c1.7 董明珠式…
做工作，整天想着老大主动教你，那请到学校去，你去交学费而不是你领工资！
做工作，要让老大哄着你做事，那请回妈妈身边去，因为没人有时间无故哄你！
优秀的人是属于积极、努力、跟上、会伸手的、配合的人！
业绩是要靠自觉自律自励的，优秀的人从来都是”马不扬鞭自奋蹄”！
优秀的人从来不需要别人天天盯着做事！
公司请你来做什么？
1、请你来是解决问题而不是制造问题
2、如果你不能发现问题或解决不了问题，你本人就是一个问题
3、你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
4、你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
5、让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
问题就是你的机会
公司的问题：就是你改善的机会；
客户的问题：就是你提供服务的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；
同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
竞争对手的问题：就是你变强的机会。
不要轻易离开团队
1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。
2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。
3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！
4、心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。
5、创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。
6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
谁能享受到胜利成果
第一：能始终跟着团队一起成长的人。
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
不为失败找借口
第一段.
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
第二段.
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
第三段.
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
对领导而言
1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！
5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任! 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。
c4.2 企业十五…
企业最重要的是什么？大多数老板都会说是“市场”。没错！市场是企业的饭碗。但是，决定市场的是什么？是管理。市场是战场，管理就是兵工厂。弹药有问题，战士不合格，再好的市场有什么用？
很多能力很强的老板之前将事业做得很大，现在却举步维艰。大多数老板都是重经营轻管理，眼睛只盯着市场，却忽略了内部管控，要是早抓好15项基础管理，企业也不会走到今天这个地步。
1、战略.
有人说，战略有点高大上，对中小企业来说是空中楼阁。这是错误的观点。一个老板都不清楚你的企业定位是什么，将来要到何处去，在市场中如何生存和壮大，辉煌也不过是昙花一现。
2、目标.
企业最可怕的就是没有任何目标，明年销售额要达到多少，利润要完成几何，新产品要开发几个，需要新上几台设备等等，没有系统的规划，也没有将责任向下传导，业绩能增长吗？
3、计划.
很多企业除了有个生产计划外，再没有任何计划。没有经营计划，怎么达成企业目标？没有工作计划，怎么保证不出差错？员工没计划，工作肯定做不好；企业没计划，效率肯定不会高。
4、制度.
管理制度最典型问题是生搬硬套、套话连篇、前后矛盾、缺三落四，一点操作性也没有。缺乏系统性又不能做到受控管理。
5、流程.
很多老板不知道流程的概念。员工有事不知道找谁，只能跟没头苍蝇似的到处瞎撞。甚至，该负责的不管事，不该管的瞎掺和。要么就是层层审批，结果是层层不负责。
6、权责.
企业没有清晰而明确的权责。每一级管理者都不知道自己有什么权力，有多大权力；自己有哪些职责，如果不履职尽责会有哪些后果。所以，遇事就甩锅，出了问题就互相指责。
7、风控.
风险识别和控制，对很多企业来说都是一个新课题，而且是一个不容回避的大问题。很多老板在不懂风险评估的情况下，草草投资并签了合同，没想到对方没有环评手续，最后赔惨了。
8、监督.
企业还有一个大问题，那就是对执行缺乏有效的监督。工作布置了，是不是去做了，做的怎么样，没人去跟踪和检查。出了问题，才知道责任人早就忘了。怎么办？建立监督体系！
9、会议.
百分之九十的中小企业都不知道怎么开会。不会开会的领导，绝不是一个好领导。企业有三个会是必不可少的，一是经营会议，二是周例会，三是班前班后会。想改变企业风气，先从开会做起！
10、方法.
很多企业在经营中常常会缺少两大方法，一是过程控制方法，二是分析和改进方法。大部分企业过程控制基本靠检验，分析基本靠拍脑袋，改进基本为零。所以，生产过程浪费巨大。找对方法，是企业必须深究的课题。
11、激励.
激励是很多企业的短板。工资不给力，再没有系统而科学的激励手段，员工谁给你卖命，质量怎么会保证，浪费怎么会遏制，效率怎么会提升。所以，老板应该在精神激励方面下下功夫。
12、人才
我去过一个企业，虽然通过了三体系认证，可是连一个懂标准的人都没有。老板要求有关人员每天去车间检查，可是，他们都不知道该查哪儿，查什么，什么是问题。检查纯属应付差事。
13、培训.
质量、环境和安全任何一个体系，都对培训提出要求。可是，企业根本不重视。培训计划全靠瞎蒙，培训记录全靠造假。员工来了就上岗，出了问题就罚款。可是，企业损失的是大头啊。
14、成本.
