每次科技的发展变化，都会带来新的机会，也会造成新的危机。就如电的出现，不但带动了工业的发展，提高了人们各方面的生活质量，但也让一部分人失业。

同理网络的出现，给商务、社交、娱乐、通讯带来新的发展机会，但同样也让实体店、传统通讯工作人员、失去了发展机遇和工作机会。

在未来的10-30年的发展变化中，会延续过去的发展路径，通过互联网发展，进入物联网、云计算、大数据、以及人工智能时代。

那么在未来同样会带来危机和新的机遇，会让传统企业倒闭，人员失业，也会带来新的就业和新业态。

1、未来什么样的人会下岗

2、实体店大量消失的原因

3、平台是未来最大的房东

一. 为什么说未来90%的人都将面临下岗呢？这就如有了电话、网络以后，邮差会下岗的原因一样，因为一些特定的岗位和职业，是不同时代下产生的。

在未来10-30年，机器（人工智能）的出现，将解放人们的双手和劳动力，工厂里重复劳动的工人，全部会有人工智能机器人代替，人类要做的工作就是控制机器。

就是说在过去一个车间需要1000人，现在只需要1个，甚至全智能运作，只需要在后端控制机器人，输入操作指令和维护机器人。

当然除了工厂，所以重复劳动的岗位，危险的职业，也都会有人工智能代替，最常见的就是司机，保安、服务员、保洁以及银行柜台人员。

从近两年各地无人驾驶汽车的落地，就可以看出，未来根本不需要司机，甚至不需要私家车，可以通过出现需求去匹配出行工具。

另外是银行的一部分工作人员会被机器代替，从移动支付到数字货币，就可以看出，未来支付交易、存款不需要去银行网点办理业务。

未来不但劳动力会被机器代替，靠脑力劳动的人群也有被淘汰的风险，因为现在进入了数字化时代，大数据时代。

如果35岁以上的人，还停留在传统的经营，运营用传统的营销、传统销售、传统的管理经营中那么比如会被淘汰。从近两年各大网络公司大量淘汰35岁以上的人群，就可以看出，未来进入了一个新时代，不改变经营思维，会拖垮企业发展。

所以在未来不想被淘汰，必须要进入数字化经营逻辑中，一切工作流程、信息、内容都要数字化，要用数字统计，区块化记账和分配，同时通过云计算，获取经营中的各种大数据，用数据说话，才是未来的方向。

那么被淘汰的人该何去何从呢？要么快速的自我变革，适应新的市场，要么去从事机器无法代替的行业。

二. 数字化、人工智能、大数据的到来，不但给个人就业和发展带来影响，也会给企业带来危机和新机遇。

因为目前大量传统企业的困境，在于供需无法匹配，想要解决这个问题，需要借助供给侧改革，优化供给端。

这也是数字化转型的必要之处，因为只有把经营环节中的，货、人、场景、流程、物料等信息、内容、通过数据中台打通，变成可以统一管理的数字，集合成大数据，才能判断市场的真正需求。

