然而，世界上却有一家公司，浑身散发着恶臭，人见人骂，花见花谢，臭名昭著，举世皆知。

由于名声太臭，以至于它在收购一家气象数据公司时，气象公司的CEO被千夫所指。

甚至连CEO的父亲都不满的直摇头：你竟然把公司卖给它？我还以为你是一个有梦想的人呢，没想到你是这样的人！

CEO在做出出售决定之后，更是深感汗颜，愧疚难当，甚至担心分分钟被下属群殴。

一家公司的名声，能臭到这种地步，全世界恐怕再难找到第二个。

它就是臭名昭著的孟山都。

01 耍赖起家

成立于1901年的孟山都，至今已是第120年，由约翰·奎尼创立。

之所以叫孟山都，而不叫奎尼，是因为公司的起步资金是奎尼老婆出的。

而他老婆姓孟山都。

没办法，吃人家嘴软，拿人家手段，吃软饭别说公司名了，连儿子都得跟人家姓。

奎尼吃了软饭，自然就得服软。

这位太太一定想着，丈夫可以带着家族姓氏风光一把，甚至运气好还可能光宗耀祖，发扬光大。

但她怎么也想不到，一失足成千古恨，孟山都这个姓不仅没有被发扬光大，还成了过街老鼠，人人喊打，臭名昭著。

在奎尼的带领下，孟山都很快找到了自己的第一个产品：糖精。

这种仅仅一个小颗粒就极甜的添加剂，颇受市场欢迎。

孟山都很想做，但当时糖精的专利在德国人手里，大家买糖精基本都从德国进口，孟山都根本拿不到授权。

于是，奎尼想了一个办法：耍赖！死不承认！

彼时，专利法尚不完善，加上山高路远，海阔云遥，孟山都开启机器，德国人拿他根本没办法。

靠着本土优势，孟山都很快在美国站稳了脚跟，并成为可口可乐的供应商，瞬间赚得盆满钵满。

一战期间，世界贸易被中断，欧洲的工业原料难以运往美国，孟山都借机发展所有品类食品添加剂，迅速填补了空白市场，发展壮大，稳坐美国化工行业龙头老大宝座。

人是经验的奴隶，靠着耍赖起家的孟山都，从此确立了一个信条。

为了赚钱，就要不择手段！

02 臭名昭著的PUB

什么赚钱做什么！

在食品添加剂领域已经赚得盆满钵满的孟山都，很快变将眼光瞄向了化工品。

它发现了一种绝佳的产品：叫多氯联苯（PCBs）

这是一种人工合成的有机物，在工业上，用途极其广泛，不仅可以做各种工业产品的添加剂，还可以作热载体、绝缘油和润滑油等，在市场上大受欢迎。

孟山都很快便投入生产，并在市场上一往无前，甚至一度占据市场99%的份额。

但这种化工品有一个致命的缺陷。

凡是接触到PCB的人，轻则产生皮肤红疹、痤疮，重则一命呜呼。

有科学家把鱼放在被PCB污染了的排水沟里，不到3分钟，便全部死亡，毒性可见一斑。

1961年，日本爆发震惊世界的米糠油中毒事件。

大量受害者因食用了被PCB污染的米糠油而中毒，他们指甲、皮肤发黑，眼结膜充血，皮肤生成大量的痤疮、皮疹，面部几乎毁容。

1978年，日本28个县市正式承认中毒患者已达1684人，死亡人数高达30人以上，震动全世界。

可谓用时一时爽，往后火葬场。

这还不算，更可怕的是，它还能影响人的生育，造成大量畸形儿，甚至引起各种免疫系统疾病。

由于PCB性质稳定，很难降解，能在环境中长期存在。

虽然1979年，美国已经全面禁止PCB一类化学品，但至今在美国一些孕妇的血液中，仍能检测到PCB过量的例子，可谓遗毒难除。

而据孟山都内部解密文件显示，早在1937年，公司就已知道PCB的毒性。

但为了利益，孟山都选择了隐瞒真相，给无数人造成了难以挽回的创伤。

这还不算，在1979年美国禁止PCB之后，孟山都不仅不知悔改，甚至还把工厂搬到了国外，祸害他国。

直到2001年，PCB被全世界禁止的前夕，孟山都才终于停产，将余毒进行到底，榨干最后一滴血

然而，纵然停产了，造成的伤害却已无法挽回。

孟山都生产PCB的美国小镇，安妮斯顿镇已经成了“死亡小镇”。

这里四处充斥着脑肿瘤、肺癌、肝炎、心脏病、糖尿病等各种疾病，2000多居民体内的PCB含量超过正常人至少200倍以上。

人们四处奔走呼号，甚至爆发了大规模的反PCB游行，也无法阻止孟山都的利欲熏心，直到2002年，孟山都被法院判处向当地赔款7亿美元，6亿补偿当地居民，1亿用来清理环境。

整个过程中，为了赚钱，孟山都可谓不择手段，明知故犯，祸害无数人。

但如果你以为PCB是孟山都危害人间的高峰，那你就错了，与孟山都下一款产品相比，不过是小巫见大巫。

03 寂静的春天

1939年，瑞典化学家发现，DDT可以杀虫。

商业嗅觉敏锐的孟山都得知之后，迅速开始投入生产，制作大量杀虫剂，一度成为DDT最大的生产商。

由于杀虫效果极好，价格又便宜，很快风靡市场。

并因其只对节肢动物有毒，对人体并无伤害，很多人甚至直接把DDT喷到身上杀菌，预防疾病。

DDT发现者甚至因此而被授予诺贝尔奖，还和青霉素、原子弹一起成为了第二次世界大战时期的三大发明。

然而，凡事有度，随着DDT被大量滥用，它的危害也开始逐渐显现。

和PCB一样，DDT性质极其稳定，在自然界中难以降解，甚至可以在动物脂肪中堆积，在自然生态和食物链中层层累积，几乎渗透了世界的角角落落。

牛羊的血液里、高山的冰雪里、飞鸟走兽的脂肪里，甚至连母亲的乳汁里、婴儿的大脑里都无处不在。

虽然短期内，他对哺乳动物的毒杀作用有限，但随着DDT存量的累积，它不仅会伤害中枢神经、肝脏，甚至可能引起痉挛，导致死亡。

大量自然界生物被毒杀。

最令美国人想不到的是，美国的国鸟——白头海雕差点因此灭绝。

由于处于食物链顶端，白头海雕体内积累了大量的DDT，严重干扰了钙的新陈代谢，致使生殖系统紊乱，大量生产薄皮蛋，数量大幅减少。

1962年，一位叫蕾切尔.卡尔逊的海洋生物学家，出版了一本震动当时的科普书，《寂静的春天》，书中开头便写到：

“一种奇怪的寂静笼罩了这个地方。园后鸟儿寻食的地方冷落了。在一些地方仅能见到的几只鸟儿也气息奄奄，它们颤抖得厉害，飞不起来了。这是一个没有声息的春天。这儿的清晨曾经荡漾着乌鸦、鸫鸟、鸽子的合唱以及其他鸟鸣的音浪；而现在一切声音都没有了，只有一片寂静覆盖着田野、森林和沼地。”

