e1.心理學启示的…
灵糧
c1.158 姜元…
需 2 分钟
姜元陈终于坐上了返乡的火车。
他闭着眼，佝偻着背，
窝在铺位上，不知在想些什么。
吃饭时，他勉强坐起身，
望着眼前志愿者准备的饭发呆。
谁能想到，
这个在深圳街头满身脏污的拾荒老人，
5年前，还曾是身家过亿的董事长，坐拥数百员工，香车豪宅……
“世事一场大梦，人生几度秋凉。”
他叹息着，出来混，迟早要还的！
01. 深圳龙岗某小区，不少居民反映，
从2021年6月起，就总有一个满身脏污的流浪老人总在这一带活动。
老人今年75岁，山东烟台口音，
不仅不修边幅，还在用捡来的纸皮、布料搭成了简易帐篷，就住在了小区门口，吃喝拉撒……
当地业主们不胜其烦，投诉到了物业，
于是，物业找到了公益组织，
求助于志愿者，希望帮老人回家……
然而，当志愿者找到这位衣衫褴褛的拾荒老人，却大吃一惊！
老人名叫姜元陈，曾是中国“第一批下海创业”人士，早间在山东烟台开公司，上世纪90年代就远赴香港打拼，其后创立了香港圣龙集团！
之后，他又到深圳发展，创立了深圳圣龙发、圣龙达两家食品工业有限公司，出任公司董事长，还成立了延边龙达食品有限公司……
手下员工多时有数百人，身家上亿，
多辆豪车、大宅，贴身保镖、秘书。
2016年，第五届广州国际食品饮料展，
他接受广东卫视采访，在电视上侃侃而谈，
“我们公司的 食品业务已经拓展到内蒙，自己产品是纯绿色，食品是百分百燕麦材料。”
2016年，广交会开幕。
他还曾亲自率领公司团队参展。
那时的他，前呼后拥，风光无限。
为何短短几年，竟潦倒街头，拾荒为生？
他的家人呢？
02. 寸土寸金的深圳，创业密度全国第一。
这里不仅有华为、腾讯、大疆这样的巨头，
更有南山、科技园、创业路里的万千创业者，
这里，每10个人中，就有两家商事主体。
摸着第一拨石头下海的姜元陈，
无疑曾是成功的那个。
早年，他在香港、深圳打拼，
贤惠的结发妻子独自在老家抚养三个孩子。
开始时，他的想法很简单，
多赚钱，要让妻子、孩子们过上最好的生活！
然而，当真的有钱了，人心就变了。
攫取大批财富的同时，诱惑也越来越多。
很快，他就与一个小自己几十岁的年轻女子打得火热，将妻儿都抛诸脑后……
都说糟糠之妻不可弃，
姜元陈发迹之后的不义，
也在妻子、儿女心中深深埋下了刺。
2016年为了扩大生意，姜元陈向银行贷款。
结果，供应商欠款，资金链断裂，
贷款还不上，最终破产。
此时的他开始四处讨债，但难如登天……
很快，他名下的深圳升龙达食品有限公司、延边龙达食品有限公司全部破产、倒闭。
2017年2月，他名下的最后一家公司——深圳市圣龙发食品工业有限公司被列为失信企业。
之后，姜元陈被列入“失信人名单”。
限制消费，成了老赖。
当初海誓山盟的情人见状，立刻转身离去。
无法承受巨大人生落差的姜元陈，
便开始流浪街头，以拾荒为生。
03. 从东莞到深圳，他一路流浪，风餐露宿。
75岁的身体，早已是强弩之末。
因为身体原因，他一度几乎难以行走，被好心的志愿者们送到了医院。
躺在病床上的姜元陈，终于落泪了，
他对志愿者说，我想回家。
然而，家岂是说回就能回的？
当年欠下的债，早已将亲情磨平。
姜元陈有两个儿子，一个女儿。
志愿者们多方联系后，通过一位亲属找到了老姜的小儿子小姜。
小姜很优秀，清华大学毕业，工作体面。
然而，他却拒绝与父亲相认，
被问起原因时，他回复，
“过往的伤痛不愿再提。”
老姜在医院
随后，志愿者们又联系到了老姜的发妻。
对方表示，二人早已离婚。
当年跟着他，养育三个儿女却被抛弃的女人，如今已经70多岁，身体不好，卧病在床，行动不便。
但当从志愿者口中听到“姜元陈”三个字时，
风烛残年的她依然非常激动，
姜元陈年轻时不顾家，没有尽到丈夫的家庭责任，如今也不想接他回家！
时隔多年，伤痛仍然磨得人生疼，
她咬牙切齿地问，
“他在二十多年前就已经没有家了，他可怜，难道我不可怜吗？”
老姜家乡的街坊也表示，
这个男人风光时抛妻弃子，如今破产落魄，家人不接纳他，也是情理之中。
1月21日，基本恢复的姜元陈在志愿者的帮助下，终于坐上了返乡的火车。
阔别几十年的家乡，近在眼前，
他却越来越不敢睁眼。
旁边的志愿者在商量着，
会再安排家人和他见面，但如果家人实在无法接受，只能把他送到当地的养老院，但费用谁来承担呢？
家乡已近在咫尺，
但姜元陈回家的路，却仍然漫长。
有种近乡情怯，叫心债难还。
c2.225 20…
需 2 分钟
这两年，全国开始刮起环保风暴，总以为去年底“环保风”就会刮过去，没想到21年来的更凶猛，全国各地抽调5600人，组成28个督察组，全年不停歇轰炸式督察，其督察的专业程度前所未有，加上拉闸限电的冲击，以及个方面给传统制造业带来前所未有的冲击，很多老板举步维艰。
你要庆幸你还有工作！2021年好好上班，好好生活，因为你随时可能失去你现在的工作，珍惜你所拥有的，用一颗感恩的心来对待你的生活，工作！
1、小老板在愁、中老板在挺、大老板咬着牙夜夜难眠
每个月还能拿到工资的员工都应感谢你的老板，尤其是这两年。
有人说：“小老板在愁、中老板在挺、大老板咬着牙夜夜难眠、这就是我们的2019！”这话可能说得有点严重，但是这几年，老板们的确不容易。
曾经的百强连锁、福建IT界的“庞然大物”——已经做了十几年，年销售额达50多亿元、最高峰时员工逾2000人的一丁集团突然倒下了，全国数百家门店突然关闭。当时消息刷满了朋友圈，也震撼了商圈。
还记得一丁副总林德志所撰写的文章吗，一丁破产时他发了一篇长文，称“解脱了”。
信里面，林德志说了三点反思：
第一，永远不要跟银行借钱；
第二，永远不要向民间借贷；
第三，量力而行。
他说，以后牢记这三点，我们一定还会东山再起。
你也许不知道，你上班玩手机的时候，你的老板正在焦虑；你也许不知道，你盼望发薪的时候，你的老板正在下一张借条上签名。
现在的老板，80%以上面临着资金压力、经营困难、倒闭风险。海难覆船的时候，最倒霉的是船长，船员可以逃命，但船长却舍不得他那条船！
他不要求你与这艘船共存亡，只请做好自己份内的工作！
很多人都想自己创业当老板。总觉得现在老板给的待遇太少，不够，想单飞，其实，又有多少人真的明白老板的苦衷，为何不好好利用好现在的平台，做最好的自己！
可以说10个老板，9个都是苦出来的。没有谁随随便便就能成功，每一位老板们可以说都有一笔“血泪帐”。事实上，很多老板在日常生活方面，花钱不如职员潇洒，甚至被人说“抠门”，做什么都要“算帐”。其实老板长期生活在成本和利润之间，花一笔钱，自然而然就会细算，经营本来都要精打细算，何况当了老板，就等于是自己的长工，不管生意好不好，收入高不高，你都得扛着。
当一个老板，因为企业是自己的，开弓就没有回头箭，谁也不会因为你的生意不好就同情你，谦让你；该交的税要交，该付的工资不能不付，房租，水电，办公费等，一分也不能少，说穿了，大家都是在这个市场找饭吃，大家都有一本难念的经。
首先必须考虑自己，就像打麻将，既然你点炮时谁都不会可怜你，该你和牌，你也绝不会心慈手软。
在严酷的环境中，人最强烈的本能就是生存;老板在激烈的竞争中，唯一的选择就是赢利。
2、生意场上只有一条出路——赚钱！
作为老板，企业是你的，只要一天不关门，你就一天不能停止，到处找米下锅。今天有米，谁也不能保证永远有米，所以，老板即使赚了钱，也有危机感，没有赚钱，更是寝食不安，至于亏了本的，那彻骨的焦虑，外人怎么能够体验？
老板过日子，并不是人们想象的那样潇洒。人们看见老板开豪华车，出入宾馆酒楼，就觉得老板活得潇洒。其实他们既然能在激烈的市场竞争中生存发展，大多数还是有强烈事业心的，吃苦耐劳，许多人甚至成为工作狂，哪有时间潇洒?他们确实比一般人更多地出入灯红酒绿，但是，多半为了应酬，与潇洒相去甚远。
国外有一个管理故事是这么写的，有一位老板整天都为企业不断发生的种种问题而头疼，有一天在酒吧认识了一位管理顾问，便请教该怎么样才能没有问题，于是管理顾问便将这位老板带到了一块墓地，跟他讲假如有一天你躺在这里了所有的问题就都没了。其实经营企业我们每天都可能遇到不同的问题，但我们必须知道当我们回避问题与困难的时间越长，我们所要付出的代价就越大。当我们找到了我们自己想要走的路，又摸索着上了创业的这条道，这就是一段很难停下来的路程，在这条路上遇到的种种困难我们都必须去面对，为生存、为发展；经营企业就是在不断的处理与解决各种问题。
而最近几年，很多的传统企业都遇到了困难，面对着互联网不知所措，如果还是按照原来的一套去做，生意是越做越难。如果去做互联网，但自己又不懂，只是在观望。在这样的转型的十字路口，老板们真的很苦，很愁！就如前面讲的那个国外的故事，苦、愁只是暂时的，老板需要去处理和解决这样的问题。
3、新生代员工任性好玩，老板们惨变“全能神”
有一位制造业老板说，现在90后的小孩子出来打工，不好好做事，两天打鱼，三天晒网，很喜欢打临时工，一天一结的最好，身上有了钱就去网吧混，没钱了就去打几天临时工，领钱了接着去网吧混。泡面、烟、游戏，是他们的网吧三宝。
浙江有很多企业，春节前任性的员工提前辞工回家，公司上至老板下至清洁工都不得不去车间赶货。台州一纸箱厂，因为员工大量请辞导致人手不足，结果老板亲自操机时不小心被卷入机器身亡。
有老板感叹，台州的老板们都成“全能神”了，要懂经营，要懂ISO，要懂CAD、PROE、SOLIDWORKS，最重要的是要懂抄起袖子，干得还要比工人既快又好。
现在的员工极少体谅老板的难处，更别说与公司风雨同舟了。孤军奋战，身临绝境，老板们干还是不干？老板不干了，员工就要失业了。皮之不附，毛将焉存？
4、对你的老板好一点吧！
老板建立一个自己的事业，就是建一座码头。俗话说，只要有码头，总有船来靠。船再大，始终是漂泊的，码头再小，也是踏实的。
鸬鹚从河里叼住一条鱼，鱼说：“你如果肚子饿，我宁愿让你吃了，可你辛苦半天，结果自己只能吃一小部分，大部分都被你的主人拿走了。而且你的主人在你捉鱼时怕你吃了，还用铁丝勒住你的喉咙，太残忍了！”鸬鹚听了，毫不动心地说：“我不会上你的当！虽然我现在捉的鱼多，吃的很少，但到冬天，江河封冻，我捉不到鱼时，主人却照样饲养我，我才不至于饿死！
启示一：员工看到老板赚钱时不要光想去共同分享，因为在老板赔钱时你也不会去共同承担。
启示二：跳槽时要对企业心存感激，因为它肯定在不同角度和程度上帮助过你。
百分之八十的老板都有胃炎、神经紧张、失眠、压抑、焦虑。老板都是以生命搏事业。
所以，对你的老板好一点。
c1.157 李书…
需 2 分钟
过去几十年，李书福化身市场经济的弄潮儿，勇于实践，屡次闯入民营经济的禁区。
他开照相馆，被数次批评教育，坚持了两年才转向其他项目。
他办冰箱厂，在无生产资质下，用三年时间干出了台州最大民企。
他建汽车厂，奔走游说8年后，才拿下中国第一张民营汽车执照。
可以说，李书福的探索和坚持，为中国民营经济的崛起做出了重要贡献。
除此之外，李书福还立足国内，放眼全球。
无论是收购沃尔沃汽车，还是成为奔驰母公司最大股东，吉利都为中国企业在海外并购上，树立了优秀的典范。
最难能可贵的是，除了商业，李书福还有一份教育的情怀。
从北京吉利学院到三亚学院，李书福在20年间创办了10所各类民办院校，为社会培养输出了15万名技术和高级人才。
截止目前，在李书福的带领下，吉利控股集团已经发展成为一家全球性汽车工业集团，旗下拥有吉利汽车、几何汽车、领克汽车、沃尔沃汽车、极星汽车、宝腾汽车、路特斯汽车、伦敦电动汽车、远程汽车、曹操出行和太力飞行车等品牌。
据《2021浙江省制造业百强企业》榜单显示，在过去的2021年里，吉利集团以3256.19亿元营收，连续十年跻身《财富》世界500强。而作为吉利创始人的李书福，身价也超过2000亿元。
李书福在业界一度被媒体称为“汽车狂人”。无论是“汽车不就是四个轮子，加两排沙发”，还是“像白菜一样卖车”，他的那些“诳语”都曾引起人们的热议。
但我印象最深刻的还是那句：“让中国的汽车走向世界，而不是让全世界的汽车跑遍中国。”
01. 青萍之末 研究政策，放牛娃紧跟时代脉搏
1963年6月，李书福出生于浙江台州市路桥区的一个农户家庭。他在家排行老三，上面有两个哥哥，下面还有一个弟弟。
从小学一年级开始，李书福就利用寒暑假的时间给生产队放牛，每天能赚1毛5，这样放一个暑假的牛，李书福就能赚到近10元。
这对李书福来说是一笔巨款。因为当时学费免交，扣掉每学期1.2元的书本费后，李书福还颇有盈余，他一举成为同学当中的“富豪”。
在放牛的过程中，李书福还悟出了一些人生道理。
那时，八九岁的李书福个子矮小，为了爬上牛背，骑着放牛，他苦思好久才想出了一个办法：
李书福先把牛牵到草势长得较好的地方，请牛低头进食。然后利用牛的左大腿，在牛行走弯曲时，他一边用手抓住牛的脖子，一边用脚飞快地踩上牛的大腿关节，这样就很轻松地登上了牛背。
后来李书福回忆这段经历时，不由感慨：“只要方法得当，态度真诚，就会实现有效沟通，就能实现合作共赢。既然人与牛之间都可以合作得很好，那人与人之间为什么不能坦诚相处呢？”
放牛的时光虽然简单，但是无忧无虑。这样一边看书、一边与大自然相处的生活，也成了李书福心中最珍贵的记忆。
1978年，十一届三中全会的召开拉开了改革开放的大幕。这一声春雷响彻神州大地，也在一个15岁少年的心里激起了千层浪花。
那时刚上初一的李书福在家打开收音机，听到里面慷慨激昂的声音响起：
“农村的土地可以承包经营，农民可以离土不离乡搞乡镇企业，也可以搞个体私营经济.”
