家颂(59)慰问
音频 1 分钟
灵糧
家颂(58)宣告神…
️ 音频 1 分钟
神摆设丰盛筵席，
杯中满温柔慈爱，
求主引儿女同来，
受恩主甜蜜慈爱。
筵神圣丰盛筵席，
席陈设宝血圣身，
分尝此甘浆美食，
无穷乐无量欢欣。
愿主筵万民尊崇，
座中满欢乐嘉宾；
愿今朝分享圣徒，
皆明白救赎宏恩。
愿天下各族万民，
蒙主拨宏恩引导。
同来围绕我主前，
领受离墓生命饼。
主福音不住宣扬，
智彗真理传万方，
万民迎灿烂真光，
頌受恩惠福无疆。
复兴沉睡的教会，
振信徒消沉暮气，
惟靠主爱再激励！
奋起兴旺神的家！
奉主颂赞荣耀神! 阿们 !
家颂(57)受苦的…
音频 1 分钟
神若站在我身旁，
仇敌攻击又何妨？
每求祈求主保守；
敌人立即退后走！
神既愿作我良朋，
蒙神光照怜悯爱，
不管仇敌多凶猛，
对我最终难加害。
天地虽然不长久，
藏在主的膀臂下；
昨日今日到永远，
慈愛呼声入主怀！
无论逼迫或饥饿，
困苦重担或忧伤，
不会隔绝主的爱，
坚定信心仰望主！
我想立志解万难，
不再自叹又悲伤，
迎接明日阳光照，
一切重担缷主前。
乌云退去迎日照，
主就是我的力量，
祂是我的避難所；
安稳藏在主怀中。
奉主颂赞荣耀神! 阿们 !
吗哪(73)旷野第…
『你要在米甸人身上报以色列人的仇，后来要归到你列祖那里。【民31: 2】
音频 三分钟
米甸人是亚伯拉罕和妾夏甲所生后裔杂居形成的民族，与以色列人有同样的肉体本相，代表肉体；而摩押人是亚伯拉罕的侄子罗得，在情欲中乱伦所生的后裔，代表情欲。摩押人和米甸人联合起来对付以色列人，引诱以色列人行淫、拜偶像，正代表这世界和其上的情欲，与我们里面的肉体联合，吸引神的百姓与偶像行淫。神只吩咐追讨米甸人，而不是追讨摩押人；这正如肉体和情欲都是我们的仇敌，但神要我们「治死」的却是里面的肉体，而不是这世界和其上的情欲。
「体贴肉体的，就是死」，米甸人引诱百姓「跪拜她们的神」，破坏神永远的计划，所以也是神的仇敌。肉体既是人的仇敌，也是神的仇敌，这个仇敌如果不被对付，神的百姓就不能顺利地进入应许之地，我们就不能专心寻求主。
神允许这些人在背后陷害神的百姓，好显明肉体和情欲对百姓属灵生命的败坏。但神绝不容许祂的仇敌越过界线、继续猖獗，所以亲自「报仇」。正如亚述是神用来管教百姓的「怒气的棍」，但是，当神使用亚述「成就祂一切工作」以后，祂「必罚亚述王自大的心和他高傲眼目的荣耀」。
神是创造生命、赏赐生命的主，对生命有绝对的主权。神是公义的神，以色列人作为属神「圣洁的国民」，不但被神用来刑罚恶贯满盈的迦南人、审判破坏神永远计划的亚玛力人和米甸人，自己也面临神更圣洁的要求和更严格的管教，甚至整整一代人倒毙旷野。
撒但的计划要基督不能从以色列人而出，全世界「必要死在罪中」，也是真正的残忍。人今生的生命都是短暂的，不但那些被惩罚的米甸人死了，当年执行惩罚的以色列人也都死了。重要的不是延长今生的生命，而是在短暂的今生做出正确的选择，因为将来人人都要复活：「行善的，复活得生；作恶的，复活定罪」（约5: 29）。
以色列人的争战是支取神的得胜，而分享战利品是享用神的得胜。新约的信徒只有认识到事奉的果效是神的恩典，才不会只看重明显的工作，而忽略那些隐藏的帮助、扶持和代祷。我们在争战中为神甘心放弃的，神不但用祂的丰盛的恩典来代替，而且让我们「福杯满溢」、富富有余。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会: 用献上恩典来彰显神恩典的丰富，献上的越多，表明人享用的越丰富；另一面是显明以色列人已经懂得如何享用神的恩典，单单享用恩典是有限的，但如果在恩典的源头面前蒙纪念，所享用的恩典却是无限的。蒙主恩典！阿们！
c2.2 姚良松；…
欧派家居的创始人姚良松；家居行业，处于房地产的下游，与房地产行业强相关。
可以说，如果房地产行业打个喷嚏，那么家居行业就会感冒。
一个做家居的，财富为何会超过盖房子的？
我们会惊奇的发现：姚良松可以称得上最励志的首富，他曾因创业失败而四处躲债；然而，他后来凭打工妹一句无心的话，创造了680亿的个人财富！
一、1964年，姚良松在广东梅州平远县的大柘镇出生。
那是闽赣粤三省的交界处，也是一个穷得叮当响的地方。姚良松是家里老大，下面还有两个弟弟和一个妹妹。
姚良松的父母是老实巴交的农民，姚良松从小学习成绩又非常好；他一人读书，全家贫穷。
1981年，17岁的姚良松，以全县理工科第二名的成绩，考上了北京航天航空大学。
那个时候的大学生，可谓是天之骄子。
从农村来到北京这座大城市，看到来自全国优秀的同学，普通话都说不标准的姚良松，感到非常自卑。
姚良松一向偏向理工科，对偏向记忆的文史科目一向较弱，特别是英语比较差，补考了两次，才勉强过关。
学习上的受挫，严重打击了姚良松的自信。迷茫、彷徨，自信心受挫，让姚良松对理工科失去了兴趣。
相反，在图书馆读了大量社科类文学作品后，姚良松对文科产生了极大的兴趣。