是的，随着DDT的滥用，整个世界都安静了，世界变得一片孤寂，鸟语花香不再，动物走向灭绝之路。

该书一经出版，便引发震动，无数人开始意识到，儿时的记忆早已不在，动物们几乎被消灭殆尽了。

孟山都一时被千夫所指，无数人呼吁，禁用DDT。

但孟山都的态度是，不承认、不认可，政府不禁止，我就不停产。

虽然公平的讲DDT也并非一无可取，尤其是对热带雨林地区捕杀害虫，防患疟疾起到了重要作用。

但它错就错在，被宣传的太过于完美，以至于其被滥用到无以复加的地步。

直到1972年，DDT被全面禁止的最后一刻，孟山都才停止生产。

04 寸草不生

虽然PCB、DDT被禁，但孟山都很快又找到了一个新的战场：橘剂。

这是一种落叶型除草剂。

所过之处，树木枯黄，寸草不生。

越南战争期间，美国面对越南浓密的丛林，不胜其扰，便实行了举世闻名的“牧场行动计划”。

美国大兵开着飞机，将大量孟山都生产的橘剂倾洒在越南的丛林中，使得大量林木瞬间枯黄，一片衰败，几乎寸草不生。

由于橘剂中含有“世纪之毒”二噁英，其危害极广。

只需要将100克二噁英，放到城市的供水系统中，就足以使100万人中毒身亡。

而美国在越战期间，累计投放了2.1万加仑的橘剂，覆盖了越南14%的国土，400万人深受其害。

无数受害者的血液中含有大量毒素，身体病变，严重的甚至改变了基因。

在那些毒素区，经常会看到很多残障儿，甚至浑身溃烂的畸形儿，智障儿等，他们皆因橘剂而起。

但美国并不承认，只在2012年除了900万美元用于补偿当地残障民众。

然而，令美国尴尬的是，橘剂有毒，却不长眼，对美国大兵和当地民众一视同仁，很多参与计划的美国军人，也深受其害。

美国老兵因橘剂患上了心脏病、前列腺癌，以及各种神经疾病的，不计其数，甚至还遗传给了下一代。

数据统计，那些在越战中服役过得军人，妻子自发性流产的概率非常高，后代缺陷率更是高达30%。

1984年，美国老兵向法院状告，最终获得法院支持，孟山都被迫向老兵们支付1.8亿美元补偿。

只可惜同样受创伤的越南人民，至今都不被承认。

05 超级除草剂

除了橘剂之外，孟山都还研发了另一个产品：草甘膦。

这是一种非常强力的除草剂，洒在农田里，连庄家都能一起除掉。

一般遇到这种情况，科研企业都会拼命研发出能够对庄家无害的除草剂，但孟山都却思路清奇。

它不想着改变除草剂，却想要改变农作物，研究超级超级农作物：转基因。

听说孟山都要搞转基因，全世界顿时不寒而栗。

无数人纷纷奔走呼号，这家臭名昭著的企业，就没干过好事。

孟山都似乎也很有自知之明，为了掩人耳目，他成立了一家新的公司Solutia公司，假装自己要转型生物基因公司。

一个恶魔要穿上衣服从良了？很多人不敢相信。

很快，孟山都便研究出了第一款抗农药的转基因产品：草甘膦大豆。成为人类历史上，第一次通过改变植物细胞基因，实现生物技术的重大突破。

之后，孟山都开始大肆推广转基因，截止2001年，全球超过90%的转基因作物都来自孟山都。

然而，人们的质疑声也开始扑面而来。

要知道，供人类食用的转基因产品，虽然现在并看不出好坏，但谁也不知道将来会怎样。

就像DDT一样，最开始并未看出任何危害，但随着时间的推移，几乎造成了大量动物的灭绝。

转基因食品，不得不令人担忧，未来可能面临的风险。

06 结语

从糖精开始，到PCB、DDT，橘剂，再到草甘膦，转基因，孟山都给这个世界留下了一地鸡毛，对人和大自然都造成了难以估量的损失。

其草甘膦近年也被美国法院判定致癌。

这家臭名昭著的企业，可谓是将赚钱和害人彻底进行到底了。

科学虽然是第一生产力，但有时候也是一把双刃剑，短期内可能难以看到危害，但随着时间的推长，往往难以定论，等到发现时，往往为时已晚。

尤其是新技术落在了不择手段的人手中，往往会造成难以挽回的损失。

如果不能及时监管，最终损害的将是所有人。

而一个企业，追求盈利自然无可厚非，但如果只是一枚追求利益，不管不顾，不惜侵害他人生命，毁坏人类赖以生存的大自然，那么，最终，自己恐怕也将在劫难逃。

作为阿里巴巴董事局主席，马云在识人用人方面可谓眼光犀利。他提出的11种人不能帮，10类人可合作，5类人不合伙非常具有可用价值，实属难得的精品！

▌11种人不能帮：

1、忘恩的人；

2、挣钱违背道义的人；

3、损人而利己之人；

4、表面一套背后玩阴之人；

5、见利忘义，没原则之人；

6、不守信用，求救时可怜，得势时可恶之人；

7、做不了小事，却想干大事的人；

8、把希望寄托在别人身上的人；

9、帮过忙，不履约的人；

10、有机会还装穷的人；

11、没有感恩之心.一切都感觉是理所应当的人 。

▌最适合做合伙人的10类人：

1、彼此是谈得来的朋友。

2、有共同的人生价值观。

3、彼此能充分了解信任。

4、遇事彼此易沟通。

5、彼此有奉献牺牲精神。

6、彼此宽容大度。

7、志趣要能基本相投。

8、彼此能坚定支持对方。

9、彼此有一定专业背景。

10、有共同理想、信念。

▌五类绝对不能合伙的人：

1、不与私欲太重的人合作，因为他们看不见别人的付出，只在意自己的结果。

2、不与没有使命感的人合作，因为他们只以赚钱为目的，充满了铜嗅的贪婪。

3、不与没有人情味的人合作，因为自私贪婪，在一起会不快乐。

4、不与负面消极的人合作，因为他们会吸干你的正能量。

5、不与没有人生原则的人合作。

在没钱的时候把勤舍得出去，钱就来了。

一这叫天道酬勤。

在有钱的时候把钱舍得出去，人就来了。

一这叫财散人聚。

当有人的时候把爱舍弃出去，事业就来了。

一这叫博爱领众。

当事业成功后把智慧舍得出去，喜悦就来了。

一这叫德行天下。

没有舍就没有得！切记世界是圆的，你怎么对别人，别人就怎么对你。

再送你几句大实话：

如果让你小病一星期，你会发现金钱不重要，家人和身体最重要。

如果让你大病一个月，你会发现金钱特重要，身体和家人特特特重要。

如果让你大病半年，估计你愿意放弃眼下一切的金钱和名利去换回你认为重要的东西。

遗憾的是，这个世界大部分人都是好了伤疤忘了疼，包括你我！

所以，当看到这段话的时候，我更加坚定地知道在生命中哪些人和事才是最重要的。

不要炫耀你的钱，在医院那就像纸。

不要炫耀你的工作，你倒下了，无数人会比你做的更出色。

不要炫耀你的房，你去了，那就是别人的窝。

不要炫耀你的车，你离开了，车钥匙就握在别人手里了！

你唯一可以炫耀的是：你的健康！

当别人都走了，你还可以晒着太阳、喝着茶，享受着健康的生活。

请善待自己，因为零件不好配，价格极其贵！还没货！

中国的整个创业环境发生了非常大的变化：从模式创业到硬核创业。

什么是模式创业？智能手机渐渐普及以后，所有的服务和消费关系都开始由电脑端转移到手机端。

所以我们看到支付发生了变化，打车发生了变化，订票、外卖发生了变化。

所以，在过去的几年中，只要抓住了这一趋势，并在新的消费、支付环境下，能够建立新的消费者关系和商业模式，就能获得成功。 

这就是过去的模式创新：一靠勇气，敢于对原来的商业模式进行破坏，把线下的搬到线上，二靠大规模的流量，三靠大规模的烧钱。

只要具备以上三点，你就能完成一次非常完美的模式创新。

但今天，移动互联网已经成为了基础设施，所有的公路、马路都修完了。这时候如果有人给你一个亿、十个亿、甚至一百个亿，

让你再做个滴滴、美团，做得出来吗？

那现在大家创业拼的是什么？是在移动互联网的信息高速公路上，能够造多少好车，这是关键，也是我所谓的硬核创业。

硬核创业有两大关键点。

第一，供给端的新技术窗口期。 

我读大学的时候看过一本书 ——《第三次浪潮》。 

人类文明第一次浪潮是农业革命，农耕文明2000多年；第二次浪潮是工业革命，从十八世纪末开始，

到1980年对全球产业的推动已经终结，历时200多年；第三次浪潮是信息化革命，从1995年到2019年，历时20多年。

今天，第三次浪潮已经结束，即将到来的第四次浪潮是人工智能、基因、新材料、新能源……

上海马上要开科创板，预备上的那些公司都不是纯粹的互联网公司，它们都是蔓延未来20年的第四次浪潮的起源。 

所以，今天创业要有硬核的技术。 

去年我去硅谷考察一家公司，做的是航天器，就一百人。

为什么做航天器？因为所有的技术都已经被积木化、乐高化，商业模式也不值钱，值钱的是我有不一样的核心技术。 

未来五年，我们会看到越来越多的科学家从实验室里面跑出来进行创业。 

第二，需求端出现了很多的新中产消费。 

今天的中国企业能做冰箱，做皮鞋，做衬衫吗？能做。但问题是，你为哪类人服务？ 

今天中国最具有买单能力，最愿意为美好生活、为品质、为服务买单的是新中产阶级，

面对新中产阶级，每张书桌、每个话筒、每个空间都值得被再造。 

这时候，需要反复思考的是，你能为他提供什么样的产品。 

硬核创业时期到来的时候，原有的创业逻辑、模式和消费者都发生了革命性的变化，

创业的门槛越来越高，创业的周期越来越长，甚至很多投资人都很迷茫怎样的企业才是好企业，该投资哪些企业？ 

而所有的迷茫，都是因为移动互联网革命到今天，创业环境发生了异质性的迭代：

不再只跟梦想相关，不再只跟PPT相关，而是跟技术相关，跟产品相关。

今天中国的创业终于回到了理性的层面，中国的整个商业世界也正在发生翻天覆地的变化：

原本具有的成本优势、规模优势、税收优势和环境优势都失去了，这造成了大大小小的败局。 

在过去，我在《大败局》1和2中研究了19家企业，它们的创始人都是全中国最聪明的人，它们的共同点是没有一家是正常死亡的，

都是在高速成长的时候突然遭遇了崩溃性失败。

今天，我把它们遭遇的失败，总结为6点： 

第一，入错行。一个企业能够形成竞争能力的第一条，就是要进入到高成长型的行业中，形成对峙能力。 

第二，梦太大。每年至少有三百多个创业者给我寄创业计划书，说要改变人类，改变世界。但改变世界的是科学家、政治家，而不是创业者。 

第三，伪需求。你认为一件事很重要，消费者也非常需要，但结果是没有人为你买单——再大的努力，不能掩盖战略上的盲失。  

第四，盈利难。有太多非常好的、具有情怀的产业和产品，但是盈利非常难。

第五，人同质。创业者在组建团队的时候总容易找些性格、能力、志趣都一样的人，是件挺倒霉的事。

因为木桶原理，你一个板很长，你找了个同样这块板很长的人，那短板也就没有弥补了。  

第六，追风忙。当风口论出现，猪都会飞的时候，大家都在追风忙。

基于以上几点，讲几个案例：

2014年5月份罗永浩开始做手机，但问题是当增长84%的时候，所有人都已经看到了可能性；

前两年无人货架行业暴热，有个从阿里出来的创业者，

在七个月内攻下59个城市，10万个办公室，融资10亿人民币，最后勤勤恳恳地把公司干没了； 

共享单车的确有很大的价值，但商业模式实在模糊，整个行业60几家公司融资额超过300亿，但最后只剩下一地鸡毛； 

暴风影音2015年上市后连着35个涨停板，最高市值327亿元，

玩视频平台+暴风电视+暴风体育+暴风魔镜的大娱乐生态后，负债20亿元，账上现金2490万元，市值缩水97%……

创业者迷恋速度。

古人造字很有意思，速和度内含辩证：

