灵糧
c2.17 曹德旺…
在中国，每3辆汽车，有2辆都在用它的玻璃；
在全世界，每4块汽车玻璃，就有一块是它生产的；
它的净利润，比“第二名到倒数第一的利润加起来”还要多！
这家公司就是福耀集团，创始人是曹德旺，他被称为“玻璃大王”，该公司是生产汽车玻璃而最为闻名，全世界很少能有超越福耀集团的企业。美国敢抵制华为产品，但却绝不敢抵制福耀集团的产品。
最近，福耀玻璃更火了。之所以如此，是因为是美国前总统奥巴马离任后，拍摄了一部纪录片—《美国工厂》，近日上线后引起了轰动。
而 奥巴马这一部处女作电影，讲述的就是福耀玻璃到美国俄亥俄州代顿，建设玻璃工厂后，引发的波澜起伏的故事。
该片通过福耀玻璃赴美建厂的故事，来切入美国制造业衰弱的问题，并分析了在这个过程中，中美企业在文化、制度以及意识形态方面的差异激烈碰撞：
1、2016年，曹德旺派遣200多名中国员工远赴美国，试图把中国工厂的生产模式带到美国。刚开始的时候，福耀玻璃和美国工人经历了蜜月期；
2、随着工厂正式运营，问题随之爆发 ——福耀玻璃追求高产出，但美国工人自由散漫的态度，难以达成指标，而福耀玻璃在强制加班、安全问题、薪资待遇等方面的处理方式渐渐激起美国员工的不满。
3、2018年，经历几年折腾的福耀美国分厂开始盈利，但和初入代顿时的福耀工厂不同，此时福耀裁掉了多数员工，岗位由机械臂取而代之，仅剩的员工也随时面临下岗。
这部纪录片，固然讲述的是福耀玻璃在美国一波三折的成长，目的在于体现中美两国在文化、经济、社会等层面的矛盾。但是，如果我们换个角度看，也许会感到另外一种惊叹：
有谁能想到，竟是中国企业福耀玻璃，跨洋而来“拯救”铁锈地带上的美国城市代顿；
有谁能想到，竟是中国企业福耀玻璃，成了美国人眼中具有先进管理经验的企业典范；
有谁能想到，一个农民经营的原本濒临倒闭的水表玻璃厂，在短短30年后，竟然变成世界第一的汽车玻璃王国的！
二. 福耀玻璃为什么这么厉害？
幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。 和华为一样，福耀玻璃答案也是两手抓：一手大力抓研发，一手严格抓管理。
1、一方面，投入重金抓研发，全力掌握玻璃领域最先进的技术。
外国公司曾经主动提出让福耀使用他们先进的玻璃技术，都被曹德旺一口拒绝了。因为在福耀，曹德旺最重视的一块就是技术研发， 21世纪初，福耀的研发团队已经达到200多人；2018年研发队伍接近4000人。
福耀自主研发了HUD抬头显示玻璃、憎水玻璃、隔热玻璃、隔音玻璃、加热玻璃、内嵌数据采集芯片的无人驾驶汽车玻璃等等具有高技术含量的特殊玻璃。
有人总觉得造玻璃没有什么技术含量，简单举两个例子。
福耀集团研发的憎水玻璃，可以让汽车在雨天行驶时，雨滴会迅速被风带走，不影响驾驶视野。
还有HUD抬头显示玻璃，驾驶员只要正常驾驶，就可以在玻璃上看到实时的路况、车速等信息。
类似这样具有科技含量和高附加值的产品，已经占福耀玻璃销售比重的三分之一。
手中有粮，心里不慌。在福耀玻璃这里，这句话应该改成：手中有技术，脚步迈得稳。
2、另一方面，实行极其严格的管理制度，着力提升各个环节的生产质量。
从1996年起，曹德旺开始自己起草十几万字的《质量手册与程序文件》，写第一个版本花了4个月的时间，几乎找遍全公司每一个人谈话，他还亲自在流水线上蹲点研究，对每一个岗位的工作流程做了详细的描述。
而1996年，福耀玻璃与世界500强企业，法国玻璃企业圣戈班集团（Saint-Gobain）的合资，更是让福耀在法国圣戈班的生产一线见识了先进的流程工艺和设计思路，公司高层也领略了国际先进的管理模式。
比如，福耀掌握了极其严格的审计制度，把多年的坏账、烂账都清理干净，以至于17年前，福耀玻璃敢硬刚美国。
2002年，美国商务部裁定福耀以低于市场的价格卖给美国经销商，构成倾销，愤怒的曹德旺一纸诉状，把美国商务部告上了法庭。
针对美国商务部的裁决，福耀聘请了美国著名的律师，从9个方面说明，该裁决缺乏根据，违背美国法律。
最终，福耀在美国的反倾销案大获全胜，成为中国加入WTO以后，第一个打赢美国商务部反倾销案的中国企业。
3、正因为福耀玻璃的先进技术和质量管控，福耀在全球攻城略地，快速建立起世界影响力。
福耀玻璃在中国16个省份和9个国家建立了生产基地，全球雇员2.6万人，成为中国名副其实的跨国企业。
福耀玻璃连续19年盈利，2018年实现营收202亿，净利润49.6亿，市值562亿。1985年，中国汽车玻璃几乎100%依靠进口，而2019年，汽车玻璃进口的比例降到几乎为0。
因为过硬的品质和无可替代的技术，福特、通用、奥迪、三菱、现代等全球汽车巨头，纷纷找上门来，主动寻求合作。美国大部分汽车和三分之一高楼大厦的玻璃，用的都是福耀。
也因为过硬的品质和无可替代的技术，当美国封杀华为，却因为华为的实力不断延期禁令的时候，曹德旺也放出豪言：不怕美国封杀，因为“全世界只有我在做，美国不买我的买谁的？“
这话说得，多么地掷地有声，提神解气！
福耀用一场光明正大的胜利，为中国企业树立了一种榜样；华为用一个未雨绸缪的备胎，为中国企业树立了另外一种榜样。
今天，因为福耀玻璃等中国企业的出现，华为终于不再孤单！
三. 每一个牛掰的企业，必然有一个牛掰的创始人和领导者。华为是这样，福耀玻璃也是这样。
小时候，他家穷到吃不起饭，在街头卖过烟丝、贩过水果，拉过板车、修过自行车；长大后，他终于赚得百亿家产，却用来捐款、做慈善、修寺院，累计高达80亿元。但他从不大肆宣扬，因为他觉得，财富只是自己在马路边捡到的东西，应当和大家共享。
他从不出现在时下走红的企业家们常出没的各种沙龙聚会场所。几十年来，他每天工作16个小时，没有休息日，每天早上四五点钟起来，晚上十二点睡觉。20多年来，没有看过一次电影，没有休过一次周末。他坚持不进入房地产，甚至说过这样的话：如果不是通过玻璃挣来的钱，送给我我都不要。
他曾经在1995年的时候，拿过美国人的绿卡。但到2005年他发现，福耀两个字会是中国汽车玻璃的代名词，曹家移民，中国没有汽车玻璃。这时候他跟美国人讲：我把绿卡还给你，不要了，三个孩子，老婆全部撤回去。因为我的根在中国，我必须向历史负责！
他说过：我是实业家，对那些为了钱的人不屑一顾。我觉得一个企业家要把事情做好，一定要热爱自己的国家，这种热爱不仅会给自己带来财富，而且还会成为做事业的动力。我不是为了钱，也不是为了享受，是为了中国靠我们共同去努力能够强大起来，这是我真实的话。
这就是曹德旺，福耀玻璃的老板，玻璃大王曹德旺！！和任正非一样，这两位70多岁的老人，闪耀着同样的光芒：几十年里，他们不炒房地产、不进行资本运作，只坚守一件事情：用实业振兴我大中华！
