吗哪(111)来供…
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「以色列人行耶和华眼中看为恶的事，去事奉诸巴力，【士2: 11】
以色列人没有完全顺服神，没有严格献上「以色列中出产的十分之一」来供应教导律法的利未人，所以连摩西的孙子都要漂泊谋生，我们若在儿女面前把现实利益摆在神的上面，是一个不必敬畏的神，自然就会去「行耶和华眼中看为恶的事」。
每年的雨季就是巴力战胜大水与海洋带来的雨水，旱季就是巴力被死亡与干旱之神摩特杀害；而巴力的配偶亚纳特把摩特打败之后，巴力又复活，重新带给大地雨水。迦南人认为，秋季的雨量与春季的作物发芽，都是因为巴力与其配偶交合所带来的繁殖力量。是掌管战争与生育的女神。
迦南人为了促进巴力与其配偶繁殖的力量，在崇拜仪式中与巴力神庙里的男庙妓或女庙妓行淫，以确保他们的牲畜多产、农业丰收，有时还要焚烧儿童献祭。以色列人长期游牧、不熟悉农耕，就应该吸收迦南人先进的农耕文化，「事奉巴力和亚斯她录」。
人若离弃独一真神，就会发现世界上有太多的假神可以填补内心的空白，美其名多元文化、宗教。因为真理只有一个，谎言却可以千变万化；永生的道路只有一条，死亡的歧途却可以成千上万。
今天，农耕时代的巴力已经不再有吸引力，但却出现了更多市场经济时代、信息技术时代的新巴力，吸引人离开真神：巴力是看得见摸得着的，让人抓在手里觉得踏实，如金钱、权力、地位；而真神却要凭信心信靠。
巴力是为人服务的，这个不灵，就换一个拜；而真神却叫我们放下自己，背起自己的十字架来跟从祂；巴力是现实的，体贴人的各种欲望，如成功、财富、健康；而真神却注重永恒，要叫我们得生命，并且得的更丰盛。巴力是可以被操纵的，有各种宗教仪式来积功德、求福气；而真神却叫我们「用心灵和诚实拜祂」。
神發怒气不但显出祂的圣洁公义，更显出祂的信实慈爱。不只是为了惩罚罪恶，更是为了领百姓回转。我们所信的不但是一位慈爱的神，也是一位会发怒气的神。坚定不移的爱必然会用怒气来表达，因为真正爱我们的神，必然会用怒气来阻挡顽梗的百姓走向灭亡。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 神主动把自己的百姓交给仇敌作奴隶，明明是百姓悖逆，但却是神付出了管教的代价，百姓若站对了位置，神就赐下祝福；百姓若偏离了，神就降下灾祸让他们苏醒，好回转到神的面前。蒙主恩典！阿们！
吗哪(110)耶和…
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「因此我又说：“我必不将他们从你们面前赶出；他们必作你们肋下的荆棘。他们的神必作你们的网罗。【士2: 3】
当以色列人离弃神、「行耶和华眼中看为恶的事」的时候，神就兴起环境来管教他们；当百姓极其困苦、呼求神的时候，神就兴起士师将他们拯救出来。虽然百姓并没有真正悔改，所以士师死后，又会再次陷入失败，在这个恶性循环中不断地走下坡路；但圣灵正是要借着百姓失败的循环模式来启示我们：
人肉体的本相都不肯敬拜神，而是要以自己为王，利用神来为自己服务。因此，无论有多好的环境、教育、制度或领袖，最终都会陷入循环的人生，在失败的循环中消耗生命、走向死亡。
人真正的难处并不是外面的逼迫，而是里面的全然败坏。因此，人并不能倚靠自己的努力、觉悟或悔改来跳出失败的循环，我们不致消灭，是出于耶和华诸般的慈爱。
无论人怎样败坏、走偏，信实的神一定会用祂「恒久忍耐，又有恩慈」的信实和慈爱，把祂所选召的人从失败的循环中拯救出来，走向祂荣耀的历史目的。因为「神的应许，不论有多少，在基督都是是的。所以借着祂也都是实在的，叫神因我们得荣耀」（林后1: 20）
人的约若一方违约，另一方就可以毁约；但神所立的约虽然人没有听从，神却永不废弃，祂必负责把人挽回。因此，神在责备百姓的不顺服之前，首先宣告「我永不废弃与你们所立的约」，让百姓认识祂的恩典与信实。
赶走迦南人，是神替他们赶的；现在百姓既然不肯去赶，神也就不再替他们赶了，而要照着摩西的预言，任凭仇敌作百姓「肋下的荆棘」，偶像作百姓的「网罗」。
不认识神的人把神的”任凭”当作「一帆风顺」，如同雀鸟急入网罗，却不知是自丧己命；认识神的人却当知道神的”任凭”乃是管教，应该赶快回转、悔改。百姓放声而哭，他们的哭泣并不是因为悔改，而是惧怕后果。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 只知道神的知识，却不认识神的性情，也不把神当神来敬畏；只知道出埃及、进迦南的故事，但却不认识神的作为，也不存感恩的心；蒙主恩典！阿们！
吗哪(109)不彻…
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「及至以色列强盛了，就使迦南人做苦工，没有把他们全然赶出。【士1: 28】
以色列人信靠神的应许，藉信心攻取迦南地，但他们没有照神的吩咐把迦南人完全赶出去。开始的时候，他们以为有迦南人作服役的工人是一件好事，但后来这些迦南人成为他们的网罗。以色列人进迦南地后，慢慢受到迦南人的影响，接纳他们的生活习惯，拜他们的偶像，行淫。
因为没有王，他们便各人行自己眼中以为正的事，其实是偏离了神的律法。因此神允许外邦的民族兴起来欺压以色列民。他们受欺压的时候，就悔改呼求神，神便为他们兴起士师来救他们脱离外邦人的手。
玛拿西和西布伦支派没有赶出迦南人，起初是因为缺乏信心，后来却是因为体贴肉体，贪图眼前的好处，利用迦南人做苦工。从前约书亚留下基遍人在神的会幕里服事，是因为他们甘心降服、愿意事奉神。而这些迦南人被迫为以色列人做苦工，让以色列人暂时得着了眼前的好处，结果却把他们引去拜偶像，以致国破家亡，因为「体贴肉体的，就是死」。
人的信心一旦出现了破口，属灵的光景就会每况愈下。一开始与迦南人的一点妥协，很快就变成迦南人住在以色列人中间，接着就成了以色列人住在迦南人中间。