老板整天嘴上喊降低成本，可是你去企业看看，有几个企业有成本核算？有几个能核算出每个产品的单位成本？很少！如果没有成本核算，买把笤帚都老板签字，纯粹是捡芝麻丢西瓜。
15、考核.
从人性角度出发，没有考核，员工就没有压力，没有压力，必然没有执行力。很多企业要么没有绩效考核，要么绩效考核走入变相扣钱的误区。要想考核，必须要完善基础统计管理。
有效管理的六大原则。
一、注重成果.
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体.
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点.
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点.
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任.
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维.
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会！
c1.1 农夫山泉…
小企业要壮大，经营种类必须唯一，
早些年间，钟睒睒曾道出一套自己的经商秘诀：“一个小企业要发展壮大，他所经营的种类必须具有唯一性，而且必须是暴利的。因为没有规模效应来供你慢慢积累。”
大自然的搬运工——农夫山泉。
9月8日，中国最大的瓶装水龙头公司农夫山泉顺利在港交所挂牌上市。此次IPO，农夫山泉定价为21.5港元/股，开盘高开85.12%，市值为4453亿港元，跻身港股食品饮料板块第一位。
创立于1996年，农夫山泉用了24年缔造了一个庞大的瓶装水帝国，也揭开了暴利的卖水生意。2019年，农夫山泉实现收入240.2亿元，净利润49.5亿元，而毛利率高达55.4%，堪称大自然的“印钞机”。
一手打造农夫山泉，今年已经66岁的钟睒睒也迎来了丰收之年。钟睒睒持有农夫山泉84.4%股份，其个人身家将达到3758亿港元，约合人民币3312亿元，叠加在万泰生物持有的3.26亿股市值，钟睒睒合计身家将高达3973亿元以上，超越马化腾，成为国内新晋首富。
1 .一年赚50亿，堪称大自然“印钞机”
农夫山泉开盘大涨85%，市值4400亿
创立24年，农夫山泉终于敲响IPO的钟锣。
1996年9月，钟睒睒正式创立新安江养生堂饮用水有限公司，并将旗下饮用水品牌起名为“农夫山泉”，以此迎合都市人对于自然和纯净的向往。两年后，农夫山泉推出550毫升运动装，挥手砸钱将品牌和渠道推向了全国，并喊出了：“农夫山泉，有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等广告语。
钟睒睒亲拟的广告语，某种程度上来看，也成就了今天的农夫山泉。根据弗若斯特沙利文报告显示，2012年至2019年间，农夫山泉连续八年保持中国包装饮用水市场占有率第一的位置。
招股书数据显示，2017年至2019年，农夫山泉的营收数据分别为174.91亿元、204.75亿元和240.21亿元，年复合增长率为17.2%，高于同期中国软饮料行业5.8%以及全球软饮料行业3.1%的增速。
农夫山泉的成功上市，也揭开了暴利的瓶装水生意。招股书显示，在2017—2019年间，农夫山泉净利润分别为33.86亿元、36.12亿元和49.54亿元，远高于国内外软饮料行业的平均盈利水平。这其中，包装饮用水的贡献度占大头。数据显示，2019年，农夫山泉包装饮用水的收入占比达59.7%，毛利率高达60.2%。
除了矿泉水，钟睒睒这些年也开始拓宽农夫山泉的边界，在茶饮料、功能饮料及果汁饮料等细分领域扩张，推出了农夫果园、尖叫、水溶C100、维他命水等热销品牌。2019年，农夫山泉甚至还杀到大热的咖啡市场。以2019年零售额计，农夫山泉在茶饮料、功能饮料及果汁饮料的收入占比分别为13.1%和15.7%，市场份额均居于中国市场前三位。
此前，农夫山泉的IPO之路十分漫长。早在2003年8月，农夫山泉就被浙江证监局定为“拟上市公司”。随后的2008年5月，农夫山泉与中信证券签署A股上市辅导协议，但始终未上市。十年A股辅导不上市，这之间的传闻四起，钟睒睒也几乎不理会。
直至如今，农夫山泉舍A股转身奔向港交所，引发资金疯狂追捧。此次认购可谓全程火爆，公开发售阶段农夫山泉获1148倍认购，PE倍数更是高达43，冻资6710亿港元，成为港股史上最大冻资王，被外界称为“水中茅台，农夫山泉”。
上市首日，农夫山泉高开85.12%，股价39.8港元/股，总市值达4453亿港元，跻身港股食品饮料板块第一位。
2 .从泥瓦匠到千亿富豪.