于是，姚良松萌生了休学一年，重新考文科的想法。这被他的辅导员强烈批评，这让个性很强的姚良松备感压力。
后来，姚良松发现自己上课无法集中注意力，常常失眠、健忘，情绪也非常容易激动。
姚良松被医生检查患上了神经衰弱，不得不回家休学一年。
休学回来之后，姚良松的专业没有换成，但得到了新辅导员的理解和引导。姚良松的信心慢慢建立起来，在学校里也活跃起来。
对大多数人来说，大学生活应该是非常美好的；但对姚良松来说，这是开眼看世界的几年，同时也是苦闷的几年。
幸运的是，他遇到了一个优秀的辅导员，帮他走出了苦涩的思想困境。
1986年，姚良松顺利从北京航空航天大学毕业，被分配到了江西景德镇的昌河飞机制造厂。
姚良松到工厂报到之后，又被领导分配到工厂的技工学校，当上了一名教师。
每周上几节课，这让姚良松的生活非常清闲，也非常心慌。
学校领导也注意到了他的状态，见姚良松读了不少书，文笔不错，就让他做学校团委副书记，并担当校刊《绿草地》的主编。
这份兼职非常对文学青年姚良松的胃口，但干了一段时间，他悲哀的发现：每个月60元的工资，无法支撑起弟弟妹妹的学费。
理想很丰满，现实却总是很骨感。读完了大学，分配了工作，依然无法改变家庭贫穷的状况，让姚良松不得不另谋出路。
然而，那个时候的姚良京还不懂得，万事不得操之过急。急了，就会付出惨痛的代价。
二、经过一翻考察，姚良松决定和同学，利用业余的时间，兼职开一家餐馆。
两人东拼西凑，筹了2000元，开了一家不足20平米的小餐馆。每周除了上几节课，姚良松把所有的精力，都投入到餐馆的经营当中。
经过姚良松的苦心经营，短短几个月的时间，餐馆就被开倒闭了。姚良松负债累累，欠了1000元的债务。
这意味着，如果不吃不喝，也要一年多，他才能还清这笔钱。
这个时候的姚良松，有点像赌红了眼的赌徒，他急于要返本。
于是，他又问周边的朋友和同学，借了一万多元，承包了景德镇四大饭店翠云饭店下面的一个餐厅。
为了全情投入，姚良松向学校申请停薪留职；但学校并不同意，经过一翻博弈，他以每个月向学校交“180元”管理费为条件，获得了自由身。
但没几个月，姚良松就支付不起这笔巨额的费用，最终被学校无情地除名。
没有了退路，开餐馆成了姚良松的背水一战。
姚良松只能没日没夜地干活，采购、洗菜、切菜、点菜、上菜，能干的活，他都干了。
眼看生意稍微有点起色，却遭遇了国家政策的当头一棒。
1988年，国家经济出现了严重的通货膨胀，无良商家囤积居奇，物价出现了飞涨。
“抢购潮”
为了控制物价，国家限制了公款吃喝；而姚良松的客户，基本上都是一些干部。
这把姚良松餐厅的生意给堵死了，苦撑了几个月，他已经累计欠了一万多元的债务。
债主们也经常上门讨债，为了躲债，也为了给自己留出足够的翻身时间，姚良松只能离开景德镇。
1989年元旦的凌晨三点，25岁的姚良松失意地登上了前往成都的列车，告别景德镇这个伤心之地。
辗转湖南和贵阳，姚良松来到成都，但成都的朋友却不能给他提供一个容身之处。
听说有个同学要福建晋江有个塑料厂，在成都住了几日后，又马不停蹄地经过贵阳、广西、广东，绕到福建。
到达厦门时，已经是春节来临，姚良松没有脸面回家，只好住在同学在厦门的集体宿舍。
宿舍里的人都回去过年了，只剩下姚良松孤独一人。大年三十的晚上，心情苦闷的姚良松，一个人在宿舍里喝劣质葡萄酒。
新年的钟声敲响时，姚良松走出宿舍阳台，朝着家乡的方向跪拜磕头，感谢父母养育之恩；然后朝着景德镇的方向磕头，向债主们表达歉意。
那是姚良松人生最低谷的时刻，堂堂一个大学生，混成了一个四处流浪，居无定所的失业青年。
那个时候，他发誓一定要混一个名堂出来。
没多久，劣质葡萄酒的酒劲上来，姚良松昏睡过去。他整整睡了一个大年初一，醒来时已是大年初二，那是他过得唯一一个没有大年初一的春节，至今让他记忆犹新。
三、1989年，对姚良松来说，依然是奔波而又失意的一年。
从厦门来到朋友晋江的塑料厂，让姚良松大跌眼镜，那分明就是一个家庭小作坊。
朋友每个月只能姚良松50元生活费，收入就得靠他跑业务拿提成，关键是生活费给的也不及时。
姚良松又不得不另谋出路，跑到上海，找到了曾在上海交大读书的高中同学。
在上海住了一段时间，姚良松还是找不到工作。于是，他又给在西安交大读过书的一位学长拍了电报。
学长给他回了四个字：我在，速来！接到消息，姚良松又兴奋地跑来西安。
见到学长，姚良松将自己倒霉的经历和盘托出。学长非常义气，当场给了他20元生活费，把他介绍进与研究所合办的医疗器械公司，当上了一名业务员。
好不容易有份稳定的工作了，姚良松以为可以干点事出来。但到年底，学长与研究所闹了矛盾，姚良松受到牵连，又不得面临失业。
所幸的是，姚良松认识了浙江的一个生产医疗器械的老板。老板得知他的不幸经历之后，给了他1000元，叫他去广州拓展市场。
1990年，26岁的姚良松依然一事无成，自命为广州办事处主任，其实就是一个光杆司令。
姚良松异常珍惜这个工作机会，终于可以结束四处奔波之苦，安安静静地做点事情。
他从旧货市场买来一台自行车，带着两箱理疗仪，无论是刮风还是下雨，他都坚持走街串巷。