或许多年以后人们会记得，中国制造真正的底气，不仅仅是一个百战不死的华为，还有千千万万个独占鳌头的福耀；不仅仅是一个雄才大略任正非，还有千千万万个爱国、睿智的曹德旺！
2019年，正因为有了华为、福耀玻璃，有了任正非、曹德旺， 每一个中华儿女自强奋进的信心和勇气从未如此之强！这是因为我们看到了中国企业不再随意被人压制、 任人宰割，而是被敬畏、去引领！
我们也因此看到，伟大的企业家，不应当只成为一个赚钱机器，而要有更高的境界和胸怀：
让国家因为有你而强大！
让社会因为有你而进步！
让人民因为有你而富足！
c5.17 中国企…
中国企业如何避免“死亡规律”
据统计，中国公司的平均寿命是2.9年，90%以上的创业公司都会在前3年死掉，活下来的创业公司无一不天时地利人和占尽先机，而不成功的公司往往是因为在激励制度上出了问题。比如公司没有合理的激励制度，致使员工消极、企业招人留人难，无法顺利融资等等一系列问题出现。
华为从一个小作坊成长为世界知名企业，它的经验或许可以供诸多企业借鉴。曾经的华为也经历过各种困境，在困境中，华为着重在激励制度上下了功夫，实施了四次股权激励，使企业逢凶化吉，逆风翻盘！
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华为的股权激励历程
初创时期的华为，一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了在竞争中胜出，需要加大科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。采取这种方式的融资，不但减少了公司的现金流风险，而且增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
2000年，网络经济泡沫时期，华为迎来发展史上的第一个冬天，此时华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。此项措施维护了华为管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司，直接影响华为的全球市场。这次华为的配股向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。改革后稳固了公司的核心层，并刺激销售额和利润继续提升！
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击，华为又推出新一轮的股权激励措施“饱和配股”。此次激励措施极不但稳固了公司的发展，更激发员工上下一心，为企业发展再次赋能。
华为的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
2. 哪些公司适合做股权激励？
华为作为知名企业，从一个小小公司逐渐发展壮大，其股权激励的经验是可以拿来借鉴的。但每个公司情况不一样，那么，什么样的公司适合做股权激励？
初创公司
创业初期的公司缺乏品牌影响力，且因资金短缺难以给出高薪。这时股权作为一种薪酬补偿可以有效的起到激励、留人的作用。其中期权作为一种不参与分红的激励工具，不会导致账上现金的流失，因而被很多初创公司采用。其次，初创公司抵御风险的能力较弱，团队的稳定性决定着公司的成败，把股权分给员工可以很好的凝聚人心，让他们愿意留下来与企业一起共担风险。
对人才依赖性强的公司
例如，高新技术企业或者培训公司等，人才是公司发展的核心竞争力，能否留住关键人才关系到公司的生死存亡，因此对于这类企业来说，利用股权激励留住人才是非常必要和紧迫的。相反的，对于那些垄断型、资本密集型企业或者对国家政策依赖性大的企业来说，实行股权激励的意义就不明显。
处于激烈竞争的公司
若主要的竞争对手率先实施了股权激励，那么对这样的企业来说，紧跟竞争对手实施股权激励就显得尤为重要。第一，可以防止高管团队因股权吸引，跳槽到竞争对手那里；第二，将激励做到位可以有效的激发团队内部的积极性，树立主人翁意识，从而让企业在激烈的竞争中留存下来。
处于快速发展上升期的公司
在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用，可以稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。另外，员工对公司发展前景预期好，就不会认为老板是在给他们画大饼，也就更愿意出资成为公司的持股者，从员工转换成事业合伙人。
民企比国企业更适合做股权激励
国有企业所有者缺位，两权分离不明确，管理层权力很大，容易成为内部的实际控制人，在这种情况下推行股权激励，容易对其产生利用股权为自己谋求福利的嫌疑。所以在国有企业推行股权激励需要经过严格的制度设计，否则效果会大打折扣，然而在民营企业两权分离的前提下，实施股权激励效果就明显多了。
3. 股权激励应避免哪些坑？
相信很多老板都明白股权激励的重要意义，不过对于员工持股具体怎么操作就不太了解了。股权激励需要很多细节需要主意，比如常见的坑有哪些？
下面简单说说股权激励常见的五个坑：
股权给出了矛盾
起初没有进行股权转让相关决策机制的制定。比如，A在某公司入了股，后来在公司安排下，A与公司另一股东B签订《股权转让、受让协议》，约定将A持有的股权转让给B，协议未对股权转让价格进行约定，A一直未收到股权转让费。导致闹出矛盾，甚至闹上法庭！
股权给出了大锅饭
股权人人都有，等于人人没有。应该根据个人能力和对公司的贡献分配股份，比如公司的核心骨干是重点进行股权激励的对象，核心以外的员工可以根据实际情况给予合适的激励，这样才可以大大促进每个人的积极性。
股权给了不干活
有的骨干员工给了股权后，便不上进了，不再为公司出力，躺在股权上睡大觉！所以应防止这一现象出现，制定具有约束性的股东考核机制。
股权给出了风险
股权给了后，没有约定股东有哪些权利，这必将会对公司带来风险、隐患。比如，某公司由于利益分配的一些问题，小股东与大股东意见有不一致处，导致小股东要集体去告老板，差点把这个大股东送进监狱。如果当初对股东的一些权利做一些约定，就不会发生这样的事了。
没有退出机制
很多公司，起初都是关系很好的朋友一起创业，由于关系好，并没有设定退出机制。后来公司在发展中，可能会出现分歧等状况，就会有人要退出，结果没有退出机制，涉及到利益问题，致使闹得不愉快，导致“哥们式合伙，仇人式散伙”的情况出现。
这些坑，我们做股权时应提前避免。另外，关于员工如何持股才更合理更科学，需要专业人士去根据每个公司的实际情况去决定，不能搞一刀切。
c2.15 应建仁…
“中国神车”濒临倒闭。
