c5.20 把效率…
吉野家的经营哲学：把效率提升到极致。
01. 鱼市起家
1899年，一个名叫松田荣吉的大阪人，在日本桥一带的水产批发市场开了一家小饭馆，卖牛肉饭和天妇罗。
在荣吉经营店铺的几十年里，曾遭遇过2次大难：1923年的关东大地震和1945年的东京大空袭。
然而，就算店铺2次被毁，荣吉也能从无到有，让店铺重新开业。
1958年，荣吉的儿子瑞穗接手，并成立吉野家株式会社，目标是年销售额达1亿日元。
这个目标很夸张，当时吉野家只有一家店，共15个座位，营业时间满打满算不过8小时。
以当时的产品单价来算，要达成目标，每天要有1000个客人。
每天1000人，8小时全满座，翻台率超66次，平均每7分钟换一拨人，这种梦幻一般的设想——吉野家7年后实现了。
1965年，仍然只有一家店的吉野家，实现了1亿日元的年销售额（月均830万）。高峰期没位子坐，客人甚至站着吃饭。
1968年，松田瑞穗感觉已把所有环节做到极致。
“怎样才能做到2个亿呢？”，瑞穗抱着这样的念头，参加了一个“让年销售额突破3个亿”的研修班。
他诚恳地向专家请教，问出了困扰许久的难题。
“你现在1个店已经做到1个亿了，要做到2个亿，开2个店不就行了。”专家竟然这样回答。
一句看似玩笑的话，竟像是“当头棒喝”！
“明明就是如此简单的道理，直到现在才真正明了”，在我们的人生当中，一定也曾遇到过这种顿悟的时刻。
中国人对此，有“境界三重”的说法：“看山是山，看山不是山，看山还是山”，其中的第一重和第三重，看似一样，实有天壤之别。
此后，内功练到极致的吉野家决定进行“连锁化”扩张，从此开始腾飞。
02. 3条反常规逻辑
1、不可能的事如何做到？“想想都觉得不可能的事”要如何做到？这是许多企业都想挑战的，但会产生这种“不可能的想法”，往往是企业到了不得不寻求变革的时候。
可是，企业容易操之过急，常常因为用力过猛而引起反弹，最终只能改变方案另寻出路。
比如：企业想要压缩成本，结果发现压不下去，各部门扯皮后得出结论：节流不成，那就开源吧。
于是新开了业务，新业务带来新成本，利润增长了，但原先的问题依然存在，发展也因偏离计划而更加难以把控。
吉野家认为，策略与计划定下来之后，首先要从观念上改变，认定“必须要这样做”作为突破口。
比如，为了实现“几乎不可能的1亿日元”，吉野家大刀阔斧地删减了菜单，只保留牛肉饭这一个“拳头产品”，对食材也进行了精简。
光这样还不够，吉野家还要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐，而通过操练实践，最终实际上餐仅需20几秒，堪称神速。
“想想都不可能做到”的事，先用“寻找突破口”来思考，而不是“蛮干之后改变方案”。
这是吉野家的反常规商业逻辑之一。
2、成本降低30%比降低3%更容易？
2001年时，吉野家的牛肉饭从400日元降至280日元，价格一下子跳水30%。
这样的做法对于正常运营的企业来说，是非常难的。就算在生产现场或流程细节中，这里抠抠那里省省，最多能降2、3个百分点。
但吉野家认为，降价不是简单的节省成本，而是体制改革的机会和手段。
首先，是调价测试。
从2月份到4月份，吉野家以300+日元价位进行测试；4月份则在200+日元价位进行测试；
通过测试，很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在6家店持续了11个星期，最终把价格定在280日元。
如果售价要下降30%，同时利润不能减少，那么成本也得下降30%，在这个难题上，吉野家还要求，味道也不能变！那么，该怎么办呢？
“重新设计价值”——吉野家提出了这样口号。
为了实现目标，店均客流从700人升到900人，人均每小时接待11升至14人。
吉野家还决定彻底改变公司结构。
从材料入手，重新核算，优化进货渠道，降低进货单价。然后削减总公司的销售管理费用。
接下来重点是大幅提升店铺的生产效益。前厅布局、厨房设备更新，同时，后厨和配送机制也推翻重来。
比如：按品种装车改成按店装车，加配升降机，司机到店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可，这样一来，配送中心的体制也跟着做了相应改变……
“无论如何必须降价”的决定出来后，将其看作一次彻查体制的机会，先从宏观的角度出发检视流程和体系，而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。
这是吉野家的反常规商业逻辑之二。
3、商品有可能永不过时吗？
吉野家在创业相当长的一段时期内，不止单卖牛肉饭。
吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态，其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳，创店之初也有着长长的菜单，直到汉堡成为店铺的主打单品，品牌的竞争力才得到聚焦。
当然，“单品制胜”是指主打产品，不是仅有一款产品。
但是，只靠一碗牛肉饭行走江湖，就不怕顾客吃厌吗？
常识会提醒我们：顾客之所以厌倦，是商品过时了。这个时候，企业往往会急着“上新品”。
但上新通常都需要大量研发投入，一个新菜品要投向市场，意味着渠道、出品、原料、流程、营销等一系列动作。
一旦创新尝试失败，大量的投入就打了水漂。
对此，吉野家的见解与众不同。他们认为，顾客厌倦与商品过时没有直接关系，“商品永不过时”，真正要考虑的问题是“为了让顾客永不厌倦，我们应当怎么办？”
有一个近期的例子也许能说明这个问题。大概是2016年，吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺，于是选了台湾忠孝东路的一家店进行测试。
▲吉野家忠孝东路店
经过几个月的装修，这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了，以白色为主调，配上浅色的木家具，乍一看，还以为是无印良品的新店。
吉野家所说的“商品永不过时”中的“商品”，其实指的是“主打品种”的概念，而不是某个具体的商品款式。
这是吉野家的反常规商业逻辑之三。
03. 吉野家的不变与变
“吉野家的价值”是：味美、价廉、快捷。像这种企业价值观口号，大家见得多了。
不过，未必有人注意到，口号不光可以用来喊，还可以用来排序。
最初的时候，为了实现1亿元的销售目标，吉野家只有2个口号：快捷、味美。
到70年代后期，为了配合连锁战略迅速抢占市场，“价廉”成为了首要的管理目标。
由于用力过猛，80年代吉野家暂时破产了。（值得一提的是，有着坚韧传统的吉野家在破产的第二年，就实现了14亿日元的常规利润，整个重组复苏过程仅用了6年，100%清偿了债务。）
90年代开始，吉野家发现客人们对价格的敏感度降低，更加重视“味美”了。
于是“味美”又重新站到了价值观的前端，公司将每年增收超过16%的那部分利润源投入到提升“味美”当中去。
随着时代的发展，或许还会有第四项要素，但这并不重要，吉野家最可贵的是清晰的战略头脑和坚定的战略自信——什么时候大胆推翻、什么时候选择坚持。
缺少了这个，企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。
04、小 结
吉野家的商业逻辑之所以有效，是建立在自身特点及市场特点的基础上的。
比如：推翻整个流程体系进行重构，就与吉野家的连锁管理需求息息相关。
再比如：吉野家的牛肉饭在中国并没能重现曾经的辉煌，这和口味偏好、成本定价、政策环境等一系列因素有关。
老话说得好，“他山之石，可以攻玉”，吉野家的优点值得学习和参考，但却不能盲目套用。
人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。
企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
c5.19 梁建章…
疫情冲击下，旅游业是损失最重的行业之一。携程不但熬过了至暗时刻，还迎来了业绩增长。
据携程2020年第三季度财报显示，携程集团的净营业收入为55亿元人民币(8.05亿美元)，环比增长73%，增速领跑国内在线旅游企业。
携程能取得如此傲人的成绩，少不了”携程背后的男人”梁建章的功劳。
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企业家精神，拿得起也放得下
在2020年疫情的重创下，携程累计亏损为17.5~18.5亿元，同比下跌了45%~50%。
为了让携程可以化解危机，梁建章选择主动出击，放下面子，成立了携程直播带货项目组，是当时第一个投身直播带货的互联网大佬。