李书福一听，顿时傻眼。
“因为原来是不允许自己做买卖的嘛，会说你搞“资本主义”。现在竟然可以搞了，我真以为自己的耳朵出了毛病，天底下还有这样的大好事？”李书福在自己的回忆录里提到。
心潮澎湃下，李书福的思绪早已飞离学业，他开始研究党十一届三中全会以来的一系列方针和政策
为了留出充裕的研究时间，李书福用两年时间就匆匆完成初中三年的学业。但即使这样，他还是以优异的成绩考上了路桥中学高中尖子班，不得不说，李书福在那个年代也算是学霸之一。
同时令人感叹的是，作为一个十几岁的初中生，李书福对时势变化竟然如此敏感和热衷，非常人能及。从某种程度来讲，他就是市场经济天生的弄潮儿。
而这个观察世界的习惯，李书福后来也一直保持着：“我的大量时间都在研究世界，看看这个世界怎么变，这是第一重要的。”
随着改革开放的步伐不断加快，李书福对高中的学习逐渐失去了耐心，他感觉好像一个个机会正在他眼前错过，这让他郁闷不已
为此，他鼓起勇气向父亲提出辍学创业的想法，结果这种“身在曹营心在汉”的态度让李父大为恼火，把李书福狠狠揍了一顿。
虽然挨了一顿打，但是李书福依然对市场经济充满憧憬，他开始在脑海里构想各种商业计划。
02. 初出茅庐
120元起家，靠拍照赚到第一桶金
李书福第一个商业想法的实践，发生在高中毕业以后。那时的李书福，刚以三分之差落榜高考。
不过鉴于他以前的学习成绩，处机有理由怀疑李书福是否故意放水，为的就是能够赶紧投身改革开放的市场洪流。
所以李书福既不复读，也不找工作，而是选择了创业
李父拗不过自己的孩子，干脆就放任李书福的决定，心想让他撞撞南墙也好，没准到时就能知难而退。
就这样，李书福向父亲要来120元人民币买了一台手提照相机，便开启了往后40年激荡的创业征程。
骑着家里那辆自行车，李书福开始走街串巷、逛公园，见人就问要不要照相。在台州人的眼里，当年的李书福也就是个“野照相”，即使今天，在中国一些地方也有这样的生意存在。
由于腿脚勤快，服务热情，照相质量也不错，李书福的生意络绎不绝。半年后，他不但把相机的本钱赚了回来，还攒下1000多元，这也算是他创业的第一桶金。
随后，为了提升服务，做大拍照生意，李书福决定开一家照相馆。
据李书福回忆，当时因为资金有限，他只能将钱全部用在设备和场馆租赁上，剩下的灯光、道具、甚至照相机底座，都是由他自己设计制作。
创业早期就是这样，由于资源有限，公司的一分钱往往需要当两分钱花，而创始人也经常需要一个人当几个人用。
王卫在顺丰早期时，既需要出去招揽业务，也需要在店里帮忙分拣和搬运货物。聂云宸也是如此，在喜茶早期时，他不但要研发调试产品，还要亲自设计店里的菜单。
经营照相馆虽然给李书福带来了不少收入，但其业务的合法性一直面临着考验。
“那个年代开照相馆也是不容易的，必须要公安局批准。因为照相行业属于特种行业，由于我没有特种营业执照，多次接受教育与处罚。但可能是因为我的态度比较好，即便要求关门停业，照相馆仍然坚持了近两年时间。”李书福后来谈到。
如果说拍照是李书福的第一次创业，那炼金就是他的第二次创业。
经营照相馆时，一次偶然的机会，李书福发现他用高中学习的化学方法，能从废旧电器零部件中分离出各种金属，他眼睛一亮，这种变废为宝的技术岂不是商机无限？
尝过几次甜头后，李书福便把“不合法”的照相馆关闭，全心投入这个项目。
他一边把自己家改装成作坊，一边从台州废旧电器市场大肆收购零部件，搞起了轰轰烈烈的“循环经济”。
多年后，李书福回忆这次创业时感慨万分：“当时的经济效益还不错，但后来我的这些技术被其他人学会了，因而出现了激烈的供应链竞争，废旧零部件成本也越来越高，我又进入了新一轮的艰难转型。”
03. 少年成名 卖“北极花”冰箱，28岁成千万富翁
1984年的一天，李书福来到台州一家鞋厂定做皮鞋。不经意间，他发现鞋厂的4个工人不做鞋，反而在生产一种冰箱零部件。
一番打听后，李书福发现这又是一个巨大的商机。随着人们生活水平的提高，电冰箱开始走进千家万户，李书福决定再次踏上创业的旅程：研究生产电冰箱配件。
因为公司初创，既没土地，也没有厂房，李书福只能租用一个街道办的工房进行冰箱蒸发器、冷凝器和过滤器的研究与试制。
其实很难想像，几个高中学历的草台班子，在条件设施简陋的情况下，可以研发出多少有点技术含量的冰箱零部件。
但那个时代对未来充满激情的创业者，总是能够创造奇迹，尤其是李书福。
经过近400个日夜的反复失败与总结，当李书福的手掌被折腾得找不到一块完好无缺的皮肤时，他们终于试产成功。
产品的研发虽然已经解决，但是生产的厂房再次成为李书福面临的难题。
由于街道办自己要发展工业，之前的工房就被他们收了回去，李书福他们只能转移到其它地方。
幸好，在同学家长的帮助下，李书福租用了路桥中学校办工厂，并可以用校办工厂的名义进行生产销售。
但无奈的是，刚搬过去生产不到一个礼拜，由于噪音的影响，李书福的工厂遭到老师们的集体罢课抗议。学校迫于压力，也只能让李书福赶紧搬走。
吸取教训后，这次李书福请人帮忙找到一个周边无人居住的地方：废旧的自来水厂。
李书福心想：这次总该没问题了吧，老天爷已经够折腾我了。
可是命运再次和他开了一个玩笑。
由于这个水厂已经切断电源，重新用电的话必须找供电局审批。李书福嫌麻烦，结果因为私自接电被人举报，县电力局因此要求县检察院对他们监视居住并立案调查。
这可吓坏了李书福，他一度不敢再去那个自来水厂，冰箱零部件的生产也陷入了停滞。
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。就在李书福绝望之时，台州黄岩县的工业办公室主任主动找到了他们。为了发展县里的乡镇企业，主任愿意为他们解决这个麻烦。
在主任的协调下，李书福在废旧自来水厂的生产设备得以解除限制。重新搬家的那一天，即使时隔多年，李书福依旧记忆犹新：
“这些设备的搬运，我们都是用人力手拉车，像蜗牛挪动般实现转移。一辆手拉车三到四个人，一共有几十辆手拉车，边推边拉。
而且那几天碰巧老天还下了倾盆大雨，虽然汗流浃背，但根本分不清雨水还是汗水。我当时想，只要能向前挪动一步，就是我们的成功，就是大家共同的追求。
后来一干就是几十公里，道路泥泞，坑洼窄小。由于这些设备太重，捆绑锁紧难度很大，几个昼夜我们才搬运完成。那种艰辛与折磨，与我当年牵牛时，对牛在耕地时的感受是一样的。”
因为搬迁，路桥中学校办工厂的名称就不能再为李书福所用。后来在工办主任的帮助下，李书福才拿到了乡镇企业的营业执照，化身正规军，名字叫做黄岩县石曲电冰箱配件厂。
证件齐全后，李书福开始大规模招兵买马，研发新品，扩大产能。
由于技术过硬，市场供不应求，石曲电冰箱配件厂的产品一度销往全国几乎所有的电冰箱厂。
李书福看到企业发展如火如荼，野心进一步膨胀，他决定向产业下游终端进军，开始生产电冰箱、电冰柜等制冷设备。
这又是一个颇具魄力的决定。彼时，民营经济还未获得国家正式认可，而电冰箱这种之前国家统一配售的商品，也没有生产政策落实。
但李书福胆子够大：你虽然没有批准生产，但也没有禁止啊。既然是改革开放，摸着石头过河，那我就先生产看看。
1986年，李书福正式组建黄岩县北极花电冰箱厂，再一次闯进民营经济的禁区。
由于质优价廉，供不应求，没过两年，北极花便成为国内知名的冰箱品牌。
高峰时期，北极花年销售额一度超过国营冰箱厂，达到4000万元，成为了台州最大的民营企业。当时年仅26岁的李书福，也成为了十足的千万富翁。
但好景不长，1989年6月，国家颁布定点生产冰箱的企业名录，北极花未能位列其中。
“因为客观环境的变化，加上内部股东意见分歧等原因，我深感疲惫，然后我把全部资产送给了乡政府。政府接管后，我虽然一夜回归无产阶级，但浑身轻松，就跑去上大学了。”后来李书福回忆道。
关于李书福的这段说法，处机是半信半疑。把企业的固定资产送给政府不无可能，但是否保留分配一些流动性资产，还有待考证。
毕竟如果没有一些财产傍身，我想李书福不太可能暂时刀枪入库，马放南山。
04
再战乾坤
中途辍学，重燃创业激情
从高中毕业到离开冰箱厂，李书福在商海也闯荡了8年，他觉得是时候好好沉淀一下自己，便跑到深圳大学进修学习。
说是学习，但现在回想起来，作为改革开放最前沿的城市，李书福去深圳根本就是考察市场。
有一次，李书福和朋友去一处装潢材料市场闲逛时，发现一种叫“美铝曲板”的进口材料很有市场前景。
几番了解之后，李书福觉得机不可失，便决定中断学业，回到台州再战商场。
很快，李书福和兄弟联合创办的工厂，便生产出中国第一块美铝曲板。由于质量过硬，价格便宜，很快替代了进口产品，在国内一炮打响。
生意最好的时候，李书福生产的美铝曲板不但内销，还出口到几十个国家和地区。直到今天，这个企业还是李书福家族的重要收入来源之一。
不过李书福在这个行业没呆多久，就选择个人退出，把公司交给了哥哥李书通打理。原因和当初炼金一样：被人抄袭，同质化竞争，利润下降。
后来李书福不免吐槽：“虽然当时我们有专利，有所谓的知识产权，但被别人拷贝，也许是那个年代的命运安排。”
其实不仅是90年代，即使是现在，中国的创业环境依然是全世界竞争最为激烈的环境。在客观环境无法改变的情况下，企业要想不被别人模仿，就需要不断巩固自己的护城河。诚如马斯克所说：
“只要你的创新速度足够快，就不用担心知识产权保护的问题，竞争对手永远只能追着你的屁股跑。”
像很多私营老板一样，李书福也曾在预期利润的驱动下，头脑发热，抑制不住扩张的冲动。
退出装潢行业后，恰逢92年海南房地产市场如火如荼，李书福便带着数千万元奔赴海南，加入了炒房大军。
可惜在李书福之前，已有潘石屹、冯仑、王功权等大佬先行入场，所以李书福不幸地当了一回接盘侠，把几千万元雪花花的银子都葬送在了海南的天涯海角。
多年以后，每当记者提到这段经历时，李书福都讳莫如深，不愿多谈。
他只说到，海南炒房给我最大的教训就是：“我只能做实业。”
05
暗度陈仓
不知“天高地厚”
打造中国首家民营车企
在深圳学习期间，李书福就曾花6万元买了一辆中华牌轿车。没想到的是，几年后当他败走海南时，竟然动起造车的念头。
不过整个90年代，国内汽车行业都没有向民营企业开放，所以当李书福找到台州市黄岩区经委的领导，刚把要搞汽车的想法说出口时，就得到了一句“不可能”的答复。
李书福不甘心，又找到省机械厅，得到的答案还是“不可能”，相关领导告诉他：“你去北京也没用，国家不同意，工厂不能建，汽车就是生产出来也不能上牌。”
几次打击并没有让李书福彻底放弃，他决定曲线救国：先办摩托车厂，再伺机造车。
1993年，李书福便花费数千万收购台州临海一家濒临倒闭的国有邮政摩托车厂，开启了浩浩荡荡的造车浪潮。
一开始，李书福造的是跨式摩托车，但销量并不好。
后来一次意外，李书福发现踏板摩托车简单易造，但进口价格昂贵，国内又没人制造，他便转变了产品方向。
经过一年研究，中国第一辆踏板式摩托车诞生，产品投放市场后供不应求。
紧接着，李书福又与行业老大“嘉陵”合作生产“嘉吉”牌摩托车。不到两年的时间，他的摩托车销量不仅占据国内踏板车龙头地位，还出口到美国、意大利等32个国家。
摩托车事业红火的同时，李书福也不忘为将来造车布局。
1996年6月，不久前正式成立吉利公司的李书福把刚毕业的安聪慧叫到身边，后者现在已经成长为吉利控股集团总裁兼CEO。
李书福指着一张图纸告诉安聪慧：“你去临海造一个摩托车厂吧。”
一个月后，在办事的路上，李书福突然对安聪慧说：“那块地我们要用来造车。”
“是那种车吗？”安聪慧很惊讶，指着车窗外的一辆皮卡问。
“不，就要造这种奔驰车！”李书福看着对方，拍了拍车内的座椅说。
“我们审批的不是摩托车厂吗？”安聪慧惊呆了。
“如果我们说是汽车，能被批下来吗？我们就给他来个暗度陈仓。”李书福狡黠一笑。
在基地秘密建设的同时，李书福也开始了造车运动。
他买来几辆奔驰车，又从一汽弄来红旗的底盘、发动机等主要部件，然后用玻璃钢敲打出外壳，最后将它们组装起来，造出来了一辆“新车”。
随后，李书福兴奋地开着这辆车上街兜风，但很快就受到主管部门的警告：没有生产许可证造出来的车是“犯法的”。
1997年，在一次闲聊中，李书福了解到四川德阳有一家国有车厂濒临破产，当即投入数千万将其收购。
但对方的资质只能生产微型客车，要想生产两厢车的话，就必须与政策打擦边球。但这对于一向胆大的李书福来说，已经足够。
随后，吉利正式宣布投资5亿元，进军汽车产业。
消息传开后，吉利引来很多人嘲笑。在他们看来，汽车行业属于国企垄断，一个毫无造车经验的民营企业也想来插一杠子，真是不知天高地厚。
对此，李书福的回应相当霸气：
“造汽车没什么难的，不就是四个轮子加两个沙发嘛？”
多年后，当记者问起当年为何有如此坚定的造车决心时，李书福坦言：
“虽然当时没有多少人相信吉利能造车，但是我坚信未来中国改革开放政策会更加成熟，中国现代化也会持续推进，中国也一定会成为世界上最大的汽车市场。
而那时，如果中国没有自己的汽车品牌，那将是多么糟糕的事情。
在这个历史性的商业机遇面前，尽管进入汽车行业会面临很多困难，但是有足够的时间和空间让我们成长，这是用钱买不到的机会效益。
所以我们要抓住这个时间窗口，坚定不移地进入汽车领域。”
1998年8月8日，吉利第一辆汽车“豪情”下线，李书福发出700多张邀请函，办了一场100桌的酒宴。
当天，李书福穿着西装，打上领带，等候嘉宾到来。但由于吉利还是黑户，没什么嘉宾敢来捧场。
7点，8点.直到10点，嘉宾席那几桌仍不见人影，李书福心如刀割。
“开始！”他实在等不及了，便大声喊道。
就在这时，一个声音响起：“书福，我来了！”
李书福转身一看，原来是时任浙江省副省长的叶荣宝。那一刻，他热泪盈眶。
多年后，李书福再次谈起当时的场景，仍然觉得有些心酸。
豪情下线后，李书福继续为吉利奔走，他在媒体和公众面前，为民营企业摇旗呐喊。
1999年，当时任国家计委主任曾培炎视察吉利时，李书福还动情地恳求领导：
“请国家允许民营企业尝试，允许民营企业家做一个轿车梦。如果失败，就请给我一次失败的机会吧！
2002年11月初，漫长的等待终于有了结果。在中国入世前夕，吉利终于如愿拿到轿车的生产许可证，成为了国内首家民营车企。