众泰汽车，进入了多事之秋。曾经的网红山寨车，如今走到了生死的边缘。
2021年3月8日，众泰汽车发布公告：其董事长金浙勇、董事及实控人应建仁、马德仁，全部辞去公司所有职务。
一次性三个最高领导全部辞职，众泰汽车上演了一幕高管大逃亡。
这意味着，众泰汽车的幕后老板，曾经的创始人——应建仁，正式从众泰汽车出局。
应建仁的建立起来的资本帝国，已经分崩离析。众泰汽车的二级子公司——众泰新能源，已正式宣告破产；应建仁的控股平台——铁牛集团，也资不抵债，已经宣告破产。
仅在4年之前，应建仁刚刚走上人生巅峰。那时，他的个人财富高达140亿元，位居胡润排行榜239名；他掌握的铁牛集团，旗下两家上市公司，还有多元化的房地产项目。
如今，铁牛集团及旗下的子公司崩盘，应建仁家族却早已套现离场，只剩下坚守的中小股东，成了最悲情的高位接盘侠。
应建仁如何起高楼？又如何楼塌了？如何把众泰汽车搞死？又是如何薅中小股东羊毛？
1962年4月，应建仁在浙江金华的永康县出生。
永康县自古以来，就和金属冶炼结下了不解之缘。改革开放以来，永康县非公有制经济迅猛发展，五金行业自然成为了其支柱产业。
1992年，中国科技五金城在永康县开业，全国的经销商都汇聚于此。
也正是那一年，30岁的应建仁，东拼西凑了8万元，创办了永康市长城机械五金厂。
应建仁此前一直从事五金生意，通过自主创业，他进入了汽车零配件生意。
他的长城机械五金厂，正是生产汽车冲压件和模具的。
彼时，中国商品经济刚刚兴起，完全还处于一个卖方市场。
只要胆子足够大，开厂生产出来产品，就没有卖不出去的。
仅仅经过几年的打拼，应建仁就赚到了第一桶金。
1996年，34岁的应建仁将长城机械五金厂更名为铁牛集团，注册资本扩充到1亿元。
应建仁
当时注册公司资金需要实缴，如果应建仁确实缴纳了这么多注册资本，说明那个时候他已经是个亿万富翁了。
那个时候，国产车最出名的是昌河汽车。昌河汽车虽是国产车，但几乎所有的关键零配件，都是从日本进口而来。
作为其中一个小供应商，应建仁实在看不下去。其中的利润空间，也让应建仁垂涎三尺。
于是，应建仁花重金，请来专家进行研究。
终于在1999年，铁牛顶盖板面市，不但拿到了国家的重点新产品奖，更是获得了昌河汽车的大量订单。
在汽车配件行业浸淫多年之后，应建仁不再满足于只做汽车配件。
他萌生了一个更大的梦想——造车，而与造车的同时，应建仁下了一盘长达十几年的资本大棋。
2003年，众泰控股集团正式成立，应建仁把曾在国企做高管的姐夫吴建中请来，做众泰控股的董事长。
吴建中站在台前，应建仁站在台后。
应建仁以个人身价控股众泰，而铁牛集团只是以一个小股东的身份出现。
当时，应建仁颇有眼光，让众泰控股集团控制两家全资子公司，其中众泰汽车制造公司主营传统汽车，众泰新能源汽车则主要生产新能源汽车。
众泰控股集团
那一年，应建仁从台湾，买回了丰田特锐的生产线。连同设备以及模具，还有一大批技术人员及管理人员，都被应建仁带回了永康。
也就是在这个时候，应建仁开始了他在资本市场的首次表演。
2003年4月25日，应建仁通过铁牛集团和永康模具两家公司，受让了ST金马62%的股权。
金马股份是安徽黄山歙县财政局的一家国有企业，主要生产摩托车和汽车的仪表。
2000年上市之后，金马股份业绩变脸，业绩亏损之后，戴上ST的帽子。
为了不被退市，金马股份一直寻求重组的方案。
应建仁艺高人胆大，承接了金马集团2.9亿的债务，以及国企员工身价转移的费用，接盘了金马集团。
这是应建仁收购的第一家上市公司，它将会在13年后，大派用场。
众泰汽车并没有整车生产的许可证，但这并不是问题。
2006年初，众泰汽车借道成都新大地汽车公司，迂回实现了整车生产的愿望。
2006年1月10日，众泰的第一款车“众泰2008”正式面市。在吴建中的带领下，众泰汽车的造车速度，不可谓不快。
就在这个时候，应建仁又开始了他在资本市场的第二次表演。
2006年10月，安徽的另外一家上市国企——铜峰电子，在管理层收购（MBO）失败之后，控制股东铜峰集团一直在寻求战略投资者进行资产重组。
铜峰电子
应建仁以铁牛集团出资8000万元的代价，拿下了铜峰集团60%的股权，进而成为了上市公司铜锋电子的实控人。
至此，应建仁在A股市场上，通过强力的手腕，拿到了两个壳公司。
应建仁并没有操之过急，而是在资本市场蛰伏起来，耐心地等待一个点石成金的机会。
在此之前，应建仁还是把精力放在了修炼内功上，打造集团内部的产业。但一个庞大的资本棋局已经布好，应建仁就是那个高明的棋手。
2008年，应建仁又成立一家房地产开发公司，是铁牛集团的一个子公司，名叫卓诚兆业。
这是继众泰汽车之后，应建仁倾力打造的一个多元化地产业务，主要是在永康、杭州和安徽铜陵开发一些房地产。
同样的，卓诚兆业将和众泰汽车一样，在8年之后，会在资本市场掀起一波风风浪。
也是在这一年，众泰汽车的董事长吴建中开始谋划上市，他的目标是2011年能够IPO，并且募集数十亿元资金。
为了达成这一目标，吴建中大力发展众泰汽车的经销商；然而，应建仁比他还要着急。
吴建中
为了扩大销量，2010年，一个奇葩的众泰直营体系应运而生。
直营店都是应建仁的永康老乡和亲友投资，可以直接向铁牛集团汇报，根本不受众泰的销售部门管理。
直营店能拿到更好的政策支持，让众泰汽车的经销商叫苦不迭。
如何平衡经销商和直营店的利益，成为了众泰汽车销售部门最头大的问题。
到了2011年，众泰汽车依然没有达到单独上市的体量。
为了迅速提升销量和利润，应建仁把比亚迪销售公司的总经理——夏治冰挖了过来，企图让他再造一个比亚迪的神话。
2012年，夏治冰成了众泰集团的总裁，新官上任第一把火，就是砍掉了不赚钱的车型和项目。
夏治冰
当夏治冰的第三把火，烧向众泰的直营体系时，家族企业的风格，开始让夏治冰水土不服。
夏治冰大刀阔斧的改革，并没有在短时间内带来销量的增长，触碰到原有利益集团时，反而伤害到了自己。
仅仅半年的时间，夏汉冰就黯然出走众泰。这在此时，应建仁的侄子金浙勇接替了他的位置。
当时，国内的汽车品牌，掀起了一股山寨之风，在外观设计方面，模仿国外知名汽车的设计。
本身开发设计能力比较弱的众泰，冲到了最前面，模仿山寨能力体现出一流水平。当然，众泰内部并不认为这是山寨能力，而是逆向设计开发能力。
众泰T600抄袭大众和奥迪，SR7模仿奥迪Q3，SR9模仿保时捷，既被一车友鄙视和调侃，又被一些没钱但迷恋豪车外观的车友追捧。
保时泰
这些车型的成功，给众泰带来了一波销量的增长。
与此同时，应建仁早期布局的新能源汽车，随着国家启动新能源汽车补贴政策，也有这个时候，到了收获的季节。
2014年，众泰汽车营收达到了66亿元，净利润有1.81亿元；2015年，众泰汽车的营收翻倍，达到了137.45亿，净利润增长到了9.09亿元。