有速无度会失控，有度无速会失势，速度将掩盖或冲决管理上的粗放，但无法掩盖战略方向的错误。

今天的中国是全球创业企业最多的国家，每天一万家新创企业诞生。

同时，也是失败企业最多的国家，每年两百多万家倒下，97%的企业会在18个月里面宣告死亡。

我们横向对比不同国家企业生存的时间：日本是23个月，美国是14个月，中国只有7个月。

在时间的意义上，成功是件特别不靠谱的事。就算是中国最优秀的企业家，每天也都忧心忡忡，因为他们知道死亡迟早一天会到来。

那么，如何避免败局？

这件事，在战略层面上有四个核心要点： 

第一，行业选择第一。

你必须要在有吸引力的行业中寻找有效位置，所以入对行，进入高速成长的行业是所有创业成功至关重要的事情。

同时，如果已经是创业者，你必须要在你的行业中寻找具有吸引力的增长点。

第二，要警惕转折点的出现。

在高成长中随时警惕转折点的出现，转折点什么时候出现？我在后续的课里会讲，比如当陌生人开始出现的时候，转折点出现了；

当行业出现很多新专利的时候，转折点出现了；当行业出现大规模并购的时候，转折点出现了。

所以，在任何行业发现转折点的时候，形成自己企业的可再生能力，是一个企业永续发展、一个企业家核心能力发展的重要一环。

第三，保持组织的灵活性。

我写《腾讯传》得到8个字，“小步快跑，快速迭代”。

同时，公司内必须有容错的机制，必须鼓励局部创新，通过局部的创新引发全局转型，从而在组织上、人才结构上、资本上能够形成能力。

第四，个人决策决定组织命运。 

相信企业家、创业者是企业最大的资产，企业的成功90%是创业者的成功，企业的失败90%也是创业者的责任。

没有一个创业者从第一天就在85楼，创业就是大家从一楼开始往上爬的修炼过程。

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。

对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；

如果不能够产生绩效，这个管理行为形式就是无效的，即管理资源的浪费。

现象一：功劳与苦劳

我们常常可以听到这样的说法：

“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”

“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗呀。”

“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。

人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效。

很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。

所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定、组织里熬年头的人得到重用。

换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

现象二：能力与态度

一家企业里有一个小李、一个小刘。

小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点；小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。

结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。

但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。

其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。

如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好。

原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。

可是只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

现象三：才干与品德

德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果两者不可兼得人们选择先德后才。

品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人，我很愿意同意这个选择。

但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定不是德才兼备的。

在这个前提下，我再问如何选择，结果 80％ 左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。

从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人开始反驳我：如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？

我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：

人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。

从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；

从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。

看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致，我感到很难过。

对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。

第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；

第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。

但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。

在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。

相反，在这两种情况之外，我发现：在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。

管理是一种分配

管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。

但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。 

很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；

好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；

也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。

这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，

如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。

因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。

我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。

没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。

唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，

再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。

管理始终为经营服务

国外很多公司倡导：领导做仆人，管理就是服务。

我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。

管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。

假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。

因此管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。

我们知道管理者需要具备的两种能力是：经营能力、管理能力。

经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。

从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。

管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；

在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；

如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；

如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。

其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。

这些例子只是说明这样两个观点：

第一，管理做什么，必须由经营来决定；

第二，管理水平不能够超越经营水平。

中国家电企业为什么这么容易亏损？

并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。

我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！

我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的。

因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。

携程、如家、汉庭、华住，中国酒店与出行领域这些耳熟能详的企业，全都与这位“创业教父”有关。甚至有人把季琦誉为“中国版酒店领域的乔布斯”。

如果单看总市值，季琦创办的华住集团市值已经超过千亿，旗下有着汉庭、全季、花间堂、禧玥等品牌，6700多家酒店、超过8万名员工，是全球第三大酒店集团，仅次于老牌巨头万豪和希尔顿。