直播镜头前，梁建章一遍跳着“海草舞”，一边卖力地唱着改编的歌曲推广携程：“我在这儿，等你们来。订酒店，用携程。”
有网友在评论区来价道：“我看到了企业家精神，可以高高在上，也可以在泥地里打滚。”
截止2020年12月，携程在5大平台直播超100场次，累计成交额超24亿元，总观看人次超1.7亿人。
梁建章的个人直播做了一百多场，为了达到宣传效果，他不惜“自毁形象”，做各种角色扮演，“卖艺唱歌”更是不在话下。
由梁建章带起来的“携程BOSS直播”是梁建章今年最大的变化，也是携程当下重要的营销手段。
梁建章说：“我觉得，直播是疫情当中非常适合的一个模式，正好抓住大家找优惠、找旅行灵感的需求，也算作创新，每次创新都是机会。”
在梁建章看来，对企业来说，没有抓住创新机会，是非常危险的。
做直播带货需要主播热情地带动氛围，平时斯文少言的梁建章一直是一个学者的形象，但为了直播效果，他不惜奇装异服地扮演各种角色，带动携程的直播。
梁建章说自己没有那么多时间，但他依然坚持每周花上2—3天，为直播做准备。
因为他明白，他面对的不只是娱乐大众，更是一场变革，是中国整个旅游行业突围的关键所在。
变革的关窍，在于数字化。
梁建章深知互联网行业竞争激烈，公司一旦止步不前，就会面临衰落的危险。拥抱数字化、拥抱创新性，才能为自己所在的企业找到生存之道。
2. 危急时刻，三度出山
今年，是携程成立第22年。每当携程面临危机的时候，都是这个男人冲在最前面。
梁建章仿佛化身为英雄，带领携程一次次的走出困境，而他被外界称为“三救携程”的男人。
第一次是把旅游搬到线上，第二次是进军移动互联网、布局国际化路线，第三次化身“梁主播”，做直播带货。
对于外界评价梁建章是“三救携程”的男人，梁建章表示：
“也谈不上救，这（直播）也是一种创新模式，不同阶段有不同的创新机会。第一次创业肯定是创新，把旅游搬到网上。第二次主要是移动互联网，做产品线、平台模式的拓展等，包括国际化的拓展。”
携程创立之初，就是一个在线旅游网站，涵盖了旅游所涉及的吃、住、行、游、购、娱各方面。
此后，随着互联网在中国逐渐兴起，以及旅游的火热，携程的业务数据大幅上涨。
2003年，非典爆发，中国酒旅行业瞬间进入休克状态。
在非典的恐惧笼罩下，没人敢出行、没人敢住酒店，这对携程来说，无疑是灭顶之灾！
携程高层有人提议卖掉携程，有人提议裁员减负。
梁建章亲上一线指挥战斗，坚持不裁员。
他说：“只要携程能撑过这段时间，非典过后，旅游业就会迎来报复性反弹。如果这个时候大量裁员的话，那非典一旦过去，公司就没有足够的人力来应对超高速增长的业务。”
果不其然，携程在经历非典的短暂影响之后，下半年业务开始报复性反弹，业务超高速增长，年底成功赴美上市。从创业到上市，携程仅用了4年多的时间。
站在巅峰之处的梁建章并没有得意忘形，反而开始思考：管理和人才的重要性。于是梁建章主动辞职，去斯坦福大学求学。2012年毕业后回国，成了北大教授。
梁建章不在的几年里，国内群雄割据，OTA市场诸侯并起，硝烟弥漫。一时间，携程面临着股价下滑、增长放缓、利润降低的三连击，行业老大的地位岌岌可危。
千钧一发之际，梁建章放弃自己专家学者的理想身份，再次回归携程，带领携程在激烈的价格战中“杀出一条血路”。
在群雄交战中，为了站稳脚跟，梁建章做了很大的创新。
对内，他大刀阔斧的转型移动互联网；对外，入股同程、接管艺龙、兼并去哪儿，甚至布局国际化路线，将携程这块蛋糕不断做大。
守住携程的地位之后，梁建章在2016年再度隐退，卸任携程CEO，醉心于人口理论与政策的研究中。
2020年是梁建章第三次挺身而出，当看到携程深陷疫情危机的时候，原本退居幕后的梁建章再次出山，对携程员工来说，梁建章就像一颗定心丸，带领携程再次破局。
不得不说，放下身段卖力营业的梁建章，更接近一个合格企业家的真实面目。
3. 创新就是企业最大的护城河
回顾商业发展历史，每一次行业危机之下，结果都是龙头地位的进一步强化。
近年来，在线旅游市场再次风起云涌，美团、飞猪强势切入OTA市场。而美团在2021年开年就抢占了酒店行业头条：该公司欲入股国内老牌酒店集团东呈国际集团，投资金额或超10亿元。
面对强大的竞争对手，携程跳出舒适区，在危机中自我迭代，寻求新的发展路径。
梁建章在去年的全球供应商大会上说：
“携程明年会从内容、产品、供应链和质量四个方向深耕国内旅游市场，并以深耕国内为基础，实现全球战略的布局。”
创新成为了携程在未来竞争中的护城河。
在疫情中扭亏为盈，携程开设的“BOSS直播”立下汗马功劳。携程的创新营销方式，为疫后旅游创新提供值得借鉴的思路。
在梁建章的带动下，携程与相关酒店业合作方合作，尝试更多样的数字化变革路径，在全国各地推进“旅游复兴V计划”。
而随着携程“旅游复兴V计划”等措施的实施，携程2020年的第3季度净利润转正。
只有在创新中找到新的动力，才能在疫后占据‘第一制高点’。
携程在去年10月份重新定位：从传统的交易服务平台变成为一个营销平台，实现用户与新产品的连接。
梁建章做直播，就是在内容上发力，他认为，直播在旅游行业有望成为长期营销手段。
马斯克曾言：“企业只要创新，不需要护城河，因为创新本身就是护城河，企业最大的护城河就是一路狂奔，这才是保持住竞争力的核心要素。”
对于未来，梁建章说：“携程非常有机会，不光是做成中国最强的旅游企业，还可以在未来几年做成全球最强的旅游品牌，去占领全球的市场。”
他绝不会坐以待毙。
他是梁建章。
c1.22 年轻富…
年轻富豪之称的彭小峰，起落如此频繁、如此剧烈的实在是非常罕见。
他19岁开始创业，随手就赚了10亿；刚30岁转向光伏产业，2年时间身价400亿，但又迅速从首富跌至破产；不甘失败的他又迅速转战电子商务，投资10亿的平台后来也是一地鸡毛；最后他向互联网金融发起了冲锋，玩的更大，也败得越惨……..最后，彭小峰索性逃往了美国。
让人惊叹的不只是他的造富能力、反弹能力，还有他的甩锅能力。在每一次失败之后都能迅速离场，在一地鸡毛之中全身而退，简直是比贾跃亭还要贾跃亭。
一战赚了10亿，二战身家400亿
彭小峰1975年生人，父母是做服装生意的。耳濡目染之下，彭小峰对做生意深感兴趣。彭小峰自小成绩优秀，还是个中考状元。读中专时，他自学英、日、韩三国语言。也是靠着外语优势，他毕业后进了一家外贸公司.
彭小峰1975年出生于江西吉安，父母经营着一家服装店。从小，他就表现出了过人的才智，属于“别人家孩子”的典型范本。
3岁起他就被父母带到店里，耳濡目染之余，帮忙找零。“一来二去，彭小峰就成了活算盘，找零钱不用过脑子，张嘴就来，而且毫厘不差。
上学后成绩也是十分优异，初中毕业还取得了当地中考第一名的成绩，后来在学校里还自学了外语，说的十分流利，这在当时的社会十分罕见。
毕业后，掌握了这项技能的彭小峰先是在江西省一家外贸公司工作，至1997年离职，彭小峰以攒下的2万元资金作为创业的启动资金，在苏州创立了销售劳保用品的贸易公司柳新实业有限公司。
啥叫知识就是金钱？别人将货物卖到香港，而彭小峰就直接将货物卖到欧洲。这就是因为他外语好，能直接和外商打交道，免除了中间商的成本。
1998年，彭小峰的生意便已经做得有模有样，便自己去欧洲参加各种展会，从而拿到订单再回国生产。没有香港的中间商，彭小峰的利润自然更高。到2003年，公司的年营业额就达到10亿元。
这一年，他刚刚30岁。
不过彭小峰的野心并不止于此，在做外贸之时他敏锐地感觉到了光伏行业的新机遇。2005年，彭小峰二次创业，创立了大名鼎鼎的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司。
关于他公司的成立，还有一个段子，据说他在一次前往谈判的差旅途中，本来只是路过新余，最终目的地是在苏州，却突然发生了一起交通事故。彭小峰的宝马和一辆货车撞到了一块，这让他十分心急，担心这会耽误他的谈判大事。情急之下，他拨通了新余市领导的电话。
很快，领导便安排司机，将彭小峰接送走，交通事故的手尾也很快搞定了。这让彭小峰大为感动，决定在新余投资5000万美元，兴建江西柳新工业园。
为了能把这个大客户留在当地，新余市开出了极高的价码——只要他将工厂建在新余，便给他2亿的贷款额度。当时，新余市一年的财政收入不到18亿。
撑死胆大的，饿死胆小的。彭小峰放出豪言，第一年将公司做到亚洲第一，第二年将公司做到世界第一于是彭小峰一举拿下了1.5亿吨的多晶硅项目，这是国内20%的市场份额。靠
命运女神也十分眷顾他，他创业不久就迎来了多晶硅涨价，再加上资本的注入与多年累积的人脉，彭小峰的LDK第一年就豪赚3000万美金。