数字看起来非常亮眼，但难掩其背后的危机。
这两年，众泰汽车获得的新能源补贴，分别高达4.43亿和11.41亿元。
如果把政府补贴去掉，这两年众泰汽车都是亏损的。
这样的业绩成色，要单独IPO是不可能，这辈子都不可能的了；显然，应建仁失去了耐心，他布了十几年的资本棋局，终于要迎来高潮了。
2015年9月29日，应建仁终于扣动了扳机，他掌控的铜锋电子和金马股份，突然在同一天停牌。
2016年，应建仁祭出了两个大手笔。
2016年1月13日，铜峰电子的重组预案出炉，作价45.3亿元，收购铁牛集团旗下的卓诚兆业100%的股权，并非公开募集资金不超过20亿元。
当时，卓诚兆业的总资产评估为43.32亿，收购价45.3亿，看起来溢价率并不高。
但是，在并购消息公布之前，卓诚兆业以18.8亿元突击购买的6块土地，加价12.67亿元，评估价成了31.55亿。
表面看起来良心收购，背地里却藏着一把大镰刀，不得不佩服应建仁的手段高明。
众泰汽车这一边，应建仁的镰刀手则更加耀眼。
应建仁干的第一件事，就是让众泰集团的董事长，也就是姐夫吴建中淡出了众泰。取而代之的，是更为贴心的舅侄金浙勇。
金浙勇
随后，3月27日，金马股份发布公告，作价116亿元，通过发行股份和支付现金的方式，收购金浙勇和铁牛集团等股东所持有众泰汽车100%的股权。
当时，金马股份的市值只有32.74亿，一下要收购116亿的众泰汽车，无异于蛇吞大象。
而众泰汽车的净资产只有22亿元，溢价429%收购，也引起了巨大的争议。
按照收购方案，金马股份要给金浙勇支付20亿现金，同时金浙勇也成为金马股份的大股东。
这个完美的借壳方案，不仅套现出了20亿的现金，又可以将虚增的商誉，变成实打实的上市公司股份，可谓是一石二鸟。
金浙勇是应建仁的一致行动人，收购方案就是从左手倒到右手，还从上市公司套出了现金，简直就是天才设计。
让应建仁始料未及的是，这个完美收购方案，撞到了证监会“史上最严借壳新规”的枪口上。
但应建仁没有就此罢休，马上想到一个新的方案，以此规避借壳。
先是铁牛集团以60亿的价格，收购了金浙勇等人手上的股份，让铁牛集团坐上了众泰集团大股东的宝座。
然后仍然以116亿元的估值，将众泰集团装入上市公司，由于铁牛集团本身就是金马股份的控制股东。交易完成之后，控制股东并不发生变化，就不构成借壳，自然就不受借壳新规约束。
这个新方案的高明之处，不仅绕过了监管约束，还让金浙勇套现了50亿的现金，比之前的收购方案，还多30亿元。
众泰集团注入上市公司之后，金马股份更名为众泰汽车，随着新能源汽车概念大火，再加入116亿资产的注入，众泰汽车的市值飙升到了290亿元。
金马股份更名众泰汽车
2017年，应建仁走上了人生的巅峰，个人财富达到了140亿元，位列胡润排行榜239位。
但应建仁并非没有代价，为了众泰汽车，他不得不放弃当时祭出的另外一笔收购案；铜峰电子收购卓诚兆业的方案，最后不了了之。
大笔套现之后，应建仁似乎还不满足。
2018年3月，铁牛集团以1.1亿元的价格，拍下了永康市的一块土地。3个月之后，这块地就以2.7亿元的价格，转卖给了众泰汽车。
左手往右手一倒，应建仁就从上市公司薅走了1.6亿。
当时，这个方案为了获得证监会有条件通过，铁牛集团做出了利润补足承诺。
2016年、2017年和2018年三年，众泰汽车要完成12.1亿、14.1亿和16.1亿的对赌利润，如果没有达到，铁牛集团要用众泰汽车的股份，如数补足。
这基本算得上铁牛集团自杀式的对赌，也成为其倒下的第一张多米诺骨牌。
2017年，众泰汽车的净利润13.4亿元，差了7000万利润，铁牛集团用1000万股众泰汽车的股份补偿。
2018年，众泰汽车非但没有盈利，还亏损了4.19亿元。与利润承诺相比差了20亿元，铁牛集团应当赔偿4.68亿股。
说白了，这些赔偿的股票，都是通过虚增的商誉获得的，即便赔出去，依然是稳赚的。
但应建仁可没这么干，他精准踩点，提前将铁牛集团持有的众泰汽车80%的股份，拿去质押了。
这就导致剩下的股份不够赔偿，这事就一直耽搁了没有执行，相当于一直赖着。
被众泰汽车对赌压着喘不气来的铁牛集团，其实早已千疮百孔，没有造血的业务支持其运营。
2020年，众泰汽车几乎雪崩，新能源补贴断粮，没有国六标准的车满足市场，铁牛集团也因此拖累，陷入了欠薪和欠债的风波。
8月份，铁牛集团就严重资不抵债，进入了破产重整的程序。
市场传出此负面消息时，铁牛集团还死不承认，进行了强力辟谣。
然而，仅仅4个月之后，也就是2020年12月，法院就裁定：铁牛集团严重资不抵债，而且没有持续经营能力，失去了挽救的可能性，终止铁牛集团重整的程序，正式宣告破产。
所有债务一笔购销，欠上市公司的那20亿对赌利润，全部给赖掉了。
应建仁多年布下的资本棋局全部崩盘，铁牛集团破产，意味着他要从上市公司铜峰电子和众泰汽车出局。
于是，就出现了文章开头那一幕：众泰汽车董事长金浙勇和实际控制人应建仁，辞去所有职务，上演了清仓式大逃亡。
这是应建仁苦心经营的一盘大棋，其实，没有人比他更了解铁牛集团和众泰汽车的情况。
或许，他早就已经料到会有今日，于是在资本市场上狂飙猛进。
他将铁牛集团缺乏流动性的资产，通过高溢价注入上市公司，进行了资产的套现。为了达到目的，让铁牛集团做出不了可能实现的对赌利润；众泰汽车的雪崩，加速了铁牛集团崩盘的速度；但应建仁通过高超的财技，以及强大的收割手腕，榨干了众泰汽车的最后一滴血。
c2.15 黄峥:…
树大招风的电商大佬黄峥，拼多多掌门人，刚刚辞任董事长一职。
其中隐情令人惊叹、唏嘘。
- 事情是这样的。
2021年3月17日晚间，拼多多公布财报时，拼多多董事长黄峥发布2021年度致股东信。
重磅宣布：董事会已批准其辞任董事长，由联合创始人、现任CEO陈磊接棒。
此消息一出，一石激起千层浪！
黄峥在致股东信中称：
行业竞争的日益激烈甚至异化，让其意识到传统的以规模和效率为主要导向的竞争有其不可避免的问题，要改变就必须在核心科技和其基础理论上寻找答案。
另外3月17日，拼多多发布2020年第四季度及全年财报显示：
截至2020年底，拼多多年活跃买家数达7.884亿，成交额(GMV)达16676亿元，同比增长66%。
看吧，美股周三收盘，拼多多股价大跌7.1%，报149.46美元。
黄峥表示：辞任董事长后，自己将更多结合个人终身兴趣，致力于食品科学和生命科学领域的研究。
但不可否认，他依然拥有公司的绝对话语权。
表面上看，先后辞任CEO、董事长，放弃超级投票权，黄峥几乎完全从拼多多中抽身而退。但黄峥控制的拼多多股份比例仍有29.4%，作为这家公司的创始人、大股东，黄峥仍然对拼多多有着隐性影响力和决定权。