有了数字和数据以后，可以根据用户的需求做生产，营销和销售，才能实现共享精准匹配，降低库存风险，提升整体的产能。

正是因为有了数字化和数据化以后，大的企业才能更快的发展，因为大企业有更多的财力和人才，这就会导致市场出现两极分化。

大企业可以通过数据判断输出的需求，根据数字和数字去生产，在满足市场需求的同时，可以提升品牌的集合度，提升品牌的溢价能力。

大企业未来要做的是通过前端做入口，获取用户的信息数据，通过线上APP、物联网等多个场景，消费者建立连接，实现复购、提升用户的价值。

同时企业有了用户资源和大数据以后，可以根据需求，整合商业的供应链，通过规模效应碾压市场中的传统企业，小微企业。

那么这个时期，靠生产和流通为核心的传统企业，就无生产之地了，因为单靠付费推广或者实体销售，虽说短时间可以获得客户，但未来用户都会被，已经做数字化转型的企业占有。

传统企业没有用户和数据，就无法判断未来的市场需求，更没有供应链优势，所以靠生产和流通生存的企业在未来10年会面临大量倒闭。

三. 那么大量的人失业，大量的中小微企业倒闭以后，他们该如何生存呢？在未来10年，想要生存和发展的个人，都离不开平台，平台将是未来最大的房东。

就以近两年来说，大量的高校学生，找不到合适的工作，就直接去送外卖去了，白领失业去跑共享汽车去了。

他们做的工作都是依附在平台上生存的，就是直接靠平台接单，平台收取扣点，这不就是新的房东吗！

对于各种实体店来说，未来想要生存必须要依附于平台，通过平台赋能做数字化转型，适应未来的市场。

但想要通过平台展现商品，通过平台去获客，跟在线下店租门店的逻辑类似，因为需要给平台缴费，要租用平台的空间，通过平台去管理用户和信息。

就如现在的餐饮店一样，离开平台都无法生存，平台就是商业的未来，从各大巨头抢占本地服务市场就可以看出这一点。

另外在未来当大量工作被机器代替以后，人们的工作时间会越来越多，那么就会有更多以精神需求为主的产业出现。

就如现在的短视频、直播的新个体一样，需要通过内容满足人们精神的需求，从中获取利益。这一样也离不开各种社交媒体平台，需要通过平台连接内容的供给需求。

佛山经济有五个特点，第一个是实体经济为主，第二个是制造业为主，第三个是市场经济为主，第四个是民营经济为主，第五个是自我创新为主，不靠别人。所以这次财经邀请我，我就非常高兴来参加。

我们这次讨论的是关于制造业的问题，所以我也想就制造业谈点自己的想法。我一直认为制造业绝不能离开中国，中国必须要进一步发展制造业，这不仅是中国发展的内在规律，也是我们的重要战略。

最近我们讨论美国经济衰落，我一直认为美国经济走到这一步一个重要原因是制造业离开了美国，制造业离开美国给美国带来三个不能解决的问题，

第一个，阶层对立越来越严重，因为美国的中层阶级里面绝大部分跟制造业有关，实际和金融科技有关的极少数，大部分和制造业有关，结果大部分的人收入减少，就业困难，导致内部阶层对立。这次美国的大选，大家票数相比差得多，就反了阶层对立越来越严重。

第二个是美国没有制造业，但有消费，那么只好进口，结果美国年年贸易逆差。

第三个是大量中产阶级收入减少，就业困难，但发达国家还要搞好的生活，所以政府年年借债，年年财政赤字。美国之所以阶级对立、贸易逆差、财政赤字的原因就是制造业离开了美国，所以中国必须吸取教训，一定要留住制造业，而且要进一步发展制造业。 

怎么样发展制造业呢？大致上有几个问题我们要解决。

第一件事就是尽快补短板，完善制造业的产业链供应链。最近到企业调研，企业告诉我最担心是给企业断供，就是包括美国和一些西方国家断了零部件。为什么断供？因为我们经济存在短板。有调研发现五个短板非常明显，第一个，高端发动机不行，大到飞行发动机小到空气发动机都不行。

第二，材料不行，大到飞机轴承钢，小到手机成膜体。

第三个数控机床不行，数控机床现在很多零部件仍生产不出来，是靠数据来生产。第四个，生物医药不行，一些常见病例关键的药物我们搞不出来。第五个是信息硬件不行，就是半导体、芯片等等。所以这五个短板严重制约了我们制造业产业链和供应链，别人一动手我就倒下了，所以尽快解决这些短板。

怎么解决？这五个短板是技术问题，所以解决短板的唯一办法，推动自主创新。怎么推动自主创新，我想要做四件事，一个加大资金投入，最起码“十四五”资金投入年增长应该在7%以上。

第二个，构造技术创新技术，大规模建设现代化课业科创中心。

第三个，修改知识产权制度，让所有参与知识产权的人能享受知识产权的经济收益。

第四个，加大基础研究的投入，最起码每年给科技创新投资8%。这四个问题能解决的话才能解决短板的问题，否则中国制造业不能很好地发展。

第二个问题就是要推动制造业的转型升级。目前转型升级有两个重点很迫切，

第一个是更绿色，因为“十四五”我们对生态环境的要求越来越严格，这就严格要求企业必须解决绿色问题。

第二个是更智能，“十四五”时期我们进入小康社会，年收入大量提高，必然导致企业人力资源成本上升，怎么消化成本上升？唯一的办法，更智能才行。所以更绿色和更智能是我们目前一定要解决的问题，否则我们下一步制造业将遇到更大的困难，这两个压力一定是最大的，一定想办法解决。