66岁钟睒睒身家一日大涨3000亿.
昨天，66岁的钟睒睒迎来了高光时刻。
IPO后，即使钟睒睒股权稀释为75%，但其个人以及养生堂仍将是农夫山泉的控股股东。按最新市值计算，钟睒睒个人身家一日大涨3000亿元。
钟睒睒创立农夫山泉的那一年，已经42岁。早年间，他辗转于绍兴附近的各个大城小镇，泥匠、瓦匠、木匠……什么活儿都干。高考恢复后，落榜的钟睒睒去了《浙江日报》，在农村部当了5年的记者。这5年的所见所闻，为他后来的创业悄悄埋下了伏笔。
1988年，国家批准设立海南经济特区，大批有志青年南下淘金。钟睒睒也决心随一波大流，过另一种人生。于是，他去海南种起了蘑菇。然而这份初创的事业让钟睒睒几乎破产，随后几年只能通过摆地摊、卖窗帘等小本买卖维持生活。
转折点在1991年，钟睒睒成为娃哈哈口服液广西和海南两地的总代理商。在娃哈哈期间，钟睒睒的“串货赚差价”行为，惹怒了娃哈哈一把手宗庆后，当即被宣布取消钟睒睒的代理商资格，中国“两大水王”长达二十年的恩怨纠葛就此拉开了帷幕。
离开娃哈哈后，39岁的钟睒睒在海南创立了养生堂，干起了保健品的生意。不同于蘑菇创业的失败，在保健品的生意上，钟睒睒可以说是名利双收，既赚到了钱，也靠生产养生堂龟鳖丸名声大噪。
1996年，彼时的娃哈哈已经与国际饮料巨头法国达能牵手合作，娃哈哈纯净水开始出现在大街小巷。这个时候，钟睒睒悄悄回到了杭州，直奔三百里外的的千岛湖，随宗庆后一起杀进瓶装水行业。
同年9月，42岁的钟睒睒拿着养生堂赚来的第一桶金，在千岛湖创建了浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司（2001年更名为“农夫山泉”），两年后推出策划已久的“农夫山泉天然矿物水”，搅局已成格局的纯净水市场，一时成为全行业公敌。
舆论战、对手战、品牌危机战……农夫山泉拼命往前冲的24年，商海纷争无数。但在钟睒睒看来，“我是一个独来独往的人，同行们在干什么、想什么，我根本就不管。”在“独狼”钟睒睒的带领下，农夫山泉一路过关斩将，到2012年公司系列产品的销售额首次突破了百亿大关，一时风头无两。
”在中国，最懂水的是农夫山泉，不是专家也不是什么协会，“钟睒睒曾这样说，“我们传统企业不能在快车道上跟人家比拼，我们要在慢车道拼自己的个性、独特性，产品本身才是决定市场的唯一杀手锏。”至此，一个庞大的饮料帝国崛起。
3 .坐拥两家上市公司
中国新首富诞生：身家4000亿
2020年，无疑是钟睒睒的丰收之年，一口气成就了两家上市公司。
鲜少露脸的钟睒睒已经悄悄打造一张庞大的资本版图。天眼查数据显示，钟睒睒实际控制有117家公司仅养生堂就控制有85家公司，旗下超百家公司覆盖了食品饮料、生物疫苗、保健品及地产四大领域。
除了“农夫山泉”之外，“养生堂龟鳖丸”“朵而”“清嘴”“成长快乐”“母亲牌牛肉棒”等，均在各自的细分市场位居前列。
这其中，最受市场关注的还有养生堂旗下公司——万泰生物。2001年9月，钟睒睒耗资1710万元，从港资手中买下了被不断“卖身”的生物医药公司万泰生物，并持有其95%的股权，正式涉足生物疫苗行业。
今年4月，钟睒睒迎来了自己人生中的第一家上市公司——万泰生物顶着“首个国产HPV疫苗”的光环成功登陆上交所。上市仅4个月，万泰生物就经历了连续26个涨停板，股价从发行价每股12.6元飙升至飙升至最高每股296.80元，暴涨2153%，目前市值已超过880亿元。
天眼查数据显示，万泰生物的控股股东系养生堂，持股56.98%。其中钟睒睒100%持有养生堂，同时还直接持有万泰生物总股本的18.17%。这意味着，钟睒睒在万泰生物的持股高达75.15%。按最新市值计算，钟睒睒在万泰生物公司的持股身家达到661亿元。
养生堂、农夫山泉、万泰生物，这三家公司主体都深刻地印着“钟睒睒”的烙印。坐拥农夫山泉和万泰生物两家上市公司，钟睒睒合计身家将高达3973亿元。这将极可能超越马化腾和马云，成为中国第一大富豪。
早些年间，钟睒睒曾道出一套自己的经商秘诀：“一个小企业要发展壮大，他所经营的种类必须具有唯一性，而且必须是暴利的。因为没有规模效应来供你慢慢积累。”如今，一一应验。
c4.1 做人与做…
有一句话说得没错：“会做人的人，做生意肯定不会差”。
一、人气决定财气，会做人才能赚钱.