既获得了财富，又全身而退，而且还可以幕后操控公司，实现个人抱负。
这波操作不可谓不巧妙，令人折服！
正在风生水起的电商大佬，年龄也才41岁，为何选择这个时点，急流勇退？
2020年，黄峥当了首富没多久就宣布卸任拼多多CEO。
回顾历史来看，巅峰卸任的有三种情况：
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第一种是陈天桥，因为身体不好，陆续出售资产，支持前沿尤其是脑科学研究。
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第二种就是某些上市公司老板，常见于股票历史高位套现跑路的情形，公司实则业绩不佳，虚假账目，顺水摸鱼。
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第三种就是潘某某，在本土房地产上吸金之后，渐渐水土不服。与主流民意三观不合，只能选择抛售大陆资产，跑到美国另起炉灶。
谈到黄峥，很多人或许会觉得，他应该是高位套现。
拼多多的基本面很好，是一个中长期看好的电商平台型公司，而且黄峥也承诺了，三年内不会卖拼多多的股票，所以黄峥不太可能因为这个走。
如果，大家都这么想，就真把黄峥想low了。
黄峥，一个普通家庭的大学生，是非常典型的知识改变命运人物！
18岁被保送浙江大学，22岁又去美国名校攻读计算机硕士。如果我们能通读十本当代最知名的风云人物的传记，就不难发现一点，大佬都爱读书，且时刻愿意读书。
勇气与运气是成功不可或缺的因素，但知识才是拉开差距，提高层次的根本原因。
接触过黄峥的人会发现，当你和他讨论从1到5的演变过程时，他往往能直接从1给你跳跃到5，而中间的2到4，则直接在他脑子里进行了推演。
一个顶级的聪明人，勤于学习，严于律己，在中国最聪明的那帮大脑的交际圈子里，并有幸得到巴菲特“逆向思维”的指点，他会像我们普通人所思考的如此浅薄吗？
千万不要小看一个年轻的大老板！
隐情一：拼多多直道超车，用6年时间硬刚阿里，拿下中国电商第一平台宝座。
3月17日晚，拼多多发布2020年第四季度及全年财报，一个个金光闪闪的数据，亮瞎了投资者的眼睛！
截至2020年底：
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拼多多年活跃买家数达7.884亿；
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阿里巴巴年活跃买家数为7.79亿；
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京东年活跃买家数为4.72亿。
是的，你没看错，活跃用户反超阿里巴巴！
可以看出，曾经因假货云集、恶意拼单一度被公众讨伐的拼多多，如今已成为中国用户规模最大的电商平台，以6年时间完成了阿里20年走完的艰辛路程，不得不惊叹黄峥的胆识和过人之处。
拿到中国电商平台头把交椅的黄峥，选择全身隐退，也在情理之中。
隐情二：人怕出名猪怕壮，黄峥个人财富已超越马老师。
随着2020年以来本公司营利性及股价的快速快速上升，作为拼多多的创始人和最大个人股东，可以说黄峥个人财富也是水涨船高，在去年6月份财富积累一度超过阿里马老师?。
当时，拼多多和黄峥一度成为了全社会的焦点。
另外根据福布斯实时富豪榜显示：
凭借拼多多创业成功，年仅41岁的黄峥，现在的身家已高达567亿美元(约合人民币3685亿元)，仅次于张一鸣，高于马云的477亿美元。
可见，其个人财富总量已将马云远远的摔在了身后。
其实，随着国家监管趋严，这个时间点选择全身而退，不失为一个不错的选择。
众所周知，中国互联网行业，尤其是电商行业经历了一个轰轰烈烈的大发展周期。
这十年时间，电商平台作为新经济业态，对国家经济发展做出了巨大贡献。但电商平台也暴露出许多问题，如在电子商务、移动支付、本地生活服务等应用中，大数据杀熟、强制“二选一”、侵犯用户隐私、垄断加价、资本无序扩张等问题层出不穷。
同样，拼多多所涉及的电商、社区团购业务，也面临着同样的争议。随着监管升级，企业必须尽快做出调整应对，包括管理层变更，公司治理体系变化，从而更好应对环境的变化。隐情三：黄峥与马老师个人定位与处世之道，千差万别。
已经成功的人，会有两种选择再次成功！
要么在原有领域实现从1000-10000的增量，要么去做全新领域0-1的变量。
当初，马老师选择了前者。孰优孰劣，其实黄峥早已谙熟于胸。此时当退，或退居幕后，或转攻其他领域。黄铮或许不聪明，但却有着绝大多数老板欠缺的大智慧。
非常明显：
拼多多尚在高速发展中，但对黄铮个人而言，电商职业生涯已到极点，再无可超越之处。
这一点，他看得非常清楚。
早些年的报道也初见端倪：黄峥在2018年接受《财经》采访时也曾流露出想搞科研的心态：
希望未来转型成为真正意义上的科研人员。这里面有一个很好的model是100美元纸钞上印的本杰明·富兰克林，他做到40岁以后就不参与商业了，参与科研发明了避雷针，我觉得非盈利性的全心全意的科研工作对人类的贡献会更大。
我们是不是可以这么认为，黄峥的人生追求，并非是一个成功的企业家，而是一个对社会做出贡献的“发明人”。
这一点，和马老师的观点：“我从来对钱没有兴趣”，倒是不谋而合。
但两人最大的区别在于：一个明着说，一个根本不说。
在黄峥看来，他去搞科学研究，一方面是自己儿时有当科学家的梦想。另外一方面，也是他看到了“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的”。
很显然，退居幕后的黄峥必定会为拼多多10年后高质量的发展去做很多新的尝试。
一个选择大风大浪趟着走，事情还没开干就尽人皆知；一个选择悄无声息的小步慢跑，去实现既定目标。
一瞬间，高下立现！
不知道段永平的人可以去恶补下了，商界不倒常青树，江湖被封为“神人”的称号。
作为大神级别的段永平，名下的四大弟子自然也是大佬人物，而且分别有自己执掌的四大公司：
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OPPO的创始人陈明永
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VIVO的创始人沈炜
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步步高的CEO金志江
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拼多多的创始人黄峥
不管是小霸王、步步高、背背佳还是小罐茶，都出自他手。之后在他实业的高峰期，他更是激流勇退，转行搞投资。
