 3 亿美金。

一开始，苹果电脑 iMac 的生产，都外包给了韩国的 LG 公司。随着订单量继续扩大，苹果找到了戴尔公司的一家代工制造商——鸿海精密工业股份有限公司。

它还有个更为人熟知的名字——富士康。

从 1999 年开始，苹果的供应链就进入了“库克-富士康时期”。富士康最大的优势，是它超高的灵活性。因为几十万人住在厂区内，富士康可以在一夜之间集结大批工人。

富士康在很早的时候，就给苹果“秀过肌肉”。

当时，离第一代 iPhone 上市还有不到几周的时间，乔布斯在最后一刻，怒气腾腾地冲进办公室，把兜里的 iPhone 掏出来“啪”地一下摔在桌上。大家伸着脖子凑过来，发现这台 iPhone 的塑料屏幕，已经被他兜里的钥匙划得遍体鳞伤。

乔布斯决定，不惜一切代价，也要换成耐用的玻璃屏幕。

很快，新的屏幕在午夜运抵富士康。8000 多名工人只喝了一杯茶，吃了一块饼干，就开始了昼夜不停的轮班，为手机安装新屏幕。短短几天之内，富士康日均 iPhone 产量突破 1 万台。

苹果经常会在最后一刻更改产品设计，而全世界几乎只有富士康，能在满足巨大产量的同时，兼具超高的灵活性。

库克说：“他们可以在一夜之间雇佣 3000 人上岗。哪个美国工厂能在一夜之间找到 3000 个人，还能说服他们住进宿舍，半夜待命呢？”

库克的外包策略，把厂房、工人和零件库存的压力，都转移到了外部，从而大大解放了苹果自身。这当然是了不起的转型，可是这么说来，库克岂不是成了一个甩手掌柜？

错！库克在内外双向的控制和管理上，达到了令人发指的地步。

有前运营团队成员估计，在苹果总部 5 万多名员工当中，有 3 到 4 万名运营人员，都由库克来领导。

而他“变态”的管理方式，跟乔布斯还不一样。乔布斯会当面骂人家“白痴”“笨蛋”。库克不一样，他非常安静，说话从来都斯斯文文的，不会扯着嗓子喊，但他可以一直问问题，问到你崩溃。

有人评价库克：“他会用问题把你活活撕碎。”（He will slice you up with the questions.）

如果你是苹果的员工，你最好极其熟悉你所做的工作，不然库克可能在任何一个细节上揪着你，让你解释清楚：“他会先问你 10 个问题，如果你都答对了，他会再问你 10 个。如果你一年到头都答对了，那么恭喜你，明年开始他只问你 9 个。但如果你答错一个，他会立马追加到 20 个，甚至 30 个。”

所以，大家跟他开会的时候都非常紧张。

有一次，苹果的一个部门经理站在会议室门口，偷听库克主持的一次会议：“第 514 行 D 列的方差是多少？导致这一方差的根本原因是什么？”

一个员工报出一个数。

库克毫不留情地说：“这个数字是错误的，请你离开这里。”（Get out of here.）

在这样的高强度之下，“上行下效”的成果非常明显，所有的运营人员都开始注重细节，很多苹果高管也能熟记整张电子表格，甚至对待供应商的时候，也会抛出一连串的问题，刨根问底。

有一次会议上，一家中国的制造商出了问题。库克说：“太糟糕了，应该有人到中国管一管这事。”半个小时以后，库克盯着运营高管萨比赫·汗上下打量，一脸严肃地问他：“你为什么还坐在这儿呢？”

萨比赫“腾”地一下起身，开车前往机场，订了最早的前往中国的航班，没有订返程机票。他甚至没有回家收拾行李和衣服。

不光是对内，对外，库克的手段一样“稳准狠”。有一年，为了确保新款的 Mac 电脑能在圣诞节期间全面铺货，库克花了 5000 万美元的天价，“霸占”了全美国圣诞购物季能用的全部空运空间。结果戴尔、康柏这些竞争对手想要追加空运订单，只能干瞪眼。

对待供应商，库克也很有自己的一套。如果供应商为了给苹果生产特殊零件，需要购买什么昂贵的设备，库克会花巨资买好设备，搬到供应商工厂里，免费给他们用，还给他们大笔大笔的预付款，搁谁干这活儿都很开心。

但是供应商发现，在设备和资金的诱惑下，已经没心思去接别家的单子了，自己渐渐变成了苹果的“专用资源”，整个厂子都在为改良苹果零件的工艺而上下忙活。

库克相信，不惜代价，抢先对手获得这些最新的优质零部件，才能保证苹果立于科技产品的不败之地。供应链的你争我夺，就看谁能扼住谁的咽喉了。这就是库克从内到外的魔鬼式运营。