与此同时，季琦又可以被归类为中国企业家中最特殊的那类——哲商。

55岁的季琦，理工背景，大学学的是机器人专业，但他的谈吐、思想却又极具东方哲学、艺术色彩，比如把阳明心学的“心上学，事上练，知行合一”挂在嘴边，在基层管理中引入法家思想；而同时，季琦又能无碍地借鉴西方酒店管理的经验，比如ERP系统、平衡计分卡考核，等等。

《了不起的盖茨比》的作者菲茨杰拉德有一句名言：“一流知性之人同时拥有两种互相对立的思维方式，却能使其各自正常发挥作用。”

AB型、天秤座的季琦，无疑就是这样一类人，既把握得住最宏观的方向、又抓得了最细节的业务，把一些看似矛盾的想法和谐、平衡地注入华住的日常管理和经营中。

用15年的时间，走过欧美酒店集团50年乃至更长时间才走完的路，追赶到全球第3，季琦是怎么做到的？他对商业大势又有哪些最新的思考？

生意，将发生剧变

正和岛：您曾经有个说法，做小买卖不需要关注国内外形势，但做大企业就必须抬头看看天下发生了什么。作为一名千亿市值大企业的掌舵人，您最近思考得最多的“方向性问题”是什么？未来，有没有哪些特别值得我们留心的形势变化？

季琦：党的《十四五规划和2035年远景目标》里，有这样一句话：

“百年未有之大变局。”

这就是我们今天所面临的天下大势。

初次听到这句话时，我不太能理解，因为觉得国际形势一片大好，没有战争、没有大型的区域性冲突，都是小摩擦；经济虽有波澜，但整体走势平稳；全民健康水平方面的考验，主要来自于新冠疫情。

但我始终把这句话放在心上，把它和华住未来10年、20年乃至更长远的发展结合起来思考、参悟。

在经济上，有这么几个变化值得大家关注：

首先是流动性增加。过去10年、20年，全球货币保持着高流动性，新冠疫情更是进一步刺激全球性的货币宽松。当前，我们拥有全球历史上最高的货币流动性，仅美国2020年货币供应量的增速就高达22%。

世界银行数据显示，不管是美国、中国、日本还是欧盟，都在大量地印钞票。而流动性的增加实际上对做投资非常好，各个经济体都将经历高增长。

其次是消费的重要性提升。今年中国的出口创了新高，但现在就断言又回到了“出口的春天”还是为时过早。因为疫情的影响，其他地方的生产能力、供应链减弱，使得中国强大的供应能力凸显。而从长期来看，中国的消费开始崛起，占GDP的比重逐年增加。

在这样的宏观形势下，国家和政府提出：以国内大循环为主，国内、国际双循环相互促进。我认为重点在前半句“以国内大循环为主”。这些都是我们需要注意的国内外形势变化。

正和岛：那要是把这个“百年未有之大变局”，放到一个更宏观的历史视角来看，又该怎么理解？

季琦：有一个人类学家叫莫里斯。他总结过衡量一个国家、一个民族、一个地区竞争力的四大要素：能量、组织、信息和军队。

我们重点讨论两点。一是信息，二是能量。早前我就表达过这样一个观点——获取能量和使用信息的每一次重大变革，都将会引起人类社会的根本性变化。

首先谈一谈信息。近代信息传播方式的变更和信息量的爆发，以互联网为代表，改变了各行各业，同时也改变了人们的生活方式——人们现在不看报纸、不看电视，也不再书信往来。信息获取的方式发生了巨大变化。

接下来让我们看一下人类在能量获取方式上的进步。一开始，人类都以打猎、摘野果的方式从大自然中获取能量，随后转折点出现了，圈养动物、庄稼耕种，包括火的使用等，都是为了将能量进行储存，稳定地摄取能量。

那么当人类发展到第二个阶段，又是如何获取能量的呢？答案就是化石能源，最典型的就是煤、石油，这一变化也使得人类进入工业时代。目前85%的能源来自于化石能源。

而据我们统计的关于化石能源的资料显示，当下全球环境现象中的雾霾、沙漠干旱、海平面上升都是因为我们对化石能源的使用在慢慢积累。

这一切都将在未来的某个临界点崩塌。

在不远的未来，一切可能都将由电和太阳能来驱动，比如通过高效率的光电转换设备和低成本的储存设备，使得例如电动汽车中的电能供给，甚至是会场照明、煮饭、工作生活中的大小设备等，从以80%、90%的化石能源转化成太阳能驱动。

未来的汽车可能都不再需要有驾驶员，也无需燃烧汽油，车身由电磁板打造，以充分利用太阳能，并通过软件进行控制。在车里，你可以睡觉、打坐，还可以在里面上网、工作、打视频电话。

当能量的获取方式和效率发生变化时，整个世界，无论是政治、经济还是人口层面，都将经历剧变：比如，戈壁可能变成宝地、上海不复往日繁华、依赖石油经济的中东步入衰落、美国对石油、能源、某些地区的控制权逐步瓦解.

总结来说，信息和能量，在我们这个时代，正以双重效应同时作用于整个社会。

“百年未有之大变局”有着深刻而富有远见的内涵，指出人类历史上最大的变革时代已经来临，而且我们正身在其中。希望大家能够留意观察所有正在发生的大事，通盘考量，而不是只着眼于某个片段、某一天，或某个单一事件。

时代对每个组织、家庭、个人，都将带来巨大的变革，怎么变，尚不可知。

正和岛：有人认为，未来服务于人的生意将会有很大的空间。我看您也曾说过“未来30年，中国服务会取代中国制造”，为什么会下这样的判断？

季琦：过去我写过《中国服务将会取代中国制造，成为中国成长的力量》，借此机会修正一下。

正如全季是华住的第二增长曲线，我认为中国服务会成为中国的第二增长曲线，和中国制造一起担负起中国富强之路。这是中国未来大的方向。

近十几年来，中国力量迅速崛起。中国的力量来自于哪里？在我看来是庞大的人口规模。人口众多的优势将直接反哺两个行业：制造业和服务业。

过去曾有过不少这样的声音：中国对污染的管控趋严，加之成本上涨，制造业会向东南亚，包括南美、非洲转移。而从目前的情况来看，现实并非如此。中国未来发展的主旋律，仍将是制造业和服务业两大曲线的叠加。

这两个产业都有赖于人口规模，因此中国提出了“双循环战略”，通过内循环、通过撬动14亿人的市场做大消费。

中国6、10、14亿人形成的三大圈层的消费力是惊人的——中国14亿人要吃米、吃油、吃盐；10亿人离不开手机，电子产品需求旺盛；6亿人要旅行，需要乘坐飞机、高铁，甚至购买汽车。

这几个圈层的形成，确保了中国服务业一定是海量且高增长的市场。目前世界上三大经济体：欧洲、美国、中国，没有一个地区像中国一样有这么庞大的人群。

我举一些数字：武汉人民一年要吃掉30亿只龙虾，南京人民一年吃掉1亿只鸭子，华住每年也要采购1亿瓶水；中国智能手机有12亿，其中5G手机有1个亿；看视频直播的人有9亿；中国一年的快递数量是500亿件。

中国不单是世界最大的市场，还是最具潜力的市场：有8亿人没有去过天安门广场；有10亿人没乘坐过高铁；有12.6亿人没有护照。

与此同时，制造业将依旧是中国经济的重要引擎。制造业的优势明显，且势头强劲，背后的原理非常简单：

中国地区经济发展不平衡，很多地区希望通过高消耗、高劳动密集型的制造业拉动本地区的消费；中国已经形成的供应链、人才优势及跨国间的相互协同，很难在短时间内大量地、系统性地转移到其他地区。