不彻底的得胜并不比失败更好，因为外表的得胜使百姓自以为义、得过且过，更加不容易悔改，最后越滑越远、国破家亡。
神并没有立刻指出百姓的不顺服，而是任凭他们逐渐暴露出本相，好让我们看到，如果我们对待肉体、世界和罪的态度也存着妥协、包容的态度，最初只是没有完全赶出罪，然后罪就会住在我们里面，接着就变成我们住在罪里面。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会 : 我们住在罪里面，最后的结局必然是罪来「强逼」我们，把我们从神所应许的福气中赶走。蒙主恩典！阿们！
c3.29 对干部…
“最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。”
01. 华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高
恭喜大家成为华为大学第一届自费大学生，我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。
交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。
以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。
我们这样做是为了增进三个造血功能：
一，是学习提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；
二，是华为大学有了收入，会办得更好，它的血液循环更厉害，更优秀；
三，是公司得到了大量的后备干部，增进新鲜的血液。
这三种造血功能的自我循环，华为为什么不长治久安。
我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多，学习不要强求。
我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。
我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些做法。按照这种办学方针，华为大学就应该是个赚钱的大学。华为大学将来要想大发展，就一定要赚到钱，将来没人拨款给你。
华为大学赚的钱先拿去自己发展，财务给出结算方法，把钱算给华大，让它转成投资，让大学办得更大更强。
华为大学的老师在后备干部培养这一系中，是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，水平就限制在一定高度了。我们的学习就是启发式的学习，这里没有老师上课，只有“吵架”，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽的，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成的。
当然不同的系，教学方法不一样，他们不一定是采取案例讨论的方式，但在案例讨论冲击下的教师队伍，也会成为另一种将军，驰骋在其它讲坛上，包括你的领导力、项目管理……等等课程，列出收费标准，鼓励大家自学，脱产学习，实习。
我认为干部后备队的案例学习，可以分四个阶段：
第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。胡厚崑（华为副董事长）、徐直军（华为轮值董事长）领导主编的这些教义很好，我想不到会编得这么好，它凝聚了全体编委及大家的心血，也许他们的努力会记入史册的。
考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上去，让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。
第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格份子。
你的演讲稿子和你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。
你一写完一讲完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了，看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。
第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的，抄来的。
以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听的懂，喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授予管理老师权力，让反对者过关。
我们华为公司允许有反对者，相反对于正面的观点，我们恰恰要看他是否真正认识到了规律性的东西，或者只是陈词滥调、被动接收。
第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。
人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要等，都作为学习班的学习内容，你想学什么都可以，学什么我们都认为你学过一次了。
华为大学将来有几个系，你们就是后备干部系，以后要有同学会，同学会要庆祝哪个人当了将军，哪个人当了陆战队长、重装旅主管、优秀专家，没当上的也不要生气，你减少了报酬，减少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本竞争力，也很光荣。大家通过同学会可以经常互相鼓励。
02. 推行内部人力市场，使员工调整岗位有可能.