现在回头看看，你觉得，他和你在苹果发布会上看到的那个文质彬彬、满脸微笑的库克，还是同一个人吗？

他的真面目，是一个名副其实的“工作狂”。

每周日晚上，他会叫上一堆高管，开电话会议；他会在凌晨 3:45 之前回复邮件；早上 6 点之前，他已经坐在办公室了；他每天工作 12 到 13 个小时，然后回家处理更多邮件。他可以飞到中国，连续工作 3 天，飞回来，早上 7 点降落，8 点半坐在办公室开会。

所有人都很习惯，在会议中令人尴尬的长时间沉默和停顿里，他会一边看 PPT ，一边“咝啦咝啦”地剥开塑料纸，把一根又一根的能量棒塞进嘴里。

有记者问他：“你最大的爱好是什么？”

库克回答：“我最大的爱好是苹果。”

记者追问：“工作之外的呢？”

库克回答：“工作就是我的生活。”

在苹果的头几年里，虽然库克很忙，但过得还相对平静，他一直藏在幕后，做着不为外人所知的重要贡献。直到 2004 年 7 月，乔布斯要做胰腺癌肿瘤切除手术，所以请了病假，第一次由库克代理苹果 CEO 三个月。

2009 年1月，乔布斯在接受肝脏移植手术后，请了6个月病假。代班时期，库克一直做得非常好，以至于2011年1月乔布斯再请病假时，让他再次暂时执掌苹果。

对于苹果内部的人来说，由库克继任苹果 CEO ，根本就不是什么值得稀奇的大事。但外人的反应却异常激烈。

新官上任，火烧连营

2011 年 8 月 24 号，库克就任苹果 CEO 。但一开局，他就遇上了逆风。

2012 年 3 月，苹果发布了新款的 iPad 3 ，但这次只是对旧款做了些硬件升级，这种平庸的升级换代，正好印证了粉丝心目中“没有乔布斯就没有创新”的印象。

4 月，美国司法部指控苹果与多家图书出版商合谋操纵电子书价格。

7 月，三季度财报显示，iPhone 销量比分析师预计的少了 300 万部，苹果股价应声大跌。

9 月，苹果地图应用上线，用户反馈“一团糟”。英国用户搜索“伦敦”，结果指向了加拿大安大略省的伦敦市。阿拉斯加的用户开车导航，地图让他去横穿机场的飞机跑道。一名苹果高管开会迟到了半个小时，因为苹果地图给他指错了地方。

库克为苹果地图的糟糕体验公开道歉。有些人因此认为，库克是“软骨头”——因为“硬骨头”的乔布斯从来不道歉。

几年前，有用户抱怨，新款 iPhone 4 的天线经常“掉线”，乔布斯淡淡地回了一句——这个用户“握手机的姿势不对”。

平心而论，如果库克遇到的这些事情，发生在乔布斯执掌时期，人们顶多会说：这是苹果经历的一段小小的挫折——丢人了，但是无伤大雅。但放在库克的开局上，人们的眼光就要挑剔得多。

2012 年末，英国《卫报》评论道：“我们已经越过了苹果的巅峰：从现在开始，就是下坡路。”

2013 年初，《华尔街日报》发文：《苹果是不是已经被三星抢走了风头？》

虽然新款 iPhone 5 的销量不错，但到了 2013 年初，苹果的市值从 4 个月前的高位 6229.8 亿美元，一路下跌到 4240 亿美元，蒸发近 2000 亿。

