c5.101 元气…
2 min.
吗哪(264)喜欢…
音频 三分钟
「我的弟兄们，不要多人作师傅，因为晓得我们要受更重的判断。」【雅3: 1】
教师不是出于自愿和爱好而作的，乃是因蒙神呼召不得不作的。有太多的教师，出自天然的喜好和肉体的拣选，自以为能言善道，舍我其谁，结果只服事自己的雄心、肚腹，并不服事神。
将来必有许多人自以为奉主的名传道，主却说他们是作恶的人；作教师的人，受主的托付比一般信徒多，所以主对他们的要求也比一般信徒更多、更严格。
在今天的教会里面，大有一些想作信徒师傅的人，没有恩赐却要讲道，没有受过训练却要作领袖，一点也不知讲道的重要性，作领袖当付上的牺牲及辛劳的代价。
作见证是神儿女都应当尽的义务，但是讲道与教导却不是人人都能够作到的，它必须属于那一些被神呼召与被众信徒所公认的人，受主差遣，并为教会所托付来尽职。
教师若不审慎，容易在教会中带进不同的教训，产生不同的意见，结果造成教会的难处和分裂。
自以为是的人，只看见别人眼中有刺，却看不见自己眼中有梁木，所以只知道教导别人，却不知道教导自己。
喜欢批评论断的人，自以为高人一等，其聪明足以为人师表，却不知常陷自己于更严厉的审判，不但招来别人的批评论断，并且成为将来被主审判的根据。
按着人的本性，实在无善足可自夸，因为在神的眼中看来，人人都有罪，亏缺了神的荣耀。舌头所犯的罪比任何其他罪更容易令人堕入陷阱，同时，也更具深远的破坏力量。言语多，就显出愚昧；话语多，就多有过犯。我们在教导别人之先，要教导自己；我们在学习别事之先，要学习如何勒住舌头。一个能控制自己在话语上没有过失的人，也就应有能力勒住全部身体不去犯错。
信徒应当以神的话为无形的嚼环，作我们奔走一生路程的引导与训诲。舌头如嚼环，勒住舌头即能勒住全身，带领全人朝正确的方向前进；反之，若不能勒住舌头，一生便会被舌头牵着走。
人藉由掌握小小的舵，竟可以控制庞大的船；正如舵能决定船的方向，舌头也能决定一个人的命运。信徒若小心的控制舌头，便能将他的一生置于受神引导的航线上。舵需受舵手的操纵，才能发挥其效用；同样，舌头也须受我们的控制，才能发挥正面的效用，否则会反受其害。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 我们航行在人生旅程的大海上，往往受环境因素的驱使，由不得自己，然而我们这个人(船)，若肯让主耶稣基督来作舵手，全人各部都由祂调度、操纵，定能安然前行。蒙主恩典！阿们！
诗歌点击 : 不要論斷人 3 min
c5.100 企业…
2 min.
成功的领导则需将员工推向绝望，涅槃重生
上面一张类似的图，前段时间在朋友圈刷屏，是美团副总裁王慧文所发，还配了一段文字：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”
我看了一下我的朋友圈，转发的大多是领导，说明当领导的对这句话很有共鸣。
我也是当过领导的，看到后也觉得很过瘾。
因为领导们都特烦一种人：那种自我感觉良好，不知天高厚，又没真材实料的人。
遇到这种人，一脚把他们从山顶踹下去，太爽了……
可是，理性思考一下，王慧文这话说得不够完整。
如果一个领导者的主要任务，就是把属下推下去，任其自生自灭，全凭各自造化，那领导也太好当了，就比谁脚劲大，谁会施虐即可。
如果真是这样，领导者的价值又在哪里呢？
所以， 我认为这句话最好这样改：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。”
我读MBA时，变革管理教授说，对于一个变革期企业，领导最重要的是“塑造怨景”。
我们一听，有点失望，这有啥新鲜的，“塑造愿景”这领导力名词，都快烂大街了，还有什么好讲的？
但是教授说，你们理解错了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。
因为在变革期，管理人们的恐惧，比管理人们的期望更有用。
一开始，还是不太明白，后来从事咨询管理工作，见得多了，才发现真的如此。
在一个动荡的环境，你光讲希望不行，你要先讲员工恐惧的东西，你要为员工设下一个共同的假想敌，此时，大家就会特别团结。
就如《想像中的共同体》说的：
把一群人，放在一个泥沙俱下的环境中，再让他们面临共同的假想敌，这群人马上会变得密不可分，并拥有巨大的能量。
所以，你会发现那些优秀的企业，都不会让员工特自在，他们标榜的都是一种危机文化。
就像任正非常说的：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”；
马化腾也常说：“我们随时可能像那些巨人一样倒下，你去摸摸，可能还有体温”；
马明哲也说：“平安唯一不变的就是一直在变，如果忘掉这点，那就不平安了”。
这些企业，都是在塑造一个绝望山谷，同时还给你看到一个开悟之坡，这样员工被夹在野兽与美女之间，只能拼命奔跑。
组织行为学中有个概念叫做：“祛媚”，什么意思？
简单讲，就是去掉新员工身上的媚俗，让他们认清现实的样子。
因为刚刚步入职场的新人，会把现实乌托邦化，总把职场生活想象成理想的样子。
他们会对自己有过高的期望和评估。
我招过一些新人，很多都觉得自己是来干大事的，甚至给他个国家，他都能管好。
与此同时，他们对身边的同事和领导也有不合实际的指望。
他们觉得同事温情相待，领导无处不在的指导，这些都是天经地义的。
可现实往往不是这样，甚至还更残酷。
所以， 领导需要提前释放这种残酷。
因为，到了中途，再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。
还不如一开始，就绝情一点，能留下来的，都是“祛媚”过的，以后成事概率更大。
曼联总教练弗格森在他的《领导力》一书中，曾讲过这样的事。
他在引进新队员时，会播放一段视频，是那名球员以前最糟糕的比赛。
播完后，会问：“当时发生了什么？”
其实，弗格森对当时发生了什么并不感兴趣，只是想看看球员的反应。
只有当对方说自己不够好，还能变得更好时，才代表其心智的成熟，因此可以入队。
如果把责任都推卸给别人，则说明这个人不适合在曼联。
你看，这就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，来我这儿，我就先把你打回原形。
总之，把属下推到绝望之谷，在组织上是一种“怨景”塑造，而在个人则是一种“祛媚”，都是为了制造一种危机文化，就像下面这个小故事，很形象的展现这一点。
爷爷问孙子：“如果把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？”
孙子说：“我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。”
爷爷暴跳：“你这败家孙子！你应该告诉它们狼来了！”
我在任营业部经理期间，会有一些同行来应聘，我经常会了解一下他们跳槽的原因。
发现收入并不是主要的原因（因为这个行业水平差不多），最主要的原因是：得不到上级的指导。
曾有一个口直心快的女孩，描述她的领导，那话让我记忆犹新：
“领导总把女人当男人使，把男人当牲口使，却从不提供任何帮助……”
那女孩过来后，表现的非常出色，成为我们部门的中流砥柱。
我当时就想，竞争对手的领导难道是我们的卧底？把这么好的员工逼走，那是在给我们输送人才啊。
美国管理学家诺尔·迪奇，在一项忠诚度的研究中发现，除了收入，影响忠诚度最重要的一个因素，就是员工的受重视程度。
就像中国的一句成语：“将心比心”，你把员工推下山谷，就此不管不问，别人怎么可能有忠诚度？
而且，时代也变了，以前70、80后就职的年代，大家是“打工”思维，觉得既然端着你的饭碗，我就安安分分，听你摆布。
可现在90、00后登场，他们是“合伙人”思维，我们是一起来做事业的，你不能老打压我，你还要能帮到我才行。
时代改变，按说管理思维也应该随之改变。
但是，很多管理者，似乎还没转过弯，还在提倡什么“挫折文化”、“愚忠文化”，动不动用恐吓说事，就如王慧文的这套说法，不知能被多少管理者借题发挥。
可是，他们没想明白的是，那些你能吓到人，都是离不开公司的人，那些有能力离开的人，你多半是吓不到的。
我尊重的一位老领导曾对我说：
“对待属下，先抛开公事不说，人家跟了你几年，你总得帮别人长进一点吧。”
我很认可他这句话。
因为我见到的多数年轻人，都很上进，对他们来讲，最大的问题往往是：未知的无知。
也就是说，他们经历太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪个是对，哪个是错。
他们需要更明确的一个参照，更及时的一个反馈。
所以，往往上级的一句提醒，可以把他们从泥泞边缘拉扯回来；
领导的一点点指导，就能让他们少走很多弯路，甚至受益一生。
从这个角度，领导的一点付出，是一件性价比很高的事。
就像我与那位领导相处的5年里，经常会被各种指导。
从日常着装，到见客户的谈吐，到经营分析，甚至到对人性的理解……
那也是我成长最快的5年，就这点来讲，我还是挺幸运的。
他那句：“人家跟你几年，你总要帮别人长进一点”。
也是我听过最好的领导力箴言，虽然如此简单，却又显得特别的厚重。
我读过一框的管理学书籍，上过一打的领导力课程，可那些厚重的技巧，在应用时，又显得那么的肤浅。
也许，正是这世道充斥了太多厚重的肤浅，才让这种简单的厚重显得更为难得吧……
c3.78 企业管…
2 min.