很多人会不解他当时的所作所为，但事实证明他确实是有大智慧的人，同时代比他知名的大佬潮起潮落，很多人都被拍在了沙滩上，唯有他仍在潮头冲浪，砥砺向前。
2006年的段永平、巴菲特与黄峥
其实，作为拼多多创始人的黄峥同样也是跟随段永平多年，听说两人是机缘巧合下由网易的丁磊引荐相识的。而且在此之后，黄峥在很多方面遇到问题，段永平都给予或多或少的帮助和支持，甚至于与股神巴菲特的晚餐也带着他，对他十分看重。
这次，随着国家针对互联网行业的监管升级，黄峥急流勇退，通过公司治理体系变化，从而实现更好的应对。41岁年纪，面对触手可及的欲望与权力，可以不为所动，着实令人折服。
“能看透事物本质”，不患得患失。人与人的差距，往往就在这一刹那。
不禁感慨，师出名门的黄峥，的确不简单。
现如今，降低个人风头给企业带来的聚焦风险是拼多多的当务之急。
中国电商三雄：
前者东哥“出轨”曝光，遭到国家“企业家”称号除名，后者马老师被约谈涉及“反垄断”违规，至今“失声”半年，黄峥何去何从？更需要战战兢兢，谨言慎行。
退居幕后或许才是正道！
80后的黄峥选择急流勇退，厚积薄发。让他人出风头，年龄不大的黄峥可见其胆识与魄力，以及对公司掌控的绝对自信。
很显然，董事长这个位置让出来，并不代表黄峥放弃了拼多多的控制权。陈磊上台主要是负责拼多多的短期“战术”问题，但中长期的“战略”方向必定还是由黄峥本人来主持大局。
从繁琐的日常事务中跳脱出来，黄峥才能更好的看清拼多多的长远方向，为国家和人民做出应有的贡献。
否则，时代抛弃你，真的连一声再见也不会说！
大是大非之后，必然是大彻大悟！
三大巨头的掌门人，所上演的三国演义下半场其实更令人期待。
c3.9 员工到底…
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
启示：
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）
3、那是领导想的事（注定永远不能当领导）
4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）
5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）
1、将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？
2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）
3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有呵”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
新员工分类
- A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
- B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
- C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
- D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不要让雷锋吃亏。不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：
1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。
2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。
3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。
4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。
一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实。
那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。
老板要经常问自己：1.这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；2.业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；3.目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；4.我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：1）员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？2）员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；3）敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；4）员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。
老板与员工能不能统一思维、利益关系？
老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。
现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
c3.8 一个员工…
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
1、入职2周离职
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家。
这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
2、入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
3、入职6个月离职
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。
管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
4、2年左右离职