接下来，众多风投前往江西找到彭小峰。3个月，LDK便完成3轮融资，融资金额累积达到8500万美元。在资本的催化下，2007年，LDK赴美上市，不仅成为江西省第一家在美国上市的公司和全省第二大企业，还创下所有中国企业在美IPO的募资纪录。
公司上市成功后，彭小峰的身价就达到400亿元，成为江西首富。那一年彭小峰仅有32岁，而公司仅创办两年。
买豪宅、转资产，负债200亿后潇洒离场
正所谓水满则溢、月盈则亏。
当彭小峰准备再接再厉、更大手笔地砸了120亿元之时，2008年一场突如袭来的金融海啸席卷全球，赛维LDK所在的光伏行业受到严重冲击，再加上欧美国家发起了双反调查，赛维可谓是陷入了四面楚歌之中。
彭小峰120亿的大项目开工时处在硅料价格的最高点，一年半建成后，行业价格已跌至冰点，缩水了近九成。下游光伏市场萎缩，上游多晶硅料价格体系也随之崩塌。
到2012年底，赛维的负债已经超过200亿元，负债率突破100%，随后破产。
但令人惊讶的不仅是一个百亿帝国的轰然倒塌，更是企业掌舵者的甩锅态度。
自打赛维出事后，作为企业领头羊、主心骨的彭小峰，他的态度却让一众债权人极其抓狂。
“这真的不是一般人。从始至终，行或不行，怎么办，随便你怎么样，他从不表态，也不吱一声，你无法知道他究竟怎么想的。急死你。”新余市政府的一位官员如此抱怨说。
据说，债务引发矛盾最激烈的时候，被拖欠工程款的包工头、农民工与彭小峰坐下来谈判协商。一位当时参与谈判的人士回忆，“几十个人围着彭小峰不让他走，大家都很激动，闹了起来，当时很多警察在场。”
这时，赛维的负责人劝被欠款的人说，赛维已经就是这个样子了，如果你们再闹下去，对大家都没好处。“彭小峰大不了破产走人，他的个人资产几代人都吃不完的，倒霉的只能是你们。”
是啊，尽管企业破产了，但彭小峰个人的钱包却已经厚实了。据《中国经济周刊》当年的调查报道，彭小峰个人及家族资产除了赛维LDK的股份之外，还有赖以发家的柳新实业以及他在2008年以“个人、家族名义”投资的BestSolar公司。BestSolar在开曼群岛注册，性质为外商独资企业，法人代表为周山，即彭小峰之妻。
在赛维发展壮大的同时，彭小峰家族借着赛维的各项生意，家族资产不断膨胀。彭小峰的父亲彭正祥不仅从赛维承包的各种基建工程项目中收取管理费，还成立了房地产公司，涉足新余市的房地产开发，包括半岛华府、翠湖天地两个高档楼盘。
此外，有内部人士爆料，彭的子女还居住在香港的半山豪宅，与李嘉诚等富豪为邻。同时，还有各种无法证实的消息满天飞，比如他通过错综复杂的关联公司及交易关系将巨额资产转移到了国外。
故事讲到这里，本来又应该是一个老赖卷款跑路的故事，可彭小峰很神奇，他居然在另一个地方很快东山再起了。
打一枪、换一地。把赛维的一堆烂摊子甩给当地ZF去解决，不到一年，他又在苏州创立了非凡定美，布局电子商务。
这时彭小峰又讲了一个很动听的故事——非凡定美社帮助用户组建一个强大的采购集团，根据用户需求定制生产和购买，让用户用工厂直供价格买到单件商品。
在这次创业中，他保持着一贯的“彭氏速度”，喊出了更为宏大的发展目标——前两年，会员规模要从200万人增长到1000万人，销售收入从20亿元人民币增长到200亿元人民币，2016年-2021年为发展阶段，会员规模由5000万人增长到4亿，销售收入由2000亿元人民币增长到4000亿美元。
但事实再一次证明，彭小峰虽然有讲故事的口才，却没有圆故事的能力。非凡定美几乎没有产生真实的业务，除了彭小峰的光环和宏大的计划外，只有一个粗粗建成的网络平台。
于是不到一年时间，非凡定美就频频传出因拖欠员工工资、供应商合作款被告上法庭的消息。再之后，非凡定美人去楼空，只留下追讨工资四处维权的员工。
坑了史玉柱、祸害投资者后跑路美国
不过，应对失败彭小峰已经轻车熟路，那就是避而不见、另起炉灶。很快打起精神来的他，又瞄上了一个新的领域——新能源。
这次是“钢铁侠”马斯克的故事给了他启发，马斯克的太阳城与美国的别墅业主签订合同，太阳城将光伏产品放到业主家里，业主不用给钱，只需要交租金，太阳能发的电，供业主使用。这个商业模式在美国获得了巨大成功，上市成功后，获得了70亿美元的估值。
当然，照抄国外模式肯定是不行的，还需要一些本土化的改造。
这时马云又给了他灵感，阿里巴巴推出余额宝，让人们的零钱产生利息收入，与此同时P2P金融也在中国迅速兴起。
就这样，“马斯克”的底子加上“马云”的创意，一个超越“贾跃亭”的饼诞生了——“绿能宝”，让天下没有难发的电！
它的具体运作模式是，投资者只要在“绿能宝”上花1000元，就能够得到一块太阳能板“绿能宝”会将这块太阳能板租给光伏企业，发电企业可因此获得电费和政府补贴，而投资者也能获得8%-10%的收益。
而它未来要实现的星辰大海是：让天下没有难建的光伏电站，解决融资难，从而推动清洁能源代替化石能源，最终改善生态环境！
彭小峰以颠覆者的姿态自居，“在特斯拉，马斯克用技术手段重新定义了交通工具，彭小峰则在光伏领域，降低了发电成本，让价格从十年前的8元每度降至了0.8元每度。”
这次彭小峰不是一个人，还带了一个豪华的“后援团”。恒大集团董事局主席许家印、巨人投资创始人史玉柱等国内多位顶级商业领袖为其站台护航，他还请来了著名钢琴家郎朗担任形象代言人，广告遍布大街小巷。
当然，一切的包装宣传都是“鱼饵”，为了吸引投资者入套。
但是这个领域本来就有天然的缺陷——光伏发电企业的平均利润，只有不到8%；虽然ZF会进行财政补贴，但到款时间永远是滞后的。
彭小峰，就玩了一招“期限错配”的游戏，拆东墙补西墙。投资人投资过锁定期后，就可以提现，锁定期最长可达180天，但是要知道，光伏电站生命周期可达25年，成本回收期至少也在5年以上。
这也就意味着，如果投资人集中提现，绿能宝必然会出现兑付危机。
所以很明显，这就是一个“旁氏游戏”，当新韭菜后继乏力之时，风险就将降临。
2016年，绿能宝广告急降到千万元级，使得绿能宝新增用户同比例降低，用户数不足，绿能宝的商业模式难以运转，接盘的人不够用了。
2017年，绿能宝危机彻底爆发。线上平台承租人逾期未支付的正常租金、正常售后回租的到期及逾期项目，合计金额3.08亿;逾期项目融资总额4.3亿。此外，绿能宝被拖欠的应收账款总额超过6亿元人民币，其中大多是电站项目租金。
多少人就此血本无归，辛辛苦苦多少年，一朝回到解放前！
17年7月7日，苏州工业园区公安分局以涉嫌非法吸收公众存款为由，对江苏绿能宝融资租赁有限公司等立案侦查。2017年底，彭小峰被批准逮捕。
同样的，彭小峰似乎又一次“消失”了，在媒体上不见踪影。愤怒的投资者向被绿能宝官网宣传为“股东”之一的史玉柱“要债”。史玉柱不得不在其微博公开回应称：他与SPI的唯一关系是SPI欠他一笔钱，是债权关系而非股东关系。
史玉柱解释说，“几年前几位长江同学找我说，同班的彭小峰重新创业，大家一起支持他创业。我就答应了并认购了一些其SPI公司的可转换债券，后转换成普通债券。”
他还让同学转告彭小峰：“老百姓的钱一定要最优先还，欠我们的钱不用优先。”
彭小峰答复称：“绿能宝平台是委托融资租赁平台，因电费的国家补贴延迟，造成承租人收款延迟，公司正积极处理，补贴迟早会下来。我们一定优先解决老百姓的钱。”这也是彭小峰唯一一次间接回应舆情。
但是嘴上这么说，他却再一次选择了逃避，跑路美国，还被列入了红色通缉犯名单。
结语
在彭小峰的公关稿中，常常喜欢引用巴顿将军的名言：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”
但真正的反弹，是勇于面对及主动承担失败的后果，而绝非逃避失败，甚至摆脱应有的代价。“企业家精神”，彭小峰的经历实在是发人警醒，近年来有越来越多像他这样的人，以“创新”之名，依靠社会资源做厚了自己的腰包，却在搞的公司一地鸡毛之后，拍拍屁股潇洒离场。
宴宾客，起高楼，楼塌了。这个社会宽容失败的“企业家”，但坚决反对跑路的“骗子”。
c1.21 袁亚非
南京前首富袁亚非谈及过往，反思自己：
“好大喜功”。
1. 帝国裂痕
2014年到2018上半年，大概是袁亚非最风光的一段时间。
那时，他和他的三胞集团因为一系列的大动作名声大噪。2015年，他还在媒体面前无不自豪地说：“英国的威廉王子来中国，点名要见我。”
威廉王子想见袁亚非，是因为2014年他花16亿元，击败老佛爷百货，一举拿下英国第三大百货公司福来德百货89%的股权。
当时三胞集团的愿景是：到2020年，要实现5000亿总资产规模、5000亿年销售额，培养出50个亿万富豪、500个千万富豪、5000个数百万级富豪。
怎么实现？袁亚非当时的想法是，并购。
那两年，袁亚非带领三胞集团在全球疯狂“扫货”，除了福来德，他还买了以色列最大的养老服务公司、美国专业零售商Brookstone.
