c3.22 从管事…
当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。
如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。
1 / 管事、管人到管心
过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。
过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才！公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。
后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。
只管心，我这才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。
现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。
你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。
要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。
2 / 再多退半步
一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。
厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。
宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。
在我们公司，我只做这样的决定：
品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情不管，我不认为我能比他们做得更好。
我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。
我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得High的感受。
很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常High才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构，这是必经的路。
政法大学的六十年大庆，校友和老师穿的是我们几年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？当时CEO说，这个事情不是你决定的，是几次战略会定过的事情，我们要年轻化，让年轻人喜欢这个品牌，我们是否一定要考虑55岁、60岁，六年前买你衣服人的想法？于是我被打回了。
退到二点五线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。
这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。
3 / 一群人、一件事、一辈子
服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念；第二，要有从容的心态。恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。
最开始做情感营销的时候，合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告，只做活动，把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语：“这样做活不了的。”但我当时非常坚持，说了一句到今天都很有水平的话：把钱花在消费者身上永远是最对的。
我始终觉得，企业家把钱花在两种人身上永远是对的：一是消费者，二是员工。你的品牌能做多久，就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你的员工，看他在这里工作生活的感受。
一年两年，信念和心态在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同心态和信念中，一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。
4 / 人才不是靠留的
目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是：我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。
企业如果建立了很好的氛围和环境，人的能量会非常强。环境因素越强，人越走不了。员工离开，我都要同他聊天，哪怕最基层的员工，我都要听听走的原因。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。
走的主要有两类人：
一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例，他觉得为什么部门主管不够重视他，或在部门中觉得不公平，这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。我会和他谈人生目的，大部分人能听懂——人生要到哪里，是你自己的。
每一个人前进的过程中都会有磕碰，被一个石头绊倒了，因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是为了把石头搬开，也很愚蠢。最后石头搬完了，你会发现你的目标是大海，人家在游泳了，你还一身臭汗在搬。
也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。石头在每一个人的前进道路上都存在，因为石头他放弃了、不跑了，这很愚蠢；留下来搬石头也很愚蠢。这个很浅的道理大部分人都能明白。
第二类是因为环境要离开的，这样的员工在我们企业很少。这一种人我是支持的，他能力很强，如果在这里没有机会，有了一个更高职位的机会，我是赞成走的。这样的人走了，我要和他的主管去沟通，对主管逐渐进行调整，因为这是管理问题。
员工的流动是合理的，但在这个过程中要找到员工流动的因素。如果因为环境而走，那就下决心让这里的环境充满魅力。我们每天下午茶都是不同的，员工早餐可以在楼上吃，午餐也吃得很好；父亲节礼物、春节礼物都给做好；薪金也是中上水平，培训上也敢投入。
其实企业前期选人选对了，后期花钱投入精力就足够，员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。
人力资源做两件事：一是职业规划，哪一年该有什么评定，没有空间的人当然要走；另外就是爱的关怀，不同的员工，不同的年限要给他爱的滋养，这种东西越多，越有聚合力。为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。
5 / 人终究要面对内心
人终究要面对自己真实的内心。我真实的内心是以喜欢的方式做有意义的事情，这是我最高的追求。
其实每一个人面对自己真实的感受才是最舒服。境由心生，最不舒服的状态就是做别人眼中的你，那是很局促的，是被动的。主动做心中的你，比被动做别人眼中的你要舒服多了。
做喜欢的事，才有激情，才可以持续。
这么多年走过来，终究要能衡量，做事业是不是以我喜欢的方式？如果不是，偶尔一次委屈我能接受，但时间长了是无法承受的。
另外，你要和别人不一样，不断变换游戏规则。天天丢手绢也腻了。大家刚玩腻，你又有新的规则，顶破天花板，更好玩。
还要有感恩的心态，这决定你能玩多久。团队里和你一起玩的人能力是不同的，有强有弱，能力有限。但要感恩，对那些用时间和生命和你“玩”的人感恩。我时常会觉得幸福就在这里。男人成就事业靠霸气，女人则靠爱的关怀，用母亲一样的心。母亲对家庭付出最多，但觉得最幸福。
6 / 生活三分法
我现在和朋友说得特别多的是，工作是一阵子，生活是一辈子。一个懂生活的企业家才能更长远。对自己的生活，我有“三个三分之一”，非常清晰。工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义，我把自己分成三个角色。
事业当然是生活中很重要的部分，但如果把它当成全部，一定出事。最大的危险是你的存在就是企业的未来，如果明天你因心脏病不在了，一切都不存在。
第一，要有声有色地工作。把工作做得很快乐，能把这个场调节得很快乐，让每一个人投入，忙碌并快乐着。
第二，生活有滋有味。我的家庭时间一定要有，早晨陪女儿选衣服、吃饭，包括我自己选衣服，这是我很重要的部分。
第三，社会时间，和朋友相处的时间，这也占三分之一。社会和朋友、公益的事情、社会影响力的管理一定要投入时间，否则没有这样的影响力。我的心态就是把一个看似感性的问题理性化处理。有一些人说和政府官员吃饭是不是很痛苦？一点也不是，其实他们也是好朋友之一，仔细地观察他们也很可爱，他们比我们更不容易。
我的心态转变特别大的还有两个核心因素，一个是利他思维。中国企业，包括服装行业的企业，以前像在高速公路上开车，踩足油门往前走就可以；现在已经进入城市立交桥——你要思考怎么对别人有利。城市立交最怕只考虑自己有利，都那么走过去，这条路就瘫痪了。
例如金融危机时，人工成本增加，上游工厂很难生存，那我们先付款，让别人先活下来，将来他就会有一个非常好的合作心态。这都是内心的成熟和淡定。
此外要有长久的眼光，从未来的视角思考问题，这也是我在心态上的改变
c4.20 隐形成…
这家工厂，一直被吃掉利润，老板看到后，吓一跳！
有一家工厂老板说，工厂每年都盈利，却没有很高的利润！这是为什么呢？帮其分析了一下：
机加企业竞争力，特别是中小型机加企业，他们总在一定的时期遇到发展的瓶颈，总是觉得运营的成本一直高涨，却又难以找到成本的所在“位置”，我们称之为“隐形成本”。
这如同生命体暗含的疾病，久治不愈，挥之不去，成为机加厂老板皱眉的一道推力。
如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。今天，你还“隐形”了吗?
01 工厂人才流动成本
有很多机加厂在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个机加厂技术人员的离开对企业都是一笔不少的成本。