一年的时间，他走遍了广州的医院、公园、养老院，四处推销。到年底结算，居然赚了十几万元。
拿到钱，姚良松做的第一件事，就是把自己之前欠下的债，连本带息全部还上了。
这一次，姚良松终于成功了，终于走出了那段最倒霉的时光。
多年之后，回顾这段痛苦的往事，姚良松不无感慨地说：坎坷和挫折,或者说灾难,它是一道坎,迈不过去,就会摔伤,摔残,甚至摔死。迈过去了,它是人生的一笔财富,是受益一生的财富。
四、1992年，姚良松成立了自己的公司——广州科信新技术发展有限公司，开始了创业生涯。
新成立的公司，除了继续代理之前的理疗仪，还自己购买零件，组装医疗器械，然后进行销售。
短短两年的时间，姚良松就赚到了人生的第一桶金，大概有两三百万元。
1994年，姚良松准备在广州安家置业，临近广州市区的番禺丽江花园开盘，吸引了不少购房者。
姚良松带着家人，一起去丽江花园看一个香港人设计的样板房；厨房采用了欧洲传到香港的厨柜，与中国当时脏乱差的厨房形成了鲜明对比。
当时还在深圳打工的妹妹，惊叹道：这个厨房的柜子真漂亮，我们家要是有一套就好了。
说者无心，听者有意。
姚良松心想：这种橱柜刚刚引入中国，连一个打工妹看了都想要，一定会有非常多人喜欢。追求更加舒适的生活，更加美的生活，是人的一个共性。
直觉告诉他，橱柜在中国会掀起一场厨房革命，这个源自欧洲的产品，不仅香港人会喜欢，大陆人也会喜欢；不仅城市里的人会喜欢，县城、城镇的人也会喜欢，这将会是一个巨大的市场。
发现商机的姚良松，非常兴奋，立即进行了调查研究，发现启动这门生意，要投入二百万元。
此时的姚良松，早已不再是几年前的那个莽撞少年，他已经成长为一个成熟、谨慎的客家商人。
他采用了投石问路的策略，投入二十多万元，购买了一台机器；招了十几个木工，经过三个月的精雕细琢，打造了三套模仿香港设计的橱柜。
1994年8月，姚良松在广州康乐大厦的写字楼里，那是他做医疗器械的公司，做了一个“广州现代橱柜展”。
姚良松创办欧派
短短5天的时候，姚良松就收到了60多套的订单，金额达到了50多万元。
这让姚良松大喜过望，经过小规模的试水，他觉得这条路完全能够跑通。
于是，姚良松投入了200多万元，开始了机械化生产，全力进军橱柜行业。
在外人看来，姚良松一个做医疗器械的，投入重金做八杆子打不着的橱柜，简直太有魄力了。
但外人不知道的是，在做出这个重大决定之前，姚良松已经非常谨慎地做了小步试错，验证成功后才全力投入。
五、姚良松成立欧派橱柜，引发了中国的一场厨房革命。
欧派先是在广州打下根基，然后是在珠三角的城市落下棋子，随后又扩张到北京、上海一线城市，后来又进一步扩张到内地城市。
一步一步，姚良松成了中国的“橱柜大王”，欧派也成了市场的老大。
2000年，欧派结束了租厂发展的时期，终于买下了一块自己的土地。
意气风发的姚良松，再一次文学青年附身，又创办了内刊《绿草》。没想到，十四年前在学校的《绿草地》，再一次在欧派复活了。
欧派成为橱柜行业老大之后，又拓展了衣柜、卫浴、木门等产业，随后又提出了全屋定制的概念。
为了适应公司业务的拓展和创新，欧派家居的名字，也改成了欧派家居，体现了姚良松的大家居梦。
2017年3月28日，欧派家居正式登陆上海证券交易所，发行了5000万股，募集了23亿元资金。
对于上市，姚良松有着非常清晰的认知，在2010年接受采访的时候，他曾说过一句话：对于上市，变成一家控股公司，我们有充分的考虑。但并不会太着急，不会为了上市而上市，要充分谋划好，确实有很好的项目，确实是需要资金，来推动这个项目的发展，才会进行上市。
我们并不是资本家，而是实业家。
2020年，欧派家居的收入达到了155亿，市值达到了880亿，业绩、利润、市值都同步上涨。
姚良松也以680亿的个人财富，超越了朱孟依家族，成为了梅州首富。
姚良松从一个农家穷小子，来到北京上了五年苦闷的大学；毕业分配后，为了支持弟妹上学，铤而走险创业一败涂地；欠了外债四处躲避，全国奔波两年，才找到安身立命的工作。
妹妹无意间的一句话，让姚良松找到了一个终身的事业。
成立欧派后，从橱柜、衣柜、木门、卫浴，到全屋定制，再到上市之后追逐大家居之梦，姚良松一步一步稳打稳扎。
“饭要一口一口吃，路要一步一步走”，这是一个典型客家企业家的创业精神。
从一个四处躲债失意青年，到一方首富，姚良松可以称得上最励志的首富！
c2.1 养猪:华…
养猪行业，亲自养猪。
不过在3月4日，段爱国澄清道：华为不养猪，但是会赋能企业养好猪。
想在养猪行业分一杯羹的巨头，不单单是华为。
在此之前，网易、阿里、京东等互联网巨头早已出手。
尤其是网易，在2014年乌镇互联网大会上拿出自家养的“味央猪”款待一众大佬，让网易猪肉从此名声在外，2016年还拍出过一头猪27.7万的“天价”！
能让巨头们争相入场，养猪必然是个好生意。
但是，好生意不一定好做。
1.养猪比茅台还暴利，大佬们都坐不住了！
盯上养猪行业的，远不止互联网巨头。