企业龙管理，会怎么做呢？
1。让士兵学会打仗
第1段：新兵入营——让他知道来干什么（三天左右）
1. 协助新人员工办理好入职手续，让他有归属感；
2. 开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；
3. 单独沟通：了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养，根据新员工个人情况制定新人详细培训计划；
4. 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，切勿批评，对事不对人，多给予及时肯定和表扬；必须检查每天的工作情况；
5. 让老员工尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下班，不要加班。
要点：消除陌生感，做好职业规划、岗位培训并协助其成长。
第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）
1. 带领新员工熟悉环境和各部门人，让他知道并熟悉公司各个涉及环节的人与事，譬如:需要什么东西该找哪个人等等；
2. 根据新员工性格，给新员工安排适合他性格的师傅，实行一带一的教学形式，方便观察和指导；
3. 及时观察其情绪状态，做好及时调整，时不时检查学习情况，并自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；
4. 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
要点：关心生活、关注工作、观察细节。
第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）
1. 基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求，下发销售任务；
2. 鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3. 犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会。
要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果。
2。让士兵爱打仗
第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你
1．发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；
3．授予下属更多的自主权，培养下属主人翁精神（让其参与公司管理、早会主持或分享等），及时展示、宣传下属的成绩。
切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励。
第5段：感动常在—我的心中你最重
关注下属的生活，发自内心的爱他；
当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；
记住部门每个同仁生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同仁的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励。
切忌：不走形式、把握“度”、亲自做。
第6段：献计献策—工作用心更要用脑
1. 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；
2. 对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3. 每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后做出表扬和鼓励。
切忌：大权独揽，武断专行，牢记：三思而后行不如集思广益。
3。让士兵打胜仗
第7段：心中有神——赋予他神圣的使命
1. 帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2. 时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对同仁的各个方面有敏感性；
当下属问道一些负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案。
牢记：下属的事无小事，所有反馈问题，必须尽快解决，即使当时解决不了，也要给定其期限，但必须最终给予解决；
3. 放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4. 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。
要求：随时随地激励下属。
第8段：血浓于水—不抛弃不放弃
1. 举办团队活动（譬如:晚会VIP客户学习），找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作岗位与班组搭配；
2. 举办谈心和工作总结活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情（一周一次）；
3. 团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；
4. 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力。
要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲
第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小
1. 每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；
2. 绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；
3. 领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；
4. 协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5. 为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；
6. 让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
c7.43 还债的…
2 min.
不惑之年，却欠了8000万（合人民币480万）的债，怎么办？
在日本就有一对夫妻，只做了三件事，就让本来只是用来赚钱还债的小超市，一跃成为了让日本零售界惊掉下巴的神话——
这俩人就是圭司和佐藤澄子，一对80多岁的老夫妻。
如今小超市每天营业前15分钟，无论是天寒地冻还是酷暑难耐，总有人自觉排起长队，等待小店开门的一瞬间。
而且从全世界慕名而来的人简直挤爆了这家小超市，总共接待过600多个公司的考察团。
仅仅是牡丹饼这一单品，一年就能卖17万人民币。
一年下来这家小超市的总营业额居然高达7.8亿日元，合4700万人民币！那可是4700万啊，就楼下那种便利小超市，一年能挣4700万，是疯了吗？
1。有人气，并不代表能盈利
圭司和澄子早年间开了家快递公司，但很快就亏损，最后还欠了8000万日元的债。
走投无路的两人只得到处去筹钱，他们打算在自家楼下开个小超市，赚点钱，慢慢还上这一屁股的债，但夫妻俩并不知道怎么经营，甚至天真的以为薄利才能多销。
于是在开业初的优惠很大，刚开始简直是门庭若市，夫妻俩笑得合不拢嘴，但只要优惠一结束，客人就立刻跑到大超市去了。
为了抢回客源，圭司学人打价格战，甚至售价从来都是远远低于成本的。
但很快，俩人的情况开始变得雪上加霜，最后不得不停掉了保险，每顿只能吃长时间卖不出去而渐渐腐烂的蔬菜，最后连孩子的学费都交不起，只能让他辍学来店里当收银员——原来的收银员因为拿不到工资，已经甩手走人了。
正绝望的时候，澄子突然因为心脏病病危住院，在鬼门关溜了几圈，情况刚刚好转，就不顾医生的劝阻强行离开了医院。
这么一折腾，两人终于明白了一个道理：有人气，并不代表能盈利，而且价格战可不是随随便便就能打的。
这时大病初愈的澄子突然想到，隐隐约约记得好像是有一个常客向她抱怨过，每次做菠菜都很费劲，希望小超市里能有熟食出售。
于是澄子尝试着自己把菠菜做熟食菜肴售卖，结果客人知道后激动坏了，特意跑到厨房里感谢她。
这种方法虽然看起来可行，但家庭主妇们全都不屑一顾，她们表示自己做的菜肴比澄子做的味道更好。
但澄子并没有被充满嘲讽的批评影响到，而是笑眯眯的接受，凡是有人提出来意见，她都会尽量去满足。
她每天凌晨一点就起床准备食材，因为做的都是些家常菜，所以设定的最佳食用期限只有24小时，这样食物里就不必添加任何防腐剂。
除了新鲜之外，她始终坚持自己的原则，比如一道最常见的炖菜，她绝不像大多数人一样把所有食材都放在一起乱炖。
在当时的日本，只有高档餐厅才会把食物单独分开煮，家常菜实在是懒得弄，但澄子不偷懒，她坚持一样一样分开煮，把每种食物单独煮到刚刚好以后才装盘。
当然了，这还不算完，澄子每天还会打电话给客人进行回访，虚心记录下客人的感受，即便是再细微的意见她也会仔细记录下来。
“我每天都在思考他们在家会吃什么，我想给他们提供更美味的食物。”
如今，澄子根据客人的口味，已经设计出了500多款熟食，而且这个数量还在继续增加，日本的商超、便利店正是因为受到他们的启发才开始做熟食。
2。玩儿转大数据，完美实现零囤货
小超市因为澄子的熟食名气越来越大，但圭司很敏感的发现，每样熟食的销售量，似乎跟天气和时间等因素有很大的关系，于是他开始记录一些细节。
这一记，就是35年，整整12775天，圭司每天都坚持记录下各种数据。
也正因如此，现在圭司能根据天气状况，准确无误地判断出当天的人数和销量，比如到了下雪天，他只需要看一眼外面的天气，就知道今天的熟食将减少30%左右。