因为企业要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，新员工也经历了一个磨合期才适应工厂的流程。重要老员工的离职可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失，无疑会给机加厂带来高出其收入几倍的支出。很多小厂在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从厂子成立当初留下来的。这可能就是其发展不起来的重要原因吧。
02 加班成本
很多机加厂老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康。长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为铸造厂带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常，造成事故，而铸造厂要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
03 制造流程成本
工厂的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的制造流程，也就失去对各项工序系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。但不得不承认，这会成为裹住工厂前进双脚的乱麻。
04 会议成本
工厂的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是工厂解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
05 岗位错位成本
人力资源管理中有句名言——“将正确的人放到正确的位置”。
有的工厂，每天安排技术人员花不少时间去拖地、打扫卫生、擦机床，有的领导还自己带头参与，看起来是一件不错的事情。不禁叹息，这家工厂从事的是制造，怎么会花那么高工资请来并不专业的清洁工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现，他们因此付出的代价很高。
06 采购成本
采购在不同工厂有不同的方式，但是这是影响工厂经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
曾经有一家企业的产品分厂，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
07 沟通成本
在当今经济动荡不安的环境里，工厂的经营节奏也日益变快，可万事都有一定的限度，快节奏的运营，给企业也带来了众多的麻烦。沟通，是企业运营的重要环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。
在大多数工厂，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。
08 停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备、积压的库存、低利用率的岗位职业、闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。
所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
09 机加企业文化成本
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，它受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。
但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些工厂的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，不可重造。
10 信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多工厂，习惯拖欠供应商货款、习惯拖欠员工薪资、习惯克扣他人、习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本：首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。
而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，工厂为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
11 风险成本
将企业推向快车道是每个老板的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型工厂，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。
多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
12 企业家成本
“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。
而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
c3.22为什么3…
35岁，正是一个人事业发展的黄金期，可现实却往往是一地鸡毛：被新人挤兑，被老板鄙视，体检结果困扰……
以至于让人觉得：如果35岁还没成功，基本上就没希望了。
然而——
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任正非35岁时，还在部队当兵，43岁才创立了华为；
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董明珠35岁时，是南京一家化工研究所的行政，36岁才开始卖空调；
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曹德旺37岁承包镇上的玻璃厂，41岁成立福耀玻璃；
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柳传志40岁离开中科院，开始做联想；
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雷军41岁创立小米……
不用再数了，因为这些人并不是特例：几乎所有的成功者，都是从35岁以后，才逐渐走上巅峰的。
为什么他们能行？
地产大亨冯仑说，如果你能扛住3件事，你也能行！
冯仑是谁？
29岁时，他是副厅级干部，33岁辞职下海经商。
曾穷困落魄到连一张火车票都买不起，反手就用3万元，做成了1800万的生意，净赚300万。
去年，年近六十的冯叔写了一本书《扛住就是本事》，总结归纳了自己在商海多年的打拼经验，淬炼出很多独家的商业思考与认知。
心眼儿读后发现，冯叔曾提到：中年人要想迈过35岁这道坎，就必须能抗住3件事。
如果你正被工作、生活、健康等各方轮番夹击，就不妨用文中的方法，试着扛起这3件事。渐渐地，你便会感受到改变，从而赚到更多的钱，日子也越过越好了。
01 扛住迷茫
和年轻人不同，35岁的人总会有很多顾虑，前怕狼后怕虎地想了很多，却迟迟没有行动。
可你有没有仔细想过：我到底怕的是什么？
有一次，冯仑和好友王石去新疆戈壁滩探险。
没想到天气太热，半路车就坏了，手机还没信号，干粮和水也差不多用光了……在高温炙烤的戈壁滩上，一行人陷入了深不见底的绝望与恐惧中。
“人在什么时候最恐惧？不是没有钱的时候，不是没有水的时候，而是没有方向的时候！”——冯仑
如果知道顺着哪条路走，就能走出戈壁，得到救援，即使当时条件再艰苦，人们也不会太恐慌。
真正让人崩溃的，是那种遥望四周，一片荒漠，似乎那个方向都对，又好像那个方向都错的绝望。
35岁的人，大都经历过这种迷茫。
而所谓强者，则是心中有光，眼前有方向的那群人。
一旦有了方向，所有困难便不再是困难，你可以忍、可以熬、可以咬牙坚持，直到走出戈壁，获得成功！
那，怎么才能找到方向呢？
在互联网圈里，有个概念，叫最小化可行产品（MVP）。
听起来挺绕，其实就是“小步试错，快速迭代”。
通过“出产品-复盘-调整-再出产品”的循环，亦步亦趋地探索出一条正确发展之路。
比如说，有人想拍电影，那就不如从成本较低的网络电影开始。先做出一个成品，投到市场上观察观众的反应，再确定下一步动作。
或者说，你想在单位搞革新，那就不妨选个小科室，从最简单的改变开始。如果可行，大家都接受，就继续推广；如果遭到抵制，就分析原因，或者转变方向，或者修订后继续试。
MVP的方法，既能帮我们节省大量试错成本，还能精确地测试出最适合自己的发展方向。尤其对于时间、精力、资金都紧张的中年人，非常好用。
02 扛住诱惑
冯仑说，东一下，西一下做事，挣不了大钱。
在他看来，少做决策，才是成大事应有的姿态。
其实“减少决策”这件事，是冯仑从怡和洋行主席，凯瑟克先生那学到的。
据说这位老先生的投资回报率比巴菲特还高，自家生意也是做得风生水起。
你可能会觉得，这么一位牛人，每天得日理万机吧。
而实际上，他每年除了不忙的工作，还有固定的休假，其中的秘诀就是：多做功课，少做决策。
比如说，怡和想收购李嘉诚手中的香港股份，经过多次谈判，双方签订了一份需要执行26年，每年李嘉诚减持1%，怡和增持1%的协议。
这样，既避免了一次性转让，让某一方遭受损失，又能让转让顺利进行，最后达到双赢的结果。
“只有一直做那些没有停下来的事情，一点一点把它完善好，修复好，整理好，事情才会给你最大价值的回报。”——凯瑟克
那么我们该如何“减少决策”呢？
比如说，你用MVP找到了方向，那就不妨一直做下去，直到它开出花、结了果。
千万别好不容易定下来了，没两天又听别人说“新风口来了”，便转身去跟风，推倒一切重新开始。
一来，咱们没有那么多时间精力，一遍遍地从山底推巨石上山。
二来，没有经过深思熟虑而做出的决定，往往会有很多盲点。
也就是说，你很可能会因为改变，而犯错误，将自己带入更糟的境地。
这就需要你具有“静待花开”的耐心。
所有有价值的事情，都不是短期内就可以看到效果的。
高级人才谈年薪，而小时工则只能干一小时，拿一小时的钱。
耐心，是赢取财富最主要的法宝。
所以，心眼儿建议你给自己建一个“决策档案”，把你每次做决定的原因，理由都记录下来。
下一次，当你要推翻之前的决定时，就拿出档案来看一看，当初的理由是否还成立。
如果成立，那就不要轻易换赛道。说不定，你已经非常接近成功，只差再坚持一下了呢。
03 扛住人情冷暖
“当你落魄时，最后帮你的人往往不是好人。”——冯仑
在冯仑看来，世界上并没有“好人坏人”之分。
好人也可能做对你不利的事，坏人也可能会在最关键的时刻，伸手帮你一把。
就像《辛德勒名单》中的辛德勒，既让犹太人在非常恶劣的条件下超负荷工作，又主动出资帮助犹太人，甚至不惜自己倾家荡产。