未来将会是百花齐放的时代，而不一定是弄潮儿、寡头的时代。

而百花齐放的局面，是由实体经济数字化来实现的。实体经济的数字化将是中国服务、中国经济发展的下一个浪潮，也是中国未来传统行业的革新之路、发展之路。

每一个行业都有机会在数字化的基础上进行重新解构，进行创新，从而实现产业的变革、完成行业的迭代升级。

各行各业的重生和迭代，那必然将是一个百花齐放、春意盎然、生机勃勃的时代。

做企业的本质，跟宗教、艺术一样

正和岛：《未尽之美：华住十五年》这本书里，提到您的管理风格是“亲力亲为式”，巡店的时候甚至会趴下来、伸手去摸床底看有没有灰尘。如今华住市值已经超过千亿，当做到这么大、底下有几万名员工时，您还是这种风格么？

季琦：我们酒店过去所有的直营店，我都亲自去现场看过。很多经验和思考，也是从这种反复的观测、思考中得来的。我不太相信咨询公司和市场调查的结果。

比如排房，两面间隔7米的墙之间，就能开出两个各3.5米宽的房间。但有没有可能错开这个墙来排？还有些房间可能会特别宽，那怎么办？或者遇到排下来其中一个房间是暗房，又该怎么办？这其实就是几何，切来切去，看怎么切最有效果。

再比如，我们酒店的名字都是我取的，如家、汉庭、禧玥、华住。我的文采并不好，但我觉得我取的名字还挺好的。

为什么呢？因为我思考的时间足够长。我吃饭的时候在想，上厕所的时候在想，睡觉前还在想，想不出来，我是不会放弃的。一直在想，总能想出来，它无非就是那几个模式。这跟商业很像。

预想能够成功，是因为我在这个事情上投入了全部的心力。当一个人很专注，而且专注的时间足够长的时候，奇迹就会发生。

我认为“做”和“做好”之间的差别是很大的。一个企业家的优秀之处，就是切身的感受能力。创始人只有深度浸润到你的产品中，才能够找到未来的方向。

正和岛：酒店服务业，是一个十分依赖人的主动性、员工服务水平的行业。华住的员工数量现在已经超过了8万人，您是怎么“管理”员工的？又是怎么选人的？

季琦：在管理工具的使用上，我主张“东道西术”，就是结合东方的道和西方的技术手段来帮助我们管理。

比如对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。《韩非子》里有句话：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。”基层员工就是要精准执行，我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。

对于中基层人员，儒家是合适的管理哲学。我们重视和考虑的是战术——比如怎么做这个店？怎么管理好团队？怎么打败我的对手？对于战略问题则要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，就是所谓的“尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。

而对于高层干部，则可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，而不是停留在战术层面、只是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标、职务、奖金的高级打工者。

关于选人，我则有一个有意思的比喻，用来说明人才甄选的过程。农村里淘米用淘箩，一种用竹皮编的篮子，一般在河里淘洗。

第一波，将淘箩沉到水里，就会有很多空心的糠粕浮上来，在企业里就是那些无能无用的人，我们肯定不能用；因为淘箩有很细的缝，第二波淘的时候，那些很细的小米粒就会漏下去，这就是那些能力不足的人。

最后一波，也是最难最费时的，是要剔出那些石子、碎砖、泥巴。有些时候不容易看清，比如白色的小石子，混在米里看不见，这些就是价值观不符的人。

我们选人的时候，没有能力的人、能力不足的人、价值观不符的人，都要剔除。难的是剔除那些价值观不符的人，不容易看清楚。

正和岛：许多企业做大后，总会遇到这样一个问题：有些员工曾经做出过许多贡献，但在企业新的发展阶段已经“心有余而力不足”、再也“拉不动车”了。对于这样的情况，您是怎么看的？

季琦：目前，我更倾向于两者的结合，就像阴阳八卦图一样。宇宙的规律是“执中”。

一个高速成长企业中的企业家，必须要有足够的胸怀去容纳人，包括新人和老人。衡量人的唯一标准应该是——对于企业的价值。

对于那些已经“拉不动车”的同事，如果他们在工作中不作为，因为担心有麻烦而对一些问题置之不理，那我们是会将其剔除在外的。

我在创业之初就提过，要和“一群志同道合的朋友们，一起快乐地成就一番伟大的事业”。在人才的“选育留用”上，找出那些没能力的人、能力不足的人、价值观不符的人，其实就是要把与我们不志同道合的人剔除出去。

我是主张企业里要奖罚并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等。

哪些事情需要惩罚？那些混日子、撞钟、滥竽充数的人，以及那些不努力、无能、无德的人，这些人肯定是要惩罚的。如果这样的人混迹在组织里，这个企业就会拖沓疲软、正气不彰、毫无生机。

但是，对于失误和创新中的失败，要宽容，否则就没人敢做事了。想做事但没做好叫失误，对于这些要宽容、要帮助，要从失误中汲取教训。所谓创新，就意味着是种尝试、是种实验，有可能会失误或失败。创新中的失误，是组织为了突破，必须付出的成本。

正和岛：您是否曾设想过，华住的“终局”会在哪里？

季琦：大多数人认为，做企业是为了赚钱。这是做企业的表层目的。赚钱以后呢？还是赚钱？许多人成了钱的奴隶。

实际上，财富只是社会给你的一个数字标签，是社会奖惩体系的一部分，是物品交换的媒介。它是企业的目的之一，但不是根本目的。

管理大师德鲁克认为企业的目的在自身之外，是“创造顾客”。

我们对企业的理解，不是简单将它看成“赚钱”或者“创造顾客”，而是从更高的层面看待它。

企业跟宗教、艺术一样，服务于人、让人们快乐、让生活美好。

我小时候的生活很苦，住的房子不能说看得见星星吧，但也差不多。外面下雨的时候，家里也会下。冬天根本睡不暖和，薄薄的被子上要压很多衣服保暖。除此之外，爸爸妈妈整天吵架……没有什么能让我有家的感觉。

因为我有这么痛苦的童年，我自己做酒店后，就希望通过我的努力，让不在家里的人能有家的感觉，这个家是安全的、可靠的。我一直有这种情怀或者说理想在。

所以对于华住的“终局”：在我的想象里，未来汽车里可能没有了司机，可以有床；到杭州不用住全季了，而是在大的郊外或者市区，山清水秀，有一个商业中心或大停车场，汽车开过去，那里集合了洗浴、咖啡、餐厅、SPA、卡拉OK厅; 这或许就是未来的酒店形态。

具体到5年内，我们要把门店做到多少家？我说要5万家，这不是任务，也不是指标，只是说说、想想，云中漫步，只为打开新的思路，不在于拥有、而在于获得，不在于100%地全打通，而在于先连接上。

因为未来酒店行业要做大，就是要形成超大的“网络效应”，要达成这个效应，得有几万个节点。我们要去建立超大规模的酒店网络，形成相对封闭的生态圈，做到每个县城、每个发达的乡镇都要有华住的酒店。

今天，6000家酒店是形成不了流量的，充其量只能类比成一个太湖或者洞庭湖。我们要做的是长江、黄河，长期来看，甚至要以做太平洋为目标。

长江和黄河对应着多少流量？我觉得1-1.5万，基本称得上小黄河，再往3-5万家努力，有了5万基本上长江就形成了。

所以我们未来瞄准3-5万家，规模以上市场的30%，5年做不到也不要紧，如果要花10年、15年，也行。

人类的未来，一个可能是毁灭了，发生战争或者洪灾、暴风、地震、冰河世纪，甚至是移民火星；另一个可能是因为信息和能量的充分变化，整个人类社会的形态发生了改变，所有产品都在云端。