“最近，十多万个工商企业，房地产什么行业都转型来养猪了。”3月3日，新希望集团董事长刘永好在一次媒体沟通会上说道。
新希望集团董事长刘永好
无利不起早，猪的诱惑可见一斑。
尤其这两年，非洲猪瘟、新冠疫情、洪涝灾害等因素，让猪肉奇货可居，只要是成功活下来的养殖户或企业，无不赚得盆满钵满。
去年一个四川养殖户，在采访时说：“养猪的，只要没遭到猪瘟，今年赚安逸了嘛。”
为了防猪瘟，他和妻子辞退工人，告诉亲朋好友别来串门，甚至把两个孩子都送往亲戚家，两个人备下七八十斤粮食，每天精神紧张，熬了两个月。
最终在去年，他们一口气赚了近300万，比往年多赚了200多万。
“夫妻店”都有如此暴利，规模化养殖的大企业的利润更羡煞旁人。
2019年中国企业领袖年会上，王石遇见刘永好就直接问他：“今年是不是赚大钱了？”
更有代表性的是中国养猪行业的老大“牧原股份”，根据其2020年度业绩预告显示，归属上市公司股东的净利润约为270亿元，同比增长341.58%！
平均下来，牧原股份一头猪的利润约为1500元，相当于两瓶茅台酒的利润。
牧原股份养猪场，图源网络
与此同时，牧原股份的股价，从2019年的不到30块，最高飙升到139块，总市值比万科还高。
卖酒卖房，都不如卖猪.
但是，巨头们纷纷杀入养猪行业，不仅是因为有利可图。
在我国，养猪行业一直是以散养户为主，呈现出“大行业、小公司”的格局。根据官方数据，去年全国生猪出栏量52704万头，但13家上市的大规模猪企，仅占了10.53%。
然而散户的日子，越来越不好过。
相比以往的“土法养猪”，如今更提倡“科学养猪”，这就意味着必须先建养殖场、买设备、买兽药、买猪苗等等。等到硬件和手续齐全，要么掏空家底，要么负债累累。
有散户说：要真想养猪，得做好2年不赚钱的准备。
而且散户抗风险能力太弱，这几年的意外却一个接着一个，也迫使很多人知难而退。
山东临沂一个散户表示，养25年猪都没扛过猪瘟，感慨道：养猪不算风口，都是靠天吃饭。还有散户称，猪瘟来袭后，他的养猪场生猪存活率只有20%。
猪瘟之下，散户的损失尤为惨重。
养猪行业有利可图、有机可趁，巨头们蠢蠢欲动也就不足为奇了。
2.巨头们的养猪大计，靠谱吗？
养猪的钱，并没很多人想象得那么好赚，即使对巨头也不例外。
2014年末，万达原本计划在贵州丹寨养黑毛猪，既扶贫又挣钱。但在全国谨慎考察了数个养猪企业后，万达果断放弃了这一计划，转而开发万达小镇。
王健林在一次会议上说：“原来我以为盖个猪场，回头跟我说十万头猪场得几亿。我说盖个猪场要几亿？我们盖个五星级酒店才多少钱？”
对于养猪的难度，行业老大牧原股份的创始人秦英林也早有表示：
“很多人觉得养猪很简单，是技术低下、产业落后的代名词，其实并不是这样，养殖业其实门槛很高。”
特别是随着规模增大，养猪难度也越大。一个养猪大厂，管理成本极高，要操心育种、饲料、人工授精、疫苗、大气污染、水污染等无数琐事。
因此，除了网易之外的绝大多数互联网企业，都没动过养猪的念头，而是选择做投入较少、风险较小的To B生意，用技术帮养猪场。
比如给猪量体温。
传统方式非常粗暴，直接用温度计插肛门，人和猪都很麻烦，所以没有哪家猪场能每天给每头猪都爆菊量体温，通常是观察到一头猪有异常后才行动，很容易就错过最佳治疗期和隔离传染源的时机。
对于这个问题，一个叫“睿畜科技”公司的CTO曾在“一席”视频说道，他们发明了精准测温的猪只可穿戴产品，可以实时监测猪的体温，哪头猪体温升高，就能立刻收到报警短信。
相比之下，互联网大厂出手，养猪的精细化程度更是有过之而无不及。
阿里养猪，把目光主要放在了母猪身上，致力于让母猪多产仔。
在以前，要判断母猪是否发情，是否配种成功，非常考验眼力和运气。如果判断失误，就变成了“无效饲养”。
阿里则通过巡逻摄像头，一天24小时采集和分析母猪图像，阿里云AI会自动检测发情信号。“比如说母猪断完奶后 3~7 天后，摄像头监测到母猪耳朵竖立，身体绷直，进食量骤降，就会判定母猪已经发情可以配种。”一位阿里云工程师说。
之后，通过观测母猪的睡眠深度、站立频次等，就能判断母猪是否怀孕。哪只母猪没怀孕，就会自动发信息给工作人员，提醒他再安排配种。
不同于阿里，京东养猪把精力主要花在了差异化饲养上。
传统养殖模式，十几头猪一起投料，每头猪只能凭力气抢食。这就造成了出栏时，力气小和力气大的猪，体重相差巨大，饲养效率很低。
于是京东通过“猪脸识别”确认每头猪的身份，把给料数据和体重数据对准到每一头猪。如果系统判断这头猪饭量还没达标，智能食槽就会适当加餐；如果达标，就不会再投食。
“猪脸识别”，智能投喂。图源：京东数科
也就是说，落到京东手里的猪，少吃或多吃一口都不行，大大减少了饲料的浪费。
巨头养猪，恐怖如斯。
3.我们还需要更多巨头来养猪！
同样是干最接地气的活，巨头们在社区团购和养猪行业的所作所为，应该得到不一样的评价。
中国的养猪行业，早就需要有资金有技术的巨头关注了。
很多问题，它们加入后，解决起来会更迅速。