所以，你需要带着“灰度思维”，来看待人情冷暖这件事。
人性是复杂的，世界上的很多东西都并非泾渭分明，非黑即白。
所以，你只有看到“好和坏”之间的大片灰色地带，才能找到解决问题的最佳方式。
具体方法是，你可以换到更大的视角，来审视自己遇到的问题。
比如说，单位来了个新人，处处抢你风头，领导也明显偏向新人。你该怎么办？
把他们都当成坏人，然后想尽办法和他们作对，让他们不能好受吗？
他们能不能好受不好说，你肯定会越来越难受。
其实，只要你能跳出“被害者”的位置来看待这件事，就会发现，事情还有另外一种解法。
新人想要的是认可，领导想要的是业绩，而你需要的是升职加薪，三者并不是“针尖对麦芒”的对立。
你完全可以利用他们的需求，给新人认可，给领导业绩，然后来实现自己升职的目标。
手上有刀，心中有佛，在灰色地带自如切换。
这时再看身边的人情冷暖，你的心里会更清晰、更有底，也就更容易引导事情往自己有利的方向发展，从而获得成功了。
04 写在最后
35岁，每个人都会面对迷茫和焦虑。
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一方面，事业发展已过三分之一，最初的梦想依然遥不可及，而身上又新增了家庭的重担；
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另一方面，很明显职场对35岁以上的人，要求更苛刻，更不友好。如果没有升到管理层，就随时有被裁的危险。
但，危机往往也是机会。
c2.20.中国最…
早餐界的爱马仕，快要撑不住了！
桃园眷村，一个网红店，却能把烧饼油条店开到了LV旁边。
这个早餐店，头顶挂的是书帖，墙上写的是诗歌，竹编的鸟笼让你仿佛置身高级书店。
和平时20平米的早餐店比，400平的两层豪华店面，超大落地窗，尽显豪华。
8元一根的油条，25元一个的烧饼，却还火遍北京和上海滩，被称为“早餐界的爱马仕”。
最火的时候，1天有1000多人来打卡，需要排队2小时才能吃到，是最早的网红餐厅。
但曾红极一时的桃园眷村，如今全国疯狂关店，上海仅剩9家，北京仅有2家店营业。
第一个开到LV旁边的早餐店，怎么说不行就不行？
1. 设计师老板，碰瓷LV
烧饼油条和LV本毫不相干，是桃园眷村让他们有了交集。
桃园眷村的两个创始人，一个是广告设计师，一个从事女装行业，两个外行人跨行做餐饮，注定要做的与众不同。
创始人程辉
创始人之一的聂豹在台湾小巷里，尝过一家地道烧饼豆浆后，便决定做一家高端早餐店。
新餐饮品牌迅速崛起的秘诀基本都是三分靠口味，七分靠故事，桃园眷村也不例外。
名字中的眷村，是国民党军在中国台湾为了安置家眷而兴建的房舍，汇集了各地美食，是台湾美食的代名词。
除了起一个有故事的名字，他们还把卖烧饼油条的早餐店，开到LV隔壁，并且痛下决心，从此只和大牌做邻居。
在寸土寸金的上海，他们的早餐店，占地400平，上下两层，透明的落地窗，ins风的装修，一点不比隔壁的LV逊色。
一篇爆款营销文《他在LV边上开了家烧饼油条店，火遍上海滩，网红们为吃上一口甘愿排队两小时》，让这家开在LV旁边的早餐店，一夜走红，成了最早的网红餐厅。
动辄排队两个小时的盛况，确实将隔壁LV的面子，按在地上摩擦。
除了在装修和排面上硬刚LV，他们的定价也不输奢侈品。
店里只售卖着上海人民习以为常的早餐四大金刚，油条、豆浆、豆花、饭团，且价格比家门口的早餐摊贵了好几倍。
油条8元每根，豆浆10到18元，烧饼22元到32元，小笼包则要46元到88元一笼，早餐界的爱马仕名不虚传。
即使贵的离谱，这种敢为人先的大胆精神，还是让桃园眷村大火了一把。
不仅在上海火爆，初到北京更是排队长龙。
娱乐圈里陈奕迅、吴君如、宋丹丹、林忆莲、伊能静都在晒桃园眷村的美食，桃园眷村成了高端精致生活的名片。
一夜爆火后，桃园眷村开始狂奔扩张，在上海、北京、杭州、苏州、等12个城市都开了门店，且都在寸土寸金的商圈。
以烧饼、油条、豆浆为主打的快餐，冲击各大城市的黄金商圈，而且动辄300平起步。
那么，桃园眷村是如何让消费者，为好几倍溢价的产品买单的呢？
2. 胆子最大的网红店：越贵越赚钱
这么贵的早餐，为什么阻挡不了消费者对它的喜爱？
因为贵，就是桃园眷村的最大价值锚。
做LV的邻居，并没有想象中那么简单，必须得舍得烧钱。
桃园眷村的定位要求它，哪里最贵，就往哪里挤，北京的三里屯、大悦城，南京的宇宙中心德基广场，成都的太古里，都是花钱如流水的地方。
成都太古里店
以桃园眷村上海日月光店为例，一则数据显示该店铺的租金一天就接近1万元。
高档商圈，一楼铺位，大面积门店，精致装修，这一切都决定了，桃园眷村的运营成本远高于一个普通的烧饼油条店。
除了租金贵，桃园眷村还力求让店里的每个细节，都贵得高级。
店里的桌子选的是葡萄牙一个叫Cutipol的牌子，价格和品质成正比，凳子多是复古的榫卯结构，很多餐厅都不会用的，不仅价格昂贵，还需要打磨养护。
为了让顾客感受到价值，桃园眷村为了让产品“贵的合理”，也下了很大功夫。
像店里的豆浆，光前期准备工序有6道，所有的豆子都要浸泡两天，熬一锅平均得3小时。
他们还发现发现90后、00后最不喜欢的就是豆浆的豆腥味涩味，于是他们重金请国外的专家，打造了一个专属的磨，做出地道的豆浆。
桃园眷村创始人程辉说，“让餐厅的每一样东西，每一个角落都能自成一道风景，拥有小趣味，餐厅就有了自带话题的网红属性。这样的餐厅才适合互联网时代，你根本不用为顾客没有猎奇心理或者他们自发的传播能力担心。”
所以，与其说是做早餐，不如说他们是把餐厅当成媒体。
设计和情怀，就是这个媒体最大的卖点，在桃园眷村的店里，小情怀随处可见。
豆浆、油条、烧饼每个产品都有对应的诗句。
有专门描写豆浆的诗：
何以身消磨，不为相思稠，但求韶华后，浓情仍如旧。
在每个碗的碗底，也有一句诗：
我愿意为你，磨尽我的一生。
店里会有一块区域叫小眷村，专门让孩子们体验磨豆浆。
最接地气的食物加上最贵的情怀，在顾客心目中形成了强烈的冲击和记忆点，这种独特的体验自发的在朋友圈形成传播，从而让众多消费者对它趋之若鹜。
在这波“贵式营销”之后，桃园眷村也赚得超多。
2018年眷村年营业额超6600万，订单量达113万，是知名连锁早餐的营收的3.4倍。
但再高级的食物也有吃腻的一天，靠着这波情怀圈了一波粉后，桃园眷村也没网红的魔咒。
目前，桃园眷村全国在正常营业状态的门店还有24家，上海作为其最大的市场，剩余的门店数最多，也仅有10家门店在营业；曾经火爆的北京，去年1年就关了4家店，如今尚在营业的只有两家店。
而且，即使在营业的店，也早没了往日排队的盛况，早餐界的爱玛士，也有些扛不住了。
3. 再这么贵下去，连路边摊都干不过了。
网红效应崩塌后，对桃园眷村最大的影响是：失去了主动权。
过去大家对桃园眷村总有质疑：在租金那么高的地方，就算烧饼卖的再贵，也很难盈利。
我们算笔账，按照桃园眷村四大金刚的最高客单价来算：一个人吃一套，客单价也才146，最多客流1000人次，1天也才近15万的盈利，付房租也才刚刚够。
如果这样算，桃园眷村别说扩张，就连活下去都难，它能存活6年之久，是因为当时选对了战略。
桃园眷村最初的战略是打造“爆红店”。
前期大量的话题曝光成为“爆红店”，一方面，“爆红”所带来的大流量可以提高翻台率降低成本另一方面，大量曝光带来势能，最终让“商圈主动来谈开店，降低成本。
但所有的一夜爆火，最后都会熄火，当大家消费热情退去，“爆红店”所馈赠的所有流量，都开始明码标价。
没了流量，也就没有了成本上的主动权，这个时候，过硬的产品就成了绝杀的密码。
但靠广告高空轰炸取胜的桃园眷村，产品本来就是薄弱环节，品牌定位和产品的错位，会被极度放大。
回看桃园眷村这几年，一没有产品爆品，二没有出圈的营销。
本来就单薄的早餐产品线，前期还能靠软文营销将饭团、豆浆等包装一下，给予消费者打卡尝鲜的理由，后期再花哨的文案，也只是豆浆油条。
除此之外，桃园眷村服务不到位，产品质量大不如从前的声音，从来没停过。
在大众点评上，桃园眷村各门店的评分基本上都是在4分以下，给出低星评价的顾客大都认为，花上三五十元的价格吃一顿平平无奇的早餐，只能作为打卡尝鲜。
竞争对手只要稍微提升一下逼格，性价比比桃园眷村高，就能打赢他。
比如被称为“低配版桃园眷村”的小桃园点心店，门店装修风格也主打文艺风，但产品价格接地气，油条3元，豆浆4元，客单价15-20元，选址专挑社区，目前已经开店近30家，远超桃园眷村。
在产品上始终没有创新的桃园眷村，不光干不过自己的低配，就连路边摊可能都干不过。
当桃园眷村的产品不再能支撑其溢价时，光高昂的租金就能把自己压死。
网红效应崩塌后，如果没有产品做支撑，就算是真奢侈品，也扛不住。
品牌的身价不是自己说了算，用户说了才算！
c4.20 中国企…
当我们从他们的安息地前走过的时候，一定要好好想一想，怎么能够避免死亡。
凡是做了二十年以上的民营企业，他们现在的心理状态除了有丰富的联想情感以外，更重要的是一颗破碎的心。
这二十多年来，这些民营企业大部分是家破人未亡、妻离子不散、苦大没有仇。
经过了二十多年的折腾，他们现在的心理状态就是：不能相信什么，也不能信任什么；不能不相信未来、也不能不相信历史，基本上属于非常矛盾的混合体。对于所有的过往留下的记忆，其实美好的也不是很多；对于未来，他们仍然有憧憬，但是已经打了折扣。
他们最羡慕的就是教父柳传志的故事。
那是一个完美的故事：从体制内出来做生意，赤手空拳创业，四十多岁开始创业到企业做到全球最领先，然后最后控股公司上市；
家庭和睦、子女也很有出息，在商业的江湖上开始搅动起另外一片天空；
人生很完美、朋友非常多，没有敌人。
我发自内心地说，我认识他二十多年，他的结局算是非常完美的。
那个年代的民营企业都在想着怎么有个好的结局。
就像书记前两天说的“靡不有初，鲜克有终”：一件事开始很容易，有好的结局不容易。
你看在商业上，辜振甫一生追求一件事，就是下台的时候转身要优雅，可惜最后也没能如愿。
所以对老民营企业家来说，最后的考验是收场，而不是开场。
大家看媒体上的相关新闻，要么就是卖了，要么就是转型，要么就是退休，要么就是收购，总之都是和退场有关系。
那么退场以后做什么？
每个人就开始规划如何为自己活，因为在做企业的时候，他们都是在为股东、为社会、为员工，常常很被动。
我不知道大家有没看过一个广告，说“老板不哭”。
李总理也很同情老板，他说，当你们在领工资的时候，你们的老板可能正含着泪在贷款协议上签字，借钱发工资。
所以王石总说要“换个活法”。“换个活法”的意思是怎么让你的人生更丰满，开拓你人生新的事业天地。
王石他们的想法是70岁以后去阿拉善的沙漠上驻地。这就是换一种活法，与钱无关，只关乎自己的梦想和情怀、自己的身体健康。
今天我们要缅怀那些三十年来为民营事业的发展牺牲的朋友。民营企业有很多“两院院士”，一进法院、二进医院。
我们时常想起他们为什么会牺牲，除了他们自己不注意身体，更多的是因为其它的社会原因、制度原因、体制原因。