但不管人类社会的未来怎么样，不管是移民火星，还是“四海为家”，华住都不能缺席，都希望能成为全人类的“家”。

“把中国当成世界来做”

正和岛：我们经常能看到，许多企业创始人的想法初听起来“天马行空”、甚至好像很荒谬，但其实是经过深思熟虑的，最终似乎总会一一应验、准得可怕。

比如，您在华住还只有几十家酒店规模时，就画出了未来几年开店规模的模型，而且近乎指数型增长，当时没有多少人敢相信您，但事实却证明是对的。这是一种创始人独有的直觉吗？您的这些想法，都是从哪蹦出来的？

季琦：创始人常常有一些看起来是“非理性”的判断。我的很多观念，不是在哈佛课堂上学的，而可能是通过看佛经，或者从日常生活中得来的，也可能是跟艺术家聊出来的，或者跟健身教练聊出来的。

比如我的普拉提教练曾跟我讲，要用最少的力气做最好的动作。他这句话一下子就点醒了我。

一个好的动作，一定是用最少的力气来做的，用最大力气做的动作肯定是不好的，至少不能持久。因为这个动作可能是代偿的，有你不知道的损耗在。道法自然，自然里的一切都是和谐的、完美的。所以好的动作一定是不费力的。

正和岛：您曾问过全球著名酒店集团——雅高集团创始人杜布吕一个问题：您一生如此辉煌，有什么遗憾的地方吗？同样地，创业这么多年，有没有哪些事情让您感到后悔？最大的教训是什么？

季琦：如我在《创始人手记》中所言，关于公司管理，我还是有一定的教训。

我一直认为自己是个没有受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA，没在哈佛读过书，也没有在大企业里做过。大学毕业后，我在一个国企工作了大概两年不到就辞职了。

我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想，我这人可能管理不好一个大公司。所以，当华住有了一定的规模之后，我就开始寻找外面的管理者。当时理想的人选，最好就是像张敏（华住集团副主席）这样，哈佛毕业，学管理的，有外资企业工作经验。

当时我“按住”所有华住内部的元老，而把外面的人请过来当CEO。后来发现，这是我犯的蛮大的一个错误。请来CEO，我想，这公司应该没什么事儿了，我就跟朋友们游山玩水去了。他呢，就看着股价、看着预算来运营这个企业。时间一长，企业缺乏活力、暮气沉沉。

后来，我只能重新回到CEO的位置，坚决改正我自己犯下的错误。那段时间非常辛苦，是以牺牲自己的身体健康为代价的。

实际上，像华住这样的企业是两种人都需要的。一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我本身是个很感性的人，带一点艺术气质，是非常随性的那种领导者；第二种，就是专业的管理者。

所以我认为，在中国，企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应相互尊重、平等相处，不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”。这两种人谁也代替不了谁。如果不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。

正和岛：创业这几十年，连续办出4家上市公司，如今在做重要决定时，有没有哪些或哪个原则，对您来说，越来越重要了？

季琦：我多次说过“多、快、好、省”。把它量化的话，是这样一个指标：如果说品质要做到100，效率也做到100，速度是120的话，那么规模我们要做到400。华住“多快好省”的节奏，是要在好和省的基础上，追求多。

从汉庭到华住，在不同的发展阶段，我们一直都是按照首先做大的原则进行规划的。

因为当今社会的竞争法则和丛林法则没什么两样。一个企业倘若做得很小，发展速度不够快，想要冲天而起，基本是没有机会的。

就像森林里的一棵小树苗，它可能是很优秀的种子，但如果长得慢，就会被森林里长得快的其他大树覆盖，长期接受不到阳光雨露，再优秀的小树苗也会很快枯萎甚至死亡。

所以只有大想法、大格局、大思路，才有可能构建你的大架构。想不大，根本没有机会做大。有了大的架构，企业才有可能做大。

我曾跟我的好朋友和邻居、中国当代最厉害的画家之一周春芽先生聊天。那时我问他：“你的画在中国已经这么贵了，为什么不卖到欧洲、美国呢？”

他回答说：“没有必要啊，中国都卖不过来了，供不应求，还需要考虑国外市场吗？中国的人民币和美国的美金都是一样的钱，为什么我要去美国、巴黎开画展？未来的中国就是世界。”

这种“把中国当作全世界来做”的观点，让我产生了深切的共鸣。创业者要把自己的企业做大，首先要选一个大市场。对于跟衣、食、住、行、娱乐相关的创业者来说，中国是全球最大的单一市场，这个市场大得可以让奋斗者无止无休地耕耘，实现足够大的规模和利润。

把自己一生，当成一件最独特的作品来创作

正和岛：最近您读过、或者说对您影响最大的一本书是什么？

季琦：谈不上影响最大。我最近正在重读《中国哲学史》和《西方哲学史》，“只有把自己放入一个更大的时空中，才能看到当下生活里所没有的大美”。

这个时代，创始人常常被扣上“传奇”的帽子。其实，所谓传奇，是时代和时势创造了你。

拿我个人来说，我是个农村孩子，可能稍微聪明点，没有长得特别帅，也不是天生就富有魅力。在我看来，很多创始人、“传奇”企业家，把衣服脱光了，扔在一个大澡堂里，大家是差不多的，谁也没有三头六臂。

被称为“传奇”，是我们创造的企业、外界对我们的宣传，以及我们的一些思想给社会带来的影响力造就的。

一个王国、一个企业、一个政治家、一个企业家、一个艺术家，他们的成功和他们在历史中的位置，是由他们的哲学决定的，不是枪炮、不是强权、不是金钱，甚至也不是人格魅力。

所以我特别喜欢熊彼得的一句话：商业的本质，不是给女王提供更多的丝袜，而是在于能使丝袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。

同样是织袜子，观念不一样，意义也就不一样。正像佛教所说，发心最重要。做事情的初心就是佛教所说的“发心”。

对我来说，这才是商业的本质，而不是创造更多的富豪，让财富集中。如果创业者牢记这个本质的话，未来商业会得到健康良性的循环。

正和岛：我看在《未尽之美：华住十五年》这本书里提到，您在大二时就想清楚了“人为什么活着”这个问题。今天，您当年得到的那个答案有没有改变？

季琦：我从大学开始思考形而上的问题。而后来的所有，都是我形而下的表达。

形而上是纲，形而下是目，纲举目张。人的事业、人的生活，你所有的行为，甚至人的一生，首先都是形而上的事情，没有形而上，不可能有形而下的展开。形而上最为重要，是准绳、是原则、是纲领。

前几年体察“求真、至善、尽美”，如今我体悟到，不管有没有来生，人的一生都应该“真实、善良、美好”。（这一点类似于王阳明的“致良知”）

我自己的生命哲学，从真、善、美开始。这是我生命哲学的汇总，也是我做这个企业最根本的出发点。

人首先必须求真。不知道什么是真理，就不能辨别善恶，也就没法在有限的生命里创造美好。

我从哪里来？到哪里去？我们都是来自宇宙的物质、能量和灵魂，都是宇宙的过客。

生命的意义在哪里？如何度过自己的一生？听上去如此悲观的生命，有什么意义吗？我大学时得出的结果是：人生无所谓“意义”。生命只是一个过程，本体无法界定自身的意义，意义只由客体定义，对本体来说，生命就是经历和体验。

既然生命是个过程，那就该活精彩了、活畅快了、活淋漓了。我为什么创业多次，不停折腾？也是基于这样的人生思考。既然在世上走一趟，为什么不去探索各种可能性？为什么不让自己的生命之花尽情绽放？