2017年《胡润百富榜》上，袁亚非坐拥470亿财富，排在第39位，这是他在富豪排行榜上财富最多的一年。同年的另一份报告显示，整个南京市有7架直升飞机，其中三架在袁亚非家。
然而，短短半年后，三胞集团就因为“还不起钱”陷入窘境。
2018年7月16日，一家资产管理公司公告称，一项融资主体为三胞集团，总规模为5580万元的资管计划到期无法兑付，构成实质性违约。
虽然事后，三胞集团把这件事情定性为“误会”，但市场对其流动性危机的担心愈演愈烈。
现实的情况也越来越糟糕。
先是有两家评级机构，把三胞集团主体以及公司多只债券的评级从AA调低至AA-；紧接着浙商金汇信托股份有限公司等金融机构和企业开始向法院起诉三胞集团，申请财产保护。
三胞集团持有的两家上市公司，宏图高科和南京新百的股份先后被冻结，三胞集团及袁亚非本人其他的资产也陆续遭到查封、冻结。
被债主发难的同时，三胞集团越来越多的债券开始出现实质性违约。
2018年11月、12月，宏图高科的“15宏图MTN001”和“18宏图高科 SCP002”未能按时兑付本息，发生实质性违约。2019年9月到期的“16宏图高科MTN001”同样未能按时兑付。这三只债券总计金额为20亿元。
根据三胞集团披露的债务资料，截至2020年上半年，集团层面共有两只债券违约，涉及金额9.6亿元。
也就是说，整个三胞集团，光是违规债券，累计金额就将近30亿元。三胞集团的主体信用也被评级机构评为C级。
C级意味着：公司已经不具备投资价值。
更糟糕的是，三胞集团旗下上市公司宏图高科也因为连续两年亏损，走到面临被迫退市的泥潭。
2. 疯狂并购
让三胞集团病入膏肓的，是袁亚非当年寄予厚望的并购式扩张，更是他四两拨千斤屡屡得手后膨胀的野心与胆量。
袁亚非敢赌，典型的特征是一块钱敢做10块钱的生意，而他的一大擅长就是借钱。
1993年，袁亚非辞去政府公职，下海创业，到南京珠江路卖电脑配件时，启动资金只有2万元，其中1万元用来租铺面，剩下的1万元，他兜里装了5000元，用剩下的5000元当杆杠，跟上游翘来了5万元的货。
只有2万块的本儿，就敢出来做仅房租就要1万块的生意，袁亚非的大胆彰显无疑。
但这还不是体现袁亚非大胆的全部。
因为没钱，袁亚非只能租到临近厕所的铺面，人流量很差。这让袁亚非展现出他更大胆的一面：为了吸引客人，他拿出5000元，成了整个商场第一个在报纸上登广告的人。
其广告词也是相当大胆：“三胞电脑大于等于兼容机世界，小于等于全市最低价。”
大胆的袁亚非，赌对了：广告带来的强大效应，让他的电脑批发生意一炮而红。之后，他又故伎重演，5万赊50万的货，50万赊500万的货，广告词的后半句也改到更大、更有威力：
“小于等于全省最低价、全国最低价。”
10倍杠杆的复合增长下，袁亚非的生意越做越大。半年后，他把整个电脑城一半的铺面租了下来；三年后，他成了南京珠江路卖电脑的“老大”。
再之后，袁亚非鸟枪换炮，自己开起了IT综合连锁卖场，并于2004年通过重组国有上市企业，成为上市公司宏图高科的实控人。2011年，他再拿下另一家做零售的上市公司——南京新百。
当时坐拥两家上市公司的袁亚非，已是江苏商界快速崛起的影响力人物，但他还是嫌影响力不够大、崛起的速度也太慢了。
当时，三胞集团的主业还是零售。这个行业本身利润率就比较低，再加上被电商冲击，非常不景气，这也进一步促使袁亚非必须作出改变。眼看着众多民营企业家高举杆杠，大肆融资扩张，一年就让公司规模大过过去好多年，更让他按捺不住，想要大干一番。
多番思虑后，2014年，借助国内宽松的流动性与融资环境，手握两大上市公司平台的袁亚非按下了更快的前进键，一手大举融资，一手大举并购，以一抬眼就是全球产业整合的大格局，不但快速在既有的零售业务领域做大做强，更持续拓展着商业版图的新边界。
零售主业内，三胞集团最大的两笔收购都发生在2014年：一是买下福来德；二是买下Brookstone。
负责收购福来德的是南京新百，公司在国外成立子公司，以1.55亿英镑（约合16亿元人民币）现金交易的方式买下福来德89%股权。
当时的福来德一年销售额超过100亿元人民币，大约是3个南京新百的营收规模。根据年报，截至2013年，南京新百净资产约为14亿元，收购花的钱超过公司净资产总额。
这笔“蛇吞象”收购背后，是袁亚非想要冲击全球零售行业的野心，他看重对方的行业地位、国际大牌供应链以及自有品牌。在他的规划里，福来德可以让公司走向欧洲，而把福来德各种自有品牌、模式引入中国，还能提升南京新百的形象。
出面买Brookstone的是三胞集团，交易价格约为1.4亿美元。Brookstone是美国卖新奇特产品的零售商。当时三胞集团旗下主营传统3C零售业务的上市公司——宏图高科，正面临转型的压力。
收购Brookstone后，也就是从2015年开始，宏图高科确立了“新奇特、高科技、互联网”的品牌定位。
除了零售主业，袁亚非最看重大健康。
2013年，三胞集团通过子公司广东金鹏收购了一家叫做安康通的公司，收购之后开始向养老服务行业转型。之后，三胞集团还收购了以色列最大的民营医疗护理服务公司纳塔利等。
▲图片来自：南京新百官微
中国脐带血库企业集团、山东齐鲁干细胞、美国Dendreon都被三胞集团拿下。
与大健康相关的企业，三胞集团收购回来后，基本都通过被收购、非公开发行股份等方式装进了南京新百这个上市主体。
除了零售、健康这两块大业务，三胞集团还收购过南京文交所30%的股权；宏图高科花22亿元买过做艺术品收藏、拍卖的匡时国际；甚至还买过拉手网等文化、互联网企业。
通过不断并购，三胞集团的企业规模越来越大，巅峰时集团规模超过1300亿元，在全球拥有超过12万名员工。
2014年至2017年，三胞集团花在并购上的钱超过200亿元。
后来有人问袁亚非如何跟别人介绍三胞集团，他给出的答案是：“三胞集团是包括新消费、新健康、新金融的现代服务业企业。”
风光得意时，他还屡屡出场，大谈自己的生意经。
2018年年初在一档节目上，他说起自己收购美国一家公司后，CEO跟他说，如果达成某个目标需要多少经费。他听完立马“教育”起对方：
“做生意用的是脑子，不是Money。”
3. 有脑子但没了money
袁亚非曾说过这样一句话：“我喝红酒只喝拉菲，因为不懂，买就买最贵的。”
他对收购的态度，和喝红酒有相似之处。只要自己想买的，就不怕贵，甚至还专门买贵的。
典型例子是，他收购福来德花了16亿人民币，创下我国零售行业海外并购的最高纪录。
买Brookstone，他只花了约11亿人民币，但也一样充分体现出“不怕贵的”精神。
多年之后，袁亚非回忆起那次收购依然很自豪。当时，除了袁亚非，还有一家美国公司也看中了Brookstone，而且前期协议已经达成。
按照美国的法律，一个月之后如果还有人想买Brookstone，还有机会参与报价。但报价采用的是双方同时揭晓价格的规则，这让后来者三胞集团在竞争中并不具备优势。
结果，“不怕贵”的袁亚非使了个狠招。当一堆金融精英计算着估值、对方可能的出价时，他直接告诉了竞买团队：不说具体金额，只说在对方出价基础上高100万美元。
当时法律没有明确禁止这样的出价方式，所以只能宣布三胞集团成功收购Brookstone。
袁亚非一度对此非常自豪，到处宣扬，因为他这个办法，美国还完善了相关的法律。
袁亚非大举收购海外资产的出发点，是希望直接拿来国外成功企业的方法论和系统用在中国，进而提升自己线下零售业的威力。他曾经说过：
“不是电商冲击了线下，而是线下自己‘作死’，没有满足消费者的需求。电商和线下零售的关系应该是‘上帝的归上帝，凯撒的归凯撒’。”
但现实的情况是，国外的经验不总是能在国内生根发芽，福来德和Brookstone，最终不仅没能帮助三胞集团巩固和提升竞争力，让三胞集团陷入巨大的财务与业务负担。
用南京新百差不多10年的净利润总额买的福来德，在其收购时就已经连年亏损。收购之后，袁亚非试图扭转局面，但最终被证明是高估了自己的能力，也低估了对方的困难。
福来德在三胞集团的带领下仅有2016年实现了3500万元左右的盈利，之后随着英国脱欧等情况急转直下。2018年，袁亚非干脆放弃挽救，宣布福来德破产。
三胞集团旗下的上市公司南京百货，因此计提了13.85亿元长期股权投资损失和近5亿元对福来德应收账款坏账损失，出现了上市之后的首次亏损。
花大价钱买来，折腾4年后，赔了夫人又折兵。
拉手网同样如此。虽然三胞集团收购时的价格不高，但这些业务不仅没有对主营业务产生价值，还要付出大量成本，最后也落了个破产的结果。
除了一部分“烧钱到破产”的业务，三胞集团收购的许多其他标的，也都属于需要长时间投入、短时间不能盈利的行业，不但没有给集团回笼资金，还持续加重着资金出血。
知情人士在接受媒体采访时曾经提到，由于政策限制，三胞集团大举融资时拿的大多是短期贷款，这就造成集团出现“短贷长投”的局面。
债务规模越滚越大，资金回笼遥遥无期，再碰到宏观政策调整，加速去杠杆，昨天还在高歌猛进大展宏图的袁亚非，几乎一夜之间陷入冰封，再也难以转得开了。
4
自省、自救
深陷债务泥潭后，几个月前还在构筑扩张大梦的袁亚非急忙调转船头，到处求人借钱，四处寻找买家处置各种资产，以盘活资金，断臂求生。
有媒体报道，他连自己的私人飞机都卖了。
但，病来如山倒，在流动性整体急剧萎缩的市况下，他的卖产、变现、还债进行得异常艰难。虽然千般努力、万般心痛地贱卖掉了当初高价买来的英国福来德等资产，以及其他一部分非大健康类主业资产，其负债压力仍未得到实质性缓解。
截至2020年上半年，三胞集团负债规模为594亿元，其中流动负债为505亿元。债务压力不减。突如其来的疫情则让其境遇雪上加霜，更让整个集团依然摇摇欲坠，随时可能停摆。
三胞集团借的钱主要是银行贷款和债券两种形式。2018年9月，曾有媒体报道，在三胞集团金融债委会会议上，袁亚非跟银行说“谁家孩子谁抱走”，希望贷款本息延缓两年偿还。