投资者关注安卓手机的快速崛起，同时对巨头苹果的增长前景感到忧虑。在这样的体量之下，苹果一个季度的销售额至少要增长几百亿美金，才能在财报上增长几个“百分点”。

换句话说，苹果需要新的增长点。

于是，库克把目光投向了中国——这个全球智能手机市场增速最快的国家。

早年间，乔布斯并不看好中国市场，是库克的一再坚持，让乔布斯相信了他的判断，给库克各种各样的支持。从 21 世纪初开始，库克就启动了在中国的布局。

2004 年前后，库克开始在中国寻找适合苹果的渠道分销商，苹果中国总代理换了一拨又一拨。

2004 年 7 月 30 号，在库克的一手操办下，苹果在北京举办了声势浩大的iPod mini 新品发布会。

2005 年，iPod 进入中国 MP3 播放器销售额的前三名，月销量超过 1 万台。

2009 年，库克跟中国联通合作，推出联通版的 iPhone 3G 和 iPhone 3GS 。

2010 年，中国销售额只占苹果总收入不到 2%。

2011 到 2012 年，中国销售额净增 200 亿美元，涨幅超过 600% ，占苹果总收入的 12% 。

2012 年二季度，iPad 在中国平板市场的占有率已经达到了 72.6% 。

这一切的背后，都是库克带领团队一手运作的结果。

3 年内，库克五次到访中国，他相信中国会成为苹果最大的市场，开始为中国新零售店的布局注入更多资金。

截至 2014 年，苹果在中国一共有 7000 多名员工，拥有 15 家直营零售店。

随着中国市场的快速崛起，以及西方市场的回暖，在iPhone 5S 首次亮相 6 个月后，苹果透露 iPhone 全系手机在全球的销量已超过5亿部。

2014 年 11 月，苹果市值首次超过 7000 亿美元，是谷歌的两倍。

除了商业上的成功，库克还做了很多“乔布斯不会做的事情”。

1983 年，年轻气盛的乔布斯曾经亲自跑到竞争对手 IBM 的总部门口竖起了中指。

2014 年，库克却宣布和 IBM 合作，共同为企业开发 iOS 应用程序。

截至 2017 年，两家已共同开发企业定制的 APP 一百余款，覆盖医疗、金融、旅游等各个领域。

众所周知，乔布斯几乎从不参与慈善事业，他认为最大的慈善就是提升苹果的价值。而库克在上任 CEO 不到半年的时间里，他就宣布了一项重大举措：为员工设立一个慈善配对项目，每年每个员工，如果对外捐款，那么苹果公司会追加同等数额的捐款，上限是 1 万美元。

在最初启动的两个月里，公司和员工总共的捐赠就超过了 260 万美元。在库克执掌苹果的 8 年中，苹果还向各种教育机构、环保组织捐赠了数亿美元。

在很多人眼里，苹果“不差钱”，库克也很会赚钱，在他出任 CEO 之后，巨头苹果是要风得风，要雨得雨。很少有人会意识到，“守业”的库克也会面临巨大的危机。稍有不慎，苹果这艘巨轮，就有倾覆的危险。

4 位数难倒FBI

库克职业生涯中经历的最大的一次考验，跟一个恐怖分子有关。

很多人质疑苹果后台会不会收集用户的隐私数据，库克表示：“我们无意收集用户的个人信息。我们不会抓取你的邮件和短信，来向你推送合适的广告。”

2014 年 9 月，iOS 8 正式发布，同时公布了一项新的隐私政策，苹果承诺不会为执法人员解锁 iOS 设备。“苹果不想要你的数据。” （Apple doesn’t want your data.）

而风波也由此而起。

iOS 8 发布的同月，100 多位好莱坞女星的私密照片突然被泄露到网上，苹果的 iCloud 成了众矢之的——人称“好莱坞艳照门”。

苹果为自己辩白，说是黑客用钓鱼网站伪造成苹果官方的页面，欺骗用户填上了登录账户和密码，然后去访问他们个人的 iCloud 账户，扒出照片。而不是 iCloud 本身被黑客攻破了。

但跟后面的风浪比起来，这场风波最多只能算一道“开胃菜”罢了。

2015 年 12 月 2 号，美国加州的一座城市——圣贝纳迪诺发生一起枪击案，导致 14 人死亡，22 人受伤。枪击案嫌疑人赛义德·法鲁克使用了一台 iPhone 5C ，用了一个 4 位数的锁屏密码。联邦调查局破解不进去，交给了美国国家安全局，结果国安局也破解不了。

FBI 希望苹果开发一个特殊版本的 iOS 系统，可以让他们无限次数地尝试解锁，说白了就是“走后门”。

但库克拒绝了。

政府部门发来 42 页长的文件，这可不是简简单单地“请求苹果协助调查”，而更像是软硬兼施的“强制执行”。库克和他的团队彻夜未眠——整整16个小时，研究苹果该如何应对。

凌晨 4:30 ，库克发表了一封致全体苹果用户的公开信。他说：“政府的要求令人胆寒。”（The implications of government’s demands are chilling.）

他解释道，苹果一直在与 FBI 合作，试图解锁这部手机，提供数据。“但现在，美国政府要求我们提供一些我们根本没有的东西，一些我们认为太危险而决不能创造出来的东西——一个通往所有 iPhone 的后门。”

库克说，他相信 FBI 的意图是好的，但保护苹果的用户是他的责任。“我们不会给你们提供你们想要的东西来对付这次恐怖主义威胁。”