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷。
即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌。
新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
5、3-5年离职
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
因此，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
6、5年以上离职
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
c2.13 赵燕:…
她一人掌控全球三分之一的玻尿酸生意
尤其是在这个短视频风靡的年代下，高颜值更是拥有了直接变现的平台。也是因此，颜值生意已经也成为了当今社会最为吃香的行业之一。
而说到颜值生意很多人第一个想到的就是玻尿酸。这种神奇的东西不仅能保湿嫩肤，还能除皱减龄，让你青春永驻。
正是由于其所含的这些特殊功效，一直以来玻尿酸都是女性朋友们追逐的对象，毕竟谁不希望自己永远是18岁的样子？
当然玻尿酸的风靡还要从韩国说起，毕竟韩国的整容整形技术全世界都是一流的。但很多人不知道的是，虽然玻尿酸的风靡起于韩国，但中国却是玻尿酸生意做的最大的国家！
有一项数据显示，全世界超过86%的玻尿酸原料都是由中国的山东省供应的，全世界每卖出10只玻尿酸，其中就有7只的原材料来自中国山东。
然而你更想不到的是相比于功能神奇的玻尿酸来说，它的盈利能力更是让人无法想象，往往一只小小的玻尿酸毛利就高达70%以上！
就拿全球最大的玻尿酸原料生产商华熙生物来说，2019年11月一上市就创下了700多亿的市值，更是让其创始人赵燕直接登上中国百富榜，成为科创板首富！
那么，赵燕是如何一步步的缔造自己的玻尿酸王国的？今天我们就一起来聊聊关于她的故事。
壹 . 1988年，海南建省并成立了海南积极特区，吸引了全国各地大量的人才涌聚到这座美丽的城市之中，而赵燕就是其中一员。
放弃了自己教师的铁饭碗工作的赵燕和很多有理想有抱负的年轻人一样有来到了这座美丽的海滨城市。
但一切都没有赵燕想象的那么简单，到海南的前2个月赵燕可谓十分迷惘。眼看身上的钱就要花光了，但仍旧没有找到任何的方向。
好在，后来机遇终于降临。一次偶然的机会，赵燕得知海南的一个合资冰箱厂因外资撤走导致七八百台有故障的冰箱被闲置在工厂之中无法销售。而冰箱在海南是十分紧俏的商品，特别畅销。因此看中了机会的赵燕迅速和工厂展开了联系，接下了这笔生意，并将这些冰箱抵押给了信用社，以此换了一笔现钱从广东以高价请来的维修专家将这批故障冰箱全部进行了维修后继续销售。
没多久，这批维修好的冰箱就被抢购一空，赵燕也因此赚取了在海南的第一笔金。
后来，极具投资眼光的赵燕又先后在海南投资了服装厂、房地产等项目，尤其是房地产项目让赵燕赚得盆满钵满。
1993年左右，赵燕离开海南来到了北京，创立了华熙寻求新的投资生意。在北京赵燕继续在房地产行业大施拳脚，打造了CBD中环世贸中心、SK大厦等一系列的地标性建筑，就连著名的五棵松体育馆都出在赵燕之手！
在房地产行业赵燕不断的累积资本力量，短短几年的时间华熙的总资产就超过了800多亿！
贰 .2000年，赵燕赴北大EMBA班进修，在那里赵燕可谓遇见了又一个贵人！
在北大EMBA赵燕结识了福瑞达生物化工的郭学平博士，虽然对于玻尿酸行业毫无认知，但郭学平博士所说的一句话则彻底吸引了赵燕。
郭学平博士告诉赵燕：“1个透明质酸分子，能锁1000个水分子。”
这句话彻底惊呆了赵燕，毕竟市面上没有任何的护肤品能够达到这种效果。而巧的是当时福瑞达生物正在寻找新的投资人，而赵燕二话没说就答应了投资福瑞达生物，进入这个自己完全不了解的玻尿酸产业！
不仅如此，在得知了有人欲以净资产8折的价格收购这家企业时，赵燕又二话不说允诺了以净资产1.5倍的价格以1500万拿下这家企业50%的股权！也是因此，福瑞达生物改名为了华熙福瑞达生物科技股份有限公司。
而当时赵燕的这个决定在很多人看来都不可不思议。首先福瑞达生物是一家还处在亏损期的公司，其次当时的医美行业未来前景还十分渺茫。
但赵燕却坚信自己的眼光，入主福瑞达生物后，赵燕重新制定了公司的管理模式和战略。虽然请来了职业经理人为自己打理公司，但大小事务赵燕都还是亲历亲为。
就这样，仅用了一年的时间，华熙福瑞达生物不仅扭亏为盈，甚至创造了300多万的利润！
在赵燕的带领下，到了2017年华熙福瑞达生物已经成为了全球最大的玻尿酸生产和研发基地，并成功在香港上市！
叁 . 垄断玻尿酸市场，成为“玻尿酸女王”！
正如文章一开始所说，随着韩国医美行业的不断发展，加之韩剧风潮的不断影响，国内的玻尿酸需求每年都在呈大幅度增加。
很多人可能不知道，市场上一只小小的玻尿酸价格在5000元左右，但实际成本却还不到20元。也就是说，从生产到最后的销售，玻尿酸行业的溢价超过了200倍！
而要知道的是，2018年华熙生物的玻尿酸产量就达到了近180吨，占全球玻尿酸原料供应的36%之多！这种近乎垄断的市场也让赵燕的华熙生物赚得盆满钵满！
据悉，近年来华熙生物的毛利率仍旧在持续上升，大约在80%左右！
也是因此，赵燕也得到了“玻尿酸女王”的称号！
2019年11月6日，从港股退市的华熙生物正式登陆科创板，并受到资本的热烈追捧。上市首日，华熙生物收盘价达到85.1元，较发行价上涨约78%，市值达到408亿。
凭借于此，实控人赵燕也以241亿的持股市值，一举成为科创板新晋首富。
时代在变，但人人爱美的心是不会变。
未来随着医美行业的不断发展，未来的华熙生物在赵燕的还将创造怎样不可估量的传奇呢？
一起拭目以待吧。
c1.18 庞康:…
庞康:海天味业，估计知道的人就很多了，特别是他公司的产品，年销售量过亿的海天酱油，几乎进入了中国各个商超，成为居家做饭，餐馆烹饪，必不可少的调味品。
自从庞康接手海天味业以来，他就在不断制造着奇迹，不仅把公司市值推向2110亿元，个人财富几百亿，还造就了34位亿万富翁，而他个人的发家史就像小说一样精彩，而庞康做企业的经营手段，更是让无数后来者学习和效仿，就连外国人都非常钦佩他，圈内人则称他是，“调味界的马云”。
一、虽然庞康和海天，把酱油这个产品做到了几乎无人能与之匹敌的地步，但这个产品本身并不能算是一个新产品，因为酱油这个调味品真正的发源还要回到3000多年前。
酱油是由酱演变而来，最早始于商周，后来通过提纯工艺，酿造技术，逐渐形成酱油，成为古代帝王的御用调味品，但当时的酱油并不是由大豆制成的，所以酿造成本很高，后来王朝更替，这个调味品逐渐流落民间，被当时的民间高手们发现加以研究，并取得突破性成果，大豆也可制酱油，才被广为流传和使用，最终吃到百姓的嘴里。