所以我的生命哲学可以概括为6个字：求真、至善、尽美。追求真理，达到善的境界，追求生命中极致的美。

这些对生命意义的终极思考，大多数是年轻时在大学草地上的思考和领悟。虽然经过若干年的磨砺，有更多的提炼和升华，但我的生命哲学没有本质的改变。我以后的人生基本是按照这样的哲学体系在实践。

正和岛：但对普通人来说，有时很容易把自己人生的“意义”、理想，和“欲望”相混淆。这两者该怎么区分？

季琦：以我为例吧，我在创立华住的一开始，就提出了“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业”这个想法。

这里的“志同道合”“快乐”“伟大”都是审美阶段的词语，已经不再局限于融资、上市、发财、致富那些较为物质的层面。

“融资、上市、发财、致富”等这些字面上的物质层面的，是欲望；而一起成就一番事业，做真正有利于社会、真善美的事情，应该就是使命。我们都是凡人，喜欢喝酒、喝茶，喜欢日常生活的享受。但我们还应有更高的追求。

华住不能变成一个金钱的工具，变成一个逐利的手段，甚至是大家投机的一个平台。我要把它变成一个价值观一致的一批人，志同道合的、做事业、成就伟大的平台。

时间是理想的试金石。不同的人做同一件事情，当时间足够长，你就会看出不一样。

很多人做大做强是为了挣钱、成为富翁；或者为了出名；或者为了面子、为了美女、为了权力。这很正常，是人性。

但对今天的我来说，做企业，应该给这个世界带来美好，如果不带来美好，做大做强没有任何意义。当我们百年之后，没有人会因为你腰缠万贯而记得你。

但是，如果你创造了某种东西——比如写了本小说叫《红楼梦》；比如创立了某个学派，如孔子、老子；比如统一了中国，如秦始皇——那你会被人记住。

当你创造了某种价值，而这种价值给他人、给国家、给这个世界乃至这个宇宙带来美好，那你会被人记住。这才是我们做大做强唯一的原因。

一定要让你的周围，因为你这个企业的存在，因为你这个人的存在，变得更加美好。反之，做大做强没有意义，反而还会祸害这个世界。一个恶魔做大做强，只会变本加厉地作恶。以自我为中心的大和强没有价值。

正和岛：那您现在还有哪些“未竟之业”以及未来的“使命”么？

季琦：现在我的人生目标非常清晰：第一，要和伙伴们一起，把华住做成全球最大也最好的酒店集团，实现“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业”的理想。

第二，当我70多岁坐在海边有年轻后生问我的时候，我会跟他平淡从容地说我这一生过得非常有意思，过了我想过的一生，不以物喜、不为名累。

现在我觉得，最好的状态是：把人间当作天堂，也当作地狱，更视为道场。我来一趟，无非就是在人间修行一场。这样的状态我觉得是最好的。

我们要将自己的一生当成一件最独特、最重要、最昂贵、最优美的作品来创作。生活即是艺术。我们每个人都是艺术家，每个人的生活都是艺术品。

原先我们上海办公室是租来的。原来是一个非常破旧的老房子，租期也很短。几年前入住的时候，也算是认真地收拾了一下，但总觉得有很多可改进之处。

比如，我书房和阳台的前面有一扇门，还有一扇可以完全开合的落地窗。我觉得空间太散了，于是将门封起来。这样调整后，书房的空间就完整了，阳台的私密性增加了，还多了一面可以挂画的整墙。尽管是租期很短的房子，但为了完美，我还是要不厌其烦地调整、修改，直到自己满意为止。

对待生活的态度，不在于天长地久，不在于千秋万代。如果把生活当成一件艺术品，就应该把握当下的每一种可能，做到尽善至美。

这里不存在商业的盘算、人情的练达。而是在力所能及的范围内，创造出自己满意的生活来。

不是等待，不是幻想，而是生活在当下。

你所赚的每一分钱，都是你对这个世界认知的变现，你所亏的每一分钱，都是因为对这个世界认知有缺陷。

你永远赚不到超出你认知范围之外的钱，除非你靠运气，但是靠运气赚到的钱，最后往往又会靠实力亏掉，这是一种必然。

这个社会最大的公平就在于：当一个人的财富大于自己认知的时候，这个社会有100方法收割你，直到让你的认知和财富相匹配为止。

对于赚钱来说，永远都是内行人赚外行人的钱。而对于骗局来说，永远都是高认知的人能骗到低认知的人。

当一个人讲的每一句话，都不能超出你的认知范围的时候，他永远忽悠不了你。相反，当一个人讲的话，句句都让你如梦初醒，醍醐灌顶，那么你就很容易被他牵着走。

认知越高的人，看事情就越客观，他们遵从本质和规律办事，负责操控世界的运转，是“高维人”。而认知越低的人，看事情越主观，容易被表象迷惑，越容易有偏见，喜欢盲从，只能被操控，是“低维人”。

社会进化的本质，就是“高维人”管理“低维人”方式的升级。

一个社会越发达， 科技水平越高，贫富差距就会越大，智商差距也越大，认知差距也越大。

因为社会的发展水平越高，财富和信息的流行性就会越好。此时财富会加剧流向更有钱的人，而信息会被高认知水平的人掌控，从而去操控那些认知水平低的人。

下面这副图就是绝大部人的状态：

它们每天疲于奔命，满地寻找金子和面包，只想得到眼前的小利益，却从不知道打开自己的“思维牢笼”（认知监狱）。

所以，他们一生都在在各种小利益中挣扎。现在脑门上流的汗，都是当年脑子里进的水，人的一生都在为“认知”买单。

而未来的世界，认知监狱将更加坚固，社会将被分割成一个个的小单元格，相同的人被放在同样的单元格，单元格的墙壁十分坚实，每个人都活在自己的信息茧房里。这些人之间互相肯定和认可，拥有共同的一片天，然后利用短视频/直播/游戏/网购等等，让他们玩的不亦乐乎，最后再把他们折叠起来。

在算法的配合下，未来的内容生产和推送机制将更加高明，可以精准的给每个单元格投放他们最想要的东西，这些人未来都将被是喂养和投递的。

所以，99%的人都将进化的越来越愚蠢，分文不值，是低认知的人；最后成为完全没有思考能力的宠物，被圈养起来。只有1%的人将进化的越来越聪明，引领社会的进步，是高认知的人。

在这个内卷的时代，勤劳根本不能致富，最多填饱肚子，资源也不等于成功，因为一切信息都会越来越公开透明。请不要再用行动上勤奋来掩饰你大脑的懒惰，也不要用资源的丰富掩盖你认知的缺陷。

这99%的人就是坐等被收割，举个例子：他们每天都泡在网上究竟是在寻找什么？他们想要的是好产品吗？他们想得到各种真相吗？

其实他们想要的既不是好产品，也不渴望看到真相，更不是在寻找价值，他们只是渴望被理解，渴望得到情绪安慰。凡是让他们感觉不爽的“真相”，他们会一直充耳不闻。相反，那些能让他们产生美好幻想的谎言，却可以让他们盲从、偏执和狂热。

所以千万不要把你认为的真相强加于人，也不要把你所认为的价值和好产品给他们，你只需要理解他们，抚慰他们，让他们活在鸡汤里，你就能大获成功，如下图：

中国有那么一批人，他们的运气非常好，赶上了资产升值的最好时期，也赶上了闭着眼睛都都发财的好时代，他们的财富积累到了一定水平。

但是他们的认知/素质水平和财富地位并不相称，这群人现在赶上了百年未有之大变局，各种戏剧性的变化就发生了：由于认知水平的不足，他们的每一步决策都是错误的，乃至是致命的，比如教育出糟糕的下一代，掉进各种投资的陷阱里等等，当潮水退去，裸泳的人就暴露了。

所谓百年未有之大变局，就是社会发展呈现断层式跃迁，社会的断层导致人们认知的断层，认知的断层导致财富的断层，财富断层的表现，就是各种骗局越来越多，不靠谱的项目越来越多，人们的财富被不断洗牌和重组。