债务重组方案也在一直推进。根据方案，三胞集团将处理资产白名单以外的非主营业务资产，所得款项全部用来清偿债务。同时还将引入战略投资者，盘活主营业务。
自救不成，深陷流动性危机长达两年半后，2020年最后一个月，三胞集团总算找到一个救兵——中国华融江苏省分公司。
当月，三胞集团债务重组方案获得债权人初步认同，中国华融江苏省分公司作为“纾困资金方”，将为三胞集团提供80亿元为公司解决流动性支持。
今年3月在接受澎湃新闻采访时，袁亚非表示，债务重组进展顺利，“现在只待债权人的表决”。
总算闯过鬼门关之后，袁亚非低调了许多。
2021年2月26日，他在年终大会上介绍，这两年多公司除了处置大量资产，同时还大幅减员降费，其中，集团总部的编制缩减了2/3，全球员工总数从原来十多万人降至4万人。
这番操作下来，袁亚非当初豪迈阔绰收购的海外资产，大半已灰飞烟灭，不但没有从中得到想要的回报，相反还操碎心，差点赔掉“卿卿性命”。
大调整之后，大健康业务成了三胞的“救命稻草”，也是整个三胞集团最有希望的看点与亮点。
目前，公司的健康业务基本已经装入南京新百，一共有两大块。一是健康养老，相关公司是安康通和三胞国际（旗下有纳塔利等）；二是生物医疗，包括脐带血储存和Dendreon相关的生物制药部分。
就市场地位而言，三胞的脐带血干细胞储存及应用业务已是全球规模最大，拥有全球一半的脐带血干细胞储量；细胞免疫治癌药物也算全球领先，Dendreon的普列威（Provenge）是美国FDA首个批准上市的细胞免疫治疗药品，也是全球唯一的前列腺癌细胞免疫治疗药品；养老方面，也已在中国和以色列服务老年人超过2000万人。
根据财报，2019年，安康通、三胞国际分别实现扣非净利润5650万元和1.25亿元，均达到业绩承诺。根据业绩承诺Dendreon2019年应该完成6亿元净利润，年报显示，剔除研发投入对净利润的影响，2019年这家公司的净利润为6.5亿元。
这也是袁亚非经历过山车式起落之后的最大安慰，也是其东山再起的指望。
29岁创业，用20年做出两家上市公司，然后用3年大干快上，走到身不由己，甚至时刻性命攸关的危境。始终强调脑子要好，也强调善于自我反思的袁亚非，终究还是没能抵挡资本杆杠的诱惑，在关键时刻犯了致命错误。
在2月26日的讲话中，经常自我反思、也让员工“自省”的袁亚非，在风波之后，首次大篇幅地分享了自己对这两年遭遇的危机的反思：
“三胞从白手起家到上千亿规模，前面一路走得太顺，我个人好大喜功，想法与现实之间的差距太大.这两年多来，我日日夜夜深刻反思，深感惭愧，从心底知错、认错、改错。”
危机之前，袁亚非曾在一次节目中说：“下辈子让我选择可能就在机关了，（做企业）这条路太难了，存活率太低了。”但现在，他还不能选择其他，只能继续思考怎么让三胞活下来，尤其是怎么还掉头顶的巨额债务。
c2.17 曹德旺…
在中国，每3辆汽车，有2辆都在用它的玻璃；
在全世界，每4块汽车玻璃，就有一块是它生产的；
它的净利润，比“第二名到倒数第一的利润加起来”还要多！
这家公司就是福耀集团，创始人是曹德旺，他被称为“玻璃大王”，该公司是生产汽车玻璃而最为闻名，全世界很少能有超越福耀集团的企业。美国敢抵制华为产品，但却绝不敢抵制福耀集团的产品。
最近，福耀玻璃更火了。之所以如此，是因为是美国前总统奥巴马离任后，拍摄了一部纪录片—《美国工厂》，近日上线后引起了轰动。
而 奥巴马这一部处女作电影，讲述的就是福耀玻璃到美国俄亥俄州代顿，建设玻璃工厂后，引发的波澜起伏的故事。
该片通过福耀玻璃赴美建厂的故事，来切入美国制造业衰弱的问题，并分析了在这个过程中，中美企业在文化、制度以及意识形态方面的差异激烈碰撞：
1、2016年，曹德旺派遣200多名中国员工远赴美国，试图把中国工厂的生产模式带到美国。刚开始的时候，福耀玻璃和美国工人经历了蜜月期；
2、随着工厂正式运营，问题随之爆发 ——福耀玻璃追求高产出，但美国工人自由散漫的态度，难以达成指标，而福耀玻璃在强制加班、安全问题、薪资待遇等方面的处理方式渐渐激起美国员工的不满。
3、2018年，经历几年折腾的福耀美国分厂开始盈利，但和初入代顿时的福耀工厂不同，此时福耀裁掉了多数员工，岗位由机械臂取而代之，仅剩的员工也随时面临下岗。
这部纪录片，固然讲述的是福耀玻璃在美国一波三折的成长，目的在于体现中美两国在文化、经济、社会等层面的矛盾。但是，如果我们换个角度看，也许会感到另外一种惊叹：
有谁能想到，竟是中国企业福耀玻璃，跨洋而来“拯救”铁锈地带上的美国城市代顿；
有谁能想到，竟是中国企业福耀玻璃，成了美国人眼中具有先进管理经验的企业典范；
有谁能想到，一个农民经营的原本濒临倒闭的水表玻璃厂，在短短30年后，竟然变成世界第一的汽车玻璃王国的！
二. 福耀玻璃为什么这么厉害？
幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。 和华为一样，福耀玻璃答案也是两手抓：一手大力抓研发，一手严格抓管理。
1、一方面，投入重金抓研发，全力掌握玻璃领域最先进的技术。
外国公司曾经主动提出让福耀使用他们先进的玻璃技术，都被曹德旺一口拒绝了。因为在福耀，曹德旺最重视的一块就是技术研发， 21世纪初，福耀的研发团队已经达到200多人；2018年研发队伍接近4000人。
福耀自主研发了HUD抬头显示玻璃、憎水玻璃、隔热玻璃、隔音玻璃、加热玻璃、内嵌数据采集芯片的无人驾驶汽车玻璃等等具有高技术含量的特殊玻璃。
有人总觉得造玻璃没有什么技术含量，简单举两个例子。
福耀集团研发的憎水玻璃，可以让汽车在雨天行驶时，雨滴会迅速被风带走，不影响驾驶视野。
还有HUD抬头显示玻璃，驾驶员只要正常驾驶，就可以在玻璃上看到实时的路况、车速等信息。
类似这样具有科技含量和高附加值的产品，已经占福耀玻璃销售比重的三分之一。
手中有粮，心里不慌。在福耀玻璃这里，这句话应该改成：手中有技术，脚步迈得稳。
2、另一方面，实行极其严格的管理制度，着力提升各个环节的生产质量。
从1996年起，曹德旺开始自己起草十几万字的《质量手册与程序文件》，写第一个版本花了4个月的时间，几乎找遍全公司每一个人谈话，他还亲自在流水线上蹲点研究，对每一个岗位的工作流程做了详细的描述。
而1996年，福耀玻璃与世界500强企业，法国玻璃企业圣戈班集团（Saint-Gobain）的合资，更是让福耀在法国圣戈班的生产一线见识了先进的流程工艺和设计思路，公司高层也领略了国际先进的管理模式。
比如，福耀掌握了极其严格的审计制度，把多年的坏账、烂账都清理干净，以至于17年前，福耀玻璃敢硬刚美国。
2002年，美国商务部裁定福耀以低于市场的价格卖给美国经销商，构成倾销，愤怒的曹德旺一纸诉状，把美国商务部告上了法庭。
针对美国商务部的裁决，福耀聘请了美国著名的律师，从9个方面说明，该裁决缺乏根据，违背美国法律。
最终，福耀在美国的反倾销案大获全胜，成为中国加入WTO以后，第一个打赢美国商务部反倾销案的中国企业。
3、正因为福耀玻璃的先进技术和质量管控，福耀在全球攻城略地，快速建立起世界影响力。
福耀玻璃在中国16个省份和9个国家建立了生产基地，全球雇员2.6万人，成为中国名副其实的跨国企业。
福耀玻璃连续19年盈利，2018年实现营收202亿，净利润49.6亿，市值562亿。1985年，中国汽车玻璃几乎100%依靠进口，而2019年，汽车玻璃进口的比例降到几乎为0。
因为过硬的品质和无可替代的技术，福特、通用、奥迪、三菱、现代等全球汽车巨头，纷纷找上门来，主动寻求合作。美国大部分汽车和三分之一高楼大厦的玻璃，用的都是福耀。
也因为过硬的品质和无可替代的技术，当美国封杀华为，却因为华为的实力不断延期禁令的时候，曹德旺也放出豪言：不怕美国封杀，因为“全世界只有我在做，美国不买我的买谁的？“
这话说得，多么地掷地有声，提神解气！
福耀用一场光明正大的胜利，为中国企业树立了一种榜样；华为用一个未雨绸缪的备胎，为中国企业树立了另外一种榜样。
今天，因为福耀玻璃等中国企业的出现，华为终于不再孤单！
三. 每一个牛掰的企业，必然有一个牛掰的创始人和领导者。华为是这样，福耀玻璃也是这样。
小时候，他家穷到吃不起饭，在街头卖过烟丝、贩过水果，拉过板车、修过自行车；长大后，他终于赚得百亿家产，却用来捐款、做慈善、修寺院，累计高达80亿元。但他从不大肆宣扬，因为他觉得，财富只是自己在马路边捡到的东西，应当和大家共享。
他从不出现在时下走红的企业家们常出没的各种沙龙聚会场所。几十年来，他每天工作16个小时，没有休息日，每天早上四五点钟起来，晚上十二点睡觉。20多年来，没有看过一次电影，没有休过一次周末。他坚持不进入房地产，甚至说过这样的话：如果不是通过玻璃挣来的钱，送给我我都不要。
他曾经在1995年的时候，拿过美国人的绿卡。但到2005年他发现，福耀两个字会是中国汽车玻璃的代名词，曹家移民，中国没有汽车玻璃。这时候他跟美国人讲：我把绿卡还给你，不要了，三个孩子，老婆全部撤回去。因为我的根在中国，我必须向历史负责！
他说过：我是实业家，对那些为了钱的人不屑一顾。我觉得一个企业家要把事情做好，一定要热爱自己的国家，这种热爱不仅会给自己带来财富，而且还会成为做事业的动力。我不是为了钱，也不是为了享受，是为了中国靠我们共同去努力能够强大起来，这是我真实的话。
这就是曹德旺，福耀玻璃的老板，玻璃大王曹德旺！！和任正非一样，这两位70多岁的老人，闪耀着同样的光芒：几十年里，他们不炒房地产、不进行资本运作，只坚守一件事情：用实业振兴我大中华！
或许多年以后人们会记得，中国制造真正的底气，不仅仅是一个百战不死的华为，还有千千万万个独占鳌头的福耀；不仅仅是一个雄才大略任正非，还有千千万万个爱国、睿智的曹德旺！
2019年，正因为有了华为、福耀玻璃，有了任正非、曹德旺， 每一个中华儿女自强奋进的信心和勇气从未如此之强！这是因为我们看到了中国企业不再随意被人压制、 任人宰割，而是被敬畏、去引领！
我们也因此看到，伟大的企业家，不应当只成为一个赚钱机器，而要有更高的境界和胸怀：