和一般肉类不同，我国对猪肉需求极大，每年要吃掉约7亿头猪，几乎吃掉了地球上一半的猪肉。猪肉价格和绝大多数中国人都息息相关，让人又爱又恨。
为了预防猪肉短缺，我们甚至还有国家猪肉战略储备，就像储备粮食和盐、药品那样。
但是猪肉价格的涨落，还是非常不可控。
一个重要原因，就是由于我国是以散户养殖为主。他们容易盲目跟风，猪肉价高时一窝蜂地多养，价低时又迅速处理母猪，周而复始，导致了以三四年为一循环的“猪周期”，有时连行业巨头都扛不住。
猪周期，图源：Alter聊科技
除此之外，我国养猪行业还有很多不足会影响到猪肉价格，急需技术支持。
去年和今年，刘永好都谈到了种猪的问题，说：对养猪来说，种猪就是芯片，现在“猪芯片”必须要冲上去，要解决种猪国产化问题。
截图自红星新闻抖音号
种猪站在产业顶端，对下游的价格体系也有很大影响，然而我国的种猪基本依赖进口，每年都花费不菲。
引进洋猪，实际也是迫不得已。
因为我国需求太大，而相比国产黑猪，洋猪长肉快、省饲料，所以短短二十几年，国外白皮猪就取代了国产黑猪，成为市场的绝对主流。
国产黑猪，
很多人说现在的猪肉不如小时候的香了，大概率是因为吃的根本不是一个品种。
洋猪，
再比如相比世界第二养猪大国美国，我国在各项关键指标上都长期落后。
在转换率（所耗费的饲料重量/所产出的肉的重量）方面，美国是1.91:1，我国是3:1；在产仔数方面，美国一头母猪能提供的有效猪崽是20头以上，我国平均是13.7头。
到最后，中国的养殖成本就高了一大截，猪肉价格自然只能更高。
要解决以上这些问题，离不开规模化、产业化、标准化。
例如种猪问题，一位从事动物繁育研究的教授表示，只有养猪产业发展成熟，才能带来种猪繁育的兴盛，“一个只养几百头猪的企业来做育种，是没有意义的。”
牧原股份创始人秦英林还曾列举了养猪要掌握的学科，包括生命科学基因选择、猪舍设计、疫病防控、营养配方、生产管理、环保、信息化甚至智能化的应用。
这些都需要资金、技术。
所以说，中国的养猪行业很需要有资金有技术的巨头关注。
虽然表面上看起来，巨头又胸无大志了，但事实并非如此。
巨头们的资金、技术，不管是用在探索星辰大海，还是用在最接地气的行业，要痛骂或支持的评判标准只有一个：
是不是真的对用户有好处？
c1.8 义乌商人…
在一个几乎可以被忽视的行业，做 “世界上最难做的产品”是怎样一种体验？
他是义乌市双童日用品有限公司的创办人， 1993年，一次机缘巧合扎进吸管产业，他很快发现，消费者并不在意一根吸管的品牌，而且利润极低，单品平均售价在8厘钱，刨去各项成本，利润只有大约10%，也就是0.0008元。
尽管行业不好做，但楼仲平坚持25年，并多次跨越生死线。如今，双童年产吸管7000多吨，产值近2亿元，拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利，包揽制订了全球吸管行业的所有标准，是行业绝对的领导品牌。
外界给了他很多赞誉，比如“吸管大王”、匠人精神，但现年53岁的楼仲平很有危机感，他说自己不是天生匠人，更不迷信所谓的成功。
01. 为了生计，试炼20多个行当.
1979年，我14岁的时候，随父亲来到江西弋阳地区，方志敏的故乡也在那里。我们三兄弟加上父亲，4个人挑货郎担。当时，我发育不良，个头很矮，只有一米五，八九十斤重。
挑货郎担只在春节，平常没的挑，通常腊月二十左右走，元宵前回来。每天挑一百多斤的东西，走几十公里山路，晚上十点钟回家，脚上都是磨烂的血泡，遇上下雨天就浑身湿透。到了城市，城里人看不起我们，脏兮兮，人家不喜欢，年轻人老是欺负你、戏弄你。
但是，我没感觉到痛苦，因为家里没饭吃，这样总比饿肚子好，对吧？实际上是从极端的贫穷当中走过来的。
后来，我跟父亲做起小摊贩，倒卖瓜子、香烟、牙刷、服装等等，陆续换了二十多个行当。其间，我包了三亩地养鱼，差点被电死，幸亏没掉进水里，人醒来已经在医院了。当时三根手指全部烧掉，神经烧断，这个疤今天还在。
现在也想不通，为什么老换来换去？可能更多是年轻时的贪玩、好奇，也不是说挣钱不挣钱。
02.机缘巧合，“投胎”吸管产业
1991年回到义乌，当时义乌小商品很火，我们凭亲戚关系租了个摊位，卖当时刚流行起来的日用品——塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管……半年下来，做到了700多个摊位中的No.1，最好的时候，一月能挣一万多块钱。
那时候，义乌的小商品市场通常是前店后厂，做加工的不一定有摊位，有摊位的人不一定自己加工。这样有摊位的人，就帮你把做的东西拿过来放在摊位上代销，基本是这样一种模式。
1993年的时候，有个加工吸管的老板不做了，他说要把吸管卖了去做假发。我问他卖多少钱，他说十多万块买的，如果有人要，五万块就给他。我说，那你卖给我好了，但是你要教会我。他说可以，“我们有个技术人员，你带去就行了。”
1994年4月，楼仲平夫妻租用两间民房作为生产厂房，迈出了创业第一步.