我们将要推行内部人力市场，员工不愿意在这个部门干了，不愿意干这个工作了，可以自愿把薪水停了，来华为大学，可能不是后备干部系，比如说是二系，同样也要交钱。过去他们虽然不喜欢自己的主管，但觉得华为待遇不错，就忍气吞声，只要主管不离开，他就没有翻身之日。
现在我们给他翻身的机会，他可以离开，如果你这个领导很差，大多数员工就都跑光了，只剩你的哥们留在那，业绩如何办。通过内部人力市场，使行政管理团队不能形成绝对的权力中心，绝对的权力中心就可能产生腐败。当然员工也要承担停职出来学习后，上不了岗的风险，降低薪酬的风险。
华大可以将项目管理、领导力……作为课程推荐给他们，有合理的项目收费，他们提高能力后，就积极去应聘内部空缺的岗位。
任何人都可以报名要求到华为大学来重新调配工作，但要避免震动太大，可以一步一步来。我们允许员工毛遂自荐，毛遂自荐不是说我到北京去，而是我有能力，我希望到艰苦的地区去，到艰苦的岗位去，到最需要的地方去，我去做项目，把表格、成本核算、制度做好，以此证明自己确实是一个优秀人才，从而获得更大的机会。
要从选拔制开始，推广员工主动学习进步是自己的责任，不是组织的责任。我们做一个平台，所有岗位的应知应会，全在这个平台上，掌握应知应会是你的责任。
应知应会是公开的，你想做这个职务，你得利用业余或休假时间好好学习，付费考试，网上考试成功了，就给你面试机会。面试也要收费。
任职资格评价的时候，我们就不再收费了。像考托福一样，考一次交一次钱，考级考过了就给你一个证明，证明你的任职资格，这样应知应会的问题也解决了。
学习发展平台应该涵盖了后备干部总队，华为大学和后备干部总队合并，后备干部总队就做后备干部培训。
人力资源部的一些职能机构也要和华为大学的一些机构融合，使华为大学是一个有权力的机构，比如说调配部一些职能要跟内部人才市场合并，优先从内部选人，选不到再到外面去选。
华为大学在这个方向上有了权力，而且还收费，就会越办越好，将来还可以社招生源，有一定基础的都可以自费来华为大学学习。华为大学转型改革，就从这一届开始。
03. 公开绩效考核结果，用“公开”监督干部和行政管理运作.
我们要贯彻这样一种制度，就是更多的加强公开性，不要怕公开。从今年开始，考核要公开。公开才会使各级主管和行政管理团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决，我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。
我承认公开一开始会乱，为什么会乱呢？因为群众会斗你，不要以为官好当。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。
从后备干部班开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都能看到你是咋学习的，以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去，让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。
不敢公开的可以退出去，不会给你们小鞋穿。今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。
公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。
我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。
04. 沿着流程梳理组织责任，精简组织机构，均衡开展组织建设和干部管理.
新的一年最大的动作，就是沿着流程精简我们的组织机构。首先组织责任要明确，组织设计要科学合理。我们现在提一级部门、二级部门、三级部门，人人都想向上发展，结果二级部门就成了大肚子，这个大肚子里的人不都是在创造价值，也有破坏价值的。
本来这个事不要他管，老不管事不就被精简了吗？所以人家的事也抓过来管，来回折腾，等炮弹到前线了，前线的士兵已经被打光了。
组织机构精简我们抓了两个试点：一个是客工部，他们以前天天扯皮天天开会，现在把各部门的责任清晰化，各办各的事以后，部门减少了很多，工作量降下来了，甚至还有人没有工作量了。
再就是行政管理部的改革。行政管理部不准建立垂直组织，不能象生产机构，片区、地区部，一层层地下去，我们推行基线管理，不同国家、不同业务产生不同的基线，定下来以后，我把基线授权给你，让听得见炮声的地方呼唤炮火。你服务的人数突然增加了，只要你把美元带来就行了，依照基线指标执行，并不需要上级指示。
行政实现这样的改革之后，就实行了自治管理，地区部总裁、代表处代表，在改革的初期，要亲自抓，在走上正轨后再交给联勤主管。
伙委会实行公开，通过公开性落实生活管理制度的监控、监管，通过代表处CFO的审计形成自我循环的自治管理。我们权利越下放，监管就越严格。其它部门也要推动组织机构合并，先从流程长的部门开始。
过去公司采取的是“强干弱枝”政策，要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。
我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。
05. 干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风
所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。
公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。
我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。
我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和礼仪是对等的，不可能只有利益没有贡献。
各个组织，要让那些无所作为、人缘又好的干部下台，特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本，优先让他们下台。
对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，是查谁在拍我们马屁。我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人？！
我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。
所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。
今年的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去，不是从正职变成副职，或者变成更小的科长副科长，而是做业务专家，业务专家不行就去竞赛，达到13级你就做13级岗位，为什么只能从20级降到19级？干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。
我们要夹起尾巴做人，踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。希望在这段时间的研讨中，通过文化发酵，能带给大家更多的启发，对大家今后的人生有帮助。总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。
06. 在低端员工中，推行同等学历的认证制度
华为一贯不重视学历，是因为高学历不一定是高素质、高能力。但忽略了另外一面，对低学历自学成才的人的认可。我们将在12级及以下的员工中，推行同等学历的认证。这种认证不是以知识为中心，不以考试为基尺，而是看岗位的表现，来确认人的能力。
例如：在此职务承担者中，大多数人是什么学历，因此，在这项工作中无学历者，低学历者如果在此项工作是胜任的，就应被认定为有这种学历能力。华为大学发给证书，当然这种证书只是内部使用的，到社会上人家不承认，所以优秀的骨干不要走，出去没人认同你。
我们要让员工聚焦在工作中，而不是聚焦去准备考试，这样做才是成功的，聚焦考试并不创造价值，公司给学历还吃了亏。这样就为自学成才的人，冲破13级瓶颈提供台阶。
c3.28 伟大由…
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”
领导们都特烦一种人：那种自我感觉良好，不知天高厚，又没真材实料的人。
遇到这种人，一脚把他们从山顶踹下去，太爽了.