有新去的店员不相信，每天那多人来买熟食，少生产30%不够卖的怎么办，圭司笑笑不说话，结果当天所有熟食真的刚刚全部卖光，一份没剩下。
如今，圭司在厨房里安了一个监控，目的是让厨师能实时观察到货架上的存货，这样不仅控制生产量，减少了超市耗损，完美实现了零囤货，而客人每天也能吃到最新鲜，最好味的食物。
仅凭两人之力，就把摇摇欲坠几乎倒闭的小超市，干到了年营业额7.8亿日元的成绩，高得有点吓人，因此每隔一段时间，就有团队上门来学习，夫妻俩至今已经招待了600多家大型超市和便利店的考察团。
但每当有人询问他俩的秘诀时，答案却简单的让人大跌眼镜。
—做出点好的产品，只要你做到这一点，销量和利润自己就跟上了。
—让每一位客户开心就足够了。
c1.86 唐彬森…
2 min.
唐彬森是个枭雄式的企业家。
在将自己白手起家建立的游戏公司出售之后，唐彬森经历了短暂的调整探索期，后于2016年创立元气森林。
虽然跨界幅度非常之大，但元气森林还是保留了唐彬森对于赛道、品牌、产品、研发、营销等领域的思考和行动一致性。
从结果上来看，与互联网新消费品牌相比，元气森林在“从1到100”、实现用户的低成本增长有丰富的实战经验和全渠道的解决方案，并尤其强于线下场景的体系搭建、营销策划及前瞻性布局。
与正在向数字化转型并遭遇阵痛的传统消费品公司相比，元气森林则拥有互联网与科技基因，成立起便站在数字原生企业的高度，以用户价值为核心，致力于搭建深度的商流与信息流的收集与反馈机制，持续提高处理数据的效率及辅助运营的能力。
也因此，元气森林在消费者端及资本端均成为讨论焦点，每年的销量与估值也均实现翻几倍的迅猛增长。
截至2021年4月，成立5年的元气森林估值已达60亿美元（约人民币390亿元），以国内茶饮三巨头农夫山泉、康师傅和统一做对比，元气森林的估值分别是它们市值的约10%、60%和1.1倍。
在与投资人、被投资人、元气森林现员工与前员工的交流中、在对公开演讲的梳理中，我们得以窥见唐彬森在消费行业中的各项方法论，并试图将其分门别类的还原出来。
本文的意义不在于评判元气森林的走红与得失，而在于以元气森林为蓝本，探究跨行业进入消费品领域的优秀代表所带来的新思路与新风貌，以期具有借鉴及启发之用。
一、游戏大佬转行做消费品
虽然“游戏大佬转行做消费品”是唐彬森如今最知名的标签，但元气森林已经是他至少第5个能叫上名号来的创业项目。
自2005年研究生期间在北航地下室创业开始，唐彬森涉猎过心理测试、游戏、游戏海外发行平台、导航网站、杀毒软件、食品饮料等多个领域。
食品饮料的确是这当中看起来最不互联网的一个，但也正因为把互联网思维带入了食品饮料，才有了今天的元气森林。
如果从头说起，北航并不是一所创业氛围浓厚的学校，甚至因为习惯性的严谨而略显呆板。
北航地下室在创业圈的名号，显然也不及3公里之外的五道口华清嘉园来的响亮。唐彬森的创业之源，更早的由陪他长大的爷爷种下。
老爷子的学历放在今天也是绝对的高级知识分子，早年做水泥生意，后来进入机关仍是一身硬骨，据说经常跟领导吵架，也据说，唐彬森在毕业答辩的时候也跟老师吵了起来。
大四那年，唐彬森参加一个国际程序开发大赛，夺冠后的25万奖金成为创业的第一桶金。
虽然从小对生意场耳濡目染，但早期的项目心理测试网站和电子商务软件如今复盘来看，也并未包含太多的商业洞察，更像是少年意气的“情怀”与“理想”之作。
研究生毕业后，唐彬森的团队开始背负生存压力，以外包身份花两周时间开发的游戏，却带来了过去三年都没有的收益。
这件事也彻底改变了唐彬森此后的人生轨迹，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，要往竞争激烈的红海大赛道当中去，也成为他的第一信条。
游戏是个暴利行业，也是个只有强者才能生存下来的丛林世界。
尤其是唐彬森所选择的出海业务，在异地作战中既要杀伐决断又要时刻提防明枪和暗箭。
从这样高压高强度的环境中走出来，唐彬森愈发老辣和骁勇，对团队是大哥风范，对对手则出手狠戾。
直到今天，在他身上仍看得见这份“野蛮感”，元气森林离职员工创立的公司，通常会遭到他的强力镇压。
创业过程中，唐彬森也在不断充实自我、汲取新的养分。
如他后来在演讲中所说，“1倍速是你拿你的人生去交学费，N倍速是你把别人的学费拿过来教给自己”。
唐彬森就是这样N倍速的成长起来的。他读过非常多的书，爱各类创立过百亿美元企业的企业家传记，对巴菲特、任正非和雷军的一些理论也如数家珍。
他把这些经验总结成，“幸福的公司总是相似的，不幸的公司则各有各的不幸”。
所谓相似，不在外在形式而在内在本质，《信号与噪声》也告诉他，信息的数量以每天250兆字节的速度增长，但大部分信息都只是噪声而已，客观事实的数量是个相对恒量，正如这个世界上真正值得总结的规律其实很少。
于是，透过现象看本质，保持对基本规律一致性与连续性的尊重与运用，成为唐彬森日后站上如此高度的底层逻辑。
游戏之后，唐彬森又横向拓展了多个领域，并在过程中持续总结和自我修正，到自研游戏《列王的纷争》上线之时，他的认知与方法论已经非常成熟。
这些成熟经验很快被带到元气森林。
作为一个食品饮料界的外来者，唐彬森秉承着游戏人对于人性的深刻洞察与利用，开辟出一片以“0糖0脂0卡”为代表的全新战场，对数据能力的看重、对快速研发和快速测试的贯彻也令行业耳目一新。
他同时又不是一个颠覆者，游戏是个互联网行业里的传统行业，唐彬森也没有高精尖互联网人的道德洁癖，对线下营销、对经销商体系仍保持着充分的重视与尊重。
这样一个赚过大钱且极富个人魅力的创始人，裹挟着此前积累下的巨额资金，以元气森林和挑战者资本双管齐下，身边很快聚集起一帮能兵强将，而今向着消费品帝国的道路不断挺进。
但我们仍要认识到，即便懂得了很多道理，前进的过程仍然充满艰辛。
2018年是元气森林从汲汲无名到初见起色的关键一年，那年年会，唐彬森泪洒当场；虽然0糖0脂0卡牢牢占据了消费者心智，但也面临诸多争议，公司多次被迫出面解释和致歉。
进入2021年，气泡水市场涌入更多玩家，其中不乏可口可乐、农夫山泉这种传统巨头，元气森林所谓95%尚未推出的新品，能否接棒持续引爆市场，也还仍有待消费者的检验。
二、选红海：白酒第一，饮料第二
自2014年6月唐彬森的游戏公司智明星通被A股上市公司中文传媒计划收购开始，至2016年4月元气森林正式成立，是唐彬森的再创业探索期。
唐彬森起初并不打算卖掉智明星通。
与他同一战场的海外游戏公司如Zynga，即便小而美也能独立上市并估值几十亿美元，唐彬森也想把智明星通带上A股。
但在2012年至2014年间，由于股权分置改革，A股经历了史上最长的15个月IPO暂停期。
一边是排队上市的公司名单越来越长、看不到恢复IPO和独立上市的希望，一边是各大公司的收购邀约纷至沓来，收购价格从1亿美元、2亿美元喊到近4亿美元，唐彬森不可避免的开始动摇。
后来就是中文传媒以26.6亿元总对价、28倍收购溢价收购智明星通，唐彬森的个人账面收入（包含现金及股份）高达7.87亿元。
但以唐彬森为代表的智明星通原高管团队背上了包含三年业绩在内的两份对赌协议，并在对赌完成后再次续签了四年合作规划，直至2020年6月才完全脱身。
禁业协议的时间直至离职两年后才期满，禁业范围为与智明星通及其子公司相同、类似或者有竞争性的业务。
从前的多元化发展成为日后选择的阻碍，也意味着唐彬森只能进入全新的领域。
好消息是，以2015年智明星通的自研游戏《列王的纷争》上线为时间节点，十年创业路，唐彬森认为此前的经验已经被充分总结，并未再犯先前的错误。
事实也证明，《列王的纷争》成为当时中国游戏国际化历史流水最高的游戏，并帮助智明星通顺利完成对赌协议。
这些经验自然也被运用到此时创业新方向的探索当中去。
首先，在赛道的选择上，唐彬森有个大前提，要去已经被验证过商业模式、充分竞争的大红海赛道。
换句话说，成功概率=行业概率×团队概率，团队能力再强，在差行业里，仍然无法成功。
红海之所以成为红海，蓝海之所以还是蓝海，正是因为红海大概率对应市场空间大的好行业，即便参与玩家众多，但仍然有利可图。
游戏已经是一个异常激烈的红海，做杀毒软件时唐彬森也能从与360及百度的激烈竞争中突围，再去下一个红海，唐彬森也有这个底气与傲气。
其次，最好的盈利模式为“赌场模式”的公司。不参与赌局，但赚数学概率和服务费的收益。
唐彬森在与海外游戏公司的竞争中意识到，“游戏的本质是经营人性”，中国团队之所以做的好，就是因为能把人性中仇恨、炫耀、竞争这些因素调动起来。
在这种逻辑下，证券公司也是“赌场模式”的公司。
唐彬森在决定出售智明星通后第一个下重注关心和栽培的公司，就是刚刚成立的老虎证券。
作为它的天使投资人，唐彬森把老虎证券的团队搬进北航致真大厦，就在智明星通的办公室旁边，直到它们因团队扩张、员工增多而迁出。
至少到2015年12月，唐彬森仍然坚持每周到老虎证券开一次会。再下一个有此种待遇的公司，已经是元气森林。
在唐彬森之后，老虎证券很快拿到了美团创始人王兴的个人投资、小米集团的亿元融资等，并最终在2019年3月于美股上市，目前市值近30亿美元。
消费品也是唐彬森所看好的领域。
过去20年的中国红利，均与“基础设施”相关，世界第一长的高速公路和铁路如是，4G/5G的通信网络、成为世界工厂的中国供应链也如是。
在此基础上，淘宝、京东、拼多多等渠道商发展起来了，微博、小红书、快手、抖音等“超级口碑放大器”发展起来了，未来20年，则是新品牌与新消费品蓬勃发展的时机。
消费品仍然有很多种。
唐彬森想做的消费品，也得是能把人性、人的情感因素调动起来的消费品。
奢侈品自然是最符合个中要求的，毕竟品牌logo一加，售价便翻了成百上千倍。同时，A股里有句价值投资者唐彬森绝对不会陌生的话，叫做“茅台是中国唯一的奢侈品”。
白酒，是唐彬森最为看好的消费品行业。
2015年11月，唐彬森投资了江苏涌源酒坊陈氏第五代传人陈振宇所创立的白酒新品牌观云，并在此后多次加码，如今旗下公司已控制观云51%的股权。
按陈振宇当时对媒体的表述，与唐彬森见面时PPT的第一页是白酒行业的市场规模，唐彬森直接说：“这项跳过吧，我研究过。”
翻到第三页讲完产品，唐彬森已经决定投资500万，并当即跟他握手。
在唐彬森对细分行业包括白酒的判断里，利润率高是一方面，但更重要的，是能否低成本增长。