可是究竟什么样的公司，不会帮助 FBI 调查恐怖分子？人们会不会认为，公司已经站在了恐怖分子一边？

库克必须向全世界表明，他是在坚守对用户隐私的保护，而不是支持恐怖主义。他知道公然抗拒这一命令，无疑会遭到来自各方的压力和抵制，但他需要表明他的立场。

此后一年的时间里，美国最高级别的执法部门一直在向苹果施压，要求他们拿出解决方案。FBI 局长和美国司法部部长频繁约谈库克和苹果的法务团队。

特朗普甚至指责库克，说他怀有不纯的政治动机，库克想要彰显自己是多么地道的自由派。所以特朗普在推特上一再攻击苹果，让他们赶紧把凶手的手机信息交出来。

民调发现，51% 的人都认为苹果应该帮助 FBI ，只有 38% 的人支持库克。

为了应对这次危机，苹果一改往日神秘保守的公关形象，成立了一间 7×24 小时的通讯室，一天 3 次向 700 多名记者通报事件调查的最新进展。库克甚至破天荒地接受美国广播公司黄金时段的新闻专访。

他说，他已经做好准备，把官司打到美国最高法院去。无论处境如何艰难，苹果的领导者都不会放弃自己的信念。（Apple’s leader wouldn’t back down from his beliefs, even when things got really tough.）

这次采访成了整个事件发酵、转折的关键。

苹果员工多年以前，就知道蒂姆·库克寸步不让、据理力争的这一面，但这是公众第一次亲眼看到他这一面。

2016 年 2 月底，苹果赢得了一场小胜，纽约的一家法院驳回了 FBI 要苹果解锁一名未成年毒贩手机的要求。

3 月底，事情出现了意想不到的转折。库克收拾好行装，准备第二天直飞案发地圣贝纳迪诺进行当庭作证，FBI 却突然要求法院，无限期暂停对苹果的诉讼。FBI 表示，他们已经获取到手机中存储的数据，但没有公开破解的途径。

后来有消息透露，FBI 找到以色列一家手机取证公司，破解了这台 iPhone ，为此 FBI 花费了 90 万美金，最终发现，手机中没有什么有价值的信息。

很多人这时候才如梦方醒：原来，只要花钱就能解锁，那我的手机还安全吗？他们开始理解库克的立场。可库克高兴吗？不，他非常失望。苹果确实“赢了”一局，却没有看到真正的问题得到解决。关于手机用户的隐私问题，没有达成任何新的法律决议。

下一次危机到来，一切还会重演吗？

当很多人仰望苹果的时候，可能都在看它创下华丽的记录，比如 2018 年 8 月 2 号，苹果成为人类历史上第一家市值达到 1 万亿美元的公司。自库克接手以来，苹果股价已经上涨了两倍。

但作为 CEO 的他，并不太看重这些。他在人们没有兴趣关注的角落里，做了很多鲜为人知的工作：比如他一直致力于推动公司内部员工的性别平等和种族平等，增加员工的多样性。

2017 年发布的一份内部报告显示，苹果公司 29% 的领导者是女性，30 岁以下的领导者中有 39% 是女性，而这一比例还在继续增加。库克希望苹果的员工是开放的、包容的，而不是由白人男性一手主导的，那样会阻碍创新。

从乔布斯时代开始，苹果生产的每一款产品，无论是电脑、手机，还是手表，都为盲人和聋哑人做了特别设计，在这一点上，库克“从不计较成本和回报”。

苹果为女中学生捐款、提供奖学金，为她们创造更多、更好的学习和实习机会，希望能让更多的女性进入科技行业工作。

在环保方面，库克同样不遗余力。苹果在中国四川安装了一个 40 兆瓦的太阳能发电装置，为中国所有的苹果零售店、地区总部和办公场所供电。

和我们想象得不太一样的是，做苹果公司的 CEO ，似乎不全是一件多么光鲜亮丽的事情。很多时候，你需要把手插进泥土里，才能种出最鲜艳的花朵。不积跬步，无以至万亿。

库克的故事也远没有结束，他还在书写着一部“正在进行时”的人生传记。

合上整本《蒂姆· 库克传》以后，我最大的感受是，外部人员所撰写的苹果传记，终究带有某种微妙的距离感。

我总觉得：还不够。

或许他的人生，本就没有什么故事；又或许他的故事，从不对外人讲述。

我觉得在苹果和库克都还春秋鼎盛的时候，推出他的个人传记，还欠了那么点火候。

我渴望触摸到他的内心世界，但我手头能找到的一切资料，多是对他外部成就的铺陈，和对他职业道路粗浅的描绘。

说实话，谁要看这些？

我想了很久，我该怎么去概括库克已接近耳顺之年的人生？

有人说，他就是一个“高级打工仔”，拿着丰厚的薪水，替别人劳碌的命；有人说，他只是乔布斯背后最重要的一个男人，乔布斯走了，看他一个人还能撑多久；有人说，“守江山”终究比“打江山”容易，今天的苹果，在库克强大的“供应链驱动”下，赚取了丰厚的利润，但缺乏颠覆性的创新，终有一天会成为像诺基亚、摩托罗拉一样的“昔日巨头”。