可是为什么会这样呢？
他们本来也该坐在车里，但是却只能在“彼岸”休息。
我们对这些民营企业除了缅怀，还要反思一下他们的死因。因此我们总结出他们的死因，大体上属于三种：
死法一：政商关系
由此造成的死亡率是第一位的，特别是那些规模大、影响力比较大的企业。
当年关于马云创办的湖畔大学到底上什么课，他本人提了一个建议，大家都很赞成，就是研究民营企业的死亡。
把死亡研究清楚了，剩下的都是光辉的前程。
而其中被研究最多的就是政商关系。
做企业的首先把政商关系这种死亡陷阱避开了，就至少能多活五年。
政商关系导致的死亡率为什么这么高呢？
因为我们现在正处于社会转型的时代，市场经济正在由一个野蛮生长的状态进入到一个法制秩序的状态。
在这个过程中，磕磕碰碰在所难免，能够做到善终的、毫发无损的人太少了。
比如说任志强，曾经因为投机倒把罪被关了一年，因为当时只要你卖的东西不是自己生产的，从甲地卖到乙地还加价的，就都是投机倒把。
今天大家无法理解，因为这些现象太多了，可当时这会被定罪，这就叫“制度性摩擦”。
后来法律变了，他就出来了。
当时民营企业的制度上有很多“口袋罪”，像抽逃资本、非法经营、集资等等，所以三十年来民营企业的死亡最多的就是这种制度冲突造成的。
我们分析政商关系，它大体上可以分为三种：
1、企业经营与外部体制环境的关系
2、你的民营资本与国有资本的关系
这个关系比较不乐观，因为国有资本有几个属性，一个是超经济特权，不能流失，在国有资本上，有意识形态的神圣性和政权的强制性保护，所以它有不同于普通资本的特殊属性，在财务审计上、人事管理上、利益分配上，统统都有一套和民营资本完全不同的游戏规则。
另外，国有资本没有人格化。
我们常说苦大没有仇，就是因为常常不知道该找谁。
如果资本的地位不平等，那么混合经济对民营企业来说就是一个特别大的挑战。
如果这种混合经济想成功，那么国有资本的属性就应该和民营资本一致，应该淡化它的意识形态特征，淡化它的超经济特权，使它回归于普通资本，这样才有可能把它混合好。
3、企业家和政治家的关系
大大小小的官员都可以叫政治家，大大小小的老板也都被叫做企业家，政商关系就演化成领导和老板的关系。
那么这种关系应该怎么处呢？
《论语》里面说：“唯女子与小人难养也，近之则不逊，远之则怨。”其实就是在说，关系太近或太远都不行。
如果上面这三方面的关系处理不好，在治理结构上就会体现出一个特点，那就是资本的权力过于集中，一个人完全说了算，这样的公司出问题的概率高。
如果是透明的上市公司，死亡的概率反而不会太高。
治理结构非常重要，在治理结构上适当地改善、增加透明度，再加上你自己的自律，同时处理好和外部的法律关系，这样的企业就可以避免这一类的死亡。
死法二：集资
民营企业在过去的三十年中，资源尤其是资本的资源非常短缺。
因为国有经济占了大部分的信贷资源，所以民间资本没有来路，于是就出现了集资。
民间资本获得资源有以下三种形式：
1、靠权力杠杆来配置资源
这种人不集资，他们的行为方式是诡异、低调和贪婪。这一类民营企业家配置资源的效益特别高，能量也相当大。
2、用市场的方法配置资源
比如我们的上市公司，这一类民营企业家比较中调，甚至是高调，他们愿意和媒体沟通，也不用集资。
3、靠地缘、亲缘和血缘关系集资
真正在集资上死掉的大部分是草根民营企业家。他们不懂发行股票，只能靠地缘、亲缘和血缘关系集资。
这种集资方法非常粗糙和简单，也忽视了基本的法律约定。
如果你没有配置资源的特权，又没有市场配置资源的经验、知识和能力，就只好走民间的集资路线，那么当法律过于严苛的时候，就容易出状况，被冤死或者误伤，于是走向彼岸。
死法三：商业竞争
小微企业的这种死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。
前两种死亡是有中国特色的死亡，而这种死亡是正常的死亡。
我们希望后面的企业家能避免前两种死法，但对于第三种死亡我们是无能为力的，因为在每个制度下它都可能死。
我们研究先烈们的死亡规律，发现越大的企业越死于政商关系，中等企业多死于集资，而微小企业则往往死于商业竞争。
当我们从他们的安息地前走过的时候，一定要好好想一想，怎么能够避免死亡。
这个车队如果继续往前走，我们会发现车上幸存的大体上是三类民营企业家：第一类是纯草根的民营企业家，他们很能干，是非常有力量的赚钱机器；
第二类是红顶商人，又做民营企业，又在政协人大有头衔；
第三类是彻底市场化的民营企业家，比如现在的互联网公司、科技公司，他们就做产品和服务。
史玉柱谈创业：民营企业的13种“死法”
民营企业，你要想活的话，你得低着头，夹着尾巴做人。都说下岗工人苦，我觉得我们比下岗工人更苦，下岗工人还（能）得到同情，我们得不到同情。所以我总结这几年创业，苦！
从1989年就开始下海创业的史玉柱可以称得上是中国民营企业发展的一个活化石。经过这些年的发展，史玉柱对民企生存环境的一个总结是：“险恶”。
法律上条条框框那么多，动不动就撞上。
不过我有两个原则：一是不在贷款上出问题。
找银行贷款的话（公司）领导不出面，由财务人员自己公事公办，能贷就贷，不能贷不强求。
实际上，我不太需要贷款，每年就旺季前需要一点，3个月就还了。
但民企拿贷款还是不太容易。二是不准偷税漏税，合法避税可以，但要找最好的会计师事务所和税务局咨询。这样做可以保证不出大事。
在中国做民营企业特别难，太难。临来的时候在飞机上，我随便写（下）了民营企业的十三种死法，随便一条就能把你搞死。
据史玉柱讲，这“十三种死法”只是他在2001年2月赴京参加“泰山会议”的飞机上简单列出的。
第一种死法：不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你（的）声誉。企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月，我们（就）不会死。
第四种死法：媒体对产品的不客观报道。
如果媒体只报道10%是无效的产品，产品马上完蛋。在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
第五种死法：主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。
比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。
第六种死法：法律制度上的弹性。
法律制度（上）的不合理，使你不得不违规（操作）。
比如，民营企业做计算机，你必须要有批文，没有批文你（就）是走私，（但）民营企业是不给批文的，买批文你就是犯罪。在其他行业也有类似情况。
第七种死法：被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：黑社会的敲诈。
第十种死法：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种死法：遭遇造假。
假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。
造假分子抓到（之后），又被当地公安放了，（出来之后）又继续造假。现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。
第十三种死法：企业家的自身安全问题。
c4.20 企业花…
个体户或将消失！人人都逃不掉，中国将面临跨业大洗牌！
这是一个十倍速变化的时代！这个时代最大的特征，就是那一个字：快！
其亡也忽、其兴也勃！多少企业快速成功，又有多少企业分秒之间陨落。机会风口一来，多少企业又将迅速崛起，跃上前台；风口一旦消失，有多少企业无可奈何花落去！
而科技和商业模式的进步，正在不断赋予这种快以全新的加速度。摩尔定律并不仅仅在计算领域发生作用，人工智能、生物技术、医学、神经科学、3D打印、纳米技术的性价比，也在沿着相同的轨迹发展。
在这个时代，企业的新陈代谢比以往哪个时代都来得更快。如果说当年企业的新陈代谢，是按一种线性的速度进行；现在企业的新陈代谢，则是一种指数级的狂飙突进！
想想这些年吧，柯达胶卷被数码相机消灭了，索尼随身听被CD机消灭了，CD机被MP3消灭了，地图被GPS系统消灭了，诺基亚手机被苹果消灭了，出租车则正在被滴滴消灭…….
如果在大变革来临之际，不顺应时代的潮流，不做出应对之策，即便是再庞大的商业帝国，也不能幸免于难！
没有人，能永远站在时代的顶峰！
北京时间2017年7月27日下午四点，“一代鞋王”百丽国际控股有限公司，正式宣布退出香港联合交易所。
还记得吗，百丽？曾经在中国，它可是大名鼎鼎、金光闪闪的鞋类品牌！
人人都逃不掉，中国将面临大洗牌
跨业洗牌，未来的行业竞争，一场跨界分金的盛宴正在开始?准备好了没?请跟我来。。。。眼界决定宽度，观念决定高度，脚步决定速度，思想决定未来!
1、中国的两部影片《战狼2》、《我不是药神》搅扰了当今中国的电影界，是演而优则导的明星。
先不说影片内容的见仁见智，但从票房上是能看出端倪的。这就是跨界的优势。
2、最近大家还听到最震撼的一句话是，移动说，搞了这么多年，今年才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。
3、最彻底的竞争是跨界竞争 ，你认为收费的主营业务，一个跨界的进来，免费，因为人家根本不靠这个赚钱，你美滋滋的活了好多年，结果到最后不知道怎么死的。
4、典型的案例如瑞星杀毒收费，360杀毒进来全部免费，让整个杀毒市场翻天覆地。微信免费，让舒舒服服地收了十几年的通信和短信费的几大垄断运营商们大惊失色。马云宣布启动菜鸟计划，不知道行业大佬邮政快递会作何感想?
5、还有阿里的支付宝对银行的冲击。这种跨界的竞争，你感受到了吗？柯达的葬礼已经被人快要遗忘，摩托罗拉、诺基亚、东芝、索尼、爱国者都在排队等候档期。
国美醒来的速度太慢、太慢，等它睁开眼睛，仓库里，剩下一地的悲伤，京东早已实现明目张胆地打劫。
苏宁总算懂得翻个身子，好歹知道有人正在打劫！而中国联通和中国移动，就实在是沉睡难醒，毕竟牛了这么多年，加上是政府的支持后盾，怎么都不相信，一个马化腾，就可以在短短几个月内，直接开仓取钱！
一个微信软件的运用，在功能上足以把这两个巨头在电话和短信的收费利用方面赶尽杀绝！难怪现在急的跳脚，做出很没有水平的举动，让“江湖大盗”马化腾，狠狠的嘲笑了一番！
醒来的速度不够快，就不用醒了，免得伤心，直接送火葬场罢了！
6、未来十年，是中国商业领域大规模打劫的时代，所有大企业的粮仓都可能遭遇打劫！一旦人民的生活方式发生根本性的变化，来不及变革的企业，必定遭遇前所未有的劫数！
沃尔玛正在关闭它的多家超市，这个曾经的世界第一富豪，正在面临醒过来之后如何转身，至于其他各类恐龙级的商业巨头，说真的，活下去都是一种耻辱！