1．吃亏是福，生意人要大方一点.
2．善举带来人气，帮助别人就是帮助自己.
3．胸怀有多广，人气就有多旺.
4．无德必无财，尔虞我诈难长久.
5．得人心者得天下，得人气者得财气.
6．先赚人心后赚钱.
7．坦诚相见，才能心心相印.
二、 和气生财，买卖不成人情在
1．万事以和为贵，不要轻易与人翻脸.
2．心平气和，做生意要有好心态.
3．让一步换来和气，争一步惹来晦气.
4．留条生路给别人，留条财路给自己.
5．气度就是风度，不骄不躁才和谐.
6．有钱一起赚才是硬道理.
7．和气生财，风物长宜放眼量.
8．和气才能生财，竞争不是恶斗 .
三 、 少抖机灵，多讲信誉.
1 ．做人要诚实，厚道一些不吃亏.
2．最好的担保人就是自己.
3．诚信是立业之本.
4．骗人一时，不能骗人一世.
5．别拿自己的信誉开玩笑.
6．诚实做人，诚信经商.
7．讲诚信的人才能把事业做大.
8．诚实是你最好的广告.
9．骗子最终会被欺骗.
四、 真情付出，才有回报.
1．有付出才有回报.
2．尊重自己的员工.
3．将心比心，多付出一点关爱.
4．投之以桃，报之以李.
5．对弱小者给予关怀和爱护.
6．最直接的感情投资.
7．有所失必有所得.
五、 做生意离不开人脉关系.
1．人脉决定财脉，左右逢源好赚钱.
2．累积你的“人脉存折”.
3．良好的人际关系带来意外的财富.
4．朋友多了好办事，利用朋友做生意.
5．用别人的“水”，浇自己的“树”.
6．多一个朋友就多一条财路.
7．一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮.
8．放低身段，结交挚友.
9．借助贵人成大事.
10．做生意必须先学会与人打交道.
11．有人脉就有机遇.
六、做人要精明，善于合作才能把生意做大.
1．单干干不长，独行行不远.
2．做人要大气，合作不忘双赢.
3．有钱大家赚，做人不要太贪心.
4．强强联手会更强，商人自我发展的战略.
5．合作是一门精深的人际关系学.
6．注重人品，学会选择合作伙伴.
7．真诚是最好的合作态度.
8．永远不要单打独斗.
9．做人心胸要开阔，互相拆台要不得.
七、做人要灵活，死搬硬套没出路.
1．肯动脑筋，善于琢磨.
2．生意人的脑子最值钱.
3．创新也是一种竞争心态.
4．以奇制胜，热门之中爆冷门.
5．争取主动，步步领先.
6．机动灵活，真假难辨.
7．做人要果断，做事要迅速.
8．世上只有想不通的人，没有走不通的路.
9．做人要有新观念，永远走在时代的前列.
八、低调做人，能方能圆.
1．低调做人，锋芒毕露必吃亏.
2．能屈能伸，能刚能柔.
3．商海沉浮，做人不能太单纯.
4．讲点情面，不要把事情做绝.
5．机巧做人而不圆滑世故.
6．要顺水而下，不要逆流而上
7．做人要拿得起放得下.
8．既要琢磨事，又要琢磨人.
九、提高修养，自我修炼.
1．人品修炼：人品是立身之本.
2．道德修炼：君子爱财，取之有道.
3．毅力修炼：苦难是最好的老师.
4．意志修炼：吃得菜根，百事可做.
5．自我修炼：自我学习，自我反省.
6．性格修炼：在等待中坚定自己的信念.
7．品质修炼：想好了就出手，决不优柔寡断.
8．心态修炼：胆大心细，不鲁莽不浮躁.
9．身心修炼：调养身心，张弛有度.
10．美德修炼：做一个有教养的人.
11．能力修炼：做人要有眼光.