可是，理性思考一下，王慧文这话说得不够完整。
如果一个领导者的主要任务，就是把属下推下去，任其自生自灭，全凭各自造化，那领导也太好当了，就比谁脚劲大，谁会施虐即可。
如果真是这样，领导者的价值又在哪里呢？
所以， 我认为这句话最好这样改：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。”
我读MBA时，变革管理教授说，对于一个变革期企业，领导最重要的是“塑造怨景”。
我们一听，有点失望，这有啥新鲜的，“塑造愿景”这领导力名词，都快烂大街了，还有什么好讲的？
但是教授说，你们理解错了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。
因为在变革期，管理人们的恐惧，比管理人们的期望更有用。
一开始，还是不太明白，后来从事咨询管理工作，见得多了，才发现真的如此。
在一个动荡的环境，你光讲希望不行，你要先讲员工恐惧的东西，你要为员工设下一个共同的假想敌，此时，大家就会特别团结。
就如《想像中的共同体》说的：
把一群人，放在一个泥沙俱下的环境中，再让他们面临共同的假想敌，这群人马上会变得密不可分，并拥有巨大的能量。
所以，你会发现那些优秀的企业，都不会让员工特自在，他们标榜的都是一种危机文化。
就像任正非常说的：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”；
马化腾也常说：“我们随时可能像那些巨人一样倒下，你去摸摸，可能还有体温”；
马明哲也说：“平安唯一不变的就是一直在变，如果忘掉这点，那就不平安了”。
这些企业，都是在塑造一个绝望山谷，同时还给你看到一个开悟之坡，这样员工被夹在野兽与美女之间，只能拼命奔跑。
组织行为学中有个概念叫做：“祛媚”，什么意思？
简单讲，就是去掉新员工身上的媚俗，让他们认清现实的样子。
因为刚刚步入职场的新人，会把现实乌托邦化，总把职场生活想象成理想的样子。
他们会对自己有过高的期望和评估。
我招过一些新人，很多都觉得自己是来干大事的，甚至给他个国家，他都能管好。
与此同时，他们对身边的同事和领导也有不合实际的指望。
他们觉得同事温情相待，领导无处不在的指导，这些都是天经地义的。
可现实往往不是这样，甚至还更残酷。
所以， 领导需要提前释放这种残酷。
因为，到了中途，再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。
还不如一开始，就绝情一点，能留下来的，都是“祛媚”过的，以后成事概率更大。
曼联总教练弗格森在他的《领导力》一书中，曾讲过这样的事。
他在引进新队员时，会播放一段视频，是那名球员以前最糟糕的比赛。
播完后，会问：“当时发生了什么？”
其实，弗格森对当时发生了什么并不感兴趣，只是想看看球员的反应。
只有当对方说自己不够好，还能变得更好时，才代表其心智的成熟，因此可以入队。
如果把责任都推卸给别人，则说明这个人不适合在曼联。
你看，这就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，来我这儿，我就先把你打回原形。
总之，把属下推到绝望之谷，在组织上是一种“怨景”塑造，而在个人则是一种“祛媚”，都是为了制造一种危机文化，就像下面这个小故事，很形象的展现这一点。
爷爷问孙子：“如果把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？”
孙子说：“我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。”
爷爷暴跳：“你这败家孙子！你应该告诉它们狼来了！”
我在任营业部经理期间，会有一些同行来应聘，我经常会了解一下他们跳槽的原因。
发现收入并不是主要的原因（因为这个行业水平差不多），最主要的原因是：得不到上级的指导。
曾有一个口直心快的女孩，描述她的领导，那话让我记忆犹新：
“领导总把女人当男人使，把男人当牲口使，却从不提供任何帮助……”
那女孩过来后，表现的非常出色，成为我们部门的中流砥柱。
我当时就想，竞争对手的领导难道是我们的卧底？把这么好的员工逼走，那是在给我们输送人才啊。
美国管理学家诺尔·迪奇，在一项忠诚度的研究中发现，除了收入，影响忠诚度最重要的一个因素，就是员工的受重视程度。
就像中国的一句成语：“将心比心”，你把员工推下山谷，就此不管不问，别人怎么可能有忠诚度？
而且，时代也变了，以前70、80后就职的年代，大家是“打工”思维，觉得既然端着你的饭碗，我就安安分分，听你摆布。