可惜，大多数人到现在还在把那些所谓亿万富翁当回事，在那里膜拜，却不知道，他们已经身心疲惫、头昏脑胀，看不清前途，找不到归路！
更有甚者，居然还在扩张，还不知道进退！越来越快，一切都在一个大规模变革之中，无论是哪一家公司，如果不能够深刻地意识到金钱正随着消费体验的改变而改变流向，那么，无论过去他们有多成功，未来，都只能够苟延残喘，直到被尘土掩埋。
7、跨界的，从来不是专业的，创新者以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开，边界正在打开，传统的广告业、运输业、零售业、酒店业、服务业、医疗卫生等等等等，都可能被逐一击破。
更便利、更关联、更全面的商业系统，正在逐一形成，世界开始先分后合，分的，是那些大佬的家业；合的，是新的商业模式。
8、机场，不能够是一个娱乐场么？不可以成为最重要的社交中心么？微信只是一个萌芽，摇一摇的背后，真正的契机在于，人们正在从家庭、办公室走出来，进入一个极大的、广阔的社交需求时代。
还在留恋你的路边广告牌？还在把大把的钱投向电视广告？还在以为分众的电梯广告占据了终端？过时啦！
9、要知道，未来谁的WIFI覆盖率越高，谁就越可以占据终端用户的心。租个足够的数据流量，使人们习惯从你这里进入免费的WIFI，你的广告价值都将无可限量。
10、未来，酒吧还是酒吧么？咖啡厅还喝咖啡么？酒店就是用来睡觉的么？餐厅就是用来吃饭的么？美容业就靠折腾那张脸么？
肯德基可不可以变成青少年学习交流中心？
银行等待的区域可以不可以变成新华书店？飞机机舱可不可能变成国际化的社交平台 ？
11、你不敢跨界，就有人跨过来打劫，未来十年，是一个海盗嘉华年，各种横空而出的马云、马化腾会遍布各个领域，他们两个是开了个头而已，接下来的故事是数据重构商业，流量改写未来，旧思想渐渐消失，逐渐变成数据代码。
大数据时代，云计算的发展，一切都在经历一个推倒重来的过程。
12、 你瞧不起，看不见，不以为然的直销，现在正在以突飞猛进的形式取代传统的营销模式。
未来几十年将是直销业市场的天地，不看学历、背景、能力的低门槛的创业方式，受到青睐，冲击着各大企业的就业难问题。也引来商界、演艺界的名媛富豪纷纷为自己准备人生备胎。
13、一张文凭用一辈子，一个单位呆一辈子，开个门面就赚钱的时代过去了……思想有多远，就能走多远，不去改变脑袋，就无法改变口袋…
千万不要觉得这很遥远。上个世纪，已经有打字员、铁匠、电话接线员等很多职业消失了。
随着科技的快速发展，未来职业变迁的速度将越来越快。
以下将盘点这些未来可能濒临消失的职业。将要入行的人千万要当心。
1、个体商户
李宁实体店关掉一千八百多家，电商的销售额已经超过实体店的销售额。未来三至五年全国有近百分之八十的书店将关门。
服装店、鞋店有近百分之三十的将关闭。
2、各种工业样品、小商品制造者
3D打印将颠覆制造业。商品将不再通过制造和物流的环节来到达用户的手中，用户将购买从杯子到房子等所有产品的设计，然后就地3D打印出来，这种方式最大的革新之处在于成本将比供应链产品便宜，而且有些东西不需要专门的人来制造了，你只需要有一个程序就行。
所以，各种工业样品根本不需要专人制造了。打印出来看看对不对就可以了。
3、司机
如今看到谷歌的无人驾驶汽车在硅谷101高速公路上穿梭，或是自己停靠到旧金山大街上，都已经不足为奇。而奥迪、丰田和奔驰等汽车厂商都计划开发自己的无人驾驶汽车。
因为汽车已经不需要人来驾驶，司机这一职业会消失。包括驾校老师、停车执法者等等职业也都随之消失。
4、装配车间工人
全球最大代工企业富士康百万“机器人大军”计划公布后引起外界瞩目。专家称一线工人短期内被挤占不可避免，一批生产工人将下岗成为共识。
目前富士康的机器人手臂还只是进行简单的操作，但是未来，随着机器人成本的下降和普及，装配车间的工作将不需要真人插手了。未来富士康不用再发愁劳工问题了。
5、有线电视安装人员
借助一个电视盒子，就可以让每一台普通电视升级为智能云电视机，同时实现与家庭其他无线终端（手机、Pad、电脑）的交互。只要身处带宽足够的WIFI环境，就可以在电视上免费观看在线视频内容。
有线电视这回事最终会消失。甚至电视台的构建都会被打乱。相关产业链上的人都要当心，有线电视安装人员只是一个小小的代表。
6、加油站管理和工作人员
加油这回事可能会消失。因为石油在枯竭。未来，新能源充电站也许会遍布。不过，充电站也会实现自动化。不需要人来服务。
而且，连驾驶都已经实现无人化了，当然也不需要人来负责加油充电等动作了。
7、经纪人、中介商
实际上中介商这一职业的悄然隐退已是正在发生的事情，信息高速公路的无限发达必将“夺去”别一群人的饭碗———经纪人。
原因很简单，他们将不会比别的普通人知道得更多。
已经有苗头出现了。
譬如已经有越来越多的人选择在网上自选保险。未来人们可能会需要更多专业的规划师，而不是经纪人。
8、职业模特儿
未来，没有谁再会为自己的个子矮而愁眉不展，高技术含量的增高手术能给一个人延长原身高。这个医学项目目前已经在进行了。
还有便是新兴美容业的发展。“超微科技”的运用使整容业更趋完美，已经有人在研发用电脑“勘测丈量”脸部细节，度身制作完美五官“零件”，以求“一劳永逸、完整美丽”效果的新技术。
从这个意义上讲，漂亮的脸蛋与高挑的身材人人都可以拥有，职业模特儿失去存在的意义，时装秀真正地从T形台走向每个人身边的大街。
9、记者
也许有一天，90%的记者都会失业！这不是危言耸听，美国的NarrativeScience公司，结合大数据和人工智能，利用软件开发的模板、框架和算法，瞬间撰写出上百万篇报道，《福布斯》杂志都已经成为他们的客户。
除此之外，互联网的出现让纸媒生存空间不断被压缩。继《万象》、《环球财经》，《他生活hislife》，《好运MONEY+》宣布即将停刊。媒体大佬何力、刘洲伟最近也离开传统媒体。
10、银行柜员
商业周刊中文网称，未来10年，中国大陆80%的现金使用会消失，人们逐渐开始选择网银或移动支付。
未来20年，绝大多数中小银行如果不把前台业务外包，将难以生存——无论这个预言如何，传统金融业和科技行业正在进行一场生死时速。银行柜员要小心了。
金融领域将发生一场彻底的互联网革命，这是谁也阻挡不了的趋势。
c5.20 阿里后…
关于马云背后的阴谋论终于被揭开了，看完可谓触目惊心！
当着国家副主席、中国人民银行行长炮轰中国金融之后，马云被4大部门约谈喝茶。
此后，蚂蚁IPO突然泡汤，2万亿失之交臂，其他50位股东的亿万富翁梦碎了一地，引得《金融时报》将其与美国总统大选一起放到头版头条。
紧接着，阿里被质疑垄断罚款50万。
到圣诞前一天，市场监管局入场，阿里最终被立案调查，而18号那天，阿里巴巴还说调查只是谣传！
由约谈到立案，进度之快，情节之严重，可谓史无前例。
5年前，淘宝卖假货被工商总局约谈。
马云脱掉布鞋，穿上皮鞋走进了工商总局的食堂，和当时的局长饭后双方一笑泯恩仇。
但这次连马云也兜不住了！阿里做了什么错事？谁举报了阿里？
从炮轰金融系统被约谈，到暂缓上市最终被立案调查，蚂蚁集团究竟犯下了怎样的过错？
壹 悲喜
一年前，过度沉溺于酒精的张振新，在毫无征兆的情况下，病死在英国伦敦的医院里。
他是债务规模高达700亿的“先锋系”的实际掌控者。他的猝逝，让人措手不及，也让旗下已经爆雷的互联网金融平台雪上加霜。
这是一个标志型事件。互联网金融领域的“大跃进”结束了，留下遍地的狼藉。“先锋系”曾是这个风口上的代表，如今轰然倒塌，背后的万千投资人犹如热锅上的蚂蚁。
许敏、安英、刘贻菊、韩家艳、李福维——我在“先锋系”受害者群体中发现了这几个名字。他们只是中国最普通的家庭妇女，其中李福维已经六十多岁了。通过“先锋系”旗下网信平台，他们各自拿出了数十万甚至上百万的家庭积蓄进行投资。平台爆雷之后，他们比谁都慌。
通过“先锋系”进行融资的企业非常多。按照平台上的线索，这几个人摸清了自己那部分资金的最终流向——位于河南郑州的一家房地产企业：美景集团及其相关公司。
他们尝试以“民间借贷纠纷”的名义向法院起诉这些公司，希望追回自己的钱。但郑州当地的法院驳回了他们的诉求，理由是相关公司涉嫌违反金融管理秩序，但并不属于民事诉讼的范畴。
他们在前不久收到法院的反馈。这些苦于如何挽回损失的家庭妇女，并没有什么积极有效的门路。他们至今仍处在惶恐与煎熬之中。
然而，很少有人知道，那个通过“先锋系”网贷平台拿到钱的地产公司，将在马云的蚂蚁集团上市盛宴中，大赚一笔。
河南美景集团，在整个地产行业中并不出众，只在河南当地小有名气。它曾与万科建立紧密合作，成为万科进入河南市场的跳板。在近两年的市场整合大潮中，也有出售项目给融创的套现举动。
美景集团的老板叫王小兴，这个在郑州市委大院长大的女人，在上世纪90年代通过一家香港公司赚到第一桶金，转而回到河南进入房地产业，还跨界了航空、葡萄酒等多元业务。几年前，对美国穆尼航空的收购，是她最高光的时刻，这是中国民企第一次成功并购美国飞机制造企业。2016年，她在朋友圈晒出了旗下公司推出的首款飞机，那是她的情人节礼物。
同在2016年，马云为蚂蚁集团引入第一批战略投资者，王小兴通过旗下两家影子公司，悄无声息地进入了蚂蚁的股东层。中国本土最具背景的投行——中金公司，通过旗下的私募平台，为这些影子公司投资蚂蚁搭建了路径。
随着蚂蚁集团即将上市，这些早期的投资者即将引来丰厚的回报。这是一个估值达到2.1万亿的超级大蛋糕，中国有史以来最大的一笔IPO。它的受益者包括以马云为代表的蚂蚁集团原始股东和管理层，以社保基金、中投公司以及各大保险公司为代表的投资机构，以及马云朋友圈里庞大的江浙沪企业家群体。
但更多的得利者，其实潜藏于蚂蚁股东阵营那一批私募基金中，层层穿透下去，可以看到背后那群庞杂繁复的合伙人。其中有不少的投资者，选择隐藏自己的真实身份，通过家人或者看似毫无关联的马甲公司进行代持。他们是蚂蚁上市盛宴中，戴着面具跳舞的人。
上文提到的河南地产商人王小兴，就是这些低调的狂欢者的代表。
但与此形成鲜明对比的是，王小兴的背后，可能还有一个更庞大的互联网金融受害群体。他们也像蚂蚁一样，辛勤劳动了大半辈子，存到一笔小小的积蓄，渴望一个富足而体面的生活，但终究没有走出被收割的怪圈。
蚂蚁和大象，可能并不在一个维度。这个世界的悲喜，在大多数情况下，并不相通。
贰 盛宴
“先锋系”可能有很多，而蚂蚁金服只有一个。
当金融有了互联网与科技的翅膀，陈旧的格局被撞得稀碎。影子银行抢了银行的生意，但并没有受到更多的约束，而行业中偶尔爆出的雷，则让整个社会在承担代价。
即便如此，马云可能还觉得，有些东西制约了创新的脚步，他在前不久的中国四十人论坛上，重新定义了风险，他对要不要控制杠杆率提出疑问，还说巴塞尔协议是一个老年人俱乐部。
顺便提一句，这个中国四十人论坛（CF40）的理事会单位，也是蚂蚁集团的战略股东之一。由此，马云得以和国内最顶尖的经济学家平起平坐，发表他的“非专业人士的专业观点”。