吗哪(72)旷野第…
「人若向耶和华许愿或起誓，要约束自己，就不可食言，必要按口中所出的一切话行。【民30: 2】
音频 三分钟
当神宣告摩西即将离世之后，神亲自安排了摩西之后事：由约书亚带领百姓凭信心进入迦南，进入神的应许；第二件是规定全民的敬拜，由以利亚撒带领新世代的百姓敬拜，长久活在神的应许里；第三件是颁布许愿的条例，让「以色列各支派的首领」带领百姓学习靠神争战。
神百姓的争战是靠神争战，「有人靠车，有人靠马，但我们要提到耶和华——我们神的名」，所以在争战之前向神许愿或起誓是常见的事情。真正敬畏神的人，要绝对地履行自己向神所说的话，「不可食言，必要按口中所出的一切话行」。「你们的话，是，就说是；不是，就说不是；若再多说就是出于那恶者」【太5: 37】。
许愿如奉献、献祭、等。起誓承诺约束自己 。人食言，若不在乎自己向神的承诺，就是亵渎自己的话语，不但自己成了神不喜悦的愚昧人，更是「亵渎」神、得罪神。因此，「你许愿不还，不如不许」，因为不许愿并不是犯罪，但向神许愿却「不偿还就有罪」。
人若不爱弟兄，就不能爱神；同样，人若不肯顺服看得见的地上的父亲，怎么能顺服看不见的天父呢？
凡以色列中从二十岁以外的男人即将开始争战，而留守家中的妻子会为丈夫的平安许愿、女儿会为父亲的得胜许愿，一同付上代价，仰望为他们争战的神。在承受应许的属灵争战里，并没有前方和后方之分，前方的争战和后方的许愿都是一场属灵的争战。
许愿和争战一样，本身都不是目的，而是进入应许、享用应许的途径。神设立这些条例的目的，是让神的百姓在许愿中学到顺服、同心的功课，好在神的应许中活得长久。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会：属灵争战、祷告事奉都不是目的，目的是要得从上面召来的得奖赏，就是基督自己。我们若是为争战而争战、为事奉而事奉，工作可能完成了，基督里的安息、神儿子的性情却失去了。蒙主恩典！阿们！
c4.1 鲸选吧
在这个高速发展的时代，你的选择远比努力更重要
01.鲸选吧是什么
鲸选吧是一站式满足用户好物低价需求的数字化新消费云平台，更是帮助实体店主吸引客户，留住客户，实现流量变现的智慧供应链云平台。
鲸选吧是国内唯一树一帜的智慧供应链云平台，鲸选吧的创始人郑久玲是提倡将Costco（开市客：全球第一家会员制仓储超市）搬到线上并为之和团队用3年时间实践成功的“国内第一人”。
鲸选吧将Costco的供应链极致化优势搬到了线上，通过“智慧供应链+私域流量+全新会员制”的创新融合，可以提供即时，便捷的线上购物服务，更通过数据决策链通百万源头厂家，真正实现“先需后产”，为传统供应链厂家解决获客成本高，销售难等问题。
02.鲸选吧魅力何在
01王中王组合
鲸选吧是拥有央企背书+阿里合作的新型独角兽平台，是国内独有的拥有王中王超级组合的“王牌”项目。
鲸选吧是中央直属企业，依托合并的央企背书，知名投资机构，上市公司等权威机构的强大背书，鲸选吧一经问世，实际上超强旋风般吸引了政府，资本各界专业人士等的深度关注，在先前拥有非凡的影响力。
02王炸战队
鲸选吧创始人郑久玲是将美国Costco（开市客：全球第一家会员制仓储超市）搬到线上并为之和团队用3年时间实践成功的国内第一人，从而影响力十足，近期荣膺“中国互联网行业最具影响力人物”等名义。
鲸选吧的其他创始团队成员，主要是来自阿里巴巴，新浪等互联网巨头，上市公司的核心高管，在移动互联网，消费产业，电商及创投融资领域均拥有敏锐的战略眼光和成功运营经验。
03王牌后卫队
电商领域的经营核心其实就是供应链。
鲸选吧既是中国新零售联盟的联合创始单位，也是阿里巴巴供应链合作单位。作为入选“全球十二大最佳供应链”的顶级企业，阿里是国内唯一一家超20年供应链的龙头企业，背后拥有百万工厂，万亿级货源。鲸选吧已成功接入阿里巴巴的优质供应链资源。
曾任职于阿里巴巴供应链部门的CPO汪劲松，是多年资深供应链管理专家，曾独立操盘年每年800亿的平台，现具备专业的供应链运营与管理能力，已为鲸选吧打造了独有的超级智慧供应链体系。
此外，我们供应链团队成员主要来自于家乐福，麦德隆，乐购，贝因美，环球捕手，秘选，老白网等线上线下国内外知名零售系统。每一位团队成员都有着15年以上的专业采购从业经验，手上拥有优质丰富的厂家和商品资源。
作为长期专注的供应链资源整合，研究与建造的鲸选吧团队，整合整合了央企，上市公司，优质合作单位等众多源头供应链，打造了属于鲸选吧独有的超级智慧供应链体系。
04王的荣耀
经过7 + 3 + 10打磨（积淀7年，实践3年，打磨10个月），初展露头角的鲸选吧便星光熠熠，荣耀璀璨，先后荣膺国家《先进技术企业证书》，《中国3.15诚信》企业》，《中国互联网行业百强企业》及《中国互联网行业最具影响力企业》等众多企业殊荣，企业实力不断发展，发展速度内部行业也是首屈一指！
【鲸选吧部分荣誉与资质】
目前网购市场发展至今已有20多年历史。但当前，不论是商家还是消费者都遇到了市场“出现”。如何解决这些难题？这正是鲸选吧在做的事情。也因鲸选吧在解决新消费市场核心难题中的不俗表现，赢得赢得各大媒体的关注与报道。
【媒体采访鲸选吧】
05王炸集合地
鲸选吧成功入驻所有权“中国硅谷”美誉的杭州未来科技城，这里也是阿里巴巴，字节跳动，G5创投等名企的聚集地，浙江海外高层次人才创业园也可以于此。
03鲸选吧王炸模式
鲸选吧在全球启用云仓战略+星火计划的王牌商业模式，在某些堪称先行者！
区域云仓战略
鲸选吧从目前的生活消费存在的亟待多刚需痛点出发，以消费者，商家端，企业管理者为流量入口，基于大数据，云计算与创新的运营模式，极速精准匹配服务与新消费市场需求，重点谋划划云仓战略。
从建造区域企业联合仓，区域门店联合仓，再结合鲸选吧初始仓及放置的优质社区小店，与鲸选吧独有的智慧供应链体系相辅相成，形成不惧怕竞争的多向供应链供给。
星火计划划
星火计划是鲸选吧鼓励与帮助合作的创投人有效开拓市场（招募区域内会员）的超级策略，通过免费定制区域方案，免费帮助找到区域超级私域流量口等多种福利，帮助创投人快速拓展区域会员。
说句实在的，现在项目遍地开花，但不帮助落地的项目就是耍流氓！！！
鲸选吧启动多项战略，甚至直接赠送会员礼包，赠送流量，赠送定制战略方案…真正实现创投人0经验，就能坐享区域内每个人的日常消费带来的盈收。
据数据统计，自2020年9月至今，鲸选吧已携手合伙人帮助300+企业实现真私域流量的整合与变现。
【部分企业流量整合案例展示】
鲸选吧就是创投人的弹药库，云仓战略，星火计划…还针对针对刚合作的创投人的部分替换，你可以理解成，后期创投人从鲸选吧随便撤换点“弹药”，他所在的区域，会员呈现燎原之势而起，遍地开花！创投人的收益每天翻番！
04参加鲸选吧未来
创投人最理想的合作机制
从阿里巴巴，华为，小米，再到传统行业万科，海尔，这些企业均采用合伙人模式，这些企业的成功都印证了合伙人模式是现今最理想的机制之一，鲸选吧也采用共创共享的合伙人体系。
鲸选吧城市合伙人需要做什么？
鲸选吧的合伙人是鲸选吧平台在当地城市资源整合的伙伴，合伙人需要配合鲸选吧总部整合当地城市资源，进行市场推进和管理。
鲸选吧城市合伙人有多少收益？
加入鲸选吧的合伙人，相当于鲸选吧为合伙人在他所在区域设立一家“线上精品Costco”，它是当地每个人生活消费的智能移动终端平台，更是每个人生活消费的超级流量入口。