06. 一鸣惊人 收购沃尔沃，上演“蛇吞象”
在吉利汽车初期，和大多数民营企业家一样，李书福用性价比打开了国内市场。
当时的吉利美日和吉利豪情，每辆价格都在3万元左右。高档一点的吉利优利欧售价也不过4万元。超低价位也引发了同类小轿车的降价风潮，汽车不再是有钱人的专属。
在价格的优势下，吉利汽车很快就成为中国汽车十强企业。但与此同时，吉利却成为廉价低端的代名词，它甚至被戏谑：“开吉利车要有一不怕死，二不怕苦的精神。”
另外，因为过于模仿其他汽车，吉利也没少吃官司，李书福的处境一度十分尴尬，情绪也极端低落。
有人说他当时快疯了：见人就讲自己是怎么造出3万元的轿车。甚至有一回，他与同事喝酒后号啕大哭：“我一不偷、二不抢，每天从早晨6点半工作到晚上11点，辛辛苦苦办企业，为什么别人总嘲笑我？”
也许就是从那时起，李书福萌生了收购高端汽车品牌的念头。
2006年，随着零部件和钢材成本的上涨，李书福发现吉利几乎没有什么利润空间，他意识到，享受几年市场红利的吉利是时候痛下决心了。
次年，在李书福的主导下，吉利发布《宁波宣言》，开始实施全方位的战略转型：不打价格战，打技术战、打品牌战、打服务战、打道德战。
口号也从以前的“造老百姓买得起的好车”，转向了“造最安全、最环保、最节能的好车”。
庆幸的是，实施战略转型的第三年，当自由舰、金刚、远景等新车型逐渐替代豪情、美日、优利欧时，吉利便度过了阵痛期，销量达到33万辆，比2008年净增10多万辆，并实现销售收入165亿元。
一个全新强大的吉利汽车品牌形象，在消费者心中清晰起来。
在吉利不断苦练内功的同时，李书福也清楚知道，高端品牌的建立和技术的提升，绝非一日之功。
为了让中国的汽车走向世界，他必须给吉利找一个“好老师“。因此李书福选择收购一些国外整车和零部件厂商，其中最被他看重的，就是沃尔沃。
早在2002年，拿到汽车生产许可证不久的李书福就语出惊人。他在一次内部会议上对员工们宣布：“我们要收购世界名牌沃尔沃！”
台下的员工一脸迷茫：老板是在开玩笑吗？
确实，当时的沃尔沃是全球四大豪车之一，归属于福特集团，有着近70年的光辉历史。而吉利只不过是个刚刚踏入行业的新人，既没品牌，也没资金，谈收购无异于痴人说梦。
李书福的这个想法，被无数人疯狂嘲笑。但他没有放弃，此后几年一直在默默准备。
到了2007年，一场金融危机为李书福创造了千载难逢的机会。
彼时，福特公司深陷财政困境，亏损额高达126亿美元。时任福特CEO的穆拉利便推出“一个福特”战略，陆续出售路虎、捷豹等子品牌，但仍然舍不得出售沃尔沃。
沃尔沃自从1999年被福特收购以来，始终没有扭转亏损的局面。李书福觉得机不可失，决定全力出手。
他先是跑到英国汇丰控股的总部“找钱”，在得到对方的融资支持后，亲自前往美国拜访福特高层，不过很快碰了一鼻子灰。
李书福没有放弃，又连续两年跑到美国底特律参加车展，目的就是找机会和福特公司的首席财务官喝杯咖啡，聊聊沃尔沃。
最初，在福特公司高层看来，吉利集团收购沃尔沃的计划，完全是“蛇吞象”式的妄想，是自不量力的表现。
然而，李书福软磨硬泡的时间长了，福特公司的很多人都记住了这个黄皮肤、笑眯眯、执着的中国民营企业家。
因此，2008年底，当福特公司决定甩掉沃尔沃这个包袱的时候，首先想到的就是李书福。
为了能够顺利收购沃尔沃汽车，李书福还挖来了4位业界的顶级精英——原华泰汽车集团总裁童志远、原英国石油公司的高管张芃和袁小林、原菲亚特动力科技中国区总裁沈晖，打造全新的管理团队。
这个团队既了解国际并购事务的规程，也熟悉与欧美国家政府打交道的套路，因此成为吉利集团收购沃尔沃行动的决策机构。
据说谈判时，吉利收购团队光是准备的资料就重达几十公斤，成员经常往返于国内和欧洲，有时早上醒来都不知道自己身处何处。
在所有收购条件中，工会问题是中国企业在海外收购行动中经常遇到的“拦路虎”，李书福也碰上了这个难题。
有一次，在和沃尔沃公司的工会代表谈判时，对方给李书福出了一道难题，问他能不能用3个词来说明，为什么吉利是最合适的竞购者。
当时场上的气氛有些尴尬，主持人本打算出来圆场，但李书福摆摆手，决定自己面对这道难题。
英文不太好的他这样回复：“我想说的3个词就是I loveyou。我爱你们，我爱沃尔沃这个品牌。运营好沃尔沃品牌，以及爱护沃尔沃的员工、保障员工的利益，是吉利的责任和义务！”
李书福的这番表白，赢得了现场一阵热烈的掌声。
2009年10月31日，福特公司终于在两个竞购者——法国雷诺汽车公司和中国吉利集团当中作出了选择：吉利集团被列为优先竞购者。
此时，再也没有人讥讽李书福的“痴心妄想”。
2010年3月28日，吉利与福特在瑞典哥德堡正式签约，以18亿美元拿下了沃尔沃汽车，成为中国历史上第一个拥有豪车品牌的车企，一举改写了历史。
07. 兼容并蓄 优势互补，登顶国产汽车品牌之首
收购完成后，很多人担心吉利无法融合沃尔沃汽车。
毕竟自1999年被福特收购后，沃尔沃一直处于亏损状态，而早前上汽收购韩国双龙的失败也是前车之鉴。
但李书福似乎很有信心，他发誓用两年时间让沃尔沃盈利。
在李书福看来，沃尔沃之所以亏损，原因是规模小，研发投入大，导致单位成本很高。他认为只要将规模做上去，就能盈利。
那怎样把规模做上去呢？李书福的办法是充分放权。
之前福特收购沃尔沃后，派了一两百人过去，导致很多中高层都是美国人，严重影响了对方员工的积极性。
与之相反，吉利对沃尔沃实行“港人治港”式的管理。李书福认为，沃尔沃就像一只困在笼子里的老虎，吉利要做的就是放虎归山，恢复它的野性。
他还提到：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟，不是父子，未来的方向是像大众和奥迪那样。同时，双方要通过联合研发、联合采购来发挥协同效应。”
事实证明，李书福的这一策略发挥了巨大作用。
在吉利的支持下，沃尔沃从一家主要依赖北欧市场的区域性公司，开始走向欧洲、亚洲和北美洲三大主流市场。其中，中国市场成为其主要增长市场。
另外，沃尔沃汽车拥有品牌，掌握技术，却没有一个好的产品策略。而吉利总能很快跟随潮流，知道什么车型会在市场上受到欢迎。
在这种优势补充下，过去11年，沃尔沃汽车全球年销量翻倍，成为发展最快的豪车品牌之一。
2021年10月29日，沃尔沃汽车在瑞典斯德哥尔摩成功上市，市值一度超220亿美元，成为瑞典20年来国内规模最大的一次上市。
在吉利赋能沃尔沃的同时，也从后者身上获得了中国车企最渴望的技术。
并购11年来，吉利在全球建起了五大工程研发中心和五大设计中心，累计研发投入超过1000亿元。
通过与沃尔沃汽车联手，协同全球资源和人才，打造SPA、CMA等模块化架构及新的三大件技术，吉利在很多技术领域跻身世界主流制造商水平。
拥有强大的技术，再加上市场的敏锐，吉利先后推出了帝豪、博瑞、博越、星越、领克等多款令人惊艳的中高端汽车。
2017年，吉利汽车全年销量突破124万辆，登上了国产汽车自主品牌销量第一的宝座，这个成绩一直蝉联至今。
总的来说，吉利收购沃尔沃汽车创造了双赢局面，先后被收入哈佛、沃顿、中欧等全球著名商学院案例库，堪称全球汽车并购史上的成功典范。
08
百年树人
教育大王，深耕民办教育20年
吉利的崛起，很大程度上还跟李书福重视教育和人才有关。
1997年，李书福刚踏进汽车行业时，中国汽车行业不仅设备条件落后于国际水平，人才储备也是极为匮乏。
秉着“要造好车，先造人才”的理念，李书福创立了吉利控股集团的第一所学校：浙江经济管理专修学院。
后来这所看似普通的民办学院，成为了吉利控股集团的“教育胚胎”，孵化出浙江豪情汽车工业学校、浙江吉利技师学院、浙江汽车职业技术学院三所全日制院校。
办学20余年，这三所学校共为汽车产业链输送了23000余名人才，成为汽车行业各个环节上的中坚力量。
到了2000年，李书福不满足于办一所只输送技术人才的技术学院，他希望能创办一所真正意义上的大学，为中国汽车行业、乃至更多高精尖行业和整个中国社会培养、输送人才。
不过在当时，全部高校都是由国家教育部统一创办和管理。这样的想法，不亚于天方夜谭。
但李书福还是突破重重困难，最终建成了一座耗资上亿的北京吉利学院。
时至今日，北京吉利学院成为了“国家汽车紧缺人才培养基地”，已有2000多位校友成长为中国大中型企业的高管。
2005年，李书福又将目光瞄准了教育资源匮乏的海南，出资建设三亚市最早、规模最大的本科院校：三亚学院。
作为三亚市第一所本科院校，如今的三亚学院不仅被评为六星级中国顶尖民办大学，还连续6年跃居中国综合类民办大学排行榜第二位。
涉足教育行业20多年，吉利一共开办了10所院校，覆盖从职高到研究生院不同的层次，为社会培养人才超过15万人。其中，10%的人才进入了吉利，成功反哺了当初为自己提供求学机会的企业。
显然，“校企合作”这条支持中国高精尖科技发展的闭环链条，李书福已经走通。
“除了造车，教育是我心底最柔软的情怀。”在一次公司高管会上，李书福动情表示，“到今天为止，吉利唯一跟别人不一样的，就是我们拥有强大的教育培训系统。”
09
破茧重生
智能电动浪潮起，老将披挂再突围
回顾李书福过往几十年的创业经历，你可以发现一个关键词，那就是“转型”。
从照相馆到冶金，冰箱配件到冰箱，装潢材料到摩托车，中低端汽车到高端汽车品牌，本土化再到全球化，李书福带领吉利抓住时代每一个机遇，迎难而上，不断升级打怪，才有了今天屹立于世界五百强的全球性汽车工业集团。
曾经有一个记者问李书福：“你最大的恐惧是什么？”
李书福的回答是：“世界发生了改变，而我却还不知道。”
从这个答案可以看出，作为改革开放第一代的企业家，李书福的成功得益于紧跟时代的脉搏，所以最怕的就是被时代抛弃。可能对他而言，这既是一种失利，也是一种耻辱。
但花无百日红，人无千日好，想要抓住每一个时代的红利，其实并不容易。
而在汽车电动化、智能化的浪潮下，吉利最近几年的转型就遭遇了不少挑战。
其实说到发现趋势，李书福和吉利的感知并不迟钝。
早在2016年，在致全体员工的新年贺辞中，李书福就提出了“蓝色吉利行动”计划，称到2020年，吉利90%的汽车都是新能源汽车，将实现由传统车企向新能源车企的战略转型。
在这个目标的指导下，吉利在过去几年也做了不少努力。
为了提高自身电动化的技术，吉利在2018年用90亿美元收购奔驰母公司戴姆勒9%的股份，成为其最大股东。
而就在不久前，吉利还花了33亿美元成为沃尔沃卡车集团最大股东，积极布局新能源商务车赛道。
为了提升自身智能信息化的能力，吉利在去年年初和百度达成合作，双方合资成立百度智能汽车。
显然，百度在智能驾驶方面的积累，能给吉利带来很大帮助。
除此之外，李书福最近两年还紧锣密鼓布局了车载芯片、手机、卫星等领域，最终的目标应该是想打造一个车联网生态。
李书福曾经畅想过汽车的未来：“它一定会成为智能空间移动终端，一定会帮助主人解决更多的困难和问题；一定会垂直起降，自由飞行在江河山川、城市乡村；一定会成为主人的秘书、保镖，为主人赚钱，帮主人消费，逗主人高兴，与主人聊天，保主人平安，帮助主人增长知识；一定会自己去清洗、保养等。”
梦想是美好的，但现实是残酷的。过去几年，吉利的转型并不顺利。
2016年，吉利就推出了“帝豪EV”系列纯电动车。但由于各项技术参数不佳，这些车型很快就被市场淘汰。
2019年4月，吉利又推出高端纯电动品牌“几何汽车”。但和旗下沃尔沃高端纯电品牌“极星”一样表现不佳，最近一个月的销量才堪堪破万。
截止目前，吉利电动车的年销量只占总量的5%，和当初定下90%的目标相去甚远。
理想汽车创始人李想曾经说过：“相比传统燃油车，智能电动车是个新物种，要想造出这个新物种，理想组建的团队也必须是一支全新的跨界团队。”
李书福也显然意识到这个问题。为此，2021年3月，吉利又成立了一个完全独立的高端纯电品牌：极氪汽车。
据极氪汽车CEO安聪慧透露，极氪目前的团队只有30%来自传统燃油车厂商，而70%是跨界人才。
倾力打造之下，极氪也没让李书福失望，其首款量产车型极氪001在去年高调亮相后，就广受好评，获得了超出预期的订单量。
不过当下新能源车赛道如火如荼，不但各大传统厂商在积极转型，更有许多互联网和科技巨头躬身入局，未来几年的竞争将异常激烈。
有人说，2024年将是新能源车行业竞争的一个转折点，那时的吉利是否能够转型成功，我们拭目以待。
10
写在最后
120元起家，从一开始小打小闹的照相馆，到最后扛起民族汽车品牌的大旗，李书福在商海浮沉中七进七出，经历堪称传奇。
李书福的人生不可复制，但很多地方值得我们深思：
-
勇于探索，紧紧抓住时代赋予的机会；
-
勤奋钻研，每次创业之初都深入一线参与生产；
-
重视人才，懂得教育和学习的重要性；
-
目光长远，早早就为吉利全球化做出诸多布局；
-
持之以恒，为中国汽车产业走出了一条康庄大道。
如今站在汽车行业变革的关键节点，李书福将继续披挂上阵，乘风破浪。
有记者曾问李书福：“您害怕吉利有一天会倒闭吗？”
李书福笑答：“不害怕，没有一点压力。
因为我是农村来的，你说我怕什么，失败了没有关系，回去种地、养龟、养虾，对不对？承包两亩地，一亩地种菜，一亩地种水稻，怕什么呢？有吃有喝。”
的确，没有这样的心态，李书福或许很难坚持到现在。
c2.224 被“…
需 2 分钟
迁入深圳5年后，恒大集团的总部又搬回了广州。
今天（1月10日），据澎湃新闻报道，恒大集团已从深圳总部大楼搬离，目前深圳总部大楼“恒大集团”的牌子也已被拆掉。
据某知名财经博主今天也爆料称，位于南山区后海的恒大总部，正在拆掉楼顶的“恒大集团”的招牌。
并配文称：这家世界前一百五十强公司被迁回广州，两万亿资产帝国正分崩离析，无数供应商可能成为陪葬。
从图中我们可以看到：“恒大集团”LOGO中，大楼一侧的图案还没有被拆除，而另一侧4个汉字已经被拆除一大半，只剩下“恒”字，英文部分的“GROUP”也已经被拆除。
忽喇喇似大厦倾。
这家曾经中国最大的地产公司，一家万亿资产帝国集团，搬来深圳的时候正风光无限，如今狼狈不堪地退回广州。
就在几天前，倾注了许家印无数心血的文旅项目，恒大海花岛39栋楼被海南相关部门责令拆除。