创业初期的吸管采用手工半自动生产，设备简陋，产量低，且工作环境艰苦，主要以生产低档产品为主.
很简单，就这样做了。那个时候我很普通，没文化，很草根的一个人。所以，人一辈子有无限的可能，一切基于你的思路转变。
关键出现在2001年，我们第三次租厂房，租了一个很正规的厂房，就在我们现在这个工业区。为什么租厂房呢？我们原来的老厂在义乌国际商贸城那里，必须在一年内搬掉，政府给你补贴，我必须要找到一块地方，就这样，我花107万（一年）租了下来。
01年工厂搬迁之前的老厂房.
一下子租到那么大的厂房，我就觉得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，这些东西我卖过，很熟悉，然后买回来设备；我要做一次性塑料刀叉，开了模具；我要做纸杯，又到杭州买了两台纸杯机。反正，那个时候梦想着要做很多东西。
在多元化的一年多时间里，2002年11月出现了一个意外。父亲老是感冒，久治不愈，然后到医院一看，晚期肺癌。
你要知道，我父亲一直跟着我，当时虽然规模大了，厂里二三百号人，但管理还很粗放，所有的东西，包括财务、会计都是父亲在管。
查出来以后，医生说没救了。我们临时到哪里找财务、会计接替他？没办法，只能硬生生先交给我老婆。结果交账就交一个礼拜。兄弟姐妹天天吵我，我母亲整天哭、整天抱怨我。我经受了有史以来最大的心理压力。
一个礼拜之后送父亲到医院，60天后去世了。这60天人生，我手机摔坏掉好几台。父亲去世第14天，我心脏病突然发作，差一点死掉，连夜送到义乌医院，然后又连夜送到上海瑞金医院。我在上海瑞金医院住了9个月左右，非典时期也在那里，有2个多月时间，我没看到任何亲人。
这9个月我学了很多东西。那年新建的这个厂房，设计的图纸都是送到上海医院给我会审。我还买了第一台手提电脑，下载软件，学习画图，一边看书、一边学、一边设计图纸，因为我在医院彻底有时间了。
也是在那一年，我想清楚了，之前买的一次性刀叉、纸杯那些设备和模具，我要求他们全部以一半价格卖掉。因为人在经历这样一个过程之后，想清楚了，其实不需要做太多东西，因为做的东西太多，精力根本就接不上。所以，后来还是回归到一根吸管。
很多人问我，为何选择吸管？其实根本不由你选择，回过头来想，你最终能做好一件事，往往是跌跌撞撞、选择来选择去之后最终的一个归宿。
做企业之前，干了20多个行当也没干好，对我实际上是一个教训。做企业之后，选择的这个行当确实比较难做。我一直安慰自己：既然选择这个行业，就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差，你也不能抱怨了。如果你争气，你可以改变她的命运嘛！
03 “工匠精神，不是傻傻地坚持”
我们的这种专注、坚持是建立在科学认知上的。极致的专注真的那么好吗？正确的，科学的坚持才有意义。思维一旦建立，你当初选择什么行业，其实不是很重要。
我没有受过正规传统的教育， 1998年才上了浙大，所以没有形成一个固有的思维通道，相对于一般人来讲我的思维边界反而更为开放。我养成了一个阅读习惯，几乎只看西方的书，接受的是西方管理理念。中国人的思维一直是实践在先，理论在后。西方的管理科学恰恰相反，它是理论在先，实践在后。
2004年，我从日本引进雨水采集、废水处理、屋顶绿化一套系统，整个企业不排放污水，不外运垃圾，企业里用的大部分自来水全部来源于我们的雨水收集，员工洗澡的热水，全都采集于车间的余热水。
这些东西，如果不用西方的管理科学，你很难去做。2002、2003年建这些的时候，我找到设计院，他们理都不理你，好像你是傻子一样。没办法，我自己花了大量精力，自己设计，自己指导施工。
这些节能降耗设施在当时的日本已经很成熟。日本人讲商业是个生态系统，讲“利他经营”， “他”不是指人，而是指天下万物，对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害他们，真正到一定时候，所有跟你相关的都会伤害你。
我们做节能降耗，原因很简单，效率提高，企业更挣钱了。我特别反对人家说我思想很超前，觉悟很高，这跟思想有关系吗？这是一种理性的反馈，一种基于理性的决策，所以双童才有了今天。
我认识到，创新不是技术，不是设计，甚至都不是发明，创新其实是一种思维。唯有你形成一种创新的思维，你的经营和管理活动才可能是创新的，因为你会追求与众不同的差异化。
所以，我不是天生的匠人，也绝不是人家想象的工匠精神。
迷信坚持是没有意义的。我们这个社会讲工匠精神，工匠精神真的能解决所有问题吗？想得太简单了，许多时候不是傻傻地坚持就可以的，真要是傻傻地坚持，结果就是傻傻地死亡。
前一段时间，在日本中小企业研究会上，坂本光司（日本人本经营学专家）和吴晓波对话，他大胆预言，“未来十年将是日本百年企业大量消亡的十年。”吴晓波问他，大量消亡是多大的量？坂本光司说，90%以上。
我对日本有20年的了解，几乎跑遍了日本。我发现，中国人对日本企业的印象，还停留在20年前，比如终身雇佣制，你去看看，现在哪儿来的终身雇佣？还在终身雇佣的大都是六七十岁以上的老太婆、老头子，年轻人换工作比我们还换得快。
04.管理哲学，人是企业第一要素.