游戏行业的边际成本是趋于0的，1个用户赚1元钱，1亿用户的理论空间就是1亿收入；但零售行业很难做到这一点，假设一个煎饼果子铺一年可以赚一万，也绝对不会有人说要开一万个然后就能赚到1亿收入。
在这种思考框架下，白酒第一，饮料第二。
这两类饮品大都不需要陷在开店的泥潭里，白酒更是放的越久越值钱，无需担心库存问题，经销商把货铺出去，即相当于完成了一轮增长。
数据也证明，国内快消品的所有公司加在一起，酒企的利润占据了整个大行业的60%。而饮料行业的巨头公司可口可乐，则有千亿美元市值的珠玉在前。
既然是个好赛道，别人做不好，就自己下场做。
在观云白酒之后，唐彬森曾投资过一家饮料企业，但这家被投企业很快被放弃，唐彬森亲自出山，在2016年4月注册成立元气森林。
三、做产品：定位、对标、微创新
赛道之后，决定品牌与产品方向成为首要任务。
在这方面，唐彬森是定位理论的忠实拥趸。
定位理论由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出，在企业战略和市场营销领域有着深远的影响,并一直延续与发展至今。
但也有人认为，在特劳特中国公司的运作之下，定位理论在中国的影响力已远超在全球其他国家。
所谓定位，是指在消费者心智中找到一个空位，然后植入一颗钉子。
其四步法的前两步为，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”；避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置。
确定竞争对手的过程也即是寻找对标的过程，如元气森林对标可口可乐，燃茶对标日本伊藤园与三得利的茶饮料，气泡水对标巴黎水、圣培露和零度可口可乐，外星人能量饮料对标红牛。
时刻身处红海的唐彬森并不惧怕与大公司的对标与竞争，他本人也曾在演讲中将小公司对抗大公司的胜利归结为幂指数定律（最终结果=基数×底数的幂指数，R=K×a^n）的胜利。
巨头公司的优势在于基数大，但正如1.01的365次方远大于0.99的365次方，长期来看，一定是底数大的一方能够获得最终胜利。
在产品的对标上也掺杂了对地缘套利理论的运用。
成功的商人利用信息落差谋得利益，并由此指导元气森林的品类拓展路径。
如2016年11月上市的燃茶对标日本伊藤园与三得利，无糖茶早在当地消费人群中有极高的渗透率；
2018年8月上市的北海牧场酸奶，对应美国的希腊酸奶品牌CHOBANI，后者赶上了美国酸奶市场的消费升级趋势，5年销售额破10亿美元；
2020年5月上市的外星人能量饮料则对标Monster这一21世纪以来美国食品饮料行业最亮眼的公司。
消费品投资人黄海曾指出，能量饮料行业在未来五年（2020年-2025年）市场平均增长幅度仍将保持在8%-10%左右，增速远超过饮料行业整体。
找到竞争对手在强势中蕴含的弱点，用在其成熟产品的基础上进行微创新的方式，击败竞争对手，“先抄后改”，更是游戏行业的常用手段之一。
游戏类型不过MOBA、RPG、FPS、SLG等大差不差，在每个细分中不过我抄你、你抄我，甚至你中有我、我中有你，换层皮、调个参数就是一款新游，唐彬森对此并不陌生，更不排斥。
在一些媒体报道中，唐彬森被称为“开心农场之父”，但这其实并不准确。
在国内大红大紫的开心农场实际上为另一家游戏公司所打造，唐彬森的团队则是受人人网的前身千橡开心网所托，花两周时间复制了这一现象级游戏的基础框架与玩法，并在随后将其推向国际市场，主要在巴西、俄罗斯等境外社交平台运营。
只不过最初研发开心农场的那家公司很快走向没落，成王败寇，虽或许并不是唐彬森本意，但开心农场的光环经常被顺延至他身上。
作为消费者所能接触到的第一认知点，品牌名和产品名的重要性不言而喻。
“元气”的命名也顺应定位理论的基本方法之一：调动消费者心智中的已有认知，重新连接已经存在的联系。
虽然伪日系使得其在一段时间内饱受诟病，但对它而言，当消费者心智中已经将“日本制造”与“高品质”连接起来，如何连接“日本制造”才是真命题。
当然，这并不意味着唐彬森对于社会消费心理有怎样的研究或洞察，其自身的实用主义与效率驱动在这次决策中发挥的影响力或许更大。
要找到消费者心智地图中有价值的空白点，也意味着好名字是个稀缺资源。
你找到了、但是已经被其他人注册过的情况也很常见，为了获得这样一个稀缺资源，唐彬森并不介意花3000万买个名字。
“0糖0脂0卡”则发源于极度简化信息这一定位观念，以发挥“一词占领心智”的作用。
如沃尔沃是“安全”，佳洁士是“防蛀”，应对信息爆炸、传播过度的社会环节，筛选出最容易进入心智的原始信息，然后将其坚决贯彻。
定位理论的再延伸，将语言比作钉子，视觉比作锤子，以形容视觉信息相较于文字信息对大脑影响的深刻程度。
如洋河蓝色经典的蓝瓶装白酒，王老吉与加多宝的红罐之争，均体现了视觉锤的战略价值。元气森林的燃茶与气泡水将“燃”、“気”做重点突出、气泡水果汁将水果成分配合瓶身弧度设计，也是出于同样的考量。
另有一则轶闻是，最初将“燃”字放大的创意来自于分众传媒创始人江南春。
据称唐彬森与这位广告大佬私交甚笃，元气森林的早期投资机构里之所以有光控众盈资本的身影，也是因为这一基金是由光大控股与分众传媒共同出资成立的。
四、互联网式研发：高标准、快速测试、快速迭代
唐彬森所推崇的另外一位商界榜样，是步步高、OPPO和VIVO的幕后大佬段永平。
他的一句话曾让唐彬森看了不下十遍：“消费品公司如果过分重视营销而不重视产品，一定没有未来。”
地缘性套利理论也好、微创新也罢，并不等于对产品不重视。
相反，大公司有更好的资源、更多的预算和投入，而持续组建有力团队、持续信奉用户第一、像素级的打造行业最高标准和最好口碑的产品，才是唐彬森带领智明星通从巨头林立的游戏行业中存活下来的根本。
通向好产品的路径之一，是对标准的严要求和对成本的不吝啬。
阿芙精油、雕爷牛腩的创始人雕爷曾经在个人公众号里引述过唐彬森的这样一句话：“全中国做饮料的，我们是唯一一家瓶里的水比瓶子贵的饮料公司”。
举例来说，元气森林所用代糖赤藓糖醇的成本，要比此前常见的阿斯巴甜高出百倍；
燃茶的原料茶选用的是100多元每公斤的茶叶，而其他品牌的原茶多处在五六十元的价格带；
为了保证气泡水“气足”的感觉，每年的物流成本必须增加5到6个点。
在燃茶之后，元气森林还曾尝试过另一款茶多酚含量更高的茶饮，最终成品也因此会产生沉淀物。
虽然这在饮料行业之中也较为常见，“喝前摇一摇”即可解决，但为了避免让消费者产生变质的疑虑，这款产品最终仍被砍掉。
在高标准的基础上，快速测试、快速迭代是元气森林的核心产品研发思路，并被外界视为将互联网思维引入食品饮料行业的重要表现。
元气森林的产品开发流程为：产品部门提出要求，研发部门执行，生产部门落地。
在这条链路中，产品经理的话语权最高，且由于秉承地缘套利与微创新的思路，元气森林的产品经理也不受限为传统的食品饮料背景，有些甚至为游戏行业出身。
但地缘套利只提供产品趋势与产品思路，影响饮料消费决策的最后一步仍是口感。
作为一个工科背景的80后直男，早期时常身穿条纹POLO衫出镜的唐彬森对于食品饮料的各种口味既无法理解，也早就意识到自己没有参与其中的话语权。
比起自认为了解用户需求但实际上并非如此的话事人，这种“不知为不知”的态度实则有益，但它也将元气森林引向一反一正两条道路：产品以专业人士如咨询公司的意见为基准，或是以用户体验及用户反馈为基准。
据元气森林服务号的发文，2016年前后元气森林曾耗费500万生产了一款燃茶的前身产品，但由于成品与预期还有差距，在内部对这批货的处理方式进行了激烈争论后，最终还是决定再投入100万，将这批产品全部销毁。
这一故事在元气森林副总裁宗昊的一次公开演讲中得到交叉印证。
故事的另一半是，这部分产品是请咨询公司来做市场调研，然后想定位、搞策划、下单工厂生产的，结果“自己（人）都不喜欢喝，更别说卖给消费者了”。
也正在此事之后，唐彬森逐步将测试这一游戏行业的典型逻辑引入元气森林。
围绕用户需求，以用户体验与反馈为衡量产品的唯一标准，相比于传统公司1至2年的研发周期，元气森林将时间压缩至3至6个月，且平均一两天就做一次饮品口味测试，根据测试结果快速调整和改良。
测试的步骤与指标也被流程化与标准化，自己是否愿意喝、是否愿意推荐给家人朋友喝成为必问问题。
新品内部测试合格后，将进入外部测试流程，通常为在特定区域或特定渠道的小规模测试，产品外观设计、广告投放的素材也均包括在测试范围内。
测试合格后再全面推出，也能够提供此后加大力度营销的底气，如燃茶的上市是将几十种饮料反复在互联网上测试的结果。
像字节跳动是个“APP工厂”一样，元气森林如唐彬森在2020年底的经销商大会上所说，尚有95%的产品未推向市场。
同时，“预先生产大批量产品、发现问题再喊停”这个坑到今天为止，仍有新晋饮品公司在踩。
但对于元气森林来说，快速测试中遇到问题及时调整或终止，试错成本已降低至每批次四五十万左右，不及最初的十分之一。
五、高定价：性价比没有好未来
贵，也是唐彬森的产品准则。
由于将性价比视为品牌方为产品不好而找的借口，段永平的另半句话是“走性价比路线，也不会有很好的未来”。
在元气森林，5元左右的气泡水与燃茶、10元左右的果汁气泡水、12元左右的乳茶，定价均比同类产品高出一大截。
不仅自己的定价高，唐彬森还多次劝说挑战者资本的被投企业提高产品售价。
唐彬森坚信并且乐于将此判断分享给他周围的创始人：对比2015年前后的淘品牌主打“平价国货”的概念，当下消费品牌最大的时代红利，不是流量红利，而是用户愿意为更好的产品支付更高的价格。
也因此，NPS（用户净推荐值）是唐彬森相当看重的指标。
NPS本质上指向的是，通过优质产品、关键KOC和社交关系实现品牌信息的精准传递，消费者决策机制已经被充分发展的社交媒体时代所重构。
从用户口碑的自发传播开始，到在小红书等内容平台上的集中投放，元气森林的线上战略构成了品牌从0到1的基础，此后再延伸至线下渠道。
由高定价所带来的利益空间，也将反馈给元气森林，以支撑其能够进行大规模的营销活动、更好的满足消费者需求，以及为经销商体系留出更多利润。
在消费者端，了解人性和善于利用人性，是唐彬森能够从游戏跨界至食品饮料行业的重要基础。
在马斯洛需求层次理论中，生理需求在第一层，自我实现需求在第五层。游戏是一个完全在第五层获利的行业，而如今用第五层的思维改造第一层，又称降维打击。