现在，连恒大总部大楼的字都要拆掉了。
接下来，也许恒大还会被一点点“拆掉”。
风雨飘摇的恒大，正在分崩离析。
12月份已退租，人去楼空
实际上，恒大集团搬回广州并不是今天发生的事。
据澎湃新闻报道，恒大集团已经在2021年12月份从该大楼退租，将总部搬回了广州。
今天，恒大集团将总部搬回广州的消息引起关注，是因为大楼上的名字正在拆除。
而这一事件，其实之前就已经有所体现了。
早在12月份，据财新报道，12月初广东省向恒大集团派出的工作组，已经在进驻广州恒大中心开展工作了。
从该事件其实就能看出，恒大集团的总部已经是在广州恒大中心了。要不然，广东省工作组怎么会不到深圳的总部呢？
广州恒大中心
在更早前，去年11月份就有媒体报道称：深圳恒大总部大楼，人去楼空，一片狼藉。
看来，在9月份恒大暴雷后，许家印可能就已经着手准备把总部搬回广州了。
为什么又搬回广州？
那么，恒大为什么把总部又搬回广州呢？
我们都知道，恒大本身就是从广州起家的，此前总部也一直都在广州。
直到5年前，也就是2017年8月份，许家印正式把总部从广州搬到了深圳，入驻深圳南山区的卓越后海金融中心。
当时，恒大刚刚超过万科和碧桂园，成为全球第一大房地产公司。恒大风光无限，许老板“春风得意马蹄疾”。
2017年12月19日，恒大又拿下了深圳湾超级总部基地的一宗地，用来建设恒大的新总部。
至于许老板当时为什么不顾老巢，执意要搬到深圳，其中的原因可能有很多。
其中比较重要的，很可能是为了更方便的玩资本市场的游戏。深圳的金融环境相比广州要更好，而且还有深交所。
看看许老板后来做的事就明白了。
先是在前海注册了恒大金融公司；后来致力于借壳“深深房”回A，当然这事没做成；2020年推动恒大物业上市；2021年初推动恒大汽车上市.
说句实在话，近几年许老板主要赚的是资本市场的钱。
这个来钱多快啊，是不是？
成也萧何，败也萧何。
去年9月份，引爆恒大这颗雷的，就是恒大理财出问题，迅速上升到了社会事件，人尽皆知。
经过去年整整一年的调控，高层主要做的就是，去掉房地产的金融属性，让这个行业回归正常形态。
在深圳没有了根基的恒大，也自然要回“老家”了。
c2.223 豪迈
需 2 分钟
这家拥有20000余名员工，四个现代化园区，总资产过百亿的企业，在高密乃至整个潍坊地区都有着响当当的名气。
而另一方面，豪迈的行事作风又略显“另类”，它几乎不主动宣传自己，也极少接受外界媒体平台参访，被业内专家列入：中国最低调的公司群体。
豪迈是一家典型的“隐形冠军”级企业，它是轮胎模具行业的世界冠军，同时还囊括了气门芯、风电变速箱零部件和海底采油设备等多项世界冠军，也是国家工信部第一批制造业单项冠军示范企业。
但很多人可能不知道，这家行业龙头在成立之初，还只是一个负债96万，仅有34名员工，在一个破产倒闭的维修车间里，靠着零星加工来维持生存的小工厂。
创业27年，豪迈上演了一场教科书式的逆袭。
上个月，正和岛走访了山东豪迈集团股份有限公司，董事长张恭运和我们分享了豪迈20余年来的成长之道，从企业宗旨到经营理念，通俗易懂的分享中，张恭运讲透了豪迈高速成长的底层逻辑。
本文根据张董发言整理而成，细细品读你会发现，豪迈果真“豪迈”。
负债经营，冒险生存
他干事创业只为一句话
没有太多的光环和离奇的境遇，张恭运，一个个地地道道的农村孩子，用他自己的话来说，“上大学前没见过火车长什么样”。
田间地头长大的张恭运不会讲太多的“漂亮话”，仔细观察下来，反而有那么一点“土气俗气”，但某种意义上，也正是这种土与俗，让他对企业与人性有着更为深刻的理解和感悟。
1979年，张恭运考入山东工学院（现已并入山东大学），学的是机械制造工艺与设备专业，毕业后响应国家号召，前往乌鲁木齐支边，工作5年后回到老家高密。1995年初，他和3位合伙人买下了一个当地破产倒闭的维修车间，正式开启了自己的创业生涯。
负债经营，冒险生存，这是张恭运创业初期的真实写照。
当时，这个维修车间价值100万，但负债率高达96%，为了买下车间，几个合伙人前前后后凑了4万块钱，在与银行协商后，将剩下的九十余万企业负债全部转为了个人负债，最终才得以成功购买。
企业也没有什么主打产品，据豪迈员工介绍，当时只要是跟铁沾边的活都干，那几年里，张恭运带领大家做模具、造车床、还给别人焊过大铁门。老一代的豪迈员工还记得，张恭运有一辆“洪都125”摩托车，那是全厂唯一的机动交通工具。
然而，最初的产品开发尝试大多未遂人愿，厂里面流传过这样一段顺口溜： “炒锅炒翻了，榨油机榨干了，鞋模老师也蹿了。”
张恭运把创业之初的那段经历总结为卑微两个字，或许是受此影响，他对自己的创业初衷也毫不掩饰：
“说实话，豪迈创建的初衷，真的没有多么高的境界，我们不是为了行业发展，不是为了技术进步，也不是为了税收和就业，这些可能是国家和社会层面上的讨论。
豪迈的创建，只是为了让我们的员工能够实现自我价值，也就是我们的那句宗旨初衷：努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台。”
什么是干事创业的理想平台？张恭运的解释依然很直白，“今天比昨天好，明天比今天好，我们尽可能的比别人好。”
张恭运说，对于企业的解释，他非常欣赏这样一句话，“何为企业？就是一群人企图通过冒险来成就一番事业，这就是企业。”
为什么要做企业？这是一个没有标准答案的问题，但多数时候，成功者往往会对创业的初衷稍作美化，比如创造价值、享受过程、追求梦想等等，而成功后还能直面内心，说出最真实的想法，这是很考验一个人品性的事情。
显然，农家出身的张恭运，一直保留着内心深处的那份质朴与坦诚。
一个细节是，直到今天，张恭运依然没有自己的司机、秘书、独立办公室，他常年穿着一套蓝色工装穿梭在各个车间中，外部来访者如果要找他，联系厂区门口的保安就行，保安可以直接给他打电话。
一路狂奔的两大“法宝”：创新与诚信
谈及多项“世界冠军”的成就时，张恭运把豪迈高速成长的底层逻辑总结为这样两点，一是创新，二是诚信。
1.“改善即是创新，人人皆可创新”
与其创业初衷相似，张恭运不认为创新是一个多么高大上的词。
“有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力，我们可能没有这么大的抱负，对豪迈来说，创新是为了生存、为了发展、为了竞争，为了更好的活下来。”
基于此，张恭运在豪迈提出了一个理念——改善即是创新，人人皆可创新，指的是发动全体员工的智慧，哪怕是优化一个环节，提升一个零部件的性能也可以视为创新。
在张恭运看来，创新没有门槛，今天改、明天改、月月改、年年改，日积月累下，这些细微的改善终将引起质的变化，所谓创新，正是这些细小改善累积起来的结果。
此外，创新也不单单局限在技术领域，在豪迈，把不合理的管理制度变为合理是创新，把劳动强度大的工作变小了是创新，把不美观的设计变美观了也是创新。
比如，模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得了1000元的创新奖；开电动车厂内配送矿泉水的老大爷，为了避免被铁屑扎伤轮胎，便在车上加装了“磁铁扫帚”，也获得创新奖金100元。
不难理解，张恭运做的是，要让各个部门，各个岗位都能实现力所能及的创新，也就是从小处着手改善，让创新人人可为。
值得一提的是，为了让创新的氛围真正落地，豪迈不设立绩效考核，在张恭运看来，如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标，企业很容易产生弄虚作假之风。
“本来一个三条腿的凳子，他为了创新做了个四条腿的，其他人看了又做了个五条腿、六条腿的，这还能叫创新吗？这就变成了流于形式的应付，而非解决问题的创新。”
2.“烧鸡事件”奠定诚信基石
豪迈历史上，发生过一次著名的“烧鸡事件”，在当时引起了不小的轰动，而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。
事情发生在豪迈成立还不满半年的时候，一次，张恭运派一个员工去买烧鸡，准备招待即将来访的客户，这位员工买了一只14块钱的烧鸡，回来后却报了17块钱的账，事发后，张恭运坚决辞退了这名员工。
有人劝他，企业刚办起来，就3块钱，犯不上动这么大的阵仗。
张恭运回答道：“14块钱他就多报了3块，如果让他负责10万、100万的工作又会怎样？虽说三块钱不多，但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛！从做人的性质上讲，跟这样的人就没有合伙合作空间！”
此后，“烧鸡事件”还被改编为一首打油诗，挂在了豪迈的文化墙上：
“主管待客我买鸡，多报三元笑眯眯，事发被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”
对人品的极为重视，这是张恭运非常鲜明的一个特质，在他眼里，创新上的失败可以宽容，工作上的失误也要具体问题具体分析，但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提，是那道不可触碰的红线。
他把和不诚信的人一起工作看做是自取其辱，“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”
而多年的诚信建设也的确让豪迈受益良多，比如，豪迈不提倡义务劳动，员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销；此外，办公室和车间的设备箱不上锁，也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度，节省了一大笔管理和用人成本。
对此，张恭运笑称：“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢，第一，他不傻不笨，第二，他为人实在讲诚信，公司已经给他们做过一次‘政审’了。”
对于发奖，
老板要多向幼儿园阿姨学习
美国心理学家斯金纳有句名言：“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。”
其研究结果显示，一再强调惩罚，通常是极为愚蠢的管理战略，不仅难以取得效果，还会让员工行为混乱，不听指挥，而相应的正面激励则会让人朝着理想的方向发生改变。
张恭运可谓深谙此道，“买电脑，奖钦峰”的故事就是一个很好的例证。
那是1998年，还是基层员工的王钦峰边干边学，成功设计了“防烧结电路”，破解了电火花机床困扰已久的难题，公司认为是“在关键时期发挥了关键作用”，奖励了王钦峰一台7000块钱的电脑，在当时，这相当于他一年的工资，也是整个豪迈集团的第一台电脑。
当然，豪迈的奖励制度也并不单以奖品的价值来衡量，张恭运的理念是，让得奖的人高兴就行。
这些年里，豪迈设立奖项堪称“五花八门”，奖饭票、奖旅游、奖一箱水果等等，张恭运认为，奖品不分大小，重要的是要让员工产生成就感和满足感，要让员工知道，公司能看见自己的贡献。
这一点让我不由得想起福克斯波罗（Foxboro）公司那个著名的“金香蕉”奖的故事：
福克斯波罗是美国一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司，在创业初期同样处于一个新技术的探索阶段。
一天晚上，一位研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁办公室，总裁对这项杰出的解决方案惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。
他弯下腰，在办公室的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，便躬身把东西交给这位研发专家，说：“伙计，给你！”他手里抓的是一根香蕉，是他当时唯一能够找到的奖励，这让那位研发人员备受感动。
此后，福克斯波罗便设立了一个“金香蕉”奖，对攻克技术难题的专家授予一只纯金的香蕉形胸针，而这枚小小的胸针后来也成为了公司在研发成就方面的最高奖项。
其实，无论是奖励还是惩罚，考验的无非是对人性的把握和理解，张恭运说这方面老板要多向幼儿园阿姨来学习。
“在幼儿园里，阿姨如果给孩子手上贴上一个小红花，他回家都舍不得洗，为什么？因为这是他通过好的表现换来的，回到家里你给他贴再多他也不稀罕，因为那不是他自己努力得来的。”
利益、事业、文化打造豪迈“三体”
与刘慈欣的《三体》不同，豪迈的“三体”不是一个科幻故事，而是企业的治理结构，即利益共同体、事业共同体和精神共同体，这三大共同体，堪称豪迈高速成长的“秘密武器”。
1.利益共同体
利益共同体比较好理解，简单来说就是企业赚钱大家分。
对基层员工而言，最主要的分配途径就是工资的逐年上涨，基于此，近十年来，豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划，基本保持着每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。公司又在2021年提出新一轮“6年工资倍增”计划。
核心骨干员工则采用股权激励机制，2000年，豪迈进行了股权机制改革，持续吸纳骨干员工入股，为优秀、合格股东按比例配股。
这意味着，只要一个员工足够优秀，符合股东评价标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会，目前，豪迈集团持股员工人数已达4000余人。
另一方面，豪迈极为重视企业配套设施的建设，先后建设了3处住宅小区，创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校还建了2个俱乐部和1所医院，为的就是解决员工的后顾之忧，让他们能够安心工作，考虑到独生子女和退休员工，目前还在筹备养老院的建设。