可现在90、00后登场，他们是“合伙人”思维，我们是一起来做事业的，你不能老打压我，你还要能帮到我才行。
时代改变，按说管理思维也应该随之改变。
但是，很多管理者，似乎还没转过弯，还在提倡什么“挫折文化”、“愚忠文化”，动不动用恐吓说事，就如王慧文的这套说法，不知能被多少管理者借题发挥。
可是，他们没想明白的是，那些你能吓到人，都是离不开公司的人，那些有能力离开的人，你多半是吓不到的。
我尊重的一位老领导曾对我说：
“对待属下，先抛开公事不说，人家跟了你几年，你总得帮别人长进一点吧。”
我很认可他这句话。
因为我见到的多数年轻人，都很上进，对他们来讲，最大的问题往往是：未知的无知。
也就是说，他们经历太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪个是对，哪个是错。
他们需要更明确的一个参照，更及时的一个反馈。
所以，往往上级的一句提醒，可以把他们从泥泞边缘拉扯回来；
领导的一点点指导，就能让他们少走很多弯路，甚至受益一生。
从这个角度，领导的一点付出，是一件性价比很高的事。
就像我与那位领导相处的5年里，经常会被各种指导。
从日常着装，到见客户的谈吐，到经营分析，甚至到对人性的理解……
那也是我成长最快的5年，就这点来讲，我还是挺幸运的。
他那句：“人家跟你几年，你总要帮别人长进一点”。
也是我听过最好的领导力箴言，虽然如此简单，却又显得特别的厚重。
我读过一框的管理学书籍，上过一打的领导力课程，可那些厚重的技巧，在应用时，又显得那么的肤浅。
也许，正是这世道充斥了太多厚重的肤浅，才让这种简单的厚重显得更为难得吧……
c3.28 经验5…
黑石集团董事长苏世民提了54条人生建议，都是其历经多年沉淀下来的真知灼见：
1. 做大事和做小事的难易程度是一样的。所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配。
2. 给你敬佩的人写信或打电话，请他们提供建议或与其会面的机会。你永远不知道谁愿意跟你见面。最后你会从这些人身上学到很多重要的东西，建立你在余生都可以享用的人际关系。在生命早期结交的人，会与你缔结非同寻常的感情纽带。
3. 人们总觉得最有意思的话题就是与自己相关的话题。所以，要善于分析他人的问题所在，并尝试提出办法来帮助他人。几乎所有的人，无论他声名多么显赫、地位多么高贵，都愿意接受新的想法，当然，前提是这些想法必须经过深思熟虑。
4. 在年轻的时候，请接受能为自己提供陡峭的学习曲线和艰苦的磨炼机会的工作。最初的工作是为人生打基础的，不要为了暂时的声望而轻易地接受一份工作。
5. 在展示自己时，请记住，印象非常重要。整体形象必须毫无瑕疵。其他人会通过各种线索和端倪，判断你的真实面貌。所以，要重诺守时，要真实诚信，要准备充分。
6. 处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。
7. 一个人的信念必须超越自我和个人需求，它可以是自己的公司、祖国或服役义务。任何因信念和核心价值观的激励而选择的挑战都是值得的，无论最终的结果是成功还是失败。
8. 永远要黑白分明、百折不回。你的诚信必须要毋庸置疑。当一个人不需要付出代价或承担后果的时候，坚持做正确的事情并非难事。但当必须得放弃一些东西时，你就很难保持信用记录。要始终言而有信，不要为了自己的利益误导任何人。
9. 永远不要骄傲自满。没有什么是一成不变的。无论是个人还是企业，如果不经常寻求自我重塑和自我改进的方法，就会被竞争对手打败。尤其是组织，因为组织比想象中更脆弱。
10. 极少有人能在首次推介中完成销售。仅仅因为你对一些事物有信念，并不意味着其他人也愿意接受。你需要能够一次又一次坚定地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变，所以你需要说服他们为什么要接受改变。不要因为畏惧而不去争取自己想得到的东西。
11. 如果你看到一个巨大的变革性机会，不要疑虑其他人为什么没有采取行动。你可能看到了他人没有看到的东西。问题越严峻，竞争就越有限，对问题解决者的回报就越大。
12. 归根到底，成功就是抓住了寥寥可数的机遇。要始终保持开放的思维，冷静观察，高度警觉，随时准备抓住机会。要统筹合适的人力和其他资源，然后全力以赴。如果你没有准备好拼尽全力，要么是因为这个机会没有你想象的那么有吸引力，要么是因为你不是把握这一机遇的合适人选。