我想他们可能说的都对，但这些都不是我想说的。

纵观库克的一生，我想我找到了一个问题的答案。

我们每一个人，工作的意义，究竟是什么？

有人说是为了挣钱，有人说是为了生存下去；有人说为了肩上扛着那一份责任，不辜负老板和客户的信任；有人说干一行爱一行，也有人说爱一行，我才会去干一行。

似乎没有什么统一的“答案”。

直到我看到了一部今年新上映的纪录片——《燃点》。

这是一部票房很惨淡、口碑一般的纪录片，但它依然有打动我的地方。

电影中的主人公，有锤子科技的罗永浩、ofo 小黄车的戴威，这些曾经辉煌、但如今已艰难度日的创业者；也有马薇薇、papi酱这样头顶着网红明星光环、却担心下一个产品能不能继续爆红的创业者；还有猎豹 CEO 傅盛这样，公司早已上市、实现财务自由，却苦于转型压力、想要突破瓶颈的创业者；还有很多籍籍无名、连续创业失败的小镇青年。

整个纪录片的拍摄过程中，他们似乎没有一个人是特别开心的。无论他们的企业处在哪个阶段，他们都承载着巨大的压力。既然不开心，为什么还要创业呢？

罗永浩说：

我见过太多的人

创业就是为了把事业做成

或是为了赚钱

但是我做这个事

绝大多数时候做的都是

我感到幸福

有非常强烈幸福感的事情

在《燃点》的结尾，真格基金的创始人徐小平老师说：

不要去苛求人们对金钱的渴望，也不要去挑剔有了钱之后，人们不同的生活态度。

我觉得每一个人心灵深处，都存在着一种火焰。

我从那些一无所有的创业者，从那些屡战屡败的创业者，从那些春风得意的、腰缠万贯的创业者身上。

我看到的是，同样的光芒。

那光芒，究竟是什么呢？

2013 年，库克回到了他读 MBA 的母校——杜克大学福库商学院。

当主持人问到他，什么是好的领导力？什么才是富有道德的工作？库克留下了这样一句话：

让一事一物，比你遇见它的时候，更加美好。

Leaving things better than you found them.

当库克在大学里优化红绿灯算法，节省通勤时间的时候；

当他极力压缩苹果的库存，把它从破产的边缘拉回来，再次起飞的时候；

当他不计冤家前嫌，主动伸出橄榄枝，跟 IBM 合作开发应用程序的时候；

当他在凌晨三点回复邮件，为每一个数据细节穷根究底，在一场又一场的会议上，拿能量棒果腹充饥的时候。

我想他已经回答了这个问题：工作的意义，到底是什么？

他也遥远地回答了徐小平老师的问题：那道光，到底是什么？

Leaving things better than I found them.

让我所操劳的一切，比我刚刚接下它们的时候，变得更加美好。

优化，Optimization

让这个世界变得更好

不仅是工业工程的核心

它是每一个职场人，每一个创业者内心洋溢着成就感的终极源泉。

谋一份差事、挣大钱，固然重要。但心中总有一块地方，是金钱所满足不了的。

c7.1 找俗人去…

上市公司的用人方法：找俗人去打仗

来自街头的智慧、对人性的理解、对人的慈悲更重要。

作为“携程”四君子之一的季琦，在前十余年的创业生涯中，先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司，被誉为“创业教父”。2020年由汉庭升级的华住集团上市，在季琦的管理下，华住市值达到170亿美金，拥有禧玥、花间堂、桔子水晶、全季、汉庭等23个品牌酒店，成为全球排名第三的酒店集团。

创业之路向来是头破血流的，季琦也没能幸免，管理携程时遇沈南鹏放逐，后来如家时又遭梁建章夺权，当然现在看来存在商业化考量的合理性，但对于当时的季琦来说，都是一场场劫难。