1、让员工形成自律，是管理的最高效率
在双童有个很奇怪的现象，别人看不懂：再差的人到了双童，三个月之后，他只有两个选择，一是他受不了，走了；二是选择变得跟日本人一样（自律）。
我一直认为，人没有什么好坏，关键是你怎么赋予。当然，我带人也相对简单，没有学历、人品的要求，我更多是影响他们做事。
我们的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞卫生，员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走，不会留任何东西在桌子上。餐桌用的是15000块一套的实木材质，如果你用普通的餐桌也要4000多块，但是那个东西三五年用下来就锈得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效应。而这套实木桌凳，用上十多年还跟新的一样。
双童的管理当中，很讲究格调和品质，即使一根吸管，用的也是最奢侈的东西。二期智能化工厂投资1.5个亿，光外墙就花了1000多万，新厂房有家庭套间，鼓励核心的、价值型的员工，带他们的家属、带他们的小孩。
因为无所不在的精致，人就变得精致了。而人是产品的载体。让一个人形成自律，管理效率最高，成本最低。很多人不理解双童做一根吸管为什么配置如此好的硬件？但我要说的是：成本从来跟产出效率有关，没有产出效率，一分钱投入都是高成本。
企业的所有要素当中，人是排在第一位的。唯有人的要求解决了，其它的要素才能更好地呈现。但是，中国企业的短板，恰恰在最大的要素上出问题。
最近几年，我以看书、思考、带团队为主，不管销售，不管生产。我觉得自己特别适合带团队，一个再坏的人，我一带就变好了。我带团队，首先是教育、培训。纯粹的管人很难，但你可以“管心”，改变员工的心智，用潜移默化的文化、氛围和环境影响他们。
2、让年轻人平视老板，否则他们不带你玩
我觉得教化一个人，首先在心灵的感知上必须同拍，也就是说，让他平视我。在双童，任何员工都是可以平视我的，工作上相处极为融洽，极少会受到所谓的等级拘束，甚至在工作时也会开开玩笑，打打闹闹，轻轻松松。
我这个人平时极少应酬、不喝酒、不抽烟，也没有传统的圈子，跟同龄人反而甚少往来，我的圈子基本都在年轻人这里。未来属于90后00后的，和他们发生链接并建立对话能力是我最近十年花的最大精力，从而让自己在这个时代保持认知同步，否则，年轻人就不带我玩了。
这点很重要，否则你很难带年轻的团队。现在的年轻人，特别是90后，成就导向和自我导向十分严重——这是时代的进步，你应该让他们有一种“做主”的感觉，也就是尽可能让员工转变成“老板”，这个转变很难，但你可以在绩效考核的形式上不断创新。
3、以结果论英雄，公司不是员工的家
“双童”在经营上受西方理性思维的影响较深，在管理上一切基于“规则和契约”的先导，一切都基于你努力的结果，以结果论英雄。“双童”在十年前开始梳理企业的“组织关系”，并形成较为系统的企业“关系哲学”，这里面包含四个维度：
1）弱化血缘关系，强化规则关系.
2）弱化情感关系，强化企业关系.
3）弱化个人关系，强化团队关系.
4）弱化社交关系，强化社会关系.
原则上，有血缘关系的人是不得进入双童管理层的，这是铁令！唯有血缘关系理清了，其他关系才可以梳理，否则，所谓的情感、个人、社交关系都会趋向复杂。所以我们的工厂明确子女不接班，明确老婆不干政，明确亲戚不进管理层。
中国人的思维向来注重人情，这么做需要重新对传统的习惯思维进行转变。我一直引导员工：公司不是我的家，不要讲家人。公司如果是家的话，不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，凭什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我们还需要什么“规则和契约”？
在企业一定要理性，在家一定要感性。跟谁讲道理都不要跟老婆讲道理，甚至跟你小孩都没法讲道理，因为你们是家人，用一套套的规则、契约，有用吗？
所以，如果你把公司当成家，那就很麻烦，我们在公司追求的任务和目标的完成，它建立在贡献的基础之上。
这过程中，也有我做的不对。2011年底到2013年11月份，我经历了办厂25年以来最黑暗的时期。那两年多时间，我差点死掉。
当时，我用大张旗鼓的方式（五年规划），在大会、小会上宣告：我要把年龄大的经理人换掉。但我忽视了他们是东方人，不是西方人，创业初期他们就跟着我，年龄比我还大，特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害，把相对简单的事情搞得极为复杂，那两年真是差一点把企业都搞死。
所以我建议创业者，如果你准备换掉老经理人，方向没有问题，但是你千万不要像我这样大张旗鼓，否则会对企业和团队产生巨大的伤害。
05.结语：
做企业的悲哀，就是没有所谓成功
许多人问：楼总，你把企业做得那么好，战略是怎么定的？我通常都是苦笑着对他们说：哪有什么战略，我们都是踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。所谓的战略，都是事后总结出来的。
但是有一点很清楚，我们就像爬楼梯，从来没有满足过，从没有停顿过，爬上一个楼层又看到下一个，我还可以爬上去，又爬上去了。
以前我们都用五年发展规划，但在这种巨变时代下，已经不能满足时代的发展。所以，我们现在随时变化，不再设定五年发展目标规划，保持随时变化。
2018年是吸管行业的革命之年。去年开始，白色污染已经受到全球关注，欧盟市场已经禁掉塑料吸管，现在日本、韩国刚开始。这说明什么？我们原有的这条产品线马上要废掉。目前来讲，唯一留下的中国还没有禁掉（塑料吸管），估计也很快了。
我们在12年前研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”项目，截至去年都卖得不好，因为价格太高。但是，今年一个月卖出去的产品，比前面12年卖出去的总和还多，而且订单已经排到12月以后。如果不是创新思维，不走在政策的前面，不在2006年就搞这个项目，我们何来今天？肯定死掉了。
企业是我的载体。所以，我压力也好大的，一边“吹牛”的时候，一边还得回过头看看，企业还有没有什么毛病。
创业者的悲哀，就是没有所谓的成功，只有所谓的成长。真正要把一家企业做好，这种危机感一定是油然而生，每一天都过得如履薄冰，战战兢兢。
c1.7 董明珠式…
做工作，整天想着老大主动教你，那请到学校去，你去交学费而不是你领工资！
做工作，要让老大哄着你做事，那请回妈妈身边去，因为没人有时间无故哄你！
优秀的人是属于积极、努力、跟上、会伸手的、配合的人！
业绩是要靠自觉自律自励的，优秀的人从来都是”马不扬鞭自奋蹄”！
优秀的人从来不需要别人天天盯着做事！
公司请你来做什么？
1、请你来是解决问题而不是制造问题
2、如果你不能发现问题或解决不了问题，你本人就是一个问题
3、你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
4、你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
5、让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
问题就是你的机会
公司的问题：就是你改善的机会；
客户的问题：就是你提供服务的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；
同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
竞争对手的问题：就是你变强的机会。
不要轻易离开团队
1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。
2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。
3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！
4、心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。
5、创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。
6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
谁能享受到胜利成果
第一：能始终跟着团队一起成长的人。
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
不为失败找借口
第一段.