从长效激励到人文关怀，豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。
2.事业共同体
事业共同体指的是要让所有员工都能在企业里找到成就感，事业不只是老板的事业，也是全体员工的事业，这方面，张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。
“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”
张恭运对管理层的要求是，员工工资既要略高于同行，还要给予他们充分的尊重和友善，他有着三点较为独特的理念：
第一，员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能，只要注意保护和培养，平民会变英雄，外行会变专家。
第二，优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好，会是一件很麻烦的事。
第三，激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”的氛围，如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新，对企业来说，这样的投入产出比是非常划算的。
3.精神共同体
精神共同体是指企业内部共同的价值观，在张恭运看来，价值观的冲突是一切矛盾的根源，他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻：
“小偷崇尚的是技术，要让被偷的人发现不了，否则就成抢了，那是强盗干的活，一旦被人发现了还要跑得快，实在跑不了了还要抗揍，这是小偷的基本功。
强盗崇尚的是武力，是那股不要命的狠劲儿，像林冲上梁山之前还要立个投名状，讲究侠肝义胆，有时候还会举起劫富济贫的大旗。
骗子崇尚的则是智慧，他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒，强盗大多有勇无谋，而自己是靠脑袋赚钱的，能让别人心甘情愿的把钱装进自己的兜里。
这三个人如果合资成立了一家集团公司，赚钱一定是个麻烦事，因为价值观的差异太大了，都觉得自己很厉害，最后的结果往往就是内部先打起来了。
这其实就是公司里常出现的问题，一个产品赚钱了，搞研发的说钱都是我们赚的，我们的技术很关键；搞销售的说都是我们卖出去的，粮食都是我们打的；搞生产的听完更是怒了，你们就是画画图纸动动嘴皮子，活都是我们干的。
大家想想，如果一家公司里不同岗位的员工互相争功甚至彼此瞧不起，这个企业还会好吗？价值观的统一真的是非常重要的一件事。”
所以，张恭运认为，“价值观的统一和游戏规则的制定”一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。
要通过价值观的统一实现利出一孔，通过游戏规则的制定让价值观落地和固化，当然，这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的，如其所言：
“制定游戏规则是一个需要高智慧的活，必须好操作、低成本可能还需要一点趣味性，搞得太复杂反而容易适得其反。”
结语：经营人心，管理人性，平衡人情
有人说，管理企业无非做好三件事，经营人心，管理人性，平衡人情。不难发现，豪迈的很多理念和措施，其实就是这三件事的另一种表现形式。
首先是经营人心，所谓“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，想要打造人心齐，泰山移的团队，一个最基本的前提是员工的心能安稳下来。
可以看到，为了消解员工的后顾之忧，豪迈在员工关怀上可谓下足了功夫，不仅解决子女教育和住房问题，甚至还考虑到了退休员工、员工父母，准备筹建养老院。
帮员工扛下“教育、医疗、住房”三座大山的压力，在这样的企业工作，至少不会受太多分心的事而打扰。
其次是管理人性，人性都是趋利避害，喜欢表扬厌恶批评，张恭运对这一点的理解不可谓不深刻。
大到电脑，小到水果，豪迈大大小小的奖励其实就是在激发员工善的一面，也就是那份改善和创新的热情，这远比冷冰冰考核指标要有效得多。
当然，没有规矩不成方圆，对于人性中的恶，豪迈则坚守诚信这道红线，一旦触碰便无回旋余地。
第三，平衡人情，这指的是管理者要学会知人善任，人岗匹配，相信每个人都能发挥自身最大的长处。
坚持从内部选拔人才，相信给别人信心就是给自己机遇，显然，张恭运一直在做平衡人情的工作，这与豪迈“合适就是人才，有用就是人才”的人才观也如出一辙。
说到底，经营企业其实就是一项经营人的工作，离不开对人心与人性的把握，在这一点上，豪迈的逻辑很值得企业界学习和思考一番。
c2.222 沈南…
需 2 分钟
IT高管会（ITGGH13）—-与一群浪漫而有思想的IT高管同行，一同分享那些有价值、有意思的观点和事！不一样的人生，不一样的事业，咱们的IT高管社区。合作联系：caocy@yeah.net
-
1999年3月，30岁的梁建章与33岁的季琦，在上海徐家汇一家小餐馆内把酒言欢。
这哥俩年纪相仿，经历却不一般。
年长点的季琦是江苏人，本硕皆毕业于上海交大，后来去了美国硅谷工作，不久后作为美方代表回国开拓市场。干了一段时间后，他辞职创业，开了家系统集成的企业。
梁建章是上海人，早年入复旦大学少年班学习，之后考入美国乔治亚理工学院。拿到硕士文凭后进入硅谷的甲骨文公司，随后被派回国担任甲骨文中国区咨询总监。
虽然都已有一份自己的事业，可面对硅谷正掀起的互联网大潮，二人依旧心潮澎湃，时常聚在一起畅聊未来。
这已经不知道是他们第几次聚会，反正每次聚会必谈如何合伙创业的事情。
此时，面对越来越多从硅谷走出的互联网上市公司，两个人再也按捺不住，决心赶紧行动起来，在中国也开一家互联网公司。
可网站到底从事什么方向，他们还没想好。
俩人都觉得做互联网公司，涉及到成本、投资以及融资等问题，必须找个懂这方面经验，还得“脑子好使”的朋友一起干。
想来想去，梁建章想起一位老乡，正在投资公司摩根大通担任董事的沈南鹏。
季琦一听乐了，说：“我也正想推荐他。”
32岁的沈南鹏能被两位青年才俊公认“脑子好使”，只能说经历更不一般。
季琦在硅谷工作时，早就听说过这位在华尔街工作的中国小伙。
梁建章和沈南鹏是少年时代的“老熟人”，彼此相识于一场上海市举办的全国中学生计算机竞赛。
1984年，17岁的沈南鹏代表上海二中参赛，身旁的选手是小他2岁的梁建章，技术精湛，令他很是佩服。
比赛过后，俩人分别包揽了冠军和亚军。
这次比赛是两人头一次碰面，也相继改变了各自的命运。
一年之后，沈南鹏赶上了首次高考免试，因为计算机比赛成绩优异，他被保送到了上海交大的应用数学系，梁建章则被直接保送到了复旦大学少年班。
2. 1989年，22岁的沈南鹏大学毕业，前往美国哥伦比亚大学数学系留学。
选择这所大学，不仅是这所学校的数学专业举世闻名，关键是奖学金也是几所申请大学里给的最多的。
等一路读到博士二年级时，沈南鹏忽然变得有些迷茫。
原因是此时他住的地方距离华尔街不远，繁华喧闹的景象令他心生向往；学校里，他发现数学成绩远超他的同学，居然比他还要刻苦，在图书馆能从早到晚一动不动看书学习。
沈南鹏反思了下，觉得自己其实没啥数学天赋，充其量只是会做题。而自己的性格也并不适合枯燥的研究生活，他更希望未来能进入华尔街大展身手。
于是，沈南鹏选择退学，转读耶鲁大学商学院的MBA。
好好的博士，说退学就退学，说转学就转学，这正是沈南鹏理性并精于权衡利弊的一面。
换句话说，他天生就是个投资者的料。
1992年，25岁的沈南鹏拿到了耶鲁的MBA毕业证书，内心抑制不住地激动，觉得自己头顶着耶鲁大学的光环，必定前途无量。
可惜，现实将年轻的沈南鹏按在地上狠狠摩擦了一顿。
一心打算入华尔街工作的他，投到十几家公司的简历全都杳无音信。
道理很简单，虽然手握金闪闪的耶鲁大学的证书，可由于MBA在美国已属于烂大街的学历，再加上他是一个毫无金融投资背景的中国人，求职结果可想而知。
幸好凭借扎实的数学和逻辑推理能力，沈南鹏拿到了花旗银行的面试机会，可他依然十分忐忑，心里甚至做好了重新求职的打算。
花旗银行最终面试的人选算上他就三个人，另外两位，一个是美国人，一个是日本人。
3. 面试开始后，曾是斯坦福大学数学系博士的面试官给他们出了两道智力题。
两道题目中，第二题是关于博彩业的概率问题，三人都给出了正确答案。
唯独第一题：问一个美国人在菜市场上做生意，第一次用8美元买了一只鸡，9美元卖掉了；第二次花10美元买了同样的一只鸡，11美元又卖掉了。那这个美国人到底是亏了，还是赚了？
美国人的答案是赚了2美元；日本人觉得亏了2美元；可沈南鹏却认为亏了4美元。
说起来，三人的解题思路很有意思。
美国人比较实在，觉得既然是同样的一只鸡，那么第一次交易是8元买9元卖，实际赚了1美元；第二次交易是10元买11元卖，也是赚了1美元，两次交易加一起就是2美元。
日本人多了个心眼，他认为第一次交易是8元买9元卖，赚了1美元没问题；可第二次交易却应该是8元买11元卖，实际赚的应该是3美元，也就是说按照两轮交易本来要赚到的是4美元，结果只赚了2美元，那么其实就是亏了2美元。
到沈南鹏这里又完全不一样了，他提出，既然同样品种的鸡一口气能买两只，那么完全可以按照一次性交易完成，也就是8元买11元卖。这样算下来应该赚6美元，可结果只赚了2美元，那实际就等于亏了4美元。
其实，这道题并不算真正的数学题，更像是一种考验面试者关于投资逻辑的辩证题。
也不奇怪，答案并不重要，花旗银行要的是如何将投资者期待的利益最大化。
沈南鹏算的题是亏了，可思路清晰，眼光犀利的他赢得了花旗银行的认可，终于进入了梦寐以求的华尔街。
在花旗银行，沈南鹏被安排到投资银行部，负责新兴市场的债券和股票分析工作，属于最底层的员工。
上世纪90年代中期，随着大量中资企业赴美上市，曾经不被看好的中国市场成了“香馍馍”。
众多海外投资机构开始重视中国市场，急需既有金融投资经验，又熟悉中国的代理人。
此时，默默无闻的沈南鹏因为完全符合上述要求，而且又有美国著名学府学历加持，顿时被很多投资公司看好，向他抛出了橄榄枝。
有一天，沈南鹏在花旗银行工作时，在电梯口偶遇董事长，对方一改往日的冷漠，上前亲切招呼他一起进电梯，嘘寒问暖他来自中国哪里……
沈南鹏虽然遇到了前所未有的热情问候，可他也清楚自己再如何努力，依然难在白人占主导的华尔街唱“主角”，不得不认真考虑起回国的打算。
4. 1994年，27岁的沈南鹏接受雷曼兄弟的邀请，回国进入雷曼兄弟亚洲公司，负责公司在中国的投资银行项目。
回到国内后，沈南鹏对自己的未来已不再单纯看薪水报酬，而是学会了以投资人的角度看未来有多少发展空间，重新审视起自己的职业道路。
两年后，沈南鹏跳槽到摩根大通旗下的汉华银行，很快又被挖到了德意志银行投行部门。
此时，年仅29岁的沈南鹏已是德意志银行掌管中国市场业务的主管，成为德意志银行最年轻的董事。
不过，在频频更换赛道的同时，沈南鹏也很清楚自己无论怎么变化职位，终究只是外资企业的“高级打工仔”而已。
面对尚属一片空白的中国资本市场，沈南鹏清楚意识到这里不仅将是一片蓝海，更会是自己自由驰骋的新天地。
因此，收到老友梁建章与季琦的邀约，沈南鹏毫不犹豫地答应加盟，条件是：“财务和投资这块必须听我的。”
梁建章和季琦相视一笑，这个条件太合他们胃口了。
三人想了许多项目，从门户网站到电商，可都限于竞争激烈和财力有限，不得不放弃。
最后还是沈南鹏提出，美国有个名为亿客行（Expedia）的互联网旅游公司，中国目前还没人做，可人人又都喜欢旅游，这事靠谱。
聊着正开心时，又想到彼此都没有旅行社方面的经验，不免有些泄气。
梁建章想了想，说：“别急，这事我有合适的人。”
随后，他找来了上海交大的校友范敏，后者正担任一家国营旅行机构的总经理。
梁建章好说歹说，花了数月时间总算将范敏拉入伙，最终形成了日后著名的“携程四君子”。
1999年10月28日，携程旅行网正式面世并投入运营。
其中，梁建章负责业务，季琦负责公关，范敏负责项目具体落地，沈南鹏则负责最重要的融资环节。
事实上，正是沈南鹏的加入，使得携程网三次融资十分顺利。
甚至在2000年互联网寒冬期，依然为网站不断带来新的投资人。
在整个网站融资过程中，沈南鹏的专业背景令投资人信服。他所做的每一份财务报表清清楚楚，投资回报更是明确测算出相应的回报率和周期。
许多投资人仅仅因为知晓沈南鹏，就毫不犹豫将钱打了过来。
除了融资，沈南鹏还在携程内部率先推出国际化的六西格玛（Six Sigma）管理标准，使之更符合国际管理标准，也更加吸引海外投资者的关注。
5. 沈南鹏的超强执行能力让三位合作者赞不绝口，以至于携程网在美上市前夕，梁建章和季琦等人还不慌不忙地在酒店打牌。因为所有要准备的材料早被沈南鹏准备妥当，毫无他们插手的必要。
沈南鹏对资金把控的精准度更是无人可及，有人曾说如果普通人做一件事需要100元，沈南鹏最多只要80元。
事实也是如此，携程网上市前总计进行了三轮融资，拿到了1000万美元。可直到上市，这笔钱还没花完就实现了盈利。
2003年12月，携程网成功登陆纳斯达克，成为首家仅以数百万美元资金就顺利上市的国内互联网企业。
携程网上市后，开盘价从24.01美元猛涨到33.94美元，市值达到近9000万美元。
创业不到两年，“携程四君子”个个成了亿万富翁。
不久，因为对未来事业的规划，“四君子”好合好散。除梁建章继续留在携程，其余三位都相继退出，各奔前程。
此时的沈南鹏彻底实现了财务自由，可他的兴趣也从“赚钱”变成了“花钱”，化身为职业投资人。
其实，在运营携程网时，沈南鹏也悄悄以个人名义投资了不少公司，但是大部分都无疾而终。
沈南鹏也意识到自己虽精于“算计”，可多半只是停留在片面的数据分析，与真正的投资者还相差甚远。
独木难成林，沈南鹏虽然有心想转型做投资人，只是苦于没找到合适的搭档。
也是在携程网上市这年，他在投资分众传媒时结识了德丰杰基金投资人张帆。