这其中，0糖0脂0卡是对人性的顺应，风格日系、定价高、让消费者认为喝元气森林是一种值得炫耀的资本、“有面子”，也是对自我需求的一种印证。
在元气森林的会员运营中，以海底捞为范本，还经常有找借口就免费送和免费测试新品的活动，以令消费者获得“占便宜”的心理满足感。
在搭建线下经销商体系时，更高的毛利空间给了经销商更大的铺货积极性，帮助元气森林借国内便利店发展的东风，迅速提升线下渗透率，如今线下销售额的贡献比例已超过70%。
同时，经销商也愿意代理能够大手笔做广告宣传的品牌，可以减轻自身的动销压力。
让利对于唐彬森并不陌生。
在开拓海外游戏市场时，为了避免进入陌生市场时多进行无谓的人力和物力投入，唐彬森早早选择通过代理商开发当地市场的策略。
且为了鼓励代理商的积极性，甘愿与代理商五五分成。
或许是受此影响，唐彬森十分尊重消费品世界的经销商体系建立，并将“把经销商当自己人”当作自己的基础观念之一。
元气森林的内部销售团队也并非是对经销商强制压货的甩手掌柜，而是经常与他们协作完成促销落地等的具体事宜。
一家人不做两家事，自己人也不说两家话。
在元气森林的经销商大会上，活动部门将销售人员与经销商区别对待、用不同颜色文化衫区分角色的行为惹恼了唐彬森，他开场的第一句话便是，“我今天一来就想骂人”。
六、敢砸钱：流量永远会越来越贵
敢砸钱、会砸钱，是唐彬森的另一显著特点。
正常投资人大多关注自己的被投企业会不会赚钱、赚多少钱，但投资人唐彬森则经常催着自己周围的创始人早花钱、花大钱。
游戏本就是个需要花大钱买的大阵仗。
在《列王的纷争》推出后，唐彬森就曾公开表示，作为中国历史上最成功的一款出口游戏，他们的秘诀来自于“敢在创造20亿收入的时候就掏出18亿做广告投放”，且都是“在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”的高打低式打法。
敢花钱所带来的另一项助益是，让竞争对手无法望其项背的大手笔，只要投资得当，就很容易转化为护城河。
唐彬森自己经历过创业的各个阶段，也投资过很多项目，十分清楚创始人的实力与其能调动的资源并不一定成正比。
在多年前面对媒体谈及创业者投资创业者的逻辑时，他曾经把“事情的可能性，取决于做事者的信心和勇气”称作“最好而且唯一的逻辑”。
但敢花钱并不代表会花钱，会花钱又可以被拆解为知道怎么花（投放策略）、什么时候花（投放时间）、以及花在哪儿（投放方式）。
就投放策略而言，单点突破的聚焦策略最被唐彬森所推崇。映射到游戏世界里的规则就是，深度运营好一款游戏，往往比开发四五款不温不火的游戏获益更多。
饮料虽然在推出后就基本定型，在广告投放上仍可遵循这一模式。
如元气森林虽然旗下有燃茶、气泡水、果汁、酸奶等各条产品线，但最初的投放均集中于气泡水，打造“气泡水即元气森林”的品牌心智。
因为流量永远会越来越贵，所以种草流量的投放时间越早越好；流量广告看重转化，品牌广告则主打消费者心智，需要品牌势能积累到一定阶段，并抓住可能转瞬即逝时间窗口。
如2020年5月，在其他品牌纷纷因疫情的不确定性而削减广告预算之时，元气森林大量投放电梯广告和街边广告，在很长一段时间内呈现霸屏之势，直接导致了此后数月的销售额爆发。
对B站2020年跨年晚会的冠名是另外一项唐彬森认为“非常值”的营销事件。
B站跨年晚会截图
这台在B站全站引发持续轰动效应的晚会，对于元气森林来说，实则是用8000万的成本撬动了B站2亿活跃用户，且这2亿年轻用户与元气森林原本的目标消费者群体有极高的重合度。
相比于其他新消费品牌一个个去投放KOL、最终转化成几十元甚至上百元的单客拉新成本，B站跨晚的CPM（千人成本）其实非常之低，两种模式可被认为是“零售价与批发价”的差距。
同时，这次投放本质上承担的仍是品牌广告的作用，即虽无法直接量化形成转化数据，但沉淀了一部分消费者心智，日后消费者走进便利店、看见元气森林，那份熟悉感与亲切感存在转化为具体购买行为的可能。
普通新消费品牌的另一个营销软肋，是对线下投放方式掌握的欠缺。
这些新品牌通常自线上起家，精通各大平台的流量运营策略，但达到一定体量、从线上走向线下之时，却不知如何下手。
元气森林的团队基因则并不存在这种顾虑，并且十分看重线下广告的作用。
不只是分众的电梯电视海报，在一些人流汇集处如横穿北京三里屯的工体北路上，元气森林也常年霸屏街边广告和楼宇外墙广告。
在公司内部，纯互联网营销被比喻为“与消费者网恋”，而品牌是需要在物理空间中构筑与消费者的连接及沟通关系的，这也是帮助品牌脱虚向实的过程。
但在快速发展的过程中，元气森林就营销事件仍然交过不少学费。
在日本注册的壳公司、0糖与0代糖的模糊概念使得元气森林饱受打擦边球的争议，在不久前更是被迫直接致歉。
由于在乳茶产品中没有说明“0蔗糖”与“0糖”的区别，日后将把包装上的“0蔗糖”改为“低糖”。
七、数据驱动：“元气森林是一家科技公司”
不能赚钱的公司不是好公司。用户是否爱你的产品，最明确的指标是是否愿意为它花钱。
品牌的壁垒不是吹出来的，而是出现在有很多对手的时候，竞争并不能把你的毛利打下来。
带着这样简洁又直接的看法，数据表现几乎成为唐彬森对于公司发展判断、对于团队和产品表现评判的唯一标尺。
这其中，数据驱动又可分为三个层级：有全面的可量化的数据统计系统；以数据为导向的管理体系；基于数据驱动的快速迭代，给执行者更多的尝试机会，同时每一次尝试都要有确切的反馈。
元气森林也在向这个方向努力。
全面可量化的数据表现在各个方面，线上销售的数据体系已经由各大平台提供的十分完善，但元气森林仍会重视如消费者选择购买的时间、每两次消费的间隔时间等其他品牌可能不很关注的数据指标，并将其纳入解读体系。
线下数据的收集与处理则一直是个大难题。
受困于线下零售门店SAAS化进程的落后与封闭，以及零售商老板对于数据共享的抵触，每天都有海量数据流未能被挖掘及利用。
为此，挑战者资本专门投资了一家名为马上赢的线下门店大数据运营商，以纾解这一困局。
截至2020年末，马上赢已经接入全国范围内2万家快消类门店的数据，并在元气森林的指导下推出“可乐指数”的概念。
以500ml、经典口味的可口可乐作为基准和参照，通过其他饮料与可乐销售额之间的浮动对比，快速评估其他瓶装饮料的卖力。
这样一来，原本随季节和气温变化而波动较大的饮料销量建立起新的可比坐标系，衡量某一时间段内广告集中投放后的转化效果、寻找用户口味变化的新趋势，也都有了稳定的数据参照。
马上赢之外，智能冰柜的铺设也是下沉至夫妻小店的有力方式，预计在今年首批投放8万台。
这些冰柜由元气森林自主研发，全部连网，有定位、上传温度、远程控温、资产管理、远程开关机等功能，并将全部联网，每卖出一瓶饮料，其销售数据都会实时返回至元气森林。在这里，冰柜即渠道，也即数据。
在内部管理层面，“元气森林是一家科技公司”的概念也时常被唐彬森提起，并且设置了首席信息官的职位。
例如元气森林早早就采用了完整自研的ERP系统，如何将系统与经销商体系打通、自动监测经销商的销量与库存、自动通过商品条码检测串货等也均由底层技术架构实现。
一站式BI平台的搭建则与观远数据紧密合作，并将相关权限向所有员工放开，以可视化的经营和销售数据赋能精细化运营。
基于数据驱动进行快速迭代并快速反馈，则是前端数据收集与处理、中台数据分析及应用、后端研产销协同作用的结果。
最理想流程的是，市场变化和消费者需求变化被终端数据检测捕捉，元气森林立即研发出适应变化的产品，产品经测试后迅速推向市场，并依据市场反馈进行迭代和优化。
唐彬森曾希望推向市场前的步骤控制在48小时内全部完成，但实际操作中仍然面临不少困难，如代工厂的响应速度就是一个不可控因素。
也包括受代工模式存在的泄露配方、被竞争对手控制等其他风险因素影响，元气森林如今已走上自建产能的道路。
八、一个消费品帝国：元气森林+挑战者资本
要打造自己的消费品帝国，元气森林首先要是一支精锐。
在团队和组织建设上，唐彬森奉行的是来自华为的实效主义方法。
例如，在布置任务时不搞复杂表述、讲大白话，让员工能够听懂听明白，并立马产生行动；建立员工的强目标感，考核时不讲其他理由，一切以成绩和成果说话；打造高收入、高效率、高压力的团队氛围，做事情雷厉风行、有执行力，等等。
不用紧盯具体业务之后，唐彬森也把大部分精力放在了人才招聘上。
在他看来，由于人的个性与基本素养在前二三十年已基本定型，因而招聘是比培训要重要一百倍的环节。
招聘时的第一指标为价值观，第二要看是否能够抓重点、有逻辑性、掌握基本规律并进行延伸推演，在此基础上，也要脚踏实地、讲求实干。
既要选拔人，也要淘汰人。
对于放错了位置的员工，及时清理是对公司和员工个人发展都负责任的做法。
淘汰人同样考验创始人的狼性与魄力，例如华为老员工到了40多岁强制退休，一位与唐彬森有过多次相关交流的创始人就以此举例，“（这事儿）我现在还做不出来，但我估计他做得出来”。
同时，帝国的建立也不能只依靠一支精锐。“哪怕是再大的风口，哪怕是你很强，你也只能做好一件事情。”在这点上，唐彬森同样拎得清。
所有的消费品都值得重做一遍，是跨界者唐彬森所看到的时代机遇。
现实情况是，元气森林的研发人员可以将所有的食品饮料类目全都扫一遍找机会，但并不是每个机会都能把握好。
这时，唐彬森旗下的另一重要布局，挑战者资本将发挥它的作用。
如NeverCoffee的核心产品咖啡饮料，即是元气森林前几年就在布局的产品，甚至配备了专业的咖啡研发人员。
但经内部多次测试和讨论，由于没有找到像“0糖0脂0卡”这样的核心引爆点，这款咖啡产品最终没有被推向市场。
既然自己还没有成果，就通过挑战者的资本杠杆加速布局。
咖啡和白酒这两个重点类目对应的投资标的NeverCoffee和观云白酒，还呈现出了挑战者资本入股、元气森林跟进的路径，目前均已实现了“唐系”的51%控股。
挑战者资本通过对新品类的快速覆盖，目前已投资了超过150个项目，在食品饮料领域囊括代表了年轻人消费趋势的复合调味品、方便食品、酒类饮品等细分品类，也覆盖如咖啡连锁、婴童零售、折扣零售、宠物服务等其他具备刚需高频特点的消费场景。
在官网上的机构自述中，这样写道：
“如果你只是想踏踏实实的做一个好的东西，好的服务”、
“如果你真正需要一个持续陪伴，一起讨论问题，解决问题，带钱加入的合伙人”、