你是合伙人，你可以拥有所有“进店会员”的会员费，每一笔消费流水收益和分成。当地共有的经常消费，衣，食，住，行，上网，购物，甚至是打电话，加油等都能与你关联（产生收益），只要你区域的这家“线上精品Costco”在营业，作为合伙人，你就能持续有财富收益。中国好项目，无论你是大学生，宝妈，白领，微商，门店老板，甚至是企业家，都可以加入鲸选吧合伙人事业！
过去，美国靠3亿人的内需便撬动了世界经济，中国有14亿人口，疫情后世界状况早已悄然变化，中国的内需早已撼动世界经济的发展，未来如何发展，我们都无法下绝对的定论。但一瓶水就喝出了个身价千亿的中国首富早已是事实。
c3.3 企业干部
我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。
内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。
干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。
总结成三句话：
1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。
干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。
2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失。
很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。
3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。
企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。
0 1 使命感：为组织激情而生
企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。
人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。
当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。
这也是我以前讲的，企业家的“目标追求封顶理论”：企业家和高管团队“小富即安”，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。
中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。
干部缺乏使命感的十大表现：
1. 无理想追求，价值迷茫
很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的基本命题，一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学，思考我是谁、从哪里来、到哪里去。
“人一思考”，人就开始痛苦、开始郁闷。如果思考不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。
所以很多老板取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？
思考不清楚，找不到存在价值的时候。
我认为企业家就是企业家，任何时候都不能丢掉企业家的本分，创新、敢于承担责任，这是企业家血液里流的东西，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，企业一定出问题。企业家要有信仰，不论是信仰佛教、基督教，还是儒家，这是人的信仰。
但是企业家的个人信仰不等于企业的信念与追求，个人的信仰与企业的信念追求不要混为一谈，中国企业所面临的最大问题，是企业家把个人的信念追求与企业的信念追求融为一体，试图用宗教的信仰替代企业的信仰，这就走入了误区。
宗教信仰是超越政党超越企业的一种超越性价值体系，企业是功利性组织，是要参与竞争的，佛是讲究善、真、不求利、不求回报，将个人的宗教信仰当成企业的经营理念，我认为是走入了误区。佛的语言很多是一种境界，只能够逼近，不可能完全做到，而企业的理念是需要做到位，是需要落到实处的，是需要落地的。
这就是我说，企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信”当作信念，把组织折腾得没激情。
2. 事业心衰竭，工作激情衰竭
我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成，不会积极想办法，被动工作。领导说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。
主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。
中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气，特别是中层干部的事业激情缺乏，组织就会出大问题。
华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。
3. 安于现状，只图工作安逸舒适
这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。我的意思不是说不去保持工作与生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能过度享受生活、图工作的安逸舒适。
很多老板说，我现在当甩手掌柜，让别人干去，我说除非你不是企业家，为什么很多中国企业家都跑去做投资家？就是做实业很辛苦，做实业就得像王永庆那样，最后死在工作岗位上。上了企业家的贼船，就别想下来。
所以，我认为企业家就是不安于现状的人，是把事业作为人生最终追求的人，可以享受生活，李嘉诚也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同时能够把工作做好，把事业做好，能够持续奋斗。
中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。
我特别赞同李健熙的话，要想成为公司的核心干部，就必须持续奋斗，必须比团队提前一个半小时上班，只有比别人付出更多，企业才有竞争能力。所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。
干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。
4. 缺乏激情，不敢挑战新目标
特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。
组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。
5. “占着位子、拿着票子、混着日子”
企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。