让国家因为有你而强大！
让社会因为有你而进步！
让人民因为有你而富足！
c5.17 中国企…
中国企业如何避免“死亡规律”
据统计，中国公司的平均寿命是2.9年，90%以上的创业公司都会在前3年死掉，活下来的创业公司无一不天时地利人和占尽先机，而不成功的公司往往是因为在激励制度上出了问题。比如公司没有合理的激励制度，致使员工消极、企业招人留人难，无法顺利融资等等一系列问题出现。
华为从一个小作坊成长为世界知名企业，它的经验或许可以供诸多企业借鉴。曾经的华为也经历过各种困境，在困境中，华为着重在激励制度上下了功夫，实施了四次股权激励，使企业逢凶化吉，逆风翻盘！
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华为的股权激励历程
初创时期的华为，一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了在竞争中胜出，需要加大科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。采取这种方式的融资，不但减少了公司的现金流风险，而且增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
2000年，网络经济泡沫时期，华为迎来发展史上的第一个冬天，此时华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。此项措施维护了华为管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司，直接影响华为的全球市场。这次华为的配股向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。改革后稳固了公司的核心层，并刺激销售额和利润继续提升！
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击，华为又推出新一轮的股权激励措施“饱和配股”。此次激励措施极不但稳固了公司的发展，更激发员工上下一心，为企业发展再次赋能。
华为的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
2. 哪些公司适合做股权激励？
华为作为知名企业，从一个小小公司逐渐发展壮大，其股权激励的经验是可以拿来借鉴的。但每个公司情况不一样，那么，什么样的公司适合做股权激励？
初创公司
创业初期的公司缺乏品牌影响力，且因资金短缺难以给出高薪。这时股权作为一种薪酬补偿可以有效的起到激励、留人的作用。其中期权作为一种不参与分红的激励工具，不会导致账上现金的流失，因而被很多初创公司采用。其次，初创公司抵御风险的能力较弱，团队的稳定性决定着公司的成败，把股权分给员工可以很好的凝聚人心，让他们愿意留下来与企业一起共担风险。
对人才依赖性强的公司
例如，高新技术企业或者培训公司等，人才是公司发展的核心竞争力，能否留住关键人才关系到公司的生死存亡，因此对于这类企业来说，利用股权激励留住人才是非常必要和紧迫的。相反的，对于那些垄断型、资本密集型企业或者对国家政策依赖性大的企业来说，实行股权激励的意义就不明显。
处于激烈竞争的公司
若主要的竞争对手率先实施了股权激励，那么对这样的企业来说，紧跟竞争对手实施股权激励就显得尤为重要。第一，可以防止高管团队因股权吸引，跳槽到竞争对手那里；第二，将激励做到位可以有效的激发团队内部的积极性，树立主人翁意识，从而让企业在激烈的竞争中留存下来。
处于快速发展上升期的公司
在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用，可以稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。另外，员工对公司发展前景预期好，就不会认为老板是在给他们画大饼，也就更愿意出资成为公司的持股者，从员工转换成事业合伙人。
民企比国企业更适合做股权激励
国有企业所有者缺位，两权分离不明确，管理层权力很大，容易成为内部的实际控制人，在这种情况下推行股权激励，容易对其产生利用股权为自己谋求福利的嫌疑。所以在国有企业推行股权激励需要经过严格的制度设计，否则效果会大打折扣，然而在民营企业两权分离的前提下，实施股权激励效果就明显多了。
3. 股权激励应避免哪些坑？
相信很多老板都明白股权激励的重要意义，不过对于员工持股具体怎么操作就不太了解了。股权激励需要很多细节需要主意，比如常见的坑有哪些？
下面简单说说股权激励常见的五个坑：
股权给出了矛盾
起初没有进行股权转让相关决策机制的制定。比如，A在某公司入了股，后来在公司安排下，A与公司另一股东B签订《股权转让、受让协议》，约定将A持有的股权转让给B，协议未对股权转让价格进行约定，A一直未收到股权转让费。导致闹出矛盾，甚至闹上法庭！
股权给出了大锅饭
股权人人都有，等于人人没有。应该根据个人能力和对公司的贡献分配股份，比如公司的核心骨干是重点进行股权激励的对象，核心以外的员工可以根据实际情况给予合适的激励，这样才可以大大促进每个人的积极性。
股权给了不干活
有的骨干员工给了股权后，便不上进了，不再为公司出力，躺在股权上睡大觉！所以应防止这一现象出现，制定具有约束性的股东考核机制。
股权给出了风险
股权给了后，没有约定股东有哪些权利，这必将会对公司带来风险、隐患。比如，某公司由于利益分配的一些问题，小股东与大股东意见有不一致处，导致小股东要集体去告老板，差点把这个大股东送进监狱。如果当初对股东的一些权利做一些约定，就不会发生这样的事了。
没有退出机制
很多公司，起初都是关系很好的朋友一起创业，由于关系好，并没有设定退出机制。后来公司在发展中，可能会出现分歧等状况，就会有人要退出，结果没有退出机制，涉及到利益问题，致使闹得不愉快，导致“哥们式合伙，仇人式散伙”的情况出现。
这些坑，我们做股权时应提前避免。另外，关于员工如何持股才更合理更科学，需要专业人士去根据每个公司的实际情况去决定，不能搞一刀切。
c2.15 应建仁…
“中国神车”濒临倒闭。
众泰汽车，进入了多事之秋。曾经的网红山寨车，如今走到了生死的边缘。
2021年3月8日，众泰汽车发布公告：其董事长金浙勇、董事及实控人应建仁、马德仁，全部辞去公司所有职务。
一次性三个最高领导全部辞职，众泰汽车上演了一幕高管大逃亡。
这意味着，众泰汽车的幕后老板，曾经的创始人——应建仁，正式从众泰汽车出局。
应建仁的建立起来的资本帝国，已经分崩离析。众泰汽车的二级子公司——众泰新能源，已正式宣告破产；应建仁的控股平台——铁牛集团，也资不抵债，已经宣告破产。
仅在4年之前，应建仁刚刚走上人生巅峰。那时，他的个人财富高达140亿元，位居胡润排行榜239名；他掌握的铁牛集团，旗下两家上市公司，还有多元化的房地产项目。
如今，铁牛集团及旗下的子公司崩盘，应建仁家族却早已套现离场，只剩下坚守的中小股东，成了最悲情的高位接盘侠。
应建仁如何起高楼？又如何楼塌了？如何把众泰汽车搞死？又是如何薅中小股东羊毛？
1962年4月，应建仁在浙江金华的永康县出生。
永康县自古以来，就和金属冶炼结下了不解之缘。改革开放以来，永康县非公有制经济迅猛发展，五金行业自然成为了其支柱产业。
1992年，中国科技五金城在永康县开业，全国的经销商都汇聚于此。
也正是那一年，30岁的应建仁，东拼西凑了8万元，创办了永康市长城机械五金厂。
应建仁此前一直从事五金生意，通过自主创业，他进入了汽车零配件生意。
他的长城机械五金厂，正是生产汽车冲压件和模具的。
彼时，中国商品经济刚刚兴起，完全还处于一个卖方市场。
只要胆子足够大，开厂生产出来产品，就没有卖不出去的。
仅仅经过几年的打拼，应建仁就赚到了第一桶金。
1996年，34岁的应建仁将长城机械五金厂更名为铁牛集团，注册资本扩充到1亿元。
应建仁
当时注册公司资金需要实缴，如果应建仁确实缴纳了这么多注册资本，说明那个时候他已经是个亿万富翁了。
那个时候，国产车最出名的是昌河汽车。昌河汽车虽是国产车，但几乎所有的关键零配件，都是从日本进口而来。
作为其中一个小供应商，应建仁实在看不下去。其中的利润空间，也让应建仁垂涎三尺。
于是，应建仁花重金，请来专家进行研究。
终于在1999年，铁牛顶盖板面市，不但拿到了国家的重点新产品奖，更是获得了昌河汽车的大量订单。
在汽车配件行业浸淫多年之后，应建仁不再满足于只做汽车配件。
他萌生了一个更大的梦想——造车，而与造车的同时，应建仁下了一盘长达十几年的资本大棋。
2003年，众泰控股集团正式成立，应建仁把曾在国企做高管的姐夫吴建中请来，做众泰控股的董事长。
吴建中站在台前，应建仁站在台后。
应建仁以个人身价控股众泰，而铁牛集团只是以一个小股东的身份出现。
当时，应建仁颇有眼光，让众泰控股集团控制两家全资子公司，其中众泰汽车制造公司主营传统汽车，众泰新能源汽车则主要生产新能源汽车。
众泰控股集团
那一年，应建仁从台湾，买回了丰田特锐的生产线。连同设备以及模具，还有一大批技术人员及管理人员，都被应建仁带回了永康。
也就是在这个时候，应建仁开始了他在资本市场的首次表演。
2003年4月25日，应建仁通过铁牛集团和永康模具两家公司，受让了ST金马62%的股权。
金马股份是安徽黄山歙县财政局的一家国有企业，主要生产摩托车和汽车的仪表。
2000年上市之后，金马股份业绩变脸，业绩亏损之后，戴上ST的帽子。
为了不被退市，金马股份一直寻求重组的方案。
应建仁艺高人胆大，承接了金马集团2.9亿的债务，以及国企员工身价转移的费用，接盘了金马集团。
这是应建仁收购的第一家上市公司，它将会在13年后，大派用场。
众泰汽车并没有整车生产的许可证，但这并不是问题。
2006年初，众泰汽车借道成都新大地汽车公司，迂回实现了整车生产的愿望。