13. 时间会对所有交易造成负面影响，有时甚至产生致命影响。一般情况下，等待的时间越久，意料之外的事情就越多。特别是在艰难的谈判中，要让所有人都在谈判桌上协商足够长的时间，以此达成协议。
14. 要在准备好时做出决定，而不是在压力之下。或为了达到个人目的，或因为内部政治斗争，或因为一些外部需求，其他人总会催促你做出决策。但几乎每次你都可以这么说：“我需要更多的时间来考虑这个问题。我想清楚了再回复你。” 即使是在最艰难、最令人不快的情况下，这种策略也非常有效。
15. 失败是一个组织最好的老师。开诚布公地客观谈论失败，分析问题所在，你就会从失败中学到关于决策和组织行为的新规则。如果评估得当，失败就有可能改变一个组织的进程，使其在未来更加成功。
16.充分使用手中的一切工具是投资的关键。
17.在金融界，突如其来的运气逆转，一笔糟糕交易，一笔不良投资，都可能将你击垮。
18.打造多样化的业务类型以应对市场的竞争和变故。
19.在寻找投资人的过程中，投资人的决策难度越低，各方获得的利益越大。
20.在充满变化和高压的投资环境中，启动和管理变化是衡量成功与否的标准。
21.为了排除投资流程中的个人因素和风险因素，要鼓励群策群力、增强集体责任感。
22.洞察模式、研究新型解决方案、打造新模型，加上锲而不舍的意志力，一切想法都能变为现实。
23.如何面对压力？
（1）客观、理性地认识眼前形势。
（2）屏蔽其他所有内容，只关注交易要点。
（3）花点时间让自己舒缓下来，倾听者不介意多花一点时间。
24.企业需要摒弃“单人决策”的做法，审查并收紧企业流程，制定规则来剔除投资流程中的个人化因素。
25.额外的付出一定会换来意外的收获，并将逐渐变成一种志在必得的信念，一种锲而不舍的精神，这些会在投资过程中成为取之不尽、用之不竭的无形资产。
26.杠杆收购中投资者采取的运营改进措施包括：提高制造、能源利用和采购效率，投产新的产品线，拓展新的市场，技术升级以及提升公司管理团队的领导水平。
27.杠杆收购有三件事情令人印象深刻：
（1）无论经济环境如何，杠杆收购都可以从经常性费用和投资利润中收集资产、赚取收入。
（2）你可以通过杠杆收购真正改善你所收购的公司。
（3）可以赚大钱。
28.投资的首要原则是：不——要——赔——钱！为了反映这一基本原则，需要创建一个投资流程，并随着时间推移不断完善这一流程。需要打造一个极为可靠的风险评估框架。需要为公司内部的专业人士提供培训，教他们如何把每个投资机会提炼为两个或三个主要变量，这些变量将决定投资能否成功、能否创造价值。投资决策的核心在于程序严格、冷静稳健的风险评估。这不仅是一个流程，更是一种思维方式。
29.任何投资的成功与否在很大程度上取决于所处经济周期的节点。周期会对企业的成长轨迹、估值及潜在回报率造成重大影响。周期最终是由各种各样的供需因素决定的。理解这些供需因素，对其进行量化分析，就可以很好地确定你与市场离顶部或底部的距离。
30.坚持成长就要不断提出问题，预测事件、审时度势，主动寻求进步和变革。
31.优秀的企业文化兼具规模优势和小公司的灵魂，员工可以自由表达想法。
32.不断创新，才能永远不被淘汰。
33.为了取得成功，你必须有勇气打破边界，进军自己无权进入的行业和领域。
34.谨慎做出决策：每一个微小的行为都有可能对其他人造成深远的影响，无论好坏。
35.对企业进行精英管理，追求卓越、保持开放、坚守诚信，并竭力聘用拥有同样信念的人。
36.创业的三项基本测试：你的设想必须足够宏大，企业的产品或服务应该是独一无二的，时机必须是正确的。
37.企业的一切要素都相互关联。企业如果要取得成功，那么每一个部门既需要独立运转，又需要与其他部门顺利协作。系统中任何一环出现问题都有可能造成亏损或破产。
38.创业的重要结论：创立和运营小企业的难度和大企业相差无几。一个企业的创立，无论规模大小，都有一个从无到有的过程，你会承受相同的经济负担和心理压力。筹集资金并找到合适人才的难度也同样大。在同样的困难和压力面前，要确保创业成功，唯一的办法就是全身心的投入。
39.企业“八九十”人才观：得8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才，就可以获得成功。但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。
40.最优秀的高管不是天生的，而是后天磨砺的结果。他们好学不倦，永无止境。要善于研究你生活中取得巨大成功的人和组织，他们能够提供关于如何在现实世界获得成功的免费教程，可以帮助你进行自我提升。