所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。这也是使命感缺乏的表现。海尔为什么搞自主经营体，用会计核算体系核算每个人的价值，就是企业大了以后，为了防止搭便车，防止占着位子不创造价值。
以会计核算的方式去核算每个干部每个骨干，看他们究竟为公司做了多大 贡献，贡献是大于所得还是低于所得。只有每个人都成为价值创造者，组织才有竞争能力。
6. 居功自傲，放纵不自律
有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规则。柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。
没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。我认为真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。
很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。有使命感的人一定对规则有敬畏感。
7. 不学习，没有自我批判精神
人一自满就觉得自己特别“牛”，我经常在讲，管理学界没有大师，大师就是“大粪”。
当你自称自己是“大师”时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开始发臭的人就是“大师”。
管理实践才是我们最伟大的老师，管理实践不断在变，没有永恒大师。
当然，你若真想成为大师，除了不断学习还要熬年头，使自己活得更长，当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了，当你活到一百岁，竞争对手几乎就没了，当你活到一百零五岁，所有人都是你的徒子徒孙，你自然成大师。
所以有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的人。
像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家，就在于他们谦虚的心态、不断学习的精神。《中国经营报》曾经请我谈对任正非的印象，我说任正非经常“血洗”我们的知识，他的学习精神、融会贯通能力是很多人比不了的。他经常和世界级企业家交流，与高手过招。
学习很重要一条就是和高手过招，比你能干的人去交流，只有与高手过招才能发现自己的不足和差距，才会有危机感。只与比自己差的人在一起，只有输出没有输入，与高手过招才能成长。
另外，学习不是知识的储存器，学习最重要的利用知识、转化知识。
8. 个人利益大于组织利益，拉帮结伙
有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。
衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。
9. 牢骚遍地，个个是负能量场
有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着团队发牢骚、抱怨，成为负能量场。
人一辈子要和两类人打交道，一是与有能力的人，一是有正能量的人。
天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。干部有正能量，组织才会有正能量；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。
什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。
10. 漠视外部环境变化
很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。
张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。
什么叫时代企业？就是能够与时俱进的企业。企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。一方面不把团队、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。
以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。
0 2责任感：组织理性力量的来源
我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。
对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。一个企业的团队都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。
另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。
在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。
责任之所以能够产生理性的力量，我认为有几个方面：
1. 责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、团队发展、股东回报的承诺；
2. 责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；
3. 责任体现一种担当。所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事；
4. 责任体现一种完善。是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；
5. 责任体现一种贡献。责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效；
6. 责任体现一种心理契约。从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。
同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。
我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：
1. 对组织价值观（包括组织目标）不遵守、不承诺、不践行；
2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当；
3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险；
4. 不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；
5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；
6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；