2006年1月10日，众泰的第一款车“众泰2008”正式面市。在吴建中的带领下，众泰汽车的造车速度，不可谓不快。
就在这个时候，应建仁又开始了他在资本市场的第二次表演。
2006年10月，安徽的另外一家上市国企——铜峰电子，在管理层收购（MBO）失败之后，控制股东铜峰集团一直在寻求战略投资者进行资产重组。
铜峰电子
应建仁以铁牛集团出资8000万元的代价，拿下了铜峰集团60%的股权，进而成为了上市公司铜锋电子的实控人。
至此，应建仁在A股市场上，通过强力的手腕，拿到了两个壳公司。
应建仁并没有操之过急，而是在资本市场蛰伏起来，耐心地等待一个点石成金的机会。
在此之前，应建仁还是把精力放在了修炼内功上，打造集团内部的产业。但一个庞大的资本棋局已经布好，应建仁就是那个高明的棋手。
2008年，应建仁又成立一家房地产开发公司，是铁牛集团的一个子公司，名叫卓诚兆业。
这是继众泰汽车之后，应建仁倾力打造的一个多元化地产业务，主要是在永康、杭州和安徽铜陵开发一些房地产。
同样的，卓诚兆业将和众泰汽车一样，在8年之后，会在资本市场掀起一波风风浪。
也是在这一年，众泰汽车的董事长吴建中开始谋划上市，他的目标是2011年能够IPO，并且募集数十亿元资金。
为了达成这一目标，吴建中大力发展众泰汽车的经销商；然而，应建仁比他还要着急。
吴建中
为了扩大销量，2010年，一个奇葩的众泰直营体系应运而生。
直营店都是应建仁的永康老乡和亲友投资，可以直接向铁牛集团汇报，根本不受众泰的销售部门管理。
直营店能拿到更好的政策支持，让众泰汽车的经销商叫苦不迭。
如何平衡经销商和直营店的利益，成为了众泰汽车销售部门最头大的问题。
到了2011年，众泰汽车依然没有达到单独上市的体量。
为了迅速提升销量和利润，应建仁把比亚迪销售公司的总经理——夏治冰挖了过来，企图让他再造一个比亚迪的神话。
2012年，夏治冰成了众泰集团的总裁，新官上任第一把火，就是砍掉了不赚钱的车型和项目。
夏治冰
当夏治冰的第三把火，烧向众泰的直营体系时，家族企业的风格，开始让夏治冰水土不服。
夏治冰大刀阔斧的改革，并没有在短时间内带来销量的增长，触碰到原有利益集团时，反而伤害到了自己。
仅仅半年的时间，夏汉冰就黯然出走众泰。这在此时，应建仁的侄子金浙勇接替了他的位置。
当时，国内的汽车品牌，掀起了一股山寨之风，在外观设计方面，模仿国外知名汽车的设计。
本身开发设计能力比较弱的众泰，冲到了最前面，模仿山寨能力体现出一流水平。当然，众泰内部并不认为这是山寨能力，而是逆向设计开发能力。
众泰T600抄袭大众和奥迪，SR7模仿奥迪Q3，SR9模仿保时捷，既被一车友鄙视和调侃，又被一些没钱但迷恋豪车外观的车友追捧。
保时泰
这些车型的成功，给众泰带来了一波销量的增长。
与此同时，应建仁早期布局的新能源汽车，随着国家启动新能源汽车补贴政策，也有这个时候，到了收获的季节。
2014年，众泰汽车营收达到了66亿元，净利润有1.81亿元；2015年，众泰汽车的营收翻倍，达到了137.45亿，净利润增长到了9.09亿元。
数字看起来非常亮眼，但难掩其背后的危机。
这两年，众泰汽车获得的新能源补贴，分别高达4.43亿和11.41亿元。
如果把政府补贴去掉，这两年众泰汽车都是亏损的。
这样的业绩成色，要单独IPO是不可能，这辈子都不可能的了；显然，应建仁失去了耐心，他布了十几年的资本棋局，终于要迎来高潮了。
2015年9月29日，应建仁终于扣动了扳机，他掌控的铜锋电子和金马股份，突然在同一天停牌。
2016年，应建仁祭出了两个大手笔。
2016年1月13日，铜峰电子的重组预案出炉，作价45.3亿元，收购铁牛集团旗下的卓诚兆业100%的股权，并非公开募集资金不超过20亿元。
当时，卓诚兆业的总资产评估为43.32亿，收购价45.3亿，看起来溢价率并不高。
但是，在并购消息公布之前，卓诚兆业以18.8亿元突击购买的6块土地，加价12.67亿元，评估价成了31.55亿。
表面看起来良心收购，背地里却藏着一把大镰刀，不得不佩服应建仁的手段高明。
众泰汽车这一边，应建仁的镰刀手则更加耀眼。
应建仁干的第一件事，就是让众泰集团的董事长，也就是姐夫吴建中淡出了众泰。取而代之的，是更为贴心的舅侄金浙勇。
金浙勇
随后，3月27日，金马股份发布公告，作价116亿元，通过发行股份和支付现金的方式，收购金浙勇和铁牛集团等股东所持有众泰汽车100%的股权。
当时，金马股份的市值只有32.74亿，一下要收购116亿的众泰汽车，无异于蛇吞大象。
而众泰汽车的净资产只有22亿元，溢价429%收购，也引起了巨大的争议。
按照收购方案，金马股份要给金浙勇支付20亿现金，同时金浙勇也成为金马股份的大股东。
这个完美的借壳方案，不仅套现出了20亿的现金，又可以将虚增的商誉，变成实打实的上市公司股份，可谓是一石二鸟。
金浙勇是应建仁的一致行动人，收购方案就是从左手倒到右手，还从上市公司套出了现金，简直就是天才设计。
让应建仁始料未及的是，这个完美收购方案，撞到了证监会“史上最严借壳新规”的枪口上。
但应建仁没有就此罢休，马上想到一个新的方案，以此规避借壳。
先是铁牛集团以60亿的价格，收购了金浙勇等人手上的股份，让铁牛集团坐上了众泰集团大股东的宝座。
然后仍然以116亿元的估值，将众泰集团装入上市公司，由于铁牛集团本身就是金马股份的控制股东。交易完成之后，控制股东并不发生变化，就不构成借壳，自然就不受借壳新规约束。
这个新方案的高明之处，不仅绕过了监管约束，还让金浙勇套现了50亿的现金，比之前的收购方案，还多30亿元。
众泰集团注入上市公司之后，金马股份更名为众泰汽车，随着新能源汽车概念大火，再加入116亿资产的注入，众泰汽车的市值飙升到了290亿元。
金马股份更名众泰汽车
2017年，应建仁走上了人生的巅峰，个人财富达到了140亿元，位列胡润排行榜239位。
但应建仁并非没有代价，为了众泰汽车，他不得不放弃当时祭出的另外一笔收购案；铜峰电子收购卓诚兆业的方案，最后不了了之。
大笔套现之后，应建仁似乎还不满足。
2018年3月，铁牛集团以1.1亿元的价格，拍下了永康市的一块土地。3个月之后，这块地就以2.7亿元的价格，转卖给了众泰汽车。
左手往右手一倒，应建仁就从上市公司薅走了1.6亿。
当时，这个方案为了获得证监会有条件通过，铁牛集团做出了利润补足承诺。
2016年、2017年和2018年三年，众泰汽车要完成12.1亿、14.1亿和16.1亿的对赌利润，如果没有达到，铁牛集团要用众泰汽车的股份，如数补足。
这基本算得上铁牛集团自杀式的对赌，也成为其倒下的第一张多米诺骨牌。
2017年，众泰汽车的净利润13.4亿元，差了7000万利润，铁牛集团用1000万股众泰汽车的股份补偿。
2018年，众泰汽车非但没有盈利，还亏损了4.19亿元。与利润承诺相比差了20亿元，铁牛集团应当赔偿4.68亿股。
说白了，这些赔偿的股票，都是通过虚增的商誉获得的，即便赔出去，依然是稳赚的。
但应建仁可没这么干，他精准踩点，提前将铁牛集团持有的众泰汽车80%的股份，拿去质押了。
这就导致剩下的股份不够赔偿，这事就一直耽搁了没有执行，相当于一直赖着。
被众泰汽车对赌压着喘不气来的铁牛集团，其实早已千疮百孔，没有造血的业务支持其运营。
2020年，众泰汽车几乎雪崩，新能源补贴断粮，没有国六标准的车满足市场，铁牛集团也因此拖累，陷入了欠薪和欠债的风波。
8月份，铁牛集团就严重资不抵债，进入了破产重整的程序。
市场传出此负面消息时，铁牛集团还死不承认，进行了强力辟谣。
然而，仅仅4个月之后，也就是2020年12月，法院就裁定：铁牛集团严重资不抵债，而且没有持续经营能力，失去了挽救的可能性，终止铁牛集团重整的程序，正式宣告破产。
所有债务一笔购销，欠上市公司的那20亿对赌利润，全部给赖掉了。
应建仁多年布下的资本棋局全部崩盘，铁牛集团破产，意味着他要从上市公司铜峰电子和众泰汽车出局。
于是，就出现了文章开头那一幕：众泰汽车董事长金浙勇和实际控制人应建仁，辞去所有职务，上演了清仓式大逃亡。
这是应建仁苦心经营的一盘大棋，其实，没有人比他更了解铁牛集团和众泰汽车的情况。
或许，他早就已经料到会有今日，于是在资本市场上狂飙猛进。
他将铁牛集团缺乏流动性的资产，通过高溢价注入上市公司，进行了资产的套现。为了达到目的，让铁牛集团做出不了可能实现的对赌利润；众泰汽车的雪崩，加速了铁牛集团崩盘的速度；但应建仁通过高超的财技，以及强大的收割手腕，榨干了众泰汽车的最后一滴血。
c2.15 黄峥:…
树大招风的电商大佬黄峥，拼多多掌门人，刚刚辞任董事长一职。
其中隐情令人惊叹、唏嘘。
- 事情是这样的。
2021年3月17日晚间，拼多多公布财报时，拼多多董事长黄峥发布2021年度致股东信。
重磅宣布：董事会已批准其辞任董事长，由联合创始人、现任CEO陈磊接棒。
此消息一出，一石激起千层浪！
黄峥在致股东信中称：
行业竞争的日益激烈甚至异化，让其意识到传统的以规模和效率为主要导向的竞争有其不可避免的问题，要改变就必须在核心科技和其基础理论上寻找答案。
另外3月17日，拼多多发布2020年第四季度及全年财报显示：
截至2020年底，拼多多年活跃买家数达7.884亿，成交额(GMV)达16676亿元，同比增长66%。
看吧，美股周三收盘，拼多多股价大跌7.1%，报149.46美元。
黄峥表示：辞任董事长后，自己将更多结合个人终身兴趣，致力于食品科学和生命科学领域的研究。
但不可否认，他依然拥有公司的绝对话语权。
表面上看，先后辞任CEO、董事长，放弃超级投票权，黄峥几乎完全从拼多多中抽身而退。但黄峥控制的拼多多股份比例仍有29.4%，作为这家公司的创始人、大股东，黄峥仍然对拼多多有着隐性影响力和决定权。
既获得了财富，又全身而退，而且还可以幕后操控公司，实现个人抱负。
这波操作不可谓不巧妙，令人折服！
正在风生水起的电商大佬，年龄也才41岁，为何选择这个时点，急流勇退？