41.每个企业都是一个封闭的集成系统，内部各个组成部分性能独特却又相互关联。优秀的管理者既洞悉每个部分如何独立运行，也熟知各部分之间如何相互协作。
42.信息是最重要的商业资产。掌握得越多，拥有的视角就越多，在竞争对手面前就越有可能发现常规模式和异常现象。所以要始终对进入企业的新鲜事物保持开放的态度，无论是新的人、新的经验，还是新的知识。
43.再聪明的人也不能解决所有问题。聪明人组成的开诚布公的团队却可以无往而不利。
44.要勇往直前。成功的企业家、经理和个人都是具有志在必得的气魄和一往无前的精神的人。他们会在恰当的时刻当仁不让。当其他人谨小慎微时，他们会接受风险；当其他人瞻前顾后时，他们会采取行动，但他们会选择明智的做法。这种特质是领导者的标志。
45.卓越成就 = 原则 + 经验 + 教训 + 做法。
46.有意义的人生 = 创造出人意料、影响深远的新事物。
成功的秘密：发现机会、抓住机会、永不言弃。
47.面对问题时，要勇于挑战权威、挑战等级制度。
48.忧虑是一种积极的心理活动，可以开阔人的思路。如果能正确引导这一情绪，你就可以洞察任何形势下的负面风险，并采取行动规避这些风险。
49.了解问题的角度越多，越接近问题的答案。问题越困难，解决方案越少，你的建议就越有价值。
50.追求卓越的人往往对学习充满热情，孜孜以求，他们善于提问、勤于思考，能够敏锐地捕捉到想法之间的联系，从不失手。
51.成功就是充分利用那些你无法预测的罕见的机会，但抓住这些机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态，并愿意接受重大变革。
52.有时现实与自己想象的生活和事业之间存在巨大差距，这一差距会压得人喘不过气，几乎令人绝望。人们往往只能看到成功的光环或是失败的黯淡，却忽视那些可能彻底改变人生轨迹的转折点，可正是在这些转折点上，我们学到了事业和人生中最重要的经验和教训。
53.如果你认为一个人的本质是好的，就要随时为这个人提供帮助，即使其他人都离他而去。任何人都可能陷入困境。在别人需要的时候，一个偶然的善意行为就会改变他的生命轨迹，造就意想不到的友谊或忠诚。
54.人生有无限可能，你可以成为你想成为的任何人，做成你想做的任何事。每个人都有梦想。尽你所能帮助别人实现他们的目标。
c3.27 慈不带…
社会最大的敌人并不是精明的坏人，而是缺乏智慧的好人。
因为当一个坏人足够精明的时候，也就是做到绝对自私的时候，他反而容易走向觉悟：明白只有开始利他，才能真正把别人的变成自己的。
相反，当一个好人没有足够的智慧，他的行为对别人和社会来说，常常是好心帮倒忙，好心未必就有好结果。
举个例子，有句话叫：
慈不带兵、义不经商；
情不立事，善不为官。
如何理解这四句话呢？
1：仁慈的人为什么不适合带兵打仗？
身为将领，一旦仁慈心软，表面上看好像会避免很多战争，让很多百姓免于战火，但是却害了更多人，因为和平往往是打出来的，没有战争就没有和平，一味的忍让并不能让弱者免于被杀戮的命运，相反只能让战斗连绵。
2：讲义气的人为什么不适合经商？
身为商家，第一业务就是创造价值去满足社会的需求，同时还要保证自己能赚到钱，只有这样才能实现商业的循环，从而持续为社会创造价值。一身情义，舍己为人，大公无私这些品质固然高尚，但这些都不是商业可持续发展的根本，赚钱是商人最好的修行，没有商业的社会是没有生命力的。
3：重感情的人为什么不适合谋事？
人在做事的时候，最忌讳被情感干扰。人一旦动了感情，往往就会失去理智，而人在不理性和冷静时往往做出害人害己的决策，不是说重感情不好，而是人在被感情干扰的时候不适合做决策，从而影响全局的利益。
4：善良的人为什么不适合做官？
作为官员，最重要的是公正廉明，心太善的人往往会因为可怜别人而失去原则，甚至别人哀求几句就心软了，这是做官的大忌，对个别人的宽容就是对集体的不负责，做领导/老板一定要成为一个无情又公正的人，而不是要成为一个好人。
一个人有多少善良和情义，就需要有多大的智商和手段与之相匹配，唯有高举雷霆手段，才能行菩萨心肠。
委屈与误解是人生的必修课，双重人格是强者的铁布衫。
二. 善良不仅是一种品格，也是一种能力。
它是一种不被自私的求助所误导的能力，是一种不被人性表象的柔软所侵染的能力，更是一种挽救他人于水火而不溺亡自己的能力。
真正的善良是一种远见，它做事不但能从对方/自己和他人的角度去综合考虑，还会能社会的角度去考虑，让自己的行为不会对社会产生负面的连锁反应，这才是大善。
这就叫“善亦有道”，你的善良也需要锋芒。
否则，低智商的善良还不如高智商的冷漠。