我们唯一应对的办法，就是让自己的认知呈现跃迁式的升级，才能在风云变幻的时代立足。

在农业时代，男人就是力量，牲口就是财富。

在工业时代，知识就是力量，技术就是财富。

在信息时代，信息就是力量，眼光就是财富。

在未来时代，认知才是力量，智慧才是财富。

今天，网络流传一份疑似新东方内部座谈消息，消息称：

2022年开始，周末、寒暑假均不能上课；

6岁以下学科、非学科都不能上。

2021年过渡，周六可以上（周日不行），今年暑假可以。

所有的“拍题、搜题”工具都下架，线上投放进一步限制；并称新东方觉得可能有70%-80%的收入损失。

俞敏洪彻底又急又怒：那个缺德造谣？人生已经不易，为什么还要背后捅刀？

教培行业地震持续，真假流言横飞的背后，是这条爆炸大新闻。

是的，中央出手了，直接宣告教育资本化时代结束。

其实，在年初，上层要整顿课外辅导班的消息早就频频传出，资本也嗅到危险，不停撤退，今年5个月以来：

跟谁学股价跌了90%

好未来股价跌了75%

新东方跌了60%

无忧英语跌了70%

直到前天，教培业内还在抱有幻想，觉得只是“一阵风”，万万没想到人家专门成立了司局级单位。

特别可笑的是，俞敏洪在自传中提到2006年上市的时候就存在“教育产业化”可能会被打压的风险。没想到2021年真变成了现实。

俞敏洪，是被自己猜中的时代捅了一刀。

02. 胡润很早就发现中国一个秘密，他说：

第一代教育首富，是靠给学生培训英语的新东方俞敏洪

第二代教育首富，是靠给孩子上更好学校的学而思张邦鑫

第三代教育首富，是公务员培训的中公教育李永新。

这也反映中国平民家庭孩子阶层升跃道路：出国留学、进好学校、进体制。

可怕的是，这条道路的通行资格，逐渐被资本控制了。

教育，是一个社会重要的根基，被资本控制是一件非常危险的事。国家必须下死手，原因有二：

第一、资本在抢国家资源。

大资本那边融资以后，到处花大价钱到学校挖墙角，把牛逼老师聚在一起。

这些牛逼老师，是国家补贴培训出来的。他们不需要付出前期任何成本，只需要高价挖过去就可以了。

就像共享单车，滴滴打车，一分不付，占用公共资源，化公为私的逻辑一样。

第二、教育彻底内卷化

学生们高考，当有一个学生上了辅导班，那其他学生也慢慢被迫去辅导班，你学到十一点，他就要学到十二点，然后一点，两点…

最后学生累死累活，然而高考录取率没变。

正如，所有人都想称霸武林所以学了葵花宝典，最后谁也打不过谁，江湖还是那个江湖，但自己切掉的鸟永远无法挽回了。

最后只有开辅导班赚大了。

03. 取消辅导班，真的能解决教育内卷吗？

太难了，这是真个东亚的宿命。在这种残酷内卷的炼狱模式中，日本、韩国青年的躺平主义早就走在中国前面了。

日本：1980年之前，所有的日本人都信奉“勤劳致富”，他们不仅实现了财富增长，国家日渐强盛。然而80年之后，房地产泡沫破灭，阶层固化，日本人开始内卷。

所谓工匠精神，其实就是行业精细化，这是高度内卷的结果。

要么躺平，要么精细。然而能做到精细的也就一小部分，大多数被压迫到躺平。

三不青年就是躺平中产生：不爱出国，不爱工作，不爱出门。

韩国：这个民族非常狠，玩芯片，发动价格战，全民996，把自己卷到死，让对手无路可卷。

韩国补习班也是全世界最疯狂的， 韩国有一个世界纪录，就是学生用于补习班的人均费用全世界第一。

在韩国最著名的大峙洞地区有一个“补习班一条街”， 仅仅这一条街每年就有20万亿韩元的收入（1200亿元人民币）。

卷到极致，便是躺到极致。

韩国有三抛族：抛弃恋爱，抛弃结婚，抛弃生子；甚至还有五抛族，连住房和人际关系都抛弃。

中国：我们可以从流行语看到中国社会变迁：乡镇企业家、凤凰男、屌丝逆袭、农民工、佛系、躺平…

2015年是一道分水岭：15年之前还掀起一股创业风。雷军那句“风口来了，猪都会飞”更是无时无刻激励大家。

2016年开始，全国房价突然连拉升两波，经济又内循环之后，流行语要么是鸡娃，要么是躺平。

中日韩的共同特征都是：

一开始大家的信仰都是“努力一定会赢”，因为GDP蛋糕在增长，那个时候不存在内卷。

后面因为蛋糕不再增大，楼市股市暴涨，努力工作产生的收益严重不匹配，阶层划分已经固化下来。这时就逐渐内卷化了。

取缔补习班这事，韩国和日本之前都干过。并没卵用，韩国催生了“别墅补习”，反而进一步加剧了不公平。

如果不解决经济发展问题，内卷总是会以新的形式不断出现。

你不卷，他就卷；你不让这样卷，他就那样卷。

04. 上个月，国家宣布三胎政策，大家都纷纷猜测扶持三胎政策措施是什么。

其实政策动作早就出来，一共三个：

第一、控房价。

第二、消灭教育资本化

第三、举全国之力，发展科技

就在美国举全国之力上大基建之时，中国也宣布举国之力上高科技。这是双双拿错剧本吗？

至少中国不是。

中日韩作为后发工业国，gdp蛋糕一直做不大，根本原因就是很难进入巨额利润产业。

东亚内卷不是缺乏创新文化，而是西方国家的产业链控制。

比如最赚钱的行业飞机、能源、汽车、制药。

西方国家，也就是先发工业国，它们牢固抓住下游大利润赛道和上游卡脖子赛道。这也是西方发达国家高福利，不用内卷的原因。

东亚国家，后发工业国，抓的是对劳动力和资本强度消耗的最廉价赛道，大家都是不断内卷内耗，献祭给祖国的未来。

中国要想破解东亚内卷难题，只有重整全球产业链一条路可走，也就是把卡脖子赛道啃下。

这一啃，就是两年。有人卧薪尝胆，有人甘做人梯。

这是一个非常艰难过程，也是中国人摆脱打工人的宿命，超越甚至颠覆“东亚模式”的过程，必须打起十二分精神，集中跨越式提升核心竞争力。

就在今天，央视播出一条新闻，在中国空间站，需要航天员操作的界面都使用中文。

局长真的被这种文化自信感动到了，不仅要把飞船发射到宇宙，而且还要在上面写上中文。

天下苦英文系统久矣，其他国家以后想来中国空间站合作，先把中文学好。

正是这种自信，或许在宣告俞敏洪新东方时代结束了。

刘强东表示，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。

过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资（1000万美金）开始，到我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。

在我们亏损最严重的时候，最多的时候一年亏了十多亿人民币，那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。

所有的失败，最终都是人的失败

我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。

我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。

过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。

举两个例子：

1、IBM，当IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。

2、柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。说这句话的时候很骄傲，很自豪。

每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。

这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。

我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。

刘强东：我管7万5000人靠这四张表格

我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以不跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。从2004年做电商的36个人，到如今75000多人，给大家分享一下京东公司的内部几张表格。

1、第一张表格叫能力价值观体系：

这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样三类：

1、是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。

你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。

三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。

价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。

2、是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？

你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。

3、员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。

但如果有一天铁锈对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。

还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。

如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。

如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。

2、第二张表格：ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。

对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

3、第三张表格：8120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？

我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

4、第四张表格：2N原则

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。

比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。