2020年，黄峥当了首富没多久就宣布卸任拼多多CEO。
回顾历史来看，巅峰卸任的有三种情况：
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第一种是陈天桥，因为身体不好，陆续出售资产，支持前沿尤其是脑科学研究。
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第二种就是某些上市公司老板，常见于股票历史高位套现跑路的情形，公司实则业绩不佳，虚假账目，顺水摸鱼。
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第三种就是潘某某，在本土房地产上吸金之后，渐渐水土不服。与主流民意三观不合，只能选择抛售大陆资产，跑到美国另起炉灶。
谈到黄峥，很多人或许会觉得，他应该是高位套现。
拼多多的基本面很好，是一个中长期看好的电商平台型公司，而且黄峥也承诺了，三年内不会卖拼多多的股票，所以黄峥不太可能因为这个走。
如果，大家都这么想，就真把黄峥想low了。
黄峥，一个普通家庭的大学生，是非常典型的知识改变命运人物！
18岁被保送浙江大学，22岁又去美国名校攻读计算机硕士。如果我们能通读十本当代最知名的风云人物的传记，就不难发现一点，大佬都爱读书，且时刻愿意读书。
勇气与运气是成功不可或缺的因素，但知识才是拉开差距，提高层次的根本原因。
接触过黄峥的人会发现，当你和他讨论从1到5的演变过程时，他往往能直接从1给你跳跃到5，而中间的2到4，则直接在他脑子里进行了推演。
一个顶级的聪明人，勤于学习，严于律己，在中国最聪明的那帮大脑的交际圈子里，并有幸得到巴菲特“逆向思维”的指点，他会像我们普通人所思考的如此浅薄吗？
千万不要小看一个年轻的大老板！
隐情一：拼多多直道超车，用6年时间硬刚阿里，拿下中国电商第一平台宝座。
3月17日晚，拼多多发布2020年第四季度及全年财报，一个个金光闪闪的数据，亮瞎了投资者的眼睛！
截至2020年底：
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拼多多年活跃买家数达7.884亿；
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阿里巴巴年活跃买家数为7.79亿；
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京东年活跃买家数为4.72亿。
是的，你没看错，活跃用户反超阿里巴巴！
可以看出，曾经因假货云集、恶意拼单一度被公众讨伐的拼多多，如今已成为中国用户规模最大的电商平台，以6年时间完成了阿里20年走完的艰辛路程，不得不惊叹黄峥的胆识和过人之处。
拿到中国电商平台头把交椅的黄峥，选择全身隐退，也在情理之中。
隐情二：人怕出名猪怕壮，黄峥个人财富已超越马老师。
随着2020年以来本公司营利性及股价的快速快速上升，作为拼多多的创始人和最大个人股东，可以说黄峥个人财富也是水涨船高，在去年6月份财富积累一度超过阿里马老师?。
当时，拼多多和黄峥一度成为了全社会的焦点。
另外根据福布斯实时富豪榜显示：
凭借拼多多创业成功，年仅41岁的黄峥，现在的身家已高达567亿美元(约合人民币3685亿元)，仅次于张一鸣，高于马云的477亿美元。
可见，其个人财富总量已将马云远远的摔在了身后。
其实，随着国家监管趋严，这个时间点选择全身而退，不失为一个不错的选择。
众所周知，中国互联网行业，尤其是电商行业经历了一个轰轰烈烈的大发展周期。
这十年时间，电商平台作为新经济业态，对国家经济发展做出了巨大贡献。但电商平台也暴露出许多问题，如在电子商务、移动支付、本地生活服务等应用中，大数据杀熟、强制“二选一”、侵犯用户隐私、垄断加价、资本无序扩张等问题层出不穷。
同样，拼多多所涉及的电商、社区团购业务，也面临着同样的争议。随着监管升级，企业必须尽快做出调整应对，包括管理层变更，公司治理体系变化，从而更好应对环境的变化。隐情三：黄峥与马老师个人定位与处世之道，千差万别。
已经成功的人，会有两种选择再次成功！
要么在原有领域实现从1000-10000的增量，要么去做全新领域0-1的变量。
当初，马老师选择了前者。孰优孰劣，其实黄峥早已谙熟于胸。此时当退，或退居幕后，或转攻其他领域。黄铮或许不聪明，但却有着绝大多数老板欠缺的大智慧。
非常明显：
拼多多尚在高速发展中，但对黄铮个人而言，电商职业生涯已到极点，再无可超越之处。
这一点，他看得非常清楚。
早些年的报道也初见端倪：黄峥在2018年接受《财经》采访时也曾流露出想搞科研的心态：
希望未来转型成为真正意义上的科研人员。这里面有一个很好的model是100美元纸钞上印的本杰明·富兰克林，他做到40岁以后就不参与商业了，参与科研发明了避雷针，我觉得非盈利性的全心全意的科研工作对人类的贡献会更大。
我们是不是可以这么认为，黄峥的人生追求，并非是一个成功的企业家，而是一个对社会做出贡献的“发明人”。
这一点，和马老师的观点：“我从来对钱没有兴趣”，倒是不谋而合。
但两人最大的区别在于：一个明着说，一个根本不说。
在黄峥看来，他去搞科学研究，一方面是自己儿时有当科学家的梦想。另外一方面，也是他看到了“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的”。
很显然，退居幕后的黄峥必定会为拼多多10年后高质量的发展去做很多新的尝试。
一个选择大风大浪趟着走，事情还没开干就尽人皆知；一个选择悄无声息的小步慢跑，去实现既定目标。
一瞬间，高下立现！
不知道段永平的人可以去恶补下了，商界不倒常青树，江湖被封为“神人”的称号。
作为大神级别的段永平，名下的四大弟子自然也是大佬人物，而且分别有自己执掌的四大公司：
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OPPO的创始人陈明永
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VIVO的创始人沈炜
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步步高的CEO金志江
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拼多多的创始人黄峥
不管是小霸王、步步高、背背佳还是小罐茶，都出自他手。之后在他实业的高峰期，他更是激流勇退，转行搞投资。
很多人会不解他当时的所作所为，但事实证明他确实是有大智慧的人，同时代比他知名的大佬潮起潮落，很多人都被拍在了沙滩上，唯有他仍在潮头冲浪，砥砺向前。
2006年的段永平、巴菲特与黄峥
其实，作为拼多多创始人的黄峥同样也是跟随段永平多年，听说两人是机缘巧合下由网易的丁磊引荐相识的。而且在此之后，黄峥在很多方面遇到问题，段永平都给予或多或少的帮助和支持，甚至于与股神巴菲特的晚餐也带着他，对他十分看重。
这次，随着国家针对互联网行业的监管升级，黄峥急流勇退，通过公司治理体系变化，从而实现更好的应对。41岁年纪，面对触手可及的欲望与权力，可以不为所动，着实令人折服。
“能看透事物本质”，不患得患失。人与人的差距，往往就在这一刹那。
不禁感慨，师出名门的黄峥，的确不简单。
现如今，降低个人风头给企业带来的聚焦风险是拼多多的当务之急。
中国电商三雄：
前者东哥“出轨”曝光，遭到国家“企业家”称号除名，后者马老师被约谈涉及“反垄断”违规，至今“失声”半年，黄峥何去何从？更需要战战兢兢，谨言慎行。
退居幕后或许才是正道！
80后的黄峥选择急流勇退，厚积薄发。让他人出风头，年龄不大的黄峥可见其胆识与魄力，以及对公司掌控的绝对自信。
很显然，董事长这个位置让出来，并不代表黄峥放弃了拼多多的控制权。陈磊上台主要是负责拼多多的短期“战术”问题，但中长期的“战略”方向必定还是由黄峥本人来主持大局。
从繁琐的日常事务中跳脱出来，黄峥才能更好的看清拼多多的长远方向，为国家和人民做出应有的贡献。
否则，时代抛弃你，真的连一声再见也不会说！
大是大非之后，必然是大彻大悟！
三大巨头的掌门人，所上演的三国演义下半场其实更令人期待。
c3.9 员工到底…
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
启示：
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）
3、那是领导想的事（注定永远不能当领导）
4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）
5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）
1、将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？
2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）
3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有呵”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
新员工分类
- A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
- B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
- C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
- D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。