二十多年的创业经历塑造了季琦的坚韧，携程创始人之一范敏曾评价季琦：“打比方我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是那个去拿批文、搞来土地的人”。这是当初季琦创业初期的风格，年少的冲劲经过打磨变为韧劲，如今的季琦多了一丝“雅癖”，处事更加豁达老练。

季琦在《创始人手记》一书中概括自己：“如果一定要总结出几个我个人的特点出来，我想应该是这些特质促使我永不停步：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中，学习能力是至关重要的。我从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中一直获益最多。”

对于企业管理，季琦总结了一套独有的方法论，包括组建创业团队该找什么样的人、创始人如何管理企业、企业中各个层级的针对性管理办法等等。

海底捞张勇让我懂得.智慧跟学历未必有关

慢慢地，生活里沉淀了许多有意思的老朋友，有些朋友的价值观对我影响很深。

原本，大学读完了之后，我一直有种优越感，觉得自己参透了人世间所有最复杂的事情。那时候，从罗素的西方哲学史，到康德、尼采、叔本华的哲学，到弗洛伊德的心理学，我都看过。那时候，我觉得没有什么东西是我不能理解的，而且我是学理工科，感觉自己打通了文理。

我们那一代的大学生是这样的，有一种世界在我脚下的骄傲感。这种精英主义对我的成功是有帮助的，那股骄傲，那种野蛮的力量，傲视群雄的气魄和自信，推动着自己创造商业的成功。

怀抱着这样的想法，我原来是看不起小学毕业、初中毕业这样的低学历人群的，甚至如果你说你不是交大毕业的，只是一个排名差一点的学校毕业的，我都觉得不行。我觉得自己是尼采嘛，精英哲学。

但是有两个人改变了我，一个是海底捞的张勇，一个是掌上明珠的王建斌。

张勇只是初中毕业，但他对生意和人的理解，堪称入骨。他从小在街头混大，对人性的理解特别深刻。

王建斌也是我的好朋友，我们聊得非常深，他的灵性远远在我之上，天生有菩萨心。小时候，他爸爸妈妈没法照顾家庭，他一个人带一个弟弟一个妹妹，村里人欺负他，有个邻居还把大粪泼在他床上。冬天很冷，他们没有多余的被子，只能兄弟姐妹抱在一块儿取暖，拿衣服盖着。若干年后，那个泼粪的邻居得了癌症，建斌想都没有想，给他捐了几万块钱。这件事给我的震动很大。

他们都是四川企业家，学历都很低，但都很成功。

他们让我认识到，智慧跟学历未必有很大的关系，来自街头的智慧、对人性的理解、对人的慈悲更重要。

管理企业

没有一劳永逸的好事

 

我一直认为自己是个没有受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA，没在哈佛读过书，也没有在大企业里做过。大学毕业后，我在一个国企工作了大概两年不到就辞职了。

我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想，我这人可能管理不好一个大公司。

所以，当华住有了一定规模之后，我就开始寻找外面的管理者。当时理想的人选，最好就是像我们现在的CEO张敏这样，哈佛毕业，学管理的，有外资企业的工作经验。

所以当时我“按住”所有华住的内部元老，而把外面的人请过来当CEO。后来发现，这是我犯的蛮大的一个错误。

请来CEO，我想，这公司应该没什么事儿了，我就跟朋友们游山玩水去了。

他呢，就看着股价、看着预算来运营这个企业。时间一长，企业缺乏活力，暮气沉沉。有的管理者有技巧，但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解，缺乏背后的人文精神。

后来，我只能重新回到CEO位置上，坚决改正我自己犯下的错误。那段时间非常辛苦，是以牺牲自己的身体健康为代价的。

实际上，像华住这样的企业是两种人都需要的。一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我本身是个很感性的人，带一点艺术气质，是非常随性的那种领导者。

第二种，是专业的管理者，像张敏就是非常好的一个例子。她受过正规的训练，有大企业的管理经验，人极其聪明，也热爱这个企业，有情感在里面。

这样，她就和我在情感和理想这两个层面，找到了共通点。

在技能上面，她有非常好的训练，我们彼此之间就形成了一个非常好的互补。但如果像原先那样，我把事情全部交给管理型的人，这个企业不足以也没有办法去迎接挑战，会被时代很快地淘汰。

组建创业团队找到这三种人

不要找“雅人”

人类社会所有的根本点在于价值观的一致性。

汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。

这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。

相信有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」，怎么理解呢？

第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二个shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。

第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。

你不要找这两类人：

1.千万不要找外企里面的高管，他们都是“雅人”。

2.不要找创业成功的人，一般这类的人都会觉得自己很牛了。有过“曾经沧海”的人，对个团队不好，他个人保持的成本高，改变的成本也高。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。