6. 31岁的张帆也是从美国留学后归国，进入到德丰杰全球创业投资基金，担任其中国区总裁，相继代表公司投资了空中网、分众传媒等互联网企业。
两位经历相似，背景相近的投资人时常聚在一起聊天，都对中国的资本市场极为看好。
一次，张帆向沈南鹏吐槽，自己虽然贵为投资公司中国区总裁，可事实上只有建议权，却没有真正的投资决策权，丧失了不少宝贵的投资机会。
深有体会的沈南鹏乘机和他建议，希望共同组建一支中国本土的投资机构，俩人为此一拍即合。
不过，在到底是创立一个全新的投资基金还是与著名的投资公司合作上，俩人有些纠结。
自己创立品牌的好处是投资项目完全可以控制，弊端则是巨大的资金和更为专业的投资评估环节仅靠俩人的实力，风险实在太大。
与人合作，俩人又担心会再次陷入到为人做“嫁衣”的尴尬局面。
最终，俩人选择与硅谷的红杉资本联手合作。
红杉资本是美国硅谷的专业投资公司，挖掘并投资了超过一半的美国硅谷企业。
和许多美国投资公司一样，本来也没将中国市场放在眼里的红杉资本，最终被中国庞大的市场所吸引。
特别是随着携程等中国互联网企业相继在纳斯达克上市后，红杉资本坐不住了，主动来中国谋求合作。
红杉资本当时看中的中国投资人不在少数，唯独对沈南鹏与张帆这对组合最为“顺眼”。
两个人不仅专业背景深厚，而且战略眼光也更为独到，说出的投资理念总能戳中红杉的“痒痒肉”。
经过几轮反复协商，红杉最后答应，只对投资项目有顾问和建议权，具体的投资决议和项目选择则由他们全权负责。
2005年，中国随着互联网大潮的兴起，一夜暴富的神话层出不穷。
这年8月5日，百度在纳斯达克上市，股价从27美元直接疯涨到120美元，市值39.58亿美元。
现场敲钟的李彦宏成为又一个超级富豪，喜极而泣。
“上市”也成为人们渐渐熟悉的名词，各类投资机构和投资人如雨后春笋般充斥整个行业。
一个月后，募集到2亿美元的红杉资本中国基金成立，因为太过低调并没多少人知道。
创业初期的红杉中国也确实“寒酸”，总共就沈南鹏与张帆俩人。
7. 红杉中国刚创立时，因为中国市场太大，沈南鹏和张帆每看到一种特别的商业模式，都忍不住想投，可实在是忙不过来。
忙不过来就只好请人帮忙看，可这个“帮忙”既给沈南鹏带来了投资回报，也丧失了好的投资机会。
2005年，沈南鹏遇见刚从雅虎中国离职的周鸿祎，了解到对方打算创业，就提出无论周鸿祎打算做什么都告诉一声，他愿意投资。
因此，当周鸿祎准备做聚合搜索类项目“奇虎”时，沈南鹏连具体内容都还没搞清楚，就投了该项目。
沈南鹏事后总结说，自己比较相信周鸿祎这个人，聪明而且很有规划，他看准的事情一定能成功。
这话说对了一半，周鸿祎确实给沈南鹏带来了很好的思路，但也带来了遗憾。
周鸿祎通过做搜索，想到将全网的餐馆聚合起来，通过团购加点评功能，再配合优惠券，做一个互联网的餐饮点评网站。只是做着做着，周鸿祎发现这事要和线下的餐馆一家家谈，太费劲，摇摇头就放弃了。
沈南鹏听说后却很感兴趣，于是顺藤摸瓜去找类似的项目，这才有了后来的“大众点评”。
可也是因为和周鸿祎太熟，沈南鹏才有了看走眼的时候。
有次，周鸿祎去红杉中国开会，忙不过来的沈南鹏请他去隔壁会议室帮忙看几个“小孩子的项目”，说是做的校内项目。
周鸿祎进去后，里面有个脑袋特别大的男孩抱着手显得很傲气，和他也不打招呼，一副牛哄哄的派头。
结果，周鸿祎一气之下，转身就和沈南鹏说这帮孩子不行，项目很不靠谱，沈南鹏也就没再理会。
那个“牛哄哄”的大脑袋男孩名叫王兴，他们的项目名叫“校内网”。
后来这个项目被王兴以200万美元卖给了“人人网”。
类似事情多了，沈南鹏也醒悟过来，光靠看人也不一定准。
他和张帆开始商议未来投资不仅要看人，更要对创业团队所属行业、商业模型进行多层次的考察，而且还要早。
自此，红杉资本投资理念快速从“投人”转为“押赛道”。
凭借自己的数学特长，沈南鹏建立了一套数据模型，将每个即将投资的领域所涉及的行业，包括涉及的公司、联动关系、发展状况全部摸透。
俩人强强联手，当一个项目到了红杉手里，沈南鹏往往不到半小时就能思索清楚其中的商业模式和资金需求；张帆则从整个产业角度去考量这个项目是否具备投资价值和涉及的商业环节。
等一切都思考清楚了，就剩下投多少和什么时候出手了。
红杉随后投了各式各样的初创企业，有电商、有导航，还有农产品，看似漫不经心的投资行为背后，却是沈南鹏精心规划的产业联动版图。
唯品会联合创始人沈亚就曾感叹沈南鹏“通过在电商的布局，已把整条赛道都买了” 。
但是投资同一赛道，最大的问题就是容易“撞车”。
当时，红杉已经投了京东、聚美优品、麦考林、乐蜂网、美丽说等电商企业，这些企业其实互为竞争对手。
这也是沈南鹏一直被各类创始人吐槽的地方。
投唯品会时，沈南鹏先投了聚美优品；投驴妈妈时，沈南鹏早下注了途牛网。
哪怕后来外卖领域的佼佼者饿了么，在拿到红杉投资时，明明知晓与自己展开“蓝黄大战”的美团外卖的“军费”正来自于沈南鹏，也只能装聋作哑。
面对各方面的抱怨，沈南鹏对此一笑了之，解释这都是自己早期的投资，最后出现竞争局面，是这些公司发展太快，撞在一起纯属“巧合”。
拿人钱手软，嘴也软，反正你投钱最多，你说了算。
投资项目越来越多，沈南鹏更加相信数据的力量，他常说：“运气不掌握在你手里，但你可以通过学习和工作让判断更准确，包括量化数字的帮助，这才是掌握在你手里的。”
可面对波云诡谲的市场，数据也未必一直能帮沈南鹏“战无不胜”。
8. 张一鸣创立字节跳动时曾找过沈南鹏，可就是由于头条的数据“不漂亮”，被拒了。
京东也是，A轮募资时，因为营收数据和后来的规划目标让沈南鹏觉得看不清，选择了放弃。
拼多多也是一样，B轮融资时找过红杉，可沈南鹏噼里啪啦算了又算，嫌人家经营模式太LOW，数据不好看又开价太贵，彼此不欢而散。
最终，红杉都是在三家公司C轮融资时才进入。
钱是没少赚，可对沈南鹏来说还是有遗憾，该赚的钱晚了点。
好看的数据也未必给红杉资本带来“好看”的结果，哪怕是红杉首个“开门红”的项目。
2005年9月，红杉资本成立时第一个主导投资的项目是亚洲互动传媒。
因为创始人崔建平所创立的TVPG（电视节目指南）业务数据十分“漂亮”，红杉资本率先对亚洲互动传媒进行投资，并吸引了其他投资机构的加入。
2006年，亚洲互动传媒靠TVPG业务达到2851.8万美元的销售额，带来了诸如新加坡野村券公司、美林日本券公司等日本财团的入股。
一时间，亚洲互动传媒在资本市场风光无限，惹得沈南鹏二人沾沾自喜。
2007年4月，亚洲互动传媒在东京券交易所上市，股价在当年一度高达2055美元，为红杉创造了10倍的退出回报。
可谁知，仅仅一年后，由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并曝出CEO崔建平挪用1亿元人民币为其个人公司做债务担保的丑闻，被东京交易所勒令退市。
此事给红杉带来了巨大的负面影响，使得俩人许久都不愿再提此事。
其实，再好看的数据背后，都是作为资本的红杉中国最终希望达到的目标——上市。
只有企业上市了，红杉才能获得相应的投资回报。
因此，红杉在投资后都会积极鼓动公司IPO，以达到尽快上市的目的。
可上市对于企业来说未必都是好事，有的可以扶摇直上，有的却可能一败涂地。
甚至，红杉所自诩的“投后管理”也并非完美无瑕。
2010年，红杉投资的麦考林以“网络+店铺+电话邮购”商业模式在纳斯达克上市，成为当时中国B2C概念第一股，首日股价便大涨56.9%。
红杉从中获得了极为丰厚的回报利润，赚得盆满钵满，却在其后对麦考林的业绩再也无暇关注。
麦考林自上市后，由于经营问题一路高开低走，亏损不断。股价随后从17.5美元跌到2012年不到1美元，直至2016年完成私有化后黯然退市，从此销声匿迹。
至于红杉投资的乡村基、飞鹤国际等项目无不如此。
9. 冷静儒雅的沈南鹏对好项目的那份执着在投资圈有目共睹，甚至有个“鲨鱼”的绰号。
这是好友周鸿祎的评价，见人就会问最近有什么好项目？一旦被他盯上的项目，就如一条饥饿的鲨鱼嗅到血腥味，咬住了就不会松口。
对于沈南鹏来说，新项目不放过，错失的投资机会也不等于会一直错失。
王兴后来再次创业启动“美团”，其后的A到D四轮融资，红杉再也没落下。
2014年，沈南鹏主动找到张一鸣表示愿意加入投资，要他开价。
张一鸣狠狠心说字节跳动估值5亿美元，红杉想投资，最少得拿出5000万美元。
要知道，这价格比第一次接触红杉时已涨了十倍，而此时的字节跳动并没推出抖音，身边还环绕着众多竞品，成败未可知。
可沈南鹏这次没犹豫，迅速加入到投资者行列。
时至今日，字节跳动还没上市，却以2.25万亿估值跃升到《2021全球独角兽榜》榜首，再次验证了沈南鹏的眼光。
成立至今的红杉的投资布局中既有种子基金，也有风投基金；既有成长期投资，也有并购投资，版图已延伸到一级半、二级市场。
2017年，胡润研究院发布了《胡润大中华区独角兽指数》，在尚未上市的100多家“独角兽”企业中，红杉资本独占鳌头，包括字节跳动、大疆、京东金融等27家公司。
沈南鹏领衔的红杉投资阵容包揽了中国前三大电商平台：阿里巴巴、京东、拼多多，同时还是唯一一家同时投资了TMD（今日头条、美团、滴滴）平台的投资机构。
在红杉所投资的500多家企业中，其中有60多家上市公司，总市值超过2.6万亿元人民币。
这些被投资的公司早已形成了各自的生态圈和投资体系，可每条赛道，你几乎都能看见沈南鹏的身影。
54岁的沈南鹏，被戏称为“买下整个中国互联网的男人”，其影响力之大，简直难以想象。
c1.156 顾雏…
需 2 分钟
获得国家赔偿43万元，并不是他想要的终点。
鸣冤17年，科龙电器原董事长、昔日家电资本大鳄顾雏军终获赔偿。
2022年1月7日，对顾雏军申请国家赔偿一案，广东省高级人民法院决定赔偿顾雏军人身自由赔偿金28.7万余元，精神损害抚慰金14.3万元，返还罚金8万元及利息。
但这笔赔偿只是象征性的安抚，与他要求的1.2亿元人身自由赔偿，以及经济权益赔偿相比，相去甚远。他有罪的帽子，也仍未完全摘除。
前半生，他亲手建造的百亿规模的格林柯尔帝国早已彻底崩塌；后半生，上诉维权，竟成了他生命的全部。
才高气盛，这四个字就是顾雏军版“我的前半生”。
十几岁当知青，只用两周复习考上江苏工学院（江苏大学前身）；
上大学成绩好到可以留校，因当众抽了班长两耳光失去留校名额；研究生考上天津大学，吐槽导师“我搞的东西他能懂一半就不错了！”；
质疑诺贝尔奖物理学家的思路，自己提出顾氏热力循环理论，成为世界上第一个以中国科学家命名的热力循环理论；
毕业后留校任教，对比自己大15岁的老师发飙：你没资格用这个口气跟我说话！你不配！
狂傲，自负，聪敏，坚韧。
他是不合群的天赋型异类。
1989年，30岁的顾雏军以顾氏循环理论为基础，头顶“青年科学家”的光环发明格林柯尔制冷剂，声称比传统制冷剂节能10%~35%。
结果他的研究生导师亲自拆台：顾氏循环是骗人的！顾雏军就是“哗众取宠，糊弄外行”。
顾雏军反驳：“我发明的制冷剂是世界上最好的制冷剂，不能仅仅用一流来评价，而是第一流的。”
自负给他招致更猛烈的批判。《上海科技报》专门召开了一次“清除伪劣科技‘顾氏循环’座谈会”，直接把顾雏军打成技术骗子。
为了证明自己，顾辞掉月薪不到100块的学校工作，创办了一家制冷剂公司，生产超低耗能空调，用自己的技术赚钱。
踩着国内这股“空调热”，不到2年，他的“小康”牌空调年产达到6万台。不到4年，10万元启动资金就滚成了2000万。
1990年，有英国商人看中顾雏军的制冷技术，邀他技术入股。
1年后，他在英国成立顾氏制冷公司和一个年产2000吨的制冷剂生产基地，分公司陆续开枝散叶，这桩生意累计给他带来5000万美金的收益。
学界走得坎坷窝囊，在商界却顺当且风光。
顾雏军很伤感。他原本志在当一名科学家，冲击诺贝尔奖，现在却只能当富豪。
他对朋友感慨：办公司和做学问不同，80%靠吹，20%靠实干。
带着这种危险思想，顾雏军的空调厂在技术监督局多次质检抽样中被认定为不合格（也有说法是拒绝抽检），小康空调被勒令停产。后来产品被查封，他气不过，把技监局给告了，一审二审都败诉。
有媒体跟踪，败诉后，顾雏军既没追回被没收的空调，也没缴纳600万元罚款。
1995年3月，小康空调案败诉后，顾雏军在天津成立格林柯尔制冷剂公司，其后陆续在北京、深圳、海南和湖北建立四家高科技环保工程公司。
产品怎么打开局面？
据《顾雏军的巴别塔》一书记述，1998年，顾雏军居然通过公关让国家环保总局出台文件，明确将格林柯尔制冷剂列为中国环境保护最佳实用技术推广项目之一。
甚至，格林柯尔在很多省市取得了“在当地作为无氟制冷剂唯一供应商的机会”。比如海南省就点明海南格林柯尔是本省淘汰氟利昂的技术依托单位，湖北等省也下发了类似文件。
顾雏军曾说自己没时间搞政府公关。看来是谦虚了。
据格林柯尔年报显示，2000年公司总收入3.64亿元，利润2.69亿元，纯利率达70%。其中超8成来自北京、深圳、湖北、海南四家工程公司完成的125项替换工程。
没人知道顾雏军究竟有多少能量，直到他用5年时间将格林柯尔带上市。
2000年，顾雏军把海外10余家公司和内地5家公司打包成格林柯尔科技控股公司，当年7月赴港上市，融资5.5亿港元，个人身价达到3.85亿港元。
上市之后，人们才从格林柯尔董事名单中一窥顾雏军的人脉威力：
曾任农业部国际合作司司长的刘从梦，曾任电子工业部科学技术司司长的苏学智，曾任国家环保总局局长的王某，中信公司总会计师即高级财务顾问熊某……
依靠强悍的权威关系力和上市后的雄厚财力，2001年，名不见经传的顾雏军和格林柯尔公司战胜众多海内外资本推手，以3.48亿元接手顺德市容桂镇出让的26.43%科龙电器股份，一举成为这家中国第二大冰箱公司的最大股东。
戏剧性的是，就在2年之前，当顾雏军带着自己的顾氏制冷剂前往科龙推销时，这家年产350万台空调和200万台冰箱、拥有2万多名员工、品牌价值150亿人民币的国内首家港股H股家电企业，毫不客气让他吃了闭门羹。
科龙被贱卖，这几乎是当时业界共识。
让这家老国企掉价的，是其自90年代末以来日益封闭的体制内系统、机构冗员、人浮于事，以及营业额与利润的节节败退。