“如果你的创业项目面临的是与巨头的对抗”、
“如果你准备挑战这些国人还没有涉足、还没有自信的行业”，
“请你来找挑战者”。
被归结为16字的挑战者资本投资理念“中华有为、挑战巨头、投资好产品、相信年轻人”，也可被视为唐彬森自身创业经历的缩影。
而简单务实高效、决策很快、结构扁平、平等沟通的投资风格，也具有其鲜明的个性特点。
依靠此前沉淀下来的方法论，唐彬森在挑战者资本被投企业的创始人那里有相当高的威望，即便他们可能年龄相仿。
不止一位创始人向我们提及唐彬森的聪明勤奋，有格局，国际化视野，看问题很透彻，对组织、人才和品牌经营有独到见解，对传统消费品供应链做了很多开创性探索。
虽然唐彬森的有些行为方式和思考由于存在行业区隔，他们也不一定理解和认同，但仍然认为取长补短、其他能够学习和启发的地方很多。
“不能用凡人的角度去揣测一个天才”，有人这样同我们说，“那时我坐在台下听他给经销商开会，我就在想，这不就是消费品界的马云吗？”
随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，市场中产品的同质化程度越来越高。 同时消费者可以选择的产品和服务越来越多，面对琳琅满目的商品和服务，品牌则成为顾客选择商品的重要依据。
可见，一个好的品牌对企业发展至关重要。 但是，很多企业却未真正意义上的明白品牌所蕴含的商机和其真正的概念，许多本土的企业（包括知名企业）并未真正意识到品牌在市场竞争、赢得消费者方面的重要性。
在品牌定位上，往往是盲目跟风，或是不知所云。或是在此方面的投入较少，或投入不当，没有打造出众多个性鲜明的强势品牌，缺乏企业品牌战略规划，使得一定的推广资源投入得不到预期的品牌影响力，这些问题的存在严重影响和制约了企业长远发展。因此，企业要想在竞争中取胜，必须要使自己有一个叫得响的名字，这点也成为许多企业家的共识，品牌的重要性及独特性更加的彰显，而品牌也成为企业占领市场的重要工具，本土企业要想在竞争中生存发展，就必须更大程度上重视品牌战略。
品牌定位就是让品牌在消费者的心目中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。随着消费者选择的力量越来越大，企业只有告别“产品经营”，学会“品牌经营”，才能获得长远的竞争优势。
品牌故事就是最好的软广告，没有品牌故事，品牌很难立起来，没有故事的品牌是平庸的品牌，也无法称为名牌，它只能代表一种标识、一种符号、一个名称，永远无法从激烈的市场竞争中脱颖而出，因为消费者对你没有遐想，更无从知道你的与众不同。
什么是品牌定位？ 品牌定位是在基于自身产品的基础上做出的品牌竞争区分，精准的品牌定位可以让企业在众多同质化的竞争中脱颖而出，让消费者关注并产生购买偏好。比如想吃披萨了，大家会立刻想到“必胜客”；想买一部豪车，大家第一时间想到奔驰、宝马，这就是定位的影响力。在市场推广前做好品牌定位，能极大减少企业的推广成本和消费者的记忆成本。
为什么强调企业一定要做品牌定位？ 不做品牌定位，盲目自信，最后只会被消费者抛弃。品牌定位的最终目的是为了将产品转化为品牌，以利于潜在客户的正确认识，建立消费信任。其实企业的核心竞争力，一定是品牌的建设能力。可口可乐如果它的工厂全部被毁掉，它是否还能够有消费者，答案是显而易见的，只要换个包装贴上可口可乐的logo，依旧有消费者为它买单。
企业家一定要知道，企业值钱的不是产品，不是厂房，不是材料，而是品牌。错过“万物皆媒体，人人皆品牌”的风口，你将错过一个时代。建立品牌定位战略，就是让产品成为消费者首选，让企业利润倍增的有力工具。
在企业发展的不同阶段，品牌定位也能解决不同的问题：
1、品牌战略可以让初创型企业解决方向问题，资金问题，渠道问题，同质化问题，业务拓展问题。
2、品牌战略帮助转型型企业解决品牌升级问题，甩掉重包袱，突破瓶颈获得重生。
3、品牌战略能帮助成熟型企业稳住行业老大位置，保持品牌影响力并通过资本实现价值裂变。
4、未来型企业大多指5G领域或者是区块链、或者是量子领域。品牌战略能让未来型企业接地气，快速落地，快速建立新认知。
未来的竞争就是品牌的竞争。在大众创业，万众创新的今天，你的品牌打造成功了吗？
c2.143 日本…
2 min.
今天，一个重大消息传来： 东芝将被英国私募企业CVC 资本，以超200亿美元私有化。
据报道，东芝已经确认了这笔收购计划，如果交易最终成功，CVC将会为东芝画上句号。
在卖掉了白色家电、电视、半导体等业务之后， 东芝又要进行一项重大业务，这一次，它已经卖无可卖，除了卖掉自己了。
原本这几年，对于企业的无常兴衰，我已司空见空，但是，这次东芝的濒临卖身，仍让人心头一震！
时来天地皆同力，运去英雄不自由！
东芝，一个142年的公司，几乎彻底归零了。
二、说起东芝，中国人不会陌生。
这曾经是一个多牛掰的公司啊。作为曾经家喻户晓的牌子，东芝在半个多世纪的时间里，都是日本制造的象征。
明治维新，是东芝崛起的起点。当时以做钟表起家的东芝，从生产灯泡开始壮大后，日本第一台国产电冰箱、洗衣机、微波炉、吸尘器、电饭煲等等都是由东芝开始生产的。
特别在显示技术领域，东芝更是引领了日本乃至世界科技潮流。2016年，东芝电视销量仍位居日本市场前三（IHS），因品质过硬，备受市场喜爱追捧。
然而， 就是这么一家雇了18万员工、声名赫赫的巨无霸公司，如今却说卖就要卖了。
东芝究竟是怎么混的，居然搞到要倒闭了？
从直接原因看，是战略方向出问题了，不是与时俱进、不断创新，而是墨守成规，一条路走到黑。
东芝经营危机的开端，来自于2006年以54亿美元收购美国西屋电气公司，这比原定价格高了将近3倍。东芝之所以这么大手笔投入，目的是拿到美国先进的核电技术，进而攻占核电站建设市场。
没想到，2011年日本爆发了福岛核电站问题，导致全世界范围内开始讨论核电站的安全问题，很多国家陆续停止了核电站的计划。这一下，东芝核电站部门，反而成了自己的包袱。
然而，和日本大部分企业一样，面临危机，东芝却墨守成规。 即使本想赚钱的核能领域开始亏钱，但几位社长还是坚持继续核能事业，知道亏损越来越大，不可弥补。
为了财务大窟窿，东芝开始砸锅卖铁，填补亏损的空缺，医疗机械子公司卖给了佳能，东芝电梯子公司卖给了投资家，白色家电部门卖给了美的，电视业务卖给了海信，电脑业务卖给了夏普。。。。。
如今的东芝，空有当年的巨无霸骨架，却早已被彻底掏空，到了今天英国私募企业CVC资本收购，东芝算是画上了一个句号。
窥一斑可见全豹，东芝的问题，在于过分重视战术上的精益求精，但缺乏主动寻求新领域的突破性思维，对行业方向的前瞻性把握。
其实，像东芝一样，日本企业倒不缺认真敬业的匠人精神，但他们往往只关注“把事情做对”，却忘了”做对的事情”，只盯着眼前的事情，并不关心未来。
记得有一个中国企业老总感叹过：日本企业的人员素质都很高，也很敬业，但由于每个人都用一辈子熬到自己位置，董事会里全是白头老翁。
当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别谨慎， 日本企业从上到下，就想着在自己的一亩三分地上精耕细作，怕出错、怕担责，对全局性战略性的问题，却不闻不问。
这种文化，一度让日本制造做到精益求精，但一旦大潮流转向、大变革来临，原来庞大而外表强悍的恐龙企业，就可能因为反应迟钝、调整缓慢而被淘汰！
“不谋全局者，不足以谋一域”！面对危机，恰恰是东芝的迟钝和行动缓慢，让东芝跌落了时代的顶峰！
用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，导致最后一败涂地，这或是东芝崩盘给我们的一个大教训！
三、当然，导致东芝衰落，另外一个根本而致命的因素，是美国的遏制及中国制造业的崛起及其强有力的竞争。
1、“成也美国败也美国”，这句话用来形容东芝并不过分，得益于美国而发家的东芝，却因对美国构成挑战，而被美国制裁。
20世纪80年代初，日本科技、经济飞速发展，日本的家电、半导体和汽车产业，一度超过美国。我们熟知的Intel、AMD等美国企业距离被日本淘汰只差那么一点点。
而美国怎么可能允许在自己控制下的日本“咸鱼翻身”呢？
于是，美国决定双管齐下，打垮日本顶尖企业。
一手是制裁。1983年，苏联从东芝购进数控机床部件，从而让苏联潜艇和航母推进器技术突飞猛进，使美国海军首次丧失对苏联潜艇的水声探测优势。
美国得知了东芝对俄罗斯出售零件后，赶紧抓住机会，对日本东芝进行制裁，禁止东芝机械3年内对美出口，控股的东芝公司则禁止其3年内向美国政府出售产品。
另一手是打压，限制日本高科技发展。
《日美半导体协定》 、“301调查”接连出台，不允许日本发展高科技行业，给日本方兴未艾的半导体产业定制镣铐，逼迫日本转型发展原料、零配件行业，永远做一个“打工仔”。
同时，还扶持韩国企业发展半导体，用于制约日本企业，三星的DRAM还作为“双向型数据通选方案”，被美国半导体标准化委员会认可，相当于在个人电脑时代猛推了三星一把，远远地把日本对手甩在身后。
2、如果说，上世纪80年代，东芝的不幸，源于美国蛮横无理的打压；那么，21世纪以来，东芝的进一步颓败，源于中国制造在各行业的崛起，把他们挤压得喘不过气来！
当然这不是说，我们可以蔑视日本企业，要看到，即使日本企业这些年流年不利，但总体看，日本还在工业前沿的十几个领域稳居前三名，在科技界连续十八年每年都有诺贝尔奖得主。
所以，就像段永平说过的那样：日本这个民族，太爱搞形式主义，创造力相对于老美也弱很多，但 它的纪律性条理性和精细型都非常恐怖。
这个民族一旦有了压力的时候，确实有点可怕，所以当面对日本企业直接竞争时，一定要打醒十二分的精神。
对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验。
要永远记得， 我们没有什么骄傲松懈的资本，不能临渊羡鱼，动不动就像搞什么金融套利，搞房地产炒房！
我们还是要记住日本的教训，始终保持忧患和死亡意识，必须时刻战战兢兢、如履薄冰，扎扎实实地加强科技创新，升级企业管理，逐步提升品牌影响力，让中国制造越来越强！
这才是一个14亿人口大国的出路！
因为，在这么一个十倍速发展的时代，你不自立自强，不自我革新，不自我变革，就只能等着别人来革你的命！
c5.96 公司养…
2 min.