公司要有主人

“三三制”能提升管理效率

在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。

经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。

柳传志曾经也说过，公司要有主人。

在创业的初期，你要中心化，甚至独裁化。

要所有的权利，所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人。因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资了，那你将会很被动。

我过去有一个方法叫“三三制”，经过我们亲自验证，它的确能提高我们内部的组织管理效率，节省很多的成本。

这个方法最初是林彪的一个战法，以三个人为主，一个擅长进攻，一个擅长防守，一个擅长掩护，以三个人作为一个小组，因为打仗的时候没有互联网，也没有对讲机，只能自己独立生存。如果三个人死了一个人，把其他打散的小组再形成一个新的小组，这个林彪运用得非常好。

我受了林彪的启发，在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店，三个酒店的销售一起做，后来我们就逐渐形成了以3作为基本单位来管理业务。

这带来了一个好处，首先是人力上省出了一笔钱，然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工，比如原来三个店长，经过这样一调整，就缩成了一个店长。我们三三制这个帐算下来不得了，当时2千个店省出很多的人力成本，这样一个小的组织机构变革，就有这么大的效果。

基层、中层、高层、领导者的管理办法

人类的动力来自两个主要方面：一个是奖赏，一个是恐惧。

你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事，也鼓励其他人做好事、做正确的事。

人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。

我是主张企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。

 基层：

基层员工有三个基本诉求:

1.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。

2.希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。

3.希望在一个轻松愉快的环境里工作。

基于对连锁的特点和员工诉求的分析，对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。

法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。

法家有句话讲得好:“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”(《韩非子·用人》)这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。

同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义，否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。

 中层：

干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部，还要有归属感和事业感，希望在企业里能够当家做主，能够被信任、被重视。

包括店长在内的中基层干部，儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，可以说，中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫“鞠躬尽瘁，死而后已”。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。

中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。

王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡“知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店?怎么管好团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓“尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。

 高层：

高层的管理哲学可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。

我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务、奖金的高级打工者。

 领导者：

我们的规模不是简单的叠加，我们的速度不会是循规蹈矩的增长，我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。

我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。

对于领导者，第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如“庖丁解牛”的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。

领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”，“圣人法天贵真，不拘于俗”。那些矫情、做作，那些形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里抓住本质。

领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下，使民心一”。我们高层要想方设法让大家心往一块儿使。“至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿”。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。

作为领导者，大公更是必不可少。“忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓入于天”“至人无己，神人无功，圣人无名”。大公，才能归真；大公，才能执中；大公，才能治心。

领导者面对错综复杂的问题，面对纷繁杂乱的形势，面对堆积如山的事务，必须要超脱。

所谓“举重若轻”，拿得起，放得下。“傍日月，挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作，日落而息，逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界，我们可以多体会。那种自在，那种逍遥，那种超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。

干部的收入跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入；中层靠管理的规模来增长收入；高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长；企业做得好了，他们也分享得更多

c3.30 诺贝尔…

c5.30 未来5…

一万年太久，只争朝夕！

国家乡村振兴局挂牌才一个多月，就迫不及待的祭出了第一个大动作，而且一出手就是大手笔：为大力推进乡村振兴，中央财政这次直接安排了1561亿补贴资金！

1561亿，还是单纯的补贴资金，如果考虑到这些补贴资金最终带动的产业价值，它所撬动的总价值绝对是1561亿的数倍、十几倍、几十倍……

一个月前国家乡村振兴局挂牌时，电商君就曾憧憬过：从这一刻开始，1.5亿“打工人”可以回乡“啃老”了，因为在完成国家整体脱贫这个全世界大多数国家都不可能完成的终极任务后，未来国家的红利政策必然朝着农业、农村、农民大量释放，这是一个清晰可见的大势。

国内潮流，浩浩荡荡，逆我者死，顺我者昌.