2000年，连续9年销量全国第一的科龙电器亏损6.78亿元，次年亏损面扩大至15.55亿元，再亏一年，科龙就将被摘牌。它带着9亿巨债“下嫁”给格林柯尔时，留给顾雏军的时间只剩一年。
“科龙已经没有退路，必须玩命了。”看上去傲慢、急躁、反复无常的顾雏军，开始展现他务实、慎重、耳提面命的改革者一面。
入主科龙的2002年，他强力推行稳军心、减人事、降成本三副猛药：
先宣布管理层、研发体系、销售政策三大核心基本不变，在此基础上裁撤冗余机构和驻外部门，精简财务人员、统一资金管理，科室一律不设副科长，凡没有实现年初目标的部门管理者一律下课；从采购、生产、设计、装修甚至复印纸使用等各个环节，全面排查跑冒滴漏，所有采购原料供应商必须实行全国竞价招标，装个厕所都要找老板报预算。
“在顾的办公室，无数科龙中高层都被他指着鼻子骂过”，有科龙内部人评价，他太绝情了。
顾雏军接任科龙董事长初期，经常收到员工指责、质疑他的短信。3个月后，没人骂了，200多名高管离职率不到15%，内部机构由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个。
2002年底，上年亏损20多亿的科龙电器盈利9000万；11个月后，科龙在职工待遇不变的情况下人力成本节约了1000万，采购成本下降6000万。三年之后，科龙空调、冰箱的成本分别降低了48%和35%。
省下的钱大量投入技术攻关。
顾雏军执掌科龙不到两年，技术研发费用较之前几乎翻了一倍，专利申请量增长60%，他亲自下场率领技术班底实现“双高效”和“分立多循环”两项突破，据此打造出分立多循环冰箱和双效王空调两个爆款新品。
由于节能与能效突出，2005年市场上同匹数冰箱，别人卖1300元，科龙可以卖2600元。2000年前，科龙海外销售一年只有6000万美元，顾雏军接手第一年增长到1.1亿美元，第三年超4亿美元。
品牌起死回生。
经顾雏军改制、扩增的科龙，陆续扭亏为盈、摘掉ST帽子，3年交税超过10亿，销量迅猛突破1千万台，年营收近百亿，冰箱产能冲顶国内第一、世界第二。
顾雏军去顺德接手科龙两年，据说顺德没有人见过他的家人，40出头的他长出了白头发，精神头却像永远打了鸡血。
“等我老了，走到大街上，希望听到有人喊：看，那个老头就是冰箱大王！”
假如顾雏军专注经营科龙电器，假如他没有醉心于并购这条扩张快车道，冰箱大王的梦想几乎近在咫尺。
就在科龙改制厉兵秣马之时，根基未稳的顾雏军快速发起了一连串凶猛并购：
-
2002年9月收购原吉诺尔电器有限公司全部资产；
-
2002年12月收购上海上菱电器全部冰箱生产线；
-
2003年5月控股美菱电器；
-
2003年6月在扬州投资建设年产超300万台的冰箱冷柜生产基地；
-
同年投资3.6亿美元建设南昌工业园；
-
2004年格林柯尔-美菱工业园动工；
-
2004年8月支付1.56亿元购得商丘冰熊冷藏公司的冷藏汽车制造及生产设备。
据《顾雏军的巴别塔》作者孙燕君统计，截至2004年，顾雏军共通过并购拥有科龙、美菱两个冰箱上市公司，拥有吉林吉诺尔、上海上菱、杭州西泠等数条生产线，拥有四大冰箱品牌。一旦新生产基地竣工，顾雏军旗下的冰箱产能将超过1300万台，成为名副其实的世界第一。
收购科龙的快感和成功正在被迅速复制。顾雏军的身边充溢着对“国企改制英雄”的崇拜，他展现出资本猎手的野心。
2003年12月，顾雏军豪掷4.178亿元，收购江苏亚星客车集团60.67%的总股本，成为后者第一大股东。
4个月后，他又以1.01亿元买入襄阳轴承29.84%的股权，晋升第一大股东。
当时有人提醒顾雏军，猝然插入造车行业无异于“找死”。
但沉浸在科龙改制奇迹中的顾雏军觉得，我们现在已经不需要退路了，已经走出来了，现在回头看，无限风光在险峰！
2004年底，顾雏军连续出手收购法国盖茨汽车管件公司和欧洲蕾莱德（LPD）汽车设计公司，两起均为全资收购。
短短一年，一个顾氏汽车帝国平地起高楼。
顾雏军迎来了人生高光时刻。2003年12月，他当选为“CCTV经济年度人物”，颁奖词称：他将竞争对手变成了自己的伙伴，并购科龙，控股美菱，他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业，他是制冷专家，更是投资赢家。
“中国第三代企业家领袖”成为顾雏军专属代名词。
当时有人把他密集收购的企业加在一起，算出至少要40多亿资金。他回复：哪有那么多，很少，10亿元都不到。
“我现在才9个亿的银行贷款。”他在一次采访中说。
央视扬名后不久，顾雏军以横跨家电汽车两大产业、执掌五家上市的格林柯尔帝国，登上《福布斯》内地富豪榜。
“我们现在唯一不缺的就是钱。”他说。
如此炫富，成功引起了学术型嘴炮王的注意。
2004年8月，香港中文大学金融教授郎咸平以《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》为题发表演讲，详细拆解了顾雏军利用财务造假瓜分国家财富的“七板斧”：
安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人和借鸡生蛋。
郎指出，顾在收购科龙、美菱、亚星、襄轴四家企业时，都是先通过提前入驻企业提高运营费用、制造虚假亏损，而后以亏损为由大幅压低收购价格，完成收购后又降低运营费用，制造接手后即大幅扭亏的假相，以此强化顾氏“民企神话”。
在接连炮轰德隆、海尔、TCL皆无人接茬之后，郎咸平终于碰到个一点就着的。顾雏军怒而起诉郎咸平诽谤并回怼他“空谈误国”。
“郎顾之争”随即引发一场网络大论辩，9成网友支持郎咸平。顾雏军成了“国家祸害”“官商勾结的皮条客”“国有资产的窃贼”，他和很多民营企业人都该被“铲除”“消灭”“身败名裂”。
2005年4月，众目昭彰的顾雏军终于被抓住小辫子。
科龙电器在盈利持续大幅增长之后突然宣布亏损。几乎同时，亚星客车公布了第一季度亏损报告，公司股票变成ST亚星。
如此诡谲的财报引来多方质疑，有人猜测，格林柯尔系很可能是和德隆系一样的“一拖多”，最大资金来源是科龙，靠这一家公司拖动整个野心勃勃、扩张如虎的格林柯尔帝国。
2005年5月，中国证监会对顺德科龙立案调查。
围绕在顾雏军身边的无数暗雷，政府关系、收购疑云、资金挪用、信任危机、关联交易、资金链紧.突然遭遇一个致命爆点。连锁反应爆发了。
5月22日，闻风而动的科龙经销商爆发围堵追款，20%~40%的供应商为防范风险停止供货。
6月，科龙股票连续停牌，复牌即跌停，公司部分生产线因供货不足停产，销量下降70%。
7月，各大银行对科龙只收不贷，供应商要求现款现货，亚星客车及天津格林柯尔厂区瘫痪，70%的空调生产线完全停产，科龙产品断货。
顾雏军疯狂扩张时期埋下的雷一个个自爆。
他所整合的企业负债率很多都在80%以上，这些企业缺乏融资功能，短期内无法盈利造血，银行又谨慎观望，一旦格林柯尔最大的供血泵科龙抛锚，顾氏帝国的资金链就会全线吃紧。
据《中国企业家》报道，科龙危机期间，“不差钱”的顾雏军一直四处找资金恢复生产。
节骨眼上，证监会又查出，格林柯尔几年来累计挪用科龙20多亿元资金进行周转，尚有3亿左右未归还。
这3亿，顾雏军公开承认他动了：“科龙一年营收近100亿，挪用3个亿根本不算什么！”
直到最后时刻，他还相信自己不会被抓，只要卖了科龙股份把钱还上就能解决问题，连律师都没请。
2005年7月29日，顾雏军被佛山市公安局以涉嫌虚假财务报表罪、虚假出资罪、挪用资产罪予以逮捕。
9月9日，顾雏军在狱中签字，科龙卖身海信。
11月，美菱电器的股份被长虹收购，亚星被重组。
2006年1月，襄轴的股权卖给一家浙江企业。
2007年5月，格林柯尔在香港退市。
短短几个月，横跨家电汽车两大产业、拥有五家上市公司、CCTV年度经济人物、中国第三代企业家领袖顾雏军的资本帝国，樯橹灰飞烟灭。
这些年来围绕他资本运作、挪用资金、财务造假、并购国企等等的争论，并未随着他的入狱、释放、再审、终审而得出定论。
而顾雏军仍在为自己的清白奔走，不改斗士孤勇姿态，继续活成一个传奇，一个异数。
2021年9月8日上午，广东省高院召开的国家赔偿听证会上，顾雏军说，他要把这次拿到的全部国家赔偿最终都捐出去，希望为国家培养出十位诺贝尔奖获得者。
蒙冤入狱的南非前总统曼德拉曾在走出牢狱之后说：“若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。”
从这个意义上说，走出牢狱的顾雏军“仍在狱中”。
c7.192 雷军…
需 2 分钟
IT界的“老人”，马化腾和丁磊都曾经是其手下的站长；雷军是互联网的新秀，一直以来，他无缘互联网的“前排”，直到“小米”一夜之间红遍大江南北，他才跻身互联网的前列。他可谓少年成名，又可谓大器晚成。他经历过彷徨、失落，最后终于成就辉煌。他不缺失败的教训，也不缺成功的经验。
胡以贵曾在《雷军：创业没有时间表》一书里这么描写：“人红是非多”。雷军所做的事虽然是“顺天应人”，然而其做法却足以让很多人摸不着头脑。于是各种猜测，各种诽谤，也纷至沓来。非议，猜测，这些在预料之中，也在情理之中：任何伟大的成就，都是来自于某种“异想天开”。
面对质疑，雷军依旧淡定的走来。雷军说：“成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。” 本文整理了61条雷军在商业思维、互联网以及投资、管理等方面的观点和公开讲话，试图结合雷军的经历以及雷军崛起的心路历程，帮你找到移动互联网时代的金钥匙。
01. 方向不对，难成大器
1.互联网本质上是一种思考问题的方法。
2.深度思考，比什么都重要。
3.在山顶上有一块石头，我只需要顺势而为，过去踢它一脚，不用费力它自己就滚下来了。人家说四十不惑，而在顺势而为这一点上我是尤为不惑的。这一点也是我在40岁的时候才深刻体悟到的。
4.我只要一认命，一顺势，就发现能够风生水起。而原来不认命的时候老干逆天的事情，那叫“轴”。
5.往往越能干、越有才华的人越喜欢标新立异，越喜欢“逆天”。当这些人经过这个社会的很多坎坷以后才知道，能力一般的人反而能成就一番事业。势头不对是很痛苦的一件事情。
6.在对的时候做对的事情，为什么重要？时代性的产业变革会带来充分的机会，而这样的潮流会给你非常强大的力量。在这种机会和力量面前，你自身的能量就显得很微弱。
7.移动互联网的边界现在还根本没有看到，这个领域的资本容量也大得惊人。
8.小米就是要颠覆掉那些传统低效的行业，所以小米的产业结构必须要升级，小米要做电商、要做实业，就必须在最简约的经营中不断提升效率。
9.互联网不能颠覆“品质第一”。品质是基础，否则互联网的行业颠覆就是一句空话。
10.传统厂商把手机卖给你，你最好不要再找我了。而小米希望卖给顾客的手机，顾客每天都用，这样我们才能和顾客天天见面，这样才能有衍生收入的机会，不然的话这个公司就成搞慈善的了。
11.你懂得越多、传统产业做得越好，转型的时候就越困难。
要用互联网思维做传统行业其实不难，首先要零距离贴近消费者，通过良好的用户体验，促进良好口碑的打造与传播，最终形成品牌影响力。
传统企业自身要由封闭走向开放，由保守走向注重学习。把消费者研究、数据搜集、数据分析当作一种行为惯性，始终保持谦虚学习的心态。
12.雷军总结出创业必须遵守十条原则，这十条被称为创业者的“葵花宝典”：
（1）能洞察用户需求，对市场极其敏感。
（2）志存高远并脚踏实地。
（3）最好是两三个优势互补的人一起创业。
（4）一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人。
（5）低成本情况下的快速扩张能力。
（6）有创业成功经验的人加分。
（7）做最肥的市场。
（8）选择最佳的时间点。
（9）专注、专注再专注。
（10）业务在小规模被验证。
13.我记得，有一个产品，我跟一个客户讲了半个小时，还是没卖出去。而一个有经验的销售，几句话就卖出去了。我当时真的不服气，干脆不卖了，看这个人到底跟客户讲什么。这段经历使我受益终生。
14.人要一个一个台阶得上，缺的课一定要补上。做一行要爱一行，要把企业的需要变成自己的爱好，做什么都要做成一个专家。
02. 看五年、想三年、认真做好一两年
1.创业的时候，一时冲动的决定，换来的往往是最后草率的放弃。
2.看五年，想三年，认认真真做好一两年，就是：看五年，去美国；想三年，去中国台湾；认认真真干好一两年，看看大家都是怎么干的就行了。
接下来，我就开始想，五年后什么东西会发生，谁会是五年后的百度、五年后的腾讯、五年后的阿里巴巴？
在2005年我开始思考，五年后的中国市场，决定性的力量是什么？我觉得做事不要苦干，要善于冥想，想五年后是什么。
3.我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
4.大方向很好，小方向被验证，团队出色，投资回报率高。
5.传统工业时代，有很多管理方法是非常标准化、制度化、规范化的，面对这些有益的方法我们是必须坚持的。小米倡导“去管理化”，意味要抓关键，就是发现有责任心的人才，并让这群人配合起来，用最少的人，使我们的核心团队能够在第一线指挥“战争”。
6.关于大方向，主要是看这个方向未来五到十年是否长期看好。每个投资人都有自己独到的见解，目前我最看好的方向是移动互联网和电子商务，当然，我也还愿意学习研究一些新的方向。（关于投资回报的问题，早期风险投资成功项目回报的目标是十倍的收益，天使投资比早期风险投资进入要早，风险更高，所以，天使投资要求的回报会更高。这样，投资的关键问题主要在于具体方向和团队。）
7.互联网环境下，企业要想抓住时机、占领先机，就必须具备这种小团队、快速反应、快速决策的特点。
8.我们鼓励你随便说，说错了没有关系，说错了再改。
9.小米是一个“没有目标的公司”，不需要做计划，因为在现实面前很多计划到最后只能是计划，要在平常简化所有的工作。小米未来六个月所有要做的事情，都最终简化到两个白板中。
10.对于像订货、库存等环节，只有管理层亲手去做，才会对每个细节有真正深刻的理解，才会记住公司的每一个重要的问题或细节。