第一次听到团队中的“乞丐”的时候，什么才是团队中的“乞丐”呢？
也许看完下面的文章，你就更加清楚了。
1、领导不和我沟通，我就不和领导沟通
这类人缺“神”：有些人自恃有才，觉得自己是靠才吃饭，和领导沟通与否无所谓，和领导从不主动沟通，理由是你是领导你不和我沟通，我才不主动和你沟通呢。领导不与你主动沟通的因素很多，或是因为领导时间问题，或是因为领导风格问题，如果你不主动与领导沟通， 可能你就会丧失领导了解你的机会，或丧失展示你才华的机会。
解招：工作上或有助于团队建设或有益于企业发展的想法你都应主动与领导沟通，让你的思想及时变成决策行为，为团队为企业作出贡献， 只有这样，你的才华才不会被埋没。不要自认为是千里马就会有伯乐，现在的社会是千里马多而少伯乐，千里马得学会投伯乐所好方为现代意义上的千里马。
2、领导不认可我，我就不好好干
这类人缺“荣”：这类人虚荣心较强，先前工作中做了点成绩，但领导迟迟没有表示肯定，他就会认为是不是领导不认可我，不认可我就不好好干了，于是开始怠工，工作不能按时保质地完成了，很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。
解招：虚荣心每个人都有，但要正确对待虚荣心，用得得当是推进器，会助你工作突飞猛进，用得不当是灭火器，会在工作中浇灭你的热情或稀释你的积极性。有的领导对下属作出的成绩不一定当面肯定，但在私下与其他人沟通时会对你的工作予以肯定。工作做得好其实是本分，也能显示出你的能力，明眼人不说都看得懂，有些时候不需要领导给你捅破那层纸。
3、领导不鼓励我，我就不好好干
这类人缺“油”：这些人在公司没有破坏力，但也没有执行力，是公司里那种雷打不动的人物，就是公司明天就要倒闭，他也不会为之动容的。
解招：得学会自己“加油”，得学会自己“踩油门”，这是一个员工在企业生存的基础本能，否则的话就是淘汰首选对象，现在的企业不会给你学“加油”的时间，也没有学“踩油门”的机会， 企业需要的是一个有驾驶证的学员而不是学徒。学会自己安排工作，学会自我激励才能自我成长。
4、我不开心，是因为领导不会哄我
这类人缺“炼”：这类人是企业中易情绪化的员工，自己心情好与坏完全由领导来决定，开心好象是领导哄的，不开心好像是领导给的。关注微信”销售总监”学习更多销售知识。不要忘了，有几位领导是艺术家出身的。
解招：易情绪化是不成熟的表现，易情绪化不利于工作开展，也不利于个人成长，得学会克服感情用事， 多接受心理磨练，加强理智控制锻炼，情绪以“我”为中心，而不是以别人或领导为中心，自然就能克服情绪化。
5、完不成任务，拿一堆客观理由来应付
这类人缺“法”：企业中一些人总会拿一大筐客观理由来证明自己尽力而为了，不是产品质量问题太多，或是市场出现了一些特殊情况等理由，这些理由每次似乎都很有道理。
解招：如果长期以往，肯定是自己工作方法或工作心态方面出了问题，应该向同仁学习，了解他们如何开发、管理客户，我们要的是业绩，不是人们对客观原因的理解，要增强自身对客观情况的预测、发现与把控能力， 方能做到不为外界环境所左右。
6、做错事，希望大家不要小题大做
这类人缺“电”：这类人在公司中大错不犯，小错不断，不是迟到就是早退，工作中不是丢三就是落四，工作不是无头就是无尾 ，但他又觉得无所谓，当大家都盯着他看时，他会说：“这有什么稀奇的，别人也是这么干的。”
解招：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。因小善而铸千秋业的也大有人在。企业中小事做好了就没有什么大事，小问题解决了就没有大问题，做错事要勇于承认改正，想成功从小处着眼 ，从小处着手。
7、不懂技术，抱怨公司不培训
这类人缺“悟”：企业各个技术环节都有技术含量，客服能力不强，销售技巧不足，表达能力不够等问题一旦暴露出来，大多人会说，公司没有培训我们这方面的内容，就这么一句话，让我们丧失了很多良好的机会。
解招：公司培训的内容是有局限性的，市场本身就是最好的培训教材，应把市场实践很好的利用起来，而不是一味地依靠公司培训来满足工作需要，那些善于总结的人肯定是工作做得比较好的人，那些善于在实践中总结的人才是培训真正的受益最大的人。
8、不上进，抱怨公司氛围不好
这类人缺“进”：这类人在公司的表现就是混，反正公司管理比较乱，光自己正规也没啥用，还有人说， 我想上进 ，但公司乱成这样，我能上进么，听起来不上进是公司的错，其实这类人是缺目标，缺工作的目的，或者是搞错了目的。
解招：小隐隐于山，大隐隐于市。环境会影响一个人，但不完全影响一个人，一个人的改变内因是主要的，外因是次要的，想进步，就得树立正确的人生目标、工作目标，不受外界环境的干扰或克服干扰。
综上，这些精神乞丐在企业团队中往往扮演的是消极怠工的角色， 做事反应迟缓，抱怨满天。精神乞丐甚于物质乞丐，物质乞丐好满足，精神乞丐难以满足与控制，这就是企业团队管理难做的问题！
c4.95 经济危…
2 min.
经济危机，可能只是穷人的危机。财富两极分化的加大，是一个必然趋势，只是如今互联网时代，显得格外扎眼而已。
去年，联合国秘书长古特雷斯说“世界上一半的财富属于26个人”的视频，引起疯狂转发。
这些富豪的绝对财富值，真的能占到世界财富的50%吗？显然没有。
据统计，他们拥有的财富合计约为1.4万亿美元，而全球财富总和远超2.8万亿美元。
单从这个角度看，古特雷斯的言论并不准确。
也许，古特雷斯采用的是另一套算法：
这26个最富有的人，与全世界最贫穷的38亿人拥有的财富差不多；而38亿人大概占全球人口的50%，所以26个人拥有了全球一半的财富。
古特雷斯之所以这样去计算和对比，就是想强调贫富差距越拉越大，是所有人都必须重视的问题。
疫情下，很多国家经济衰退，就连最基本的衣食住行都无法保障。
反观贝佐斯和巴菲特等富人，虽然之前遭遇4次美股熔断，可现在他们手上的股票疯涨，不仅抹平了之前的损失，还大赚一笔。
所以，说句不中听的话，危机如果有的话，大部分是穷人的危机。
之前，西南财大和蚂蚁金服联合发布《中国家庭财富指数调研报告》：总资产5万元以下的家庭财富缩水最严重。
相反，资产超过30万的家庭，财富却有上升的趋势。
其中，金融资产超过300万元的家庭，财富上升幅度最大。
有人说是疫情拉大了财富差距，我找了很久，没有找到支撑的依据。
所以，一个合理的推论就是：
两极分化的加大，是一个必然趋势，只是被疫情照耀的格外扎眼而已。
小时候，以为财富是一张小小的船票，你在船上，我在岸上。长大了，才发现财富是一道深深的海沟，你在岸上，我却一直在游……
抛开宿命这些不可控因素，你有没有想过：
是什么让你和财富擦肩而过？
今天想和你系统的聊聊这个问题，文章有点长，读起来也没刷短视频舒服，但很值得你看完。
没学好“马哲”
不用发展的眼光看问题
这里的“马哲”不是单指马克思主义，而是泛指“哲学的辩证性”。
所谓的辩证性，简单讲就是不要设定标准答案，从不同的角度去看待问题。
比如，马哲中的一个核心观点就是：用发展的眼光看问题。
我们在学校学了不少马哲思想，大词学了不少，唯独这个法则却没怎么吸收。
这也是很多人与财富无缘的主要原因。
知乎网友Molly，曾说过自己的事情：
2011年底，他在杭州参加一家小公司的面试，老板26岁，叫陈伟星。
问他是否愿意加入公司一个新项目，就是做“手机打车呼叫软件”。
他当时觉得这个想法简直就是天方夜谭，绝对不可能实现：
一是技术上不可能。
那一年智能手机和4G不普及，定位功能也不准。
二是需求上不存在。
到处都是出租车，谁会傻到用手机找车？
最终，Molly拒绝了老板给他画的“大饼”，回到十八线小城做公务员。
过了两年，他带父母去杭州玩，发现大家叫车都在用“快的打车”，创始人叫陈伟星，后来成为马云的“得意门生”。
再后来，滴滴打车与快的打车合并，越做越大。
就这样，Molly不仅错过了陈伟星，错过了快的和滴滴，也错过了一个时代。
他自己说：
回头看当时所谓的“技术上不可能”、“需求上不存在”，啪啪打脸；我没有意识到事物不是一成不变的，没有用发展的眼光看问题；错误地将技术局限在了当下，将中国的发展局限在当下……
我们经常会面临很多选择，小到每顿饭吃什么，大到去哪个城市、行业和公司，和谁结婚等等。
如果只用当下的眼光去推演未来，必然得出错误的预判。而解药就是：用发展的眼光看问题。
这句话，也是一位老领导对我的劝告。
17年前，深圳房价5000多，我的收入只有4000，虽然可以首付，但是每月要供2000多，感觉压力很大，犹豫要不要买。
那位领导对我说：
“你要发展的看问题啊，一是要看外部。肯定会有越来越多的人来深圳发展，房子肯定供不应求，价格还会涨。
二是要看自己，你难道会一辈子就只拿这么点工资？你肯定还会成长，还会赚更多的钱啊。”
听完后，我这才下了决心。
“坐地日行八万里”，这个世界在不停的变化，也需要我们对未来有一丢丢的想象力。
现在做不到的事儿，不代表将来做不到，往往提前布局的人，才能享受时代的红利。
最起码，不要简单用“不可能”这3个字，去封印所有的大门。
别专注于障碍
多关注目标
下场打高尔夫球时，发现成绩差的人，往往有个共性。
不是因为技术不行，而是因为他们总是专注于障碍物。
比如，如果面前有个水池，他们会反复问球童，这个水池有多大，打多远才能过去……
结果一开球，小白球恰恰就会落入水池中。