电商君观察了这1561亿补贴资金的可能流向，窃以为在大手笔补贴资本的刺激下，以下这几个产业肯定会 “其兴也勃焉”：一是乡村短视频创作，二是乡村民宿生意，三是农村服务行业，四是乡村物流，还有一个：一度等米下锅的乡镇加工业。

其中，乡村短视频创作和乡村物流都和电商有关。也可以说，谁在这两个方面提前做好了周全的布局，谁就可能找到未来的增量，这种增量甚至可能决定着未来电商的最终格局。

1561亿乡村振兴补贴出台后，有统计机构指出，这笔资金到位后，未来5年，乡村短视频创作和乡村物流这两个行业最少将涌现万名千万富翁！

这不是画饼，而是触手可及的现实！

你来时的路已经决定了你离开时候的模样，对于年轻人而言，机会就在眼前，你现在的选择可能决定了你未来的成就！

创业者新乐园：乡村短视频创作！

在抖音和快手平台上，乡村短视频创作内容不仅“吸睛”，“吸金”的能力同样非常惊人，对当地乡村的推动更是起到了意象不到的作用。

比如说，网红“9妹”在出名之前，还是一个叫阿琴的女孩。她是广西灵山县苏屋塘村最普通的一名农村妇女。家里很穷，上面还有三个哥哥和两个姐姐。

1997年，她只身一人，全身只带着90元钱到东莞的电子厂打工。那时候，她每个月拼死拼活才能挣到300元，其中的200多元还要寄回家，给哥哥们盖房子娶媳妇用。

2017年，阿琴和丈夫九哥看到短视频平台给社会带来的影响力，跃跃欲试，想通过短视频创作表达一些东西。那年5月，她们在西瓜视频上发布了第一个视频，内容是有关做肉蛋挞的，结果几天之内这个视频的点击率就达到了20多万，每天的粉丝都几百、几千的增长，有一天居然增长了3万多人！

如今，9妹已获独得200多万粉丝的关注，视频累计播放量达到4.3亿，通过西瓜视频的流量分成，她获得了不错的收入。

有了流量后，她的视野也变得开阔，慢慢做起了直播带货，成为优秀的带货达人。

去年10月底，他们夫妻在直播间卖当地的皇帝柑，仅仅一周订单量就达到9万多斤；随着卖货经验的丰富，如今，她已经成为当地小有名气的主播，当地今年外销的1000万斤特色荔枝中，她一家就卖出了100万斤。

实际上，像9妹这样的乡村致富故事，近年来在不少地方层出不穷，从新闻学的角度而言，这样的故事甚至已经普遍到没有多少新闻价值了。

另一方面，到现在为止，乡村短视频成创业仍然有很大的缺口，优秀三农创作者远远没有开发出来。

而在1561亿的补贴下乡后，也必然掀起新一波乡村短视频创业的风潮，这也意味着，5年之内，一大批乡村内容创作者将史无前例地迈向百万，甚至千万富翁的行列！

事实上，不管你有没有意识到，近年来，不论是快手还是抖音，不论是淘宝还是拼多多上，三农短视频创业的热潮正在制造着一个个的创富神话：李子柒、华农兄弟、大山里的秘蜜等，都分到了乡村短视频创业的红利。

如果这个时候你恰好下场了，你可能就是下一个李子柒、华农兄弟……

乡村物流：

将从根本上改变中国物流格局！

这些年大家明显感觉到了，国家对乡村物流的投入每年都在扩大，国家用这种态度告诉我们：振兴乡村，我们是认真的！

早在2014年，国家就正式启动了 “快递下乡”，从那时起，村村通公路就从遥不可及的梦想变成咫尺可及的现实。在广东、江浙等农村生产基地，宽阔的马路甚至已经直接通到了田间地头，好没有阻碍的将新摘的农产品及时运走。

十几年前，甚至几年前，还是没有人想象这是一副什么样的画面。今天，在中国的一些地区，快递进村已经提前实现了。

如果每个乡村都通了快递，将对中国，对整个世界造成什么样的影响？

要知道，相对于城市，乡村的物流市场还是一个远远没有饱和的市场，潜力巨大，想象空间更大。

这个时候，如果有一些年轻人响应国家号召，结合快递进村的政策规划自己的职业方向，致力于开拓乡村物流，就是抢到了先入优势；后期，这个市场回报给他们的，可能是连他们自己都不敢想象的！

而对于国内的物流公司而言，乡村快递的竞争很可能决定了未来的物流市场格局。原因也很简单，经过这么多年的发展，城市物流市场的空间基本已开拓得差不多了，未来中国快递业的增量，只能从乡村物流市场中找到。

那些前期在乡村物流市场默默布下重兵，踏实做好物流供应链的公司，将获得未来物流之争的主动权。

比如说，京东物流，早在几年前，就在其他公司因为没有看到国家的政策出台而不敢豪赌乡村物流市场时，京东物流的触角已经遍及下沉市场，如今在全国绝大多数农村地区，京东物流都可以做到上市派件。

经过多年的布局，到2019年，通过“千县万镇24小时达”时效提升计划，京东物流基本做到24小时覆盖全国88%的区县和乡村。