马云曾有一句非常著名的狠话，“如果银行不改变，我们就改变银行”。他确实做到了。背靠阿里的蚂蚁集团，在成长过程中越发清新脱俗，它在被资本追逐的过程中一路狂奔，估值不断推高，最终成为市场中最大的那只独角兽。上市之后，这一家公司的市值，将占到整个科创板容量的40%，超过主板那些大型国有银行的市值，甚至一举超越茅台。
这注定成为今年以来，甚至未来十年以内，最为宏大的一场资本盛宴。
而宴会的主人，当然是马云。虽然他已经从阿里退休，也不参与蚂蚁的实际经营。但凭借股东结构里，几个主要股东（杭州君澳、杭州君瀚）的合伙协议安排，他仍是蚂蚁集团的实际控制者，也将凭借此次上市，增加千亿规模的个人财富，进一步巩固其在首富榜的位置。
6年前，马云在阿里巴巴上市的前夕，在没有取得大股东软银和雅虎同意的情况下，将蚂蚁分拆。这在当时一度备受争议。
电子支付是一个特许领域，一直以来受制于牌照监管。VIE结构下，这些牌照有被外资控制的风险。马云宁可承受商业诚信上的指责，也不愿去挑战监管的底线。当然，或许也有一定的私心作祟——主打金融科技创新的蚂蚁，在当时是一个未来可期的婴儿，它在资本市场有着比阿里更大的成长潜力。
最终，马云用后续补偿行动安抚住了软银与雅虎。而分拆出来的蚂蚁金服，也确实没有让人失望，它迎来一个极其迅猛的发展期。从2015年开始，马云为蚂蚁筹划了好几轮的融资安排，引入了包括社保基金、中投、中国人寿、太平洋保险、中金旗下私募基金、云锋旗下私募基金等多个战略投资者。
与其说是引入战投，不如说是马云发出的一场盛大的狂欢派对的邀请函。
尤其是社保基金与中投公司的进入，让蚂蚁不再仅仅是一个创业公司。社保基金是全中国人民的养老金，而中投管理的是国家主权财富基金，他们的介入，无疑是把创业之初的蚂蚁，早早地绑在了国家利益的战车上。
战车的前方，一系列障碍都主动地退散了。从首次递交上市申请，到成功过会同意发行，蚂蚁只用了不到30天，速度快得让人嫉妒。即便蚂蚁通过旗下支付宝去销售IPO的战略配售基金，这种明显存在利益冲突的争议行为，好像也并没有在它的上市路途中泛起多大波澜。
这注定是一场不能输也不可能输的游戏。
没有什么游戏是不能输的，如果有的话，那门票必定掌握在那些有实力、有背景的真正的玩家手里。蚂蚁早期的投资者，都是马云“邀请”进来的，进入越早，获利空间越大。分析这些投资人的背景，我们可以得出马云在资本世界的独特谱系。
为了便于分析，我把这些战略股东重新排了序，并用不同的色块加以区分。
需要特别注意的是，那支叫北京京管投资中心的私募，虽然它的GP上海天岑投资管理有限公司极力隐藏了自己的背景。但还是很容易调查出，这支私募真正的管理人：博裕资本。
由此，股东阵营变得非常清晰明了。除去那些肉眼可见的东西，重点应该关注这四大阵营——中金系，博裕系，春华系和云锋系。这些平台作为私募基金管理者，各自承担了为幕后投资人搭建投资架构的任务，当然，随着蚂蚁的上市成功，他们自己也可以分一杯羹。
没有哪一张邀请函是无意义的，这其中大有学问。甚至可以看出马云的一丝微妙心机，比如引入央视做股东。比起在央视投几百万几千万的广告，这种“你来当我股东，我让你赚几十亿”的互惠模式，不知高到哪里去了。
赴一场资本盛宴，有着利益分配的先后次序。企业内部合伙人、早期投资者、后期跟投者、期权分享者、IPO打新者、后期接盘者，大概可以分别对应为吃肉、啃骨头、喝汤、舔一下碗、闻一个味儿，最后赴会的人，什么都没捞着还要给他们洗盘子。
市场的过度追捧导致了市值的畸高，也让早期进入的吃肉者喜不自禁，蚂蚁总部更是一片欢腾，到处弥漫着财务自由的空气，之江楼市应声而涨。归根到底，蚂蚁金服只有一个。错过这个，很可能再也不会有了。
叄 影子
你一定不认识黄蓉萍。
由中金旗下公司负责管理的置付（上海）投资中心，是蚂蚁的第五大股东。黄蓉萍是这支私募引入的第一个自然人LP。随着蚂蚁的上市，这种早期的股份散发出浓郁的幽香，将为这位黄女士带来数亿元的收益。
黄蓉萍是肖风的夫人。作为博时基金的创始者，肖风在这家资格最老的公募基金的管理岗位上工作了13年。离开博时后，他担任了万向集团的副董事长，负责万向的金融板块。他还兼任了浙商基金的董事长。在职业生涯的早期，肖风在人民银行深圳分行以及深圳市证券管理办公室都担任过重要角色，他是金融界的资深元老。肖风目前的兴趣在区块链，从公募大佬到币圈教父，华丽转身之后，与马云多有交集。
肖风自己并没有出现在蚂蚁股东名单里。我其实并不理解，大佬在忌讳什么。但这并不妨碍肖风加入到马云的派对，尽管戴着面具。
在蚂蚁的背后，像这样的影子股东，实在太多了。
胡祖六的春华资本，在股权上其实是他的妹妹胡元满所持有。所以，即便春华资本旗下多支基金战略投资了蚂蚁，但胡祖六照样做着蚂蚁集团的“独立董事”，一点都没有违和感。
胡祖六曾是马云的恩人。马云最早的伯乐其实并非软银，尽管他不断重复着如何用6分钟说服孙正义的励志故事。马云获得的最初的投资，其实是1999年，来自高盛。那笔400万美元的资金帮助马云度过了起步的艰难期。胡祖六当时是高盛亚洲的负责人。
著名演员赵薇，也没有直接投资蚂蚁，但是她的母亲魏启颖是云锋旗下基金的合伙人，蚂蚁上市后，魏启颖的收益可能接近10位数。几年前，借助明天系的资金支持，赵薇、黄有龙夫妇在资本市场翻云覆雨，最终在万家文化的并购中摔了跟头，证监会对赵薇、黄有龙处以禁入证券市场五年的处罚。
这个处罚并没有结束，但似乎并不妨碍赵薇从证券市场赚到钱。在监管的眼皮子底下反复横跳，你又能如之奈何？
刘广霞是朱保国的妻子，王育莲是虞锋的母亲，张真是张幼才的女儿，沈军燕是沈国军的妹妹，江伟强是江南春的父亲……分析蚂蚁背后的股东，犹如调查这些名流的家谱，真是一种别样的收获。
马云喜欢功夫。他曾出钱拍了一部叫《功守道》的微电影，影片中，他与国内外最顶尖的功夫巨星过招，丝毫不落下风。李连杰就是交手的对象之一。马云毫不掩饰自己对太极文化的推崇，他与李连杰合作成立了一家名叫太极禅的文化推广公司。
李连杰自己并没有参与对蚂蚁的投资。但是云锋旗下多支基金都有一个合伙人：天津佳德资产管理有限公司，通过种种隐秘的关联指向了李连杰的老婆利智。
马云喜欢画画。几年前，马云曾和油画大师曾梵志合作了一幅《桃花源》，在香港苏富比的拍卖会上，这幅画以130万港元的价格起拍，最终以4220万港元的天价成交。就在前不久，马云在武汉参加活动时，还在阎志旗下的艺术书店画了一幅画，名为《为武汉而作》，曾梵志也在现场。
曾梵志并没有直接投资蚂蚁。但是在云锋投资蚂蚁的合伙人中，有一个叫何利军的人。他是曾梵志早期在湖北美术学院的同学，与曾梵志合伙开了多家公司。
马云还喜欢喝酒，只喝茅台。
如今已经落马的袁仁国，十年前曾在北京成立了一个“茅台会”，还经营有一个高端奢华的会所，出入皆是名流。在八项规定之后，这个会所关门大吉，但“茅台会”仍低调存在。马云一度成为“茅台会”的副会长。
在云锋旗下基金的LP中，有一家公司叫西藏鸿德世纪投资有限公司，正是“茅台会”的代表。穿透这家公司，通过种种关联指向了“茅台会”背后真正的话事人：北京昭德。
在蚂蚁上市的前夕，云锋基金还成立了一支新的私募：上海云锋锐持投资中心。北京昭德出资1.5亿成为最大的那个LP。目前这支私募还没有什么动作。但无论如何，它绝对不会是这一场资本盛宴的旁观者。
肆 流变
接着奏乐，接着舞。
需要声明一点的是，以上对于蚂蚁股东的背景分析，都是基于境内已有的公开材料，并没有什么内幕。在那份庞大的名册中，我写到的还只是冰山一角。而蚂蚁在境外其实也有规模不小的战略股东，他们在2018年进入蚂蚁，随着蚂蚁即将在H股同步上市，他们也迎来了属于自己的丰收季节。
而这些外资股东，其背后的架构基本都设在维京群岛等离岸天堂里，现有的工具很难穿透。蚂蚁在港交所的披露也算不上详尽。但总体而言，囊括了境外最顶级的投资机构，以及你能想到和想不到的港岛大拿。
以往，中国的公司到境外上市，都要看投资者的脸色，这一次，难得硬气了一回。在分配外资股的时候，连姿态都变了。甚至都不设招股区间价，就以固定价格招股，这是绝对的自信——我给你，你才能要，你不要抢啊。
在中国，每一场盛宴的背后，都有着资本与权力格局的流变。从灯火初上到杯盘狼藉，从觥筹交错到茫然四顾，从繁华到离散，从飞扬到落幕，映射出一个时代的背影。
梳理这场盛宴的赴会者，也可顺便提一提缺席者，很有意思。
过去几年，中国对几家积累了庞大风险的金控集团进行了处置，明天系、安邦系、华信、海航等等。抛开华信与海航不提，时间倒退三四年，以蚂蚁这个规模的盛会，安邦系与明天系是绝对不可能缺席的。尤其是明天系，这是一个无所不在的金融帝国，它的渗透能力超乎你的想象。
但世事如烟。再高的大楼，也可能倾倒于顷刻。
在胡祖六春华资本管理的春华景诚和春华兴安两支私募中，还残存着安邦的痕迹。早期，两支私募的LP分别为安邦旗下的和谐健康与安邦人寿，但在近期，这些名字
均消失了，代之以“大家保险”。尽管名字换了，但仍然可以分享早期进入蚂蚁所带来的投资收益。相信这些收益，也将很大程度上缓和安邦的流动性风险。
与安邦的改头换面、重新登场不同，明天系则是彻底退出了舞台。
今年7月，明天系旗下主要的几大持牌金融机构，均被接管。包括天安财险、华夏人寿、天安人寿、易安财险、新时代信托、新华信托、新时代证券、国盛证券、国盛期货。而在此前，包商银行申请破产，中江信托、恒泰证券被转让。其实华夏人寿本来也在转让之列，但工作组一直不放行，苦了那个等候的贵州首富和那家支付了70亿定金的上市公司。
但明天系的触手实在太多了。古语有云，百足之虫，死而不僵。
在梳理蚂蚁股东的过程中，我有意外发现：隶属博裕系的北京京管投资中心，有一个LP是一支叫宏瓴思齐的私募。这支私募背后的出资人，正是明天系的关联公司。
此外，另一支上海背景的私募——上海金融发展投资基金二期（壹），其基金管理人上海金浦有一个小股东叫西安盛和，层层穿透之后，也指向了明天系的关联公司。
但这两家公司与明天系产生关联，很可能只是一个来不及处理的历史遗留问题，且规模不算大，已经翻不起多少风浪。在蚂蚁盛宴的灰暗角落，成为一个繁华时代落幕的注脚。
明天系退去了，但它对中国金融系统的影响还在。而且，这种流毒必将持续相当长一段时间。它的本质是将“关联交易非关联化”，通过控制的金融机构，操持多个台前的木偶，在资本市场推动并购重组，完成资产腾挪并炒作股价赚钱。它持有的牌照实在太多了，你只要身处这个市场，就很难避开它。
此前，马云与明天系也有不少交集。与马云关系甚好的赵薇黄有龙夫妇，就一度成为了明天系的木偶。赵薇夫妇曾经参与到阿里影业的借壳上市，赚了不少钱。此外，黄有龙与马云还都是云锋金融的股东。
有阿里参股的众安保险，因为“三马同槽”而知名，马云、马化腾和马明哲都参与其中，这家公司的操盘者是知名的资本大鳄欧亚平。而众安保险最小的那个创始股东，青岛惠丽君贸易有限公司，其实也是一个明天系公司。
马云的亲密伙伴虞锋，曾参与到一支叫凤凰财智的私募基金中，这支基金的管理者是一个叫杜力的八零后年轻人，他是内地资本市场最新冒出来的神秘玩家，短时间内就掌控了达意隆、国盛金控等多家上市公司。这个杜力也是明天系的门徒。