11.在那些年里面我也下了很大的功夫进行专业管理。举办干训班、高级干部培训班、培训学院，全部整过一遍，天天写稿。当你能找到有责任心、聪明、能干的一群人时，管他干什么？充分授权往前冲，弄砸了是我的责任。
12.后来证明复杂得一塌糊涂的事情在本质上并不复杂，如果能找到事情的线索，其实就很轻松。
13.现代企业管理制度往往存在把简单问题复杂化的弊端，庞大甚至是臃肿的管理机构使很多事复杂到无法控制。
14.我觉得我比较幸运的是四年前就构想了相当完整的宏观布局和顶层设计。这四年多的时间做下来，实际效果远超预期，执行得比我想象的更好，速度更快。
03. 肯学、肯干、关键时刻不掉链子
1.互联网时代，产品要让用户尖叫。
2.最好的产品就是最好的营销。只有把产品真正做好，其他东西才有效果。
3.年轻人要肯学、肯干，关键时刻不掉链子。
4.我问了自己一个问题：中国有没有百年企业？什么样的东西使你能够做成百年企业？
5.在消费升级的时代，中国制造要转型升级，需要的正是李克强总理提出来的工匠精神。对于做产品的人来说，要真材实料地认真做好，要在用户看不到甚至没有什么用的地方，也能认认真真地做好。
6.手机是个系统集成度非常高、非常复杂的活儿，想把手机做好，就必须得到各个核心供应商的支持。（有着“互联网创新基因”的小米，生产供应链相对简短，它的全部环节只有研发组、供应商、代工商及客户。小米大大简化了产品从生产到销售的流程，省去了很多不必要的环节。这在提高资源利用率和节约成本的同时，也使客户直接面对产品生产。小米的这种特色成为它成功的主要因素之一。）
7.你仔细想一想，在你的商业模式和效率跟别人差不多的情况下，如果你的东西便宜，一定是因为你的原材料、供应商，或者某些其他的环节比别人少。如果没有大的创新，理论上大家的成本是差不多的。所以基于这样的思考，你就会发现中国大部分的产品做不好，主要的原因其实是出在偷工减料上。（在创立小米科技之后，雷军提的第一个要求就是要用第一流的供应商和顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做。）
8.小米要想做大，必须先把单款产品做强。扩大产品种类并不能换来市场，集中资源做单品，才是一个让小米手机在茫茫机海中脱颖而出的竞争战略。
9.“把自己逼疯”的态度做“爆款”，才是小米赢得市场的终极法宝。
10.我们生活中有什么东西真的做漂亮了？很多都是一堆乱七八糟的、充满了工业气息的商品。例如我们随处可见的插线板，这么常用的东西为什么不能设计得好看一些？中国有几千家生产插线板的厂商，一年就要卖出4亿块插线板，但却没有一家厂商能从生活的角度真正关注自己的产品。既然插线板在我们的生活中须臾不可缺，那我们完全可以将它设计得充满美感，甚至成为一个艺术品。（雷军觉得小米要用自己的产品带领中国的整个产业，改变世界对我们固有的“设计低下”的印象。）
11.我的策略就是以贴近成本价来出售手机，这个初衷绝对不会改变。我的梦想就是要做用户喜欢的手机，我做的手机在每一个价位都是用户最喜欢的高性价比手机。
12.在创业的过程中，我永远在问：可不可以有更高的毛利率？现在做投资，特别不喜欢毛利率很高的行业。在很长时间里都在思考一种经营理念，即如何在保证产品质量的同时，又能实现价格的低廉。（在后来小米的发展轨迹中，雷军清晰地看到了这种经营路径。）
13.做手机最重要的不是零售店、旗舰店在全国甚至是世界上的覆盖率。只要专注把手机做好，与用户之间建立即时有效的联系就足够了。如果把精力过多地放在销售渠道、代理等方面，必然会造成资源的空置和经营效率的低下。这直接导致成本的增加，从而使得用户用高于制造成本两三倍的价格买到手机。
14.提高效率有两种方法：一个就是柳传志先生讲的“拧毛巾”，即降低成本、勤俭节约。另一种方法，就是简化生产销售的过程，把中间渠道、零售店全部去掉。
15.很多学生在大学中所学的一些知识在工作中不一定会用得到，这个时候最重要的就是你的学习能力。其次是在工作的过程中，肯定会提高自己的能力，这时我们工作的态度就非常关键，如果你愿意付出，愿意把自己的工作做好，你就会进一步提高能力，职业发展才会越来越顺利。
04. 做自己喜欢的事情，就一定会成功
1.要做一些激动人心的事。
2.当我想到做小米的idea（想法）时，非常兴奋。
因为我从来没有做过手机硬件，如何能把这个事情真的做成呢？我首先意识到的就是，这不可能是一个人能完成的任务，所以，我认为我发挥的最大价值，就是找到能做这个的人，并且把他们组织在一起，无论是投资者还是CEO，还是创业者，这三份工作对我来说都是完全一样的。每一个角色都让我寻找一些非常优秀的人，做一些激动人心的事情。
3.离开金山对我是一次重创，心理上的创伤超过了大家的想象。我这个人很努力，很勤奋，带着一帮和我一样的人，打了这么多年江山，整成这个样子，我肯定不服气。要是我没努力也认了，但是我非常努力。二十多年，这么多的机会，一个都没捞着，我问自己为什么，问题肯定出在我身上了，那我的问题是什么呢？就是不服输。
4.我原来不成功，今天也不成功，我可以做得更好，但是没达到。在我看来，我是失败的。很多人都说我是成功者，但我感受不到。我是一个成就驱动型的人，这样的人，他能够忍受各种痛苦，然后前行。
前天有人采访我说，问我是不是因为没有干成一个像马化腾那样的公司感到憋屈。我当时说是，但后来想了一下，其实不是，我就是想做一件伟大的事情。享受骄傲自豪的感觉。
5.我挣钱的欲望没有把一个东西做成功的欲望高，要不然我不会写了16年的代码。
6.一个聪明人的工作价值相当于10个甚至50个普通人的工作价值。如果你招不到人才，是因为你投入的精力不够多。
7.我现在做的所有事情，是我退休了三年之后自己想干的，没有什么比这件事更让我觉得激动人心，没有什么事比这一件更波澜壮阔。
8.对创业来说，最重要的是优秀人才，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
9.招聘一名优秀员工的单个成本是高的，但是从整体来看，却极大降低了运营成本。有优秀的人在，企业要做的东西就不用改来改去，只需要保证它的持续性就好，避免了很多资源的浪费。
10.一个团队尤其是创业团队，需要最优秀的人才一起合作，这样的团队将会产生无限的创造力。反之，只要这个团队有一个成员没有足够的能力，他们的事业就会发展缓慢甚至会万劫不复。
11.在组建小米时提供了可选择的报酬形式，邀请任何人加入的时候我都会给出三个选择：一是选择和跨国公司一样的报酬，不拿股票；二是选择2/3的报酬，其余拿股票；三是选择1/3报酬，剩下拿股票。这样一种可供选择的薪资模式能最大限度地满足员工的物质需求，此外小米同样有很多的福利政策，这都是能够吸引和留住人才的地方。
12.很重要的一点就是层级之间的沟通和员工的自由度。一方面，要确定上下属之间的业务汇报内容，避免在汇报和沟通上浪费人力、物力。另一方面，要给予员工一定的自由，让其专注于自己的研究工作领域，并能充分利用公司里的其他一切资源。
13.我坚信，人因梦想而伟大，只要我有这么一个梦想，实现一个梦想，我就此生无撼。
14.做自己喜欢的事情，我觉得只有做你自己喜欢的事情，你才会有足够的动力和热情。我很幸运，因为我20多年前是一个程序员，我很喜欢做软件，所以我才参与了金山软件的创办。我觉得做自己喜欢的事情是人生最美妙的事情。
05. 延伸阅读
关于创业的4点感悟
* 2007年10月9日，金山软件在香港上市，雷军第一次到港所敲锣，敲完锣后他问自己：“是否有勇气再来一回？”
* 2018年7月9日，小米集团在香港上市，雷军第二次到港所敲锣，敲完锣后很有底气地回答记者：“我们正走在伟大的路上！”
1.不要在盐碱地里种草，要做风口飞翔的猪
过去金山的事，鲜有我没有掺和的，当年金山没有大成，有我一份不可推卸的责任。一日梦醒才明白：要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。
金山的同事们非常勤勉努力，而且聚集了一群最聪明的工程师。但这家创立了16年的高科技公司，却整整花了8年时间才完成上市。
人在痛苦中才会思考，在我人生进行到40岁的时候，我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样会很累，而且会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。
我思考的结论是：要顺势而为。要顺势而为，就要做移动互联网。
金山就像是在盐碱地里种草。为什么不在台风口放风筝呢？站在台风口，猪都能飞上天。
那么小米把握的是什么机会呢？为什么这个台风这么厉害呢？其实小米精准的踏到了智能手机换机的时间点，诺基亚不行了，苹果刚刚起来，小米应运而生，用了一套全新的模式，在短短的三年时间里成了中国第一。
风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。
创办小米时，我说服自己，在刚开始的一两年时间里，要极其低调，高度保密，脚踏实地。直到把产品做得差不多的时候再站出来说话。光是组建最初的合伙人团队，我就花了一年多时间。
2016年的小米，风雨不断。大家都希望我们赶英超美，但我们才成立 6 年，大厦不是一天砌起来的，我们在每一个领域都要夯实。
这就需要我们做一只脚踏实地的猪，就是要有猪的谦卑，我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？
2.要做爆品，就要把自己逼疯，把别人逼死
经历过2015～2016年的下滑后，2017年，我们的出货量开始了显著提升，市场份额重返了世界前五。
小米凭什么实现逆转？因为小米的产品主义就是：“用望远镜看创新，用显微镜看品质”。创新决定我们能飞多高，而品质决定我们能走多远。
我们2011年做小米时采用全球顶级的供应商，到2012年做红米的时候，希望全部采用国内器件，从而带动国内产业链，第一次做完40万台后发现产品达不到我们的使用标准，国内其他巨头用这套解决方案也做了手机，我用完感觉很卡，机器根本不可能上市。
手机行业要提前3到4个月订货，我们已经定了40万台，那个星期特别纠结，因为成本大概是3个多亿，我后来想来想去，觉得还是不能卖，那时是我们刚做小米一年多的时间，3亿多的现金对我们压力是很大的。
后来跟很多供应商反复的沟通和交流，能退的全部退掉，最后亏4千万人民币。
所以最后红米的用户体验非常好，红米第一代出来以后我们销售3500万，在国内单机是天文数字的销量。
小米发展至今，有很多用户说，进了小米之家或者登录小米商城，可以“闭着眼睛买”，因为可以放心。
创业者一定要将产品做到极致，做到极致的意思就是把自己逼疯，把别人逼死。
3.世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作
23岁入职金山后，我再也没换过工作。到38岁辞职时，这一份工作我坚持了16年。
在金山，我获得了「劳模」的称号。每天16个小时，一周七天不休息，长期每天只睡四五个小时。
我告诉黎万强，管理之道分为国民党打仗和共产党打仗两种，一个是“兄弟们，给我上”，一个是“兄弟们，跟我上”，我们肯定是共军的打法。
在金山开发网游《封神榜》时，我就批评方兴东不够身先士卒，兄弟们都加班到两点，你为什么不在？
一直到现在我自己都每周工作6天，每天工作14个小时，除非天塌下来了，星期天是不工作的。
2017年9月份，我拜访了三星的三个副社长，聊完合作后，我问人家几点起床。两个副社长是早上6:30上班，另外一个是5点上班，先去办公室跑步一小时再工作，晚上6点下班，但一般要应酬到10点左右。
听完我心理就平衡了一点，每个人的付出都超过大家的想象。
后来我看了稻盛和夫的《六项精进》很有感触，整本书三分之二的内容就在讲3句话：
1. 付出不亚于任何人的努力。
2. 认真拼命地工作。
3. 除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。
看完书我很感动，稻盛和夫被日本人称为经营之神，白手起家创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI。
我可能无意中使用了他说的，世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。
我觉得，创业不是一件简单的事情，成功的企业家也不像公众理解的，轻轻松松就成功了。在成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。
4.要有一股克制贪婪的狠劲
2018年，在武汉大学举行的小米6X发布会上，我向所有用户承诺，小米整体硬件业务的综合净利率，永远不会超过5%，如有超出的部分将超出部分全部返还用户。
不光是手机，我们在众多领域都同样以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。
像1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，我们定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，我们把定价拉到了千元以内……
我们为什么要这么做？因为我们的名字叫小米，定高了是违背小米价值观的，我们要做的是感动人心的高品质的产品，同时，价格厚道。
“感动人心、价格厚道”不是一句空话，也不是一句轻率的自我标榜，要真正做到，得拿出足够的诚意和克制贪婪的狠劲。
坚决执行5%硬件综合净利率红线，就是践行小米的公司使命。这不仅是我们对用户长久的承诺，也是对自己持续的鞭策。
而这一切其实源于一本改变我一生的书，叫《硅谷之火》。看完之后，我的内心久久不能平静，在武汉大学的操场上一圈一圈地走。我的心里燃起了一团火，从此有了为之奋斗的信念：做一家伟大的企业，影响足够多的人。