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
第二段.
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
第三段.
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
对领导而言
1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！
5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任! 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。
c4.2 企业十五…
企业最重要的是什么？大多数老板都会说是“市场”。没错！市场是企业的饭碗。但是，决定市场的是什么？是管理。市场是战场，管理就是兵工厂。弹药有问题，战士不合格，再好的市场有什么用？
很多能力很强的老板之前将事业做得很大，现在却举步维艰。大多数老板都是重经营轻管理，眼睛只盯着市场，却忽略了内部管控，要是早抓好15项基础管理，企业也不会走到今天这个地步。
1、战略.
有人说，战略有点高大上，对中小企业来说是空中楼阁。这是错误的观点。一个老板都不清楚你的企业定位是什么，将来要到何处去，在市场中如何生存和壮大，辉煌也不过是昙花一现。
2、目标.
企业最可怕的就是没有任何目标，明年销售额要达到多少，利润要完成几何，新产品要开发几个，需要新上几台设备等等，没有系统的规划，也没有将责任向下传导，业绩能增长吗？
3、计划.
很多企业除了有个生产计划外，再没有任何计划。没有经营计划，怎么达成企业目标？没有工作计划，怎么保证不出差错？员工没计划，工作肯定做不好；企业没计划，效率肯定不会高。
4、制度.
管理制度最典型问题是生搬硬套、套话连篇、前后矛盾、缺三落四，一点操作性也没有。缺乏系统性又不能做到受控管理。
5、流程.
很多老板不知道流程的概念。员工有事不知道找谁，只能跟没头苍蝇似的到处瞎撞。甚至，该负责的不管事，不该管的瞎掺和。要么就是层层审批，结果是层层不负责。
6、权责.
企业没有清晰而明确的权责。每一级管理者都不知道自己有什么权力，有多大权力；自己有哪些职责，如果不履职尽责会有哪些后果。所以，遇事就甩锅，出了问题就互相指责。
7、风控.
风险识别和控制，对很多企业来说都是一个新课题，而且是一个不容回避的大问题。很多老板在不懂风险评估的情况下，草草投资并签了合同，没想到对方没有环评手续，最后赔惨了。
8、监督.
企业还有一个大问题，那就是对执行缺乏有效的监督。工作布置了，是不是去做了，做的怎么样，没人去跟踪和检查。出了问题，才知道责任人早就忘了。怎么办？建立监督体系！
9、会议.
百分之九十的中小企业都不知道怎么开会。不会开会的领导，绝不是一个好领导。企业有三个会是必不可少的，一是经营会议，二是周例会，三是班前班后会。想改变企业风气，先从开会做起！
10、方法.
很多企业在经营中常常会缺少两大方法，一是过程控制方法，二是分析和改进方法。大部分企业过程控制基本靠检验，分析基本靠拍脑袋，改进基本为零。所以，生产过程浪费巨大。找对方法，是企业必须深究的课题。
11、激励.
激励是很多企业的短板。工资不给力，再没有系统而科学的激励手段，员工谁给你卖命，质量怎么会保证，浪费怎么会遏制，效率怎么会提升。所以，老板应该在精神激励方面下下功夫。
12、人才
我去过一个企业，虽然通过了三体系认证，可是连一个懂标准的人都没有。老板要求有关人员每天去车间检查，可是，他们都不知道该查哪儿，查什么，什么是问题。检查纯属应付差事。
13、培训.
质量、环境和安全任何一个体系，都对培训提出要求。可是，企业根本不重视。培训计划全靠瞎蒙，培训记录全靠造假。员工来了就上岗，出了问题就罚款。可是，企业损失的是大头啊。
14、成本.
老板整天嘴上喊降低成本，可是你去企业看看，有几个企业有成本核算？有几个能核算出每个产品的单位成本？很少！如果没有成本核算，买把笤帚都老板签字，纯粹是捡芝麻丢西瓜。
15、考核.
从人性角度出发，没有考核，员工就没有压力，没有压力，必然没有执行力。很多企业要么没有绩效考核，要么绩效考核走入变相扣钱的误区。要想考核，必须要完善基础统计管理。
有效管理的六大原则。
一、注重成果.
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体.
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点.
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点.
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任.
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维.
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会！