7. 不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；
8. 企业危难关头临阵脱逃；
9. 远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上；
10. 不以组织目标为己任，不作贡献。
0 3 能力建设：迎接全新挑战与机遇
责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。
卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力？
有几个方面：
1. 洞察力
中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会，尤其是在结构化转型时期，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。
2. 决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现，是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外，在关键时刻要敢于拍板。企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。
3. 文化影响力（愿景影响力）
在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。
任正非在一篇文章里说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样，越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”
华为在干部管理纲要里面，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。
我认为，我们很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。才不至于在这样的迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。
干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。
4. 跨界竞合力
互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。
互联网时代，企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是相互交叉的、相互交集的系统，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融为一体。这样开放的有机的生态圈里，要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界能力。
互联网时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。
因此，跨界竞合力是对干部新的能力要求。
5. 跨部门、跨职能合作能力
在互联网时代，特别要强调干部的跨部门合作能力。
现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作能力不够。
企业是内在协同体系，协同产生价值。互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务，各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。
6. 真实领导力
企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部成员等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。
干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。
这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我，实现自我管理。
因此，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。
7. 跨文化领导力
中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。
张瑞敏说要把全世界人才作为海尔的人力资源部，全世界人才为我所用，要做到这一点，对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设
中国很多企业家不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，股东，高管，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。
很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。”当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用表列了很长的名单，一个个找合伙人。”现在创业是合作形式，所以就涉及到股权分配。
吗哪(70)旷野第…
音频 3 分钟
但被数的人中，没有一个是摩西和祭司亚伦从前在西奈的旷野所数的以色列人，【民二十六64】
摩西知道应许之地真正的业主是神，所以既没有按照人的智慧、也没有随从世界的风俗来解决问题，而是把问题带到神面前。当人承认神的主权的时候，神就显明了祂的恩典，允许「将她们父亲的产业归给她们 」，不管是弟兄还是姊妹，都要借着耶稣基督得儿子的名份 ，并且「在祂里面得了基业」，承受神应许中所有的丰富。
人应当看重神所赐的「产业」，胜过地上的好处。承受应许的人虽然在地上会死去，但在神面前却永远蒙记念，归在他名下神的应许永远是「祂的产业」。神这样重视人在应许中所得的份，我们就更应当看重自己「蒙召的恩」。
摩西知道，人在地上「是客旅，是寄居的」，死亡并不是人的终点，而是回到神那里。摩西也知道，神是「万人之灵的神」，祂可以兴起任何一个人来执行祂的计划，没有一个仆人是主人所离不开的。摩西向神求「愿祢坚立我们手所做的工；我们手所做的工，愿祢坚立」【诗90: 15】。
「以后以色列中再没有兴起先知像摩西的」，一直到弥赛亚来临，所以摩西预言：「耶和华——你的神要从你们弟兄中间给你兴起一位先知，像我，你们要听从祂」【申18: 15】。
今天，神也提醒每一个信徒：「你当预备迎见你的神」。我们应当像即将离世的摩西一样，省察自己每天的生活，能否随时「在那将要审判活人死人的主面前交帐」。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会：百姓虽然还没有认识神的恩典，但已经承认了神对亚伦和利未人的拣选，也认识到自己需要祭司和利未人的事奉来使他们免除死亡。有了这样敬畏的心，借着奉献来支持利未人和祭司的事奉! 蒙主恩典！阿们！
吗哪(71)旷野第…