好人未必有好报，好心未必办好事。有时你是一个好人，但未必是一个好老板/好家长/好领导。
总有一些人自以为给别人的是满满的帮助，其实给别人带来的却是各种倒忙。
罗素说：“若理性不存在，则善良无意义。”
哈耶克说：当善良失去原则的时候，可能比恶还恶。因为它将沦为恶的帮凶。
苏格拉底说：无知即无德。无知的人是没有资格行善的。因为他们的善良缺少智慧的内核，不仅能助长邪恶，还会殃及自身。
当善良成为信手拈来的旗帜和牌坊，被毫无门槛的挂在嘴边，在世间恣意横行，它已经成为一种恶，因为它以善良之名制造了无数恶人。
的确，世间最大的恶，往往以善良之名到处横行。很多人正是以善之名，悄悄犯下了各种恶。
请记住，做一个高级善良的人。
c1.56 蔡崇信
有蔡崇信这样的合伙人，是马云的幸运。
蔡崇信被称为“马云最感谢的人”，在阿里巴巴创业“18罗汉”中，蔡崇信算是一个“外来者”。
比如彭蕾、蒋芳等人都属于马云的生活圈子，大都是朋友、同事和学生等熟人关系，大家都很草根。
而蔡崇信不一样，他是耶鲁法学院法学博士，认识马云之前是投资机构的副总裁及高级投资经理，属于社会的精英阶层。
马云后来就曾笑着说，当年蔡崇信一年的工资就够买下好几个阿里巴巴了。
“像蔡崇信这样的人不可能在公司内部培养出来，只能从公司外部找，但多半公司找的时候已经是快要上市了，他们来的目的就是准备上市。而前期创业者把该犯的错误已全部犯过了，也付出了惨重的代价，而有些投资上的错误根本不可逆……”
对于蔡崇信的重要性，没有人比马云更清楚。
实际上，阿里巴巴起步时候马云四处找投资，不知被拒绝了多少次，而在蔡崇信加入后，阿里巴巴的融资就变得非常顺利。
蔡崇信可以说是阿里巴巴创业起步最重要的人之一，正是有了他的背书和资本渠道，阿里巴巴才有了起家的资本。
但蔡崇信非常低调，他对自己有明确的角色定位：
我以前是个律师，懂得如何设立公司，并且能帮助公司筹集资本。我知道自己拥有其他人没有的知识，所以他们在那个方面很信任我。在我擅长的世界里，我感到非常自信、非常自如。我没有想过大包大揽，我知道自己的角色是什么。
合伙人对创业很重要，但像蔡崇信这样的合伙人，真的是可遇不可求。
如果说有能力、资源和背景的合伙人还能想办法，那一个严格自律，坚持自己定位的合伙人，就太难得了。
有人的地方就有江湖，有江湖就有是非和纷争，在企业也是一样。马云的胸怀很大不假，可哪个企业老板能受得了掣肘、抢他权力的合伙人？
就拿新东方的俞敏洪来说，“中国合伙人”说起来好听，兄弟情义很感动人，但俞敏洪其实心里挺不爽的。
俞敏洪曾表示，创业公司找合伙人一定要慎重，你可以给钱，但不要轻易把同事变成合伙人。如果选错了合伙人，代价是非常高的。
说到阿里巴巴我们就想到马云，我们都知道马云是阿里巴巴的老板，马云承担了公司最大的责任，“最大的功劳”也属于他。
而蔡崇信的存在感就弱了很多啊，其实对男人这种生物来说，放弃这种彰显雄性魅力的好处，还是很不容易的。多少老板都把自己变成了公司的主演和明星，多少创业公司都因为内讧而鸡飞狗跳。
马云很感慨的一点是，原来很多牛人大咖来阿里巴巴，都是说马云我要做这个、我要干那个，只有蔡崇信是问马云想要干什么，然后我们一起去把这个事做好。
你看，说起来也简单，就是一个换位思考，站在对方的立场上考虑问题，但大家都习惯了以自我为中心，心里都是装着自己，有几个是真正舍得去考虑别人的？
所谓合伙人，一定是相互理解，彼此支持的。不然的话，连基本的互信和合作都没有，又如何能合伙做生意？
创业维艰，真正的合伙人可以风雨同舟，同舟共济。但太多合伙人都是因利而聚，又因利而散。
合伙人的真诚很重要，大家可以争吵，但各自心里都明白这是为了事业的成功，所以都能以大局为重，能够克制和妥协。
马云在这点上做的特别好，他能吸引那么多人追随他，肯定是有他的人格魅力。蔡崇信就说过，“我做事看人。跟谁干，跟人的感觉，有没有操守，品格如何，值不值得信任，有没有友情。如果觉得对方会照看你，你就有纵身一跃的勇气。我绝对相信人的因素。”
蔡崇信第一次见到马云，就有很好的印象，通过沟通了解，他感受到了马云的品格和操守，比如马云从没有把公司据为己有的想法，马云的所作所为赢得了蔡崇信的信任。不然的话，蔡崇信又怎么会为了一个月500元而“屈就”阿里巴巴。
友情可贵，蔡崇信不是第一个感到马云值得信任的人，后来的“阿里云之父”王坚也曾表示，“对我来说，如果世界上只有一个人（唯一一个人）可以相信的话，那就是马云，我可以讲到这个份上”。
所以，如果你创业想要找到好的合伙人，那你首先要把自己变成一个非常优秀、值得信任的人。说蔡崇信是马云的幸运，其实马云何尝不是蔡崇信的幸运？