改变一家公司很容易，但要改变一个模式却很难。尤其是在一个尚不完备的市场，这种模式在野蛮逐利方面还有着很强的表现空间。作为首富的马云，身处一个资本交汇的繁华路口，有很多事情，他想避也避不了。
伍 怪圈
我又想起了阿里健康（0241.HK）一些尘封的故事。
七年前，阿里与京东为了中国第一块第三方网上药品交易牌照，争得头破血流。那时网上药品交易量已经超过4亿，但药监对这个领域的态度非常谨慎。如果监管不好，可能导致假药横行，危害百姓健康。随着医改的持续深化，以及网上售药规模的快速提升，在不可逆转的趋势下，监管的口子才有所松动。
然而到2013年底，第一块试点的牌照，却发给了河北一家名不见经传的医药公司——河北慧眼医药科技有限公司。当时得知消息的马云和刘强东都傻眼了，赶快叫人去调查这家公司的底细。
这个公司的法定代表人叫陈文欣，并不是什么医药领域的知名人物，他最主要的精力是经营深圳的一家高尔夫练习场。而这家公司所经营的医药平台，与一家香港的上市公司中信21世纪，紧密关联。陈文欣是当时中信21主要股东陈晓颖的弟弟。尽管中信21背靠中信的强大背景，但当时的业务量很小，市值也不高。
最终，马云抢先了一步，他仅用10亿港元的价格，就收购了大股东的大部分股权，控股了这家上市公司，公司也改名为如今的阿里健康。
但马云收购了之后才发现，那家河北的公司，其实并不在上市公司的范畴。马云又与这个陈文欣重新签了协议，把那家持有牌照的河北公司纳入上市公司。但这明显违反了港交所的《收购守则》。港交所最在意的，是你的并购有没有做到对全部的股东公平同等地对待。阿里收购大股东的亲属持有的资产，显然对其他小股东并不公平。最终香港证监会对这笔交易做了通报和处罚。
但阿里的回应也很有意思。阿里并购之后，上市公司的股价涨了5倍，“没有股东受到了不公平影响”。
这笔交易，恰好发生阿里巴巴美国上市的前夕。它的意义被放大了。它被看作是马云向某些背景深厚的家族的示好，这让阿里在国际资本市场饱受质疑。但阿里相关人士则不断强调：这是一次再正常不过的商业行为。
这可能是一句实话。在中国，有很多领域是避不开的。如果那家河北的公司没有持有那么稀缺的牌照，马云估计对那家上市公司也没有丝毫的兴趣。
阿里入主以来，阿里健康的股价已经爆涨了40倍，从一个仙股，成长为市值达到2700亿的医药健康龙头股票。当年的大股东陈晓颖，其实并没有完全的退出，她仍持有阿里健康5.78%的份额，目前这部分股权的市值已经高达150亿。
10亿与150亿，你说，什么才叫真正的“示好”？
从这个角度，去看蚂蚁早期被资本追逐的狂热盛景，会有一个更好的理解。
有着超过7亿的庞大用户基数的阿里与蚂蚁，在任何涉足的领域，都具备强大的侵略性和成长性，而资本最喜欢这一点，这意味着强大的获利空间。那些想要在蚂蚁分一杯羹的各路资本，其中有很多，可能不会给马云拒绝他们的机会。
这次的蚂蚁，与六年前的阿里的境遇，已经完全不同。那一次，马云需要对早期投资自己的软银和雅虎做一个交待。而这一次，登陆的是A股与H股，跟那些强势的外资股东们已经关系不大了，这是完全属于马云和他的朋友们的狂欢，也更容易，向支持自己的人发钱。
在刚经历一场大疫，全球经济萎靡不振的时候，这个东方的狂欢派对，尤为扎眼。
“蚂蚁”，一个很特别的意象。它数量庞大，就像一个产品背后庞大的人口基数。它团结互助，一个分工明确的蚁群，可以短时间建构一个庞大精密的地下工程。它勤劳忙碌，但很多时候，并不是为了它自己，而是负责给群体中的少数输送给养。它又极其低微，与其他物种比起来，蚂蚁就像一个二维生物：
消灭你，与你何干？
c2.25 黄峥:…
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黄峥如何理解创业？
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黄峥如何看待投资？
一、人生经历篇
1.上学
小时候谈不上贫穷，但比较拮据，小时候经常要穿妈妈同事或者是亲戚家小孩的衣服。很多消费习惯和前期的家庭环境有很大关系，跟现在拥有的财富没太大关联。
比如我妈到现在都舍不得打车，她会觉得时间又不值钱，太浪费了。
这个对我一直有很大影响，包括影响我思考做商业，我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭，他们是怎么思考的，他们是怎么生活的。
我的小学很一般，但考上了杭州最好的中学之一，杭州外国语学校。相比于其他中学，接受西方文化影响更早，程度也更深。
杭外毕业后被保送到浙大混合班，也就是浙大竺可桢学院的前身。
我在上学时就意识到几个事。
一是寒门出贵子是小概率事件，大部分富二代，尤其是官二代非常优秀。
二是田忌赛马，在整体资源劣势的情况下可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。基于此，平凡人可以成就平凡事。第三是钱是工具，不是目的。
我在上学时有一个较大的遗憾，就是自己目标导向太明确，在追求第一、努力做个好学生上浪费了过多时间，损失了逆反、捣蛋的青春时光，后来才慢慢悟到“60分万岁是个好哲学”。
2.工作
我第一个实习的公司是微软，但毕业时没有留在微软。
一是觉得自己留在微软能看到自己十年后的样子。
另外，“人生导师”介绍我去当时还不成熟的Google。所以我就在Google做程序员和产品经理，后来还成为Google第一批回国员工参与Google中国的初创阶段。
我对 Google 有一些个人的观察。
一是Google非常重意识形态，当意识形态发生冲突时，反应超出一般商业公司。
二是Google鼓励基层创新，但核心权力高度集中，有集中办大事的制度优势。
三是Google的“不作恶”深入到了基因，把使命、价值观放在了利润之前，而利润只是随着做正确的事带来的副产品。
四是Google的大部分收购很成功，这些收购案例大多是收购了拥有很好团队的小公司，这些小公司融入到Google的文化逐渐变大。
不过也有很多事是Google无力改变的，比如Google没有逃脱层层职业经理人的管理模式，Google在社交上的尝试也不成功。
3.投资
2002年我去美国读研究生认识了段永平，毕业后在Google工作时又离他家很近，所以开始帮他做一些投资。
4.创业
我最早创业做的是电商代运营和游戏公司，对于商业来说，只有赚钱才是道德的，应该按照商业的逻辑去做一个本分的商人。
我为什么要再次创业？
一是我还喜欢当前的事和团队，我很喜欢深度的和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘的创造一些东西。
第二是自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会能让自己做出一个影响面更大、成就感更强的事。
二、创业理念篇
1.拼多多
第一，核心理念。
消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。
只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口带来的是下沉人群，拼多多关注的是中国最广大的老百姓。
移动互联网未必是用户的下沉，而是用户拉平了，它让最广大的中国老百姓拥有了和一线城市一样信息获取的能力和交易能力，这是PC时代做不到的。
拼多多吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这跟消费能力没关系。
实惠这件事，是一个普适性的需求。比如我妈已经算是一个有钱的妈妈，但她出去买菜、买纸巾，还是会在乎一两块钱的差异，但她同时也买高配的iPhone。
传统公司采用一二三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。
低价只是拼多多阶段性获取用户的方式，拼多多对性价比的理解是“始终在消费者的期待之外”，拼多多的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉。
拼多多试图做消费和娱乐的融合，拼多多的使命就是多实惠多乐趣，让消费者买到更多更实惠的东西，然后在这个过程中更快乐。
拼多多的核心竞争力就是五环内的人群理解不了。
第二，运营情况。
现阶段拼多多对整个商品和服务的品质管控都很初级，拼多多正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。
部分员工对公司的理解依然是流量至上，这些员工在流量思维环境里受了多年教育，拼多多成立不久，和员工的统一思想还没做得很好，得从上往下贯彻。
现在的情况是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。
拼多多对运营员工的考核是留存、复购第一，GMV第二。
第三，未来发展。
拼多多不会做采销，也不会做物流和配送，对供应链升级是拼多多长期的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。
全品类扩张依然是传统的流量逻辑，品牌升级也是一个五环内人群俯视的视角。
拼多多不一定要品牌升级、要全品类，拼多多要做的事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。
拼多多目前没想做服务电商，因为实物电商已经足够大。
服务电商是流量思维，即流量灌进来，用不同的服务去消耗这个流量。拼多多的出现就是因为不用旧思维，在以人为先的思维下，先想这个人需要什么。
2.与竞争对手
拼多多与淘宝的模式有本质的不同。
淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求。
拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。
淘宝一直倡导C2B但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，很难做反向定制。
而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，极大降低成本。
这也就是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终级定位就是针对不同的人群做不同的Costco。
拼多多和淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会成长的更快。
拼多多并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，你可以说我low，说我低级，但你无法忽视我。
京东、唯品会和蘑菇街都试验过类似拼多多的模式，但对它们来说，拼团只是一个创造GMV增长工具。
拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。
拼多多在APP里几乎没有搜索，也不设购物车，可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。
3.与腾讯的关系
我认为腾讯并没有扶持拼多多，因为拼多多也被封了很多次。京东和蘑菇街可以在微信的入口做微选，但是拼多多没法做。
2018年前拼多多和腾讯签署了一份互不挖猎协议，拼多多要挖腾讯的人，只有腾讯同意才可以。
腾讯更像是一个普通的财务投资人，不会有特殊的好与不好，我不认为拼多多是腾讯系。
当出现谣言说拼多多诈骗，并在微信群广泛传播时，我寻求微信的帮助被拒绝，微信说如果是阿里来找就能处理。
我认为微信帮拼多多，群众会说因为腾讯是拼多多的股东，微信帮阿里辟谣就叫格局高。
腾讯的儿子太多，即便拼多多死了腾讯依然不会死。腾讯投资拼多多的逻辑不是为了和阿里强竞争，更多的是商人逻辑，因为投资拼多多有回报，竞争只是商业ROI计算的副产品。
阿里和腾讯对线下零售的占比都很低，当抛开流量思维，聚焦场景时空间依然很大。
腾讯做电商失败的原因是它们认为电商是流量*转换率=GMV，流量逻辑在今天无法成功。
4.投资和创业
巴菲特说买股票就是买part of the company，要有长期持有的心态去寻找好的生意和合伙人。
这和创业很像，一方面要关注生意的模式，选择正确的生意模式，要花大量时间去研究这个生意模式的细节。
另一方面要挑好的“合伙人”，在投资时要把创始人和CEO当成自己未来的合伙人，看自己是不是愿意和他们长期做事。
投资除了关注好生意，好团队，还需要在乎是否是好价钱。
这和创业也很相似，查理芒格让巴菲特意识到该用一个合理的价钱去买好公司，而不是花时间去捡烟蒂（价格便宜，有些残余价值的、但往往不那么好的公司）。
同样，一个好的公司应该花力气去解决/克服那些正确又难的问题，而不是四处捡一大堆芝麻。
投资另一个和价钱相关的点是看这个deal in loss是否整体可以承受，从创业的角度看就是投入一个事业的时候要看会不会把自己搞死。
活着是创业的第一要务，同时又要用另一个角度来评估，即能不能赢，有没有足够的力量去赢。
和投资特别要关注商业模型一样，创业本身对行业及生意模式的选择也往往决定了很大一部分结果，也就是要花大量时间去研究什么是正确的事，然后再想如何把事做正确。
在正确的方向上逐步前进远比在不正确的方向狂奔要好。
创业很多时候和投资一样，选择比努力重要。在正确的道路上前行哪怕慢一点，但像投资中复利的连续回报也是很厉害的。
巴菲特在谈到投资标的时候，经常会提到生意的护城河。
如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策，那我们得分辨我们用时间和钱换来的东西哪些是资产，哪些是费用。
那些随着时间流逝，对加深生意护城河有利的往往是“资产”，那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。在资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则非常可恶，往往还有负作用。
三、思维方式篇
1.认知能力
对于未知领域，我通常会采取比较原始的办法，就是自己去体验和感受，用常识来判断。
大部分知识是没用的，遇到问题再解决问题。我不会去规划未来五年、十年，我会想一个很远的目标和很近的目标。
绝大多数人在绝大多数方面都比我强，我只在很少的方面比很少的人强。比如隔绝外部压力，回归本源理性思考的能力，有时候有点逆向思考的能力。
以前做二级市场发现自己好像天生不太容易在很多人恐惧的时候恐惧，而容易在大众热情的时候悲观。
2.对电影院现象的思考
劣币驱逐良币侧面描述的是自私不团结的个体无法对抗管理者的强制力的现象。
另一个角度来说，也描述了通过利用个体自私的力量来进行财富重新分配降低公共服务成本的一种现象。
电影院现象和劣币驱逐良币类似，但其实它描述的是一个没有组织，又缺乏外部强制力的自私个体的群体，可能出现的一种集体自我伤害的现象。
如果电影院前排人站起来，后排的人也会站起来，结果就破坏了大家本可以坐着看的秩序。
也就是说，“劣币驱逐良币”是一股力量战胜另一股力量推动劣币的普及，而电影院现象是一个群体自我伤害的现象，谁都没有真正获益，更加值得研究和应对。
电影院先站起来的那部分人，就像是掉进汤里的一粒屎，很快整锅汤就只能倒掉，这是指出的是一个比例问题。
汤其实有自我净化能力，如果比例低没问题，但这个比例只要上升到一个临界点，原有的净化能力就崩溃了。
坏一锅汤的一粒屎的大小的临界点是很低的，也许是百分之一和百分之五的区别。
百分之一能净化，百分之五就只能全部扔掉了。很多时候，质变就是在这1%到5%之间。
在商业上，Amazon在图书份额远低过50%就实质决定了图书的定价进而颠覆了图书零售业。
为什么有的东西贵了反而好卖？
比如空调这种产品既需要有人安装，又需要有人推荐。
有可能类似小米的互联网直销，把价格打到最低点还不如格力给安装者、渠道以足够利润。虽然看起来渠道的做法抬高了商品的价钱，但在实践中，渠道和服务成本也许是维护某种公共认识最节省、良性的做法。
这种渠道和服务成本是必须的，它把维护某种秩序的代价体现在明处，而忽略了这种代价的体系可能会走向“劣币驱逐良币”。
3.对供给侧需求侧的思考
要从根本上变革供给侧，得先变革需求侧。
第一类供给侧的变革是满足了一直存在却未被完全满足的需求，比如有人想飞，就诞生了飞机满足飞的需求。
第二类供给侧的变革源于新的应用场景的出现。
比如在世界大战这种突发场景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大规模、标准化的需要，推动了供给侧生产组织、管理和交付流通上的极大变革。
第三种供给侧的变革源发于信息收集成本大幅变化，比如Uber的出现大幅降低了收集路线、位置以及打车需求的归集成本。
第三类变革存在着大量的可能性拿时间和空间的统一来换取整体效率更高，成本更低。
抽象来说，存在一个通过推动需求流通侧更多的采用计划，以此来推动供给侧打破滞后的大规模生产实现中小规模批量的“定制”的半市场经济的可能，即用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”。
线上电子商业解决了把义乌小商品市场搬到网上的问题，流通侧的信息高度透明化，加速了各商贩之间的竞争，但对传统制造业的工厂改变不多。
工厂生产还是要一些计划，主体的工厂主要还是依赖于线下商超的批量订单，按几个月甚至半年一年的周期在排计划。
线上的商贩竞争越激烈，越市场化，和线下生产计划的脱节和对比也越厉害，国际需求的批量外贸订单的计划和线上零售卖的订单之间的脱节也越厉害。
这种情况下，主体的工厂主要还是依赖于沃尔玛、家乐福，线上纯流通侧的极度市场化也不改变生产侧计划的滞后性和高度计划性。
存不存在一种模型能改变生产侧的滞后性和高度的刚性计划性？
假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动，那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人人性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。
这种需求的归集程度也许没有像沃尔玛这种半年期的批量订单那么大，但也够让工厂一条产线经济的运转。
如果能这样做，流通侧线上高度市场化和生产侧刚性计划的矛盾也就能缓解。
更多计划性的需求和更多市场的供给侧相融合，前后端信息会更全面的打通，消除需求和生产的错配，帮助我们摆脱对传统类沃尔玛商超的依赖，实现从滞后的计划走向与需求同步的半市场化。
4.对财富转移的思考
保险这种产品进一步促进了财富从没钱人向有钱人的转移，进一步放大了资本的力量。
如此下去，如果市场是高度有效不受干扰的，法律是保障资本及其复利的合法性的，那么很可能会使得富的人越富，穷的人越穷。
巴菲特之所以能让人敬佩，主要在于他除了能把资本的游戏玩到极致，更加清楚钱不是目的。
他一方面享受着资本游戏的快乐，另一方面把绝大多数钱捐给了比尔盖茨基金会，完成财富应有的再分配。
同时，他还倡议其他富人也把钱捐出来，倡议国家提高富人的税收，从机制上进行更大力度的财富再分配。
存不存在一些机制让穷人也能卖“保险”给富人，从而实现更精细化的反馈，周期更短的钱从富人向穷人回流的循环呢？
比如说有一千人在夏天的时候就想到在冬天的时候要买一件某种样子的羽绒衣，将联名订单给生产厂商，并愿意按去年的价格出10%的订金。
这种情况下，工厂很有可能是愿意给他们30%的折扣的。因为工厂从联名订单里获得了一个工厂原来不具有的一种需求的确定性。
这种确定性可以转变为利用生产计划低谷进行生产的便利，也可以转化为采购原材料时候的笃定。
工厂甚至可以把这种确定性进一步售卖给上游和配套厂商使得成本进一步降低。
每个人（无论是穷人还是富人）对自己的意愿，对于自己在未来某个点的需求和规划比其他人要清楚得多.
这种个人规划和意愿，以及个体对自身某个行为的确定性的把握，对供给方往往是有价值的，它可以降低组织生产的不确定性，可以帮助实现资源以及资本的更有效配置。
因此我猜想资本家和富人是愿意向普通人、穷人反购这种成本的。
这种反向保险不再是穷人积累信用和钱向富人借钱付利息或者是花钱给富人买生活的确定性，而是反过来，富人、资本家出钱给普通人、穷人买他的生产资本配置的确定性。
5.从何处获取力量
段永平在商业和人生给我的启示是，他说快就是慢，慢就是快。用平常心来做事情会更好，平常人其实很难有平常心。
段永平是一个不断学习不断进步的人。
他还教给我一个商业常识，就是价格一定会波动，但只要你的价值提升，最终价格会和价值接近。
这个常识让你安心于增加企业的内生价值，不要过度在意资本市场的价格波动。
此外，段永平教我要胸无大志，做好当前就好。
阿里巴巴创始人之一孙彤宇对我的帮助是，他对平台的理解不一样，比如他认为平台更应该考虑不用阶段的生态演进，而品牌是单个细分人群标新立异的价值主张。
2006年，段永平带上我去参加巴菲特的午餐。我发现巴菲特讲的东西其实特别简单，连我母亲都能听懂。
这顿饭最大的意义可能让我意识到简单和常识的力量。
对一件事做判断时，你需要了解背景和事实，了解之后需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性和常识来判断。
常识显而易见、容易理解，但我们因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。
除了拼多多，我最希望在未来能转型成真正意义上的科研人员，像富兰克林在40岁以后就不参与商业了，参与科研发明了避雷针，我觉得非营利性的全心全意的科研工作对人类的贡献会更大。