而高手们，则会直接问到果岭的距离，因为果岭才是真正的目标。
其实，现实中，这个现象也很普遍。
很多人总是把目光聚焦在困难上，凡事他们总会问自己：如果不成功怎么办？
卓越点的人，会把问题放在目标上，他们的句式是：如何才能达到？
不同的句式，在结果上往往会造成巨大的差别。
我之前有个做销售的下属孔林，就是属于那种会自动过滤掉障碍的人。他个子很矮，学历很低，湖南口音重，说话不利索。
头3年，孔林业绩很差，有时连生存都很困难，最惨的时候也睡过公园躺椅。
有一次他看上了一家大型企业，跑进去推销，却被告知，门儿都没有，因为所有业务都由两个关系户把持着。
按照这种情况，一般人都会撤退，因为希望不大啊。
可孔林却像牛皮糖一样死贴着不放。隔三差五去晃悠一圈，逢年过节送些挂历……
按现在的说法，就是经常刷存在感。这一刷就是3年。
后来，他终于等来了一次千载难逢的机会。
那企业购置了一批设备，周五晚上到货，因为第2天就要运营，经办人害怕有运营风险，所以希望尽快购买设备保险。
可是找了那两个关系户，都回复说太晚了，公司已下班，周六日也不行，只能周一办。
经办人不敢担风险，直接向总经理汇报了这事儿，总经理大为光火，问经办人，除了那两家供应商，还能找谁？
经办人说，有一个姓孔的经常来，但是从来没合作过。
总经理说，问问那个姓孔的，能不能加班搞，如果可以，这批业务就给他做。
已经周五晚上了，孔林挨个给同事们打电话，请求支援，但几乎都被“婉拒”了：有的人和朋友聚会，有的人陪家人，有的人已经躺床上睡了。
但孔林偏不信邪，一定要把这单业务给拿下。
他就跑到同事家里，好说歹说，把出单员和审核人“引诱”到公司加班，最终保单全部搞定。
后来，那个客户总经理把全公司三分之一的业务给了孔林，这笔大买卖，成为孔林业务上的第一桶金。
没几年，他就在深圳买房买车了。
美国作家吉米·马修曾说：“那些平庸的人，都是发现困难的天才”。
猛一听，像鸡汤，其实是有科学根据的。
大脑的神经元是具有可塑性的，你越关注什么，你就会对什么越敏感。
当你习惯关注于：这个不行、那个做不了、时间太紧、资源不够……
你就越会被这些东西所缠绕，最终让你举步维艰，行动上如此，心理上更如此。
当然，我不是让你对困难视而不见，而是想说：
我看到那些混的好的人，都是在战术上重视困难，而在策略上又轻视困难的，这是一种境界。
警惕看空思维，乐观者才能成功。
看空思维，简单来讲，就是用悲观的眼光和预期来看待所处的环境。
先讲一个真实故事。
平安集团还没上市时，有很多内部股，1块钱1股。然而，很多人并不敢买，甚至有时就是政治任务来下派的。
马明哲开会时，经常会问下面的干部：你买了多少股了？
这样一来，很多管理者多少都持有一些股票。
然而，有些人对平安的未来缺乏信心，觉得这是家民营企业，肯定活不久吧？
所以，不少人都想把手上的股票转让出去。
我就认识一位领导，手上差不多有20几万的股票，以1.5元的价格转让给了另一个领导。
收股票的那领导，坚持看多平安，据说以1.5元的价格收了接近200万的内部股，当时还是有不少人笑他傻的……
现在的结果不用说了，你可以倒推一下两方的损失和收益，很值得你震撼一把。
而且，人生的节奏啊，往往是一步跟不上，步步跟不上。
收股票的那位，盈利的钱又投资房产什么的，在那个时间段的这种操作，该有的红利都吃到了。
而卖股票的那位，不仅财富没有增长，仕途的道路也乏善可陈，很早就内退了……
这是我亲眼所见，在一个节点上的不同选择，所产生的巨大分水岭。
冯仑说：悲观的人也许正确，但乐观者才能成功。
结合我的那个案例，总爱看空的人，不仅仅容易和财富相斥，也很难在自己的一亩三分地有所作为。
因为，人是欺骗不了自己的，投身于你自己都不相信的事业，你怎么可能成功呢？
同样的，你如果觉得未来越来越差，你也会越来越发虚，干什么都不坚不挺。
我见到成了事的人，基本都有一个特点，知道路难走，但始终坚信未来会更好。
他们坚定的看多自己的行业、公司、国家，也因此可以享受丰富的红利。
我认识几个总是宣扬“中国崩溃论”的朋友，这么些年过去，没有一个过的好的。
罗振宇也讲过类似的故事，他的一位朋友，总预言中国要崩溃，十几年前就移民国外。
每回和罗胖联系，那朋友都惊讶中国的高速增长，感慨如果当时不卖掉房产，财富不知翻了几倍，而现在，却在美国混得不死不活……
巴菲特曾说：没有任何一个人能依靠做空自己的祖国而赚钱。
还真是这样，甚至咱们还可以延展一句
没有谁可以依靠做空自己的行业和公司而赚钱。
零和博弈陷阱，与其损人利己，不如追求双赢
所谓的“零和博弈”，比较学术的说法是：
一方的胜利必然意味着另一方的失败，博弈各方的收益和损失相加是零，双方不存在合作的可能。
我们说白点就是：“利己必损人”。
拥有这种思想的人，往往会觉得财富是抢来的，而不是创造出来的。
10年前，我们行业里有个优秀的培训师，什么都好，就是喜欢撬别人客户。
比如，有些培训机构，会请他给自己的客户讲课，这哥们讲完课，就和对方领导聊，说你们以后讲课可以直接找我就行了，我还能给点优惠。
靠这种方法，撬了不少培训机构的客户，前3年，也赚了不少钱。
可好日子不长，培训机构就联合起来把他拉入了黑名单，没有一家再和他合作，同时还通过各种渠道给他抹黑。
最后，这位培训师彻底凉了。
雷军说：经商和从政的相似之处，都是把朋友搞的多多的，把敌人搞的少少的。
这句话很有道理，想着大家一起把蛋糕做大，远比想着如何抢别人的蛋糕要高明的多。
很多企业的文案是外包给我的公司的，其实我们完全可以请几个专职写手，这样可以把成本降的很低。
但是，我们却宁可和大量的兼职写手合作，每篇给很高的稿酬。
这样成本自然抬高不少，看似不划算，但是通过这种方式，我们不仅网罗了更多优秀的作者，也最大化的传播了我们的品牌，吸引更多的企业来找我们合作。
如果算大账，这是门好生意，因为各方都在这场交易中获得收益，也因此才能长久。
你可能会说，你身边有个某某人渣，经常损人利己，还活的挺好，这怎么解释？
我想说，上面写的那个培训师，前几年也活得挺好。
所以，遇到这种人，别着急，放他几年，再来看看，盒饭也许迟到，但从不缺席。
混淆了钱和财富
真正的财富，是你的自由和时间
美国纪录片《货币背后的秘密》的第一句话是：
你真正的财富是你的时间和自由，金钱只是用来交换时间的工具。
这句话很值得你收藏，因为对于大多数人来讲，其实并没有搞清楚财富和钱是两回事儿。
同样的，下面这段话也值得你反复阅读。
钱其实只是一个记账符号，它本身并不珍贵，因为这玩意可以再生，央行一发话，要多少有多少。
真正的财富，是你的时间，因为不可再生，也不能重复使用。
现在温饱已不是问题，所以从本质上来讲，大家都是花时间赚钱，然后再去花钱买时间。
比如，你3个月的工资，可以交换一周的海岛游。
然而，这个交换过程，却是穷人和富人的最大区别。
穷人往往赚回的时间，会再加倍还出去。
很多人一天也就100多的工资，晚上下班，有点累，那就玩把“王者”放松下吧。
结果，买一套皮肤就花出去了100多，与此同时，还付出了时间、身体和注意力。
你看，你这一正一负，一天过去了，你没有为自己创造任何价值，甚至还倒贴了不少。
所以，什么是财富？那就是，你在单位时间内，为自己创造了多少价值。
上面那个，就是一个零价值或者负价值的案例，而更多的人，则是沉浸在低价值的事中。
我有个朋友，是名程序员，夫妻两口，月薪加起来有4万多。
然而，他们却不愿意花2000多，去请个钟点工，宁愿自己动手。
结果，两人因为家务事，经常“动手”……
勤俭持家，当然没错，但是因为这些琐事，浪费这么多精力，还经常坏了心情，真心不值。
而且，以他俩的收入，又不是负担不起，这种时间兑换的价值太廉价了。
那朋友对程序很精通，花点时间，在“某乎”上打打个人品牌，或在“某八”上做做兼职，创造的价值肯定高过做家务。
是的， 知道财富底层逻辑的人，都知道尽量把时间花在高价值的事情上，而把低价值的事情包出去。
我做项目时，认识一位国际著名咨询公司的总裁，她有两个助理，一个管工作，一个管生活。
当时，在我眼里，那位管生活的助理完全没有必要。
但有一次我们喝咖啡聊起这个事，她说：
“钱不是问题，我的时间和注意力才是大问题，因为脑子里一直在思考公司和项目的事情，就常常忘记很多细枝末节的东西。
比如我之前就曾经一个月丢了5件衣服和3个包包。有了生活助理，很多事情我都不必操心，做事情会更专注。”
这个钱，花得值。
可能多数人不能像这位总裁这样，但是起码我们都要有“把钱当作一种资源”的理念，尽量把注意力集中在高价值区。
所以，赚钱的本质就是交换，低买高卖才是正确的姿势。
写在最后
“富有”真的不是很难的一件事，只要你拥有一颗想富的心。
你可能有点惊讶，难道还有谁不想富有吗？
其实，多数人并不是真的想富有，或者说他们的动机还不够强烈。
多少人不都是，晚上睡觉前，责骂自己怎么又荒废了一天，“不行，我要奋斗，我要发财，我要买个别墅靠大海”。
第2天清晨，刚想起床，心里就又跳出另一个声音：“算了，又不差这一天，多睡会吧……”
是的，你不是想致富，你只想躺赢。
你可以扪心问问自己，为致富这件事儿，自己到底付出了什么呢？
如果你不是全心全意、毫无保留、不计一切代价地去创造财富，那么你终其一生也很可能创造不出多少财富。
就像美团王兴在他40岁生日时，所说的那样：
极度渴望成功的人并不多，愿付非凡代价的更少，所以大部分人，都是平凡人。
c2.142 开茅…
2 min.
,带来厕所革新,