后来有一批僧侣发现了酱油的美味，随身携带，游走天下，逐渐把这个中国制造的产品传到世界各地，最早接触酱油的海外国家是现在的日本、韩国、马来西亚、菲律宾等国，而这些国家也成为了酱油使用率最高的国家之一。
在中国，经历无数代手艺传承，就地区而言，以广东佛山一代酿造的酱油较为出名，乾隆年间，酱油在民间更加活跃，诞生出了大量酱园，其中有一家酱园名为海天，在佛山当地最为出名，备受百姓喜爱。
海天酱园名号一直保持到了建国之后，直到1955年公私合营，海天酱园与当地的25家酱园在大环境的簇拥下联合成立了佛山珠江酱油厂，开始批量生产酱油，用于百姓日常生活中，这个厂子就是海天味业的前身。
拥有很好历史沿革和背景的佛山珠江酱油厂并没有延续建国前的辉煌，这家工厂曾经一度陷入谷底，直到一个叫庞康的年轻人出现。
二、庞康1956年在广东出生，家境普通，但他从小却非常聪明，总是能想出很多“奇怪”的主意，26岁时，他被分配到了佛山珠江酱油厂，干起了厂内技术员的工作，一脚踏入酱油厂的庞康当时还不知道，自己和这个厂子未来会纠缠几十年。
因为脑子灵活，稀奇古怪的想法多，庞康备受领导器重和赏识，很快就从员工一路飞奔，做到了副厂长这个位置。
1988年，国企推行承包经营责任制，庞康又是凭借自己的智慧，获得了企业发展的主导权，从此，佛山珠江酱油厂的命运都交给了庞康，他开始真正的寻求改变。
1994年是庞康与厂子的一个命运转折点，伴随着国企改革的进一步深化，厂子有机会从国营体制变成民营公司，庞康延续使用当年的海天名号，成立了海天调味食品股份有限公司，他也被推举成为公司的一把手，而他履职第一天就干了一件，现在很多大牛企业都不舍得做的事情，把海天70%股份转让给员工，迈出海天走向崛起的第一步。
虽然当时公司体制得到改革，提振了员工们工作的积极性，但由于仍处在传统作坊式的生产阶段，产品产量有限，始终无法向全国拓展。想到这点时，他又做了一个决定，拿出3000万家底，引进国外先进生产线，扩大生产规模，提高员工的生产效率。
这个决定在当时的调味品领域可以说是一个惊人之举，同行根本就不能理解，拿出利润做不就行了？为何要拿出所有家底？万一要失败了呢？但庞康却艺高人胆大，敢为人先，做到了业内第一个敢抛出家底做事业的人，虽然是豪赌，但是他赌赢了。
庞康之所以敢豪赌除了他的头脑灵活之外，也体现了一个企业家做事情的远见和决心，在当时的市场环境下，各个调味品公司除了品牌不同之外，技术都是很相似的，产品质量方面的差异的也不大，也就是说大家差不多都在卖一种相似的产品，在这样的情况下，谁能先将效率、产量与工艺提升，势必会先人一步拿下市场，客户一旦先用到这个产品，价格划算，味道又好就会形成使用习惯。因此，提升效率和工艺就非常关键。
但是如果只是拿企业利润去购买提升产品工艺质量的设备，各家企业都具备这个能力，最后得到的结果是大家可能又会回到一个起跑线上，想到此处时，庞康才做出拿家底买设备的决定，他始终坚信，企业舍得投入，才有产出，才能达到意想不到的效果。
自从有了先进的生产线，海天发展速度之快，让同行望尘莫及，当大家也开始效仿庞康之举时，为时晚矣，机会一旦错过就很难再拥有。到了2005年时，他又斥资10个亿建设了100万吨的生产基地，后来他又斥资建起150万吨的生产基地，确保海天产量的霸主地位。
一个企业做大自然重要，但最关键的是做强，只有达到质的飞跃，才能真正坐稳霸主地位。
三、虽然庞康是一个董事长，企业家，但他也是个营销高手，始终敢为人先，内外两手抓，他还亲自制定，精心构建了海天渠道网络、经销商管理制度，可以说是调味品营销的鼻祖人物，特别是，他当年建起的5000家经销商中层网络，33万个终端营销网点被外界津津乐道，让经销商之间既相互竞争，又相互制约的策略被称为“分封制”。
在这个制度内，对于超额完成任务的经销商，庞康愿意拿出更多红利分配给大家，按月结付，从不拖欠，还定期会赠些额外奖励，宝马、奔驰都不在话下，他的这个制度让经销商和海天建起一种难以割舍的友谊，有些经销商更是海天的死忠粉，只卖他家产品。
此刻，庞康不单是一个企业的管理者，他已经成为了很多此行业参与者的偶像，很多人都想拜会他吸取经验，但庞康却忙的不可开交，他仍在琢磨，如何拿下更多市场，海天还要做的更多，有数据显示，进入2010年后，海天的年营收一路攀升，净利润也几近翻倍。
一个传承了百年的品牌和要做成一个百年企业是两个概念，一个企业做的越大，分食的蛋糕越多，上升空间也会陷入瓶颈，一旦进入瓶颈，环视这块蛋糕人就会陆续涌现出来。
就像当年中国移动本以为拿下短信市场就可以高枕无忧，结果腾讯研发出了微信，蚕食掉移动的市场；当年康师傅以为方便面做到最牛就能完全拿下速食市场的时候，结果出现了外卖平台，毁灭了它的计划。
做大做强的海天也在面临这个问题，随着时间的推移，厨邦、李锦记、欣和等品牌在市场悄然崛起，向海天发起挑战。如果不想在快速迭代的市场被对手消磨掉就需要不断创新，就像马云，搞出淘宝，又弄出支付宝，又赚你的钱，又了解你的开销，又掌握你的口袋。
在创新方面上，庞康做了一些改变，比如他在佛山总部建立工业旅游项目，向游客了解海天的历史、文化、生产等方面的故事。此外，他继续扩大产品品类，向耗油、调味酱、醋、鸡精、小调味等9领域进行延伸，建立起一个庞大的调味品版图。
在营销上，庞康继续展现着自己的才华，并想到“海天调味酱，我们不一样。”的经典营销口号，进行疯狂的洗脑式宣传，让品牌深入人心。
他还打起情怀牌，试图影响不经常做饭，对调味品“不感冒”的90后人群，用一组感人动画在地铁、电梯、网络、电视等渠道上影响着90后人群。后来，他又在各大电视剧、网剧中大肆植入海天广告，希望能影响到年轻人。
回顾，庞康的成功史，他有两个法宝，一个是敢想敢做，不思前顾后，善于抓住机遇；一个是拥有一套洗脑式营销的能力，善于玩花样。而这两个点结合在一起就是，一个企业家应该具备的成功特质。
近几年，海天开始在电商发力，通过线上、线下相结合，去尽可能的提升用户体验。
5年前，海天在上海证交所成功上市，当时的市值是497亿元。5年后，海天的市值已经2110亿元，成长5倍。
当年持有海天股票的34位核心高管，也在那次上市中身价倍增，成为令人羡慕和仰望的亿万富翁，曾经持过股的员工也得到了非常丰厚的回报。
如果说，当年进入海天存在一定偶然性，那么，今朝的成就一定是庞康通过个人努力换来的。
最重要的一点是，他懂得分享成功的果实，而这些果实又将成为他走向下一个成功的基石
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！