第三个问题就是继续深化改革，因为制造背后是企业精神和企业家精神。企业精神是制造业发展的基础和内生动力，如果企业精神发挥不起来的话，制造业发展实际上是很难的。

而企业家精神的重要问题给他们一个良好预期，他们预期如果建立不起来的话，我估计中国制造业发展就会出现很大的问题，所以我们还得强调深化改革的问题，改革三个重点，一个市场经济，一个民营经济，一个法治经济。

市场经济、民营经济、法治经济是企业的经和企业存在的基础，如果不推动这种改革的话，我估计未来可能很麻烦。许多人对未来预期非常不好，担心市场经济、民营经济、法治经济能否建立起来？没有预期就没有更进一步的投资，你要转型升级投资很重要，大家不愿意投资的话就很难进行发展。

第四件事就是建立稳定的货币金融环境，尤其防止“十四五”时期汇率的大幅度波动，这是个大问题。有企业告诉我最担心人民币升值，因为利润本来很薄，一升值全升没了。国有企业主要进口，民营企业主要是出口，而出口的民营企业最担心人民币升值的问题，最近他们对这个预期非常不稳定，我觉得我们应该要适当搞一个稳定的货币金融环境，尤其防止汇率大幅度波动。

我估计未来几年汇率波动是大趋势，因为新冠病毒期间，全世界央行都在发债，美国发得更多，这种大规模的投放必然导致汇率的重新调整，中国要有清醒的认识。

所以我一直主张，金融界认为有三件事不能同时出现，一个是汇率稳定，一个是汇率固定性，一个是资本流入，这三个必须选择才行，我一直主张，一个是汇率稳定，一个是货币的独立性。因为全世界现在的金融体系是美元支撑为体系，以美元阶级为体系这种世界金融支柱，你想想我们一旦放大资本自由流动，肯定完蛋。

所以这次刚好碰到这种情况，我们没有完全放开资本自由流动，因此我们可以大量地调整汇率，保证汇率能够使中国企业在出口上获得经营的发展。以我估计现在企业压力很大，如果人民币再继续升值的话就会给出口的制造业影响巨大。我们大湾区出口比例是很高的，这个问题如果不解决的话，可能会有问题。

制造业不能离开中国，离开中国，中国就完了，怎么保证制造业发展，一定要解决好以上这四个问题，谢谢大家！

著名经济学家、清华大学教授魏杰在中国人民大学商学院中国企业家课程班&企业家金融投资课程班上，做了题为《中国宏观经济形势分析与金融政策解读》的闭门分享，内容干货满满。以下是演讲精编。

1. 美国一直变卦，目的究竟是什么？

目前，中美贸易摩擦影响到中国的经济运行，也影响了经济政策的调整。

中美贸易摩擦的真正起点是2017年。当时美国提出中美之间的贸易严重不公平，美国的逆差很大，要开始给中国加关税。

中国的态度一直很明确，也很积极，可以通过增加对美国农产品、能源产品的购买来解决贸易逆差问题。当然如果美国愿意卖工业集成品，我们也会买。

从2017年后半年到现在，两国不断地谈判。今年的4月27日、28日这几天，即将可以签协议，结果美国又变卦了。

如果只是简单的贸易逆差问题，中国已经拿出诚意，可以增加对美国产品的购买，那么为什么美国还一直变卦，就使我们不得不思考美国的目的到底是什么？

最近我把特朗普等美国当政者的文章和讲话做了一个全面的整理，体会到中美之间不是贸易摩擦问题，美国的真实目的是要遏制中国的崛起。

近期特朗普和前总统卡特通了个电话。卡特在一个公众演讲中讲了这件事，他说特朗普总统的意思是中国现在许多方面都想超过美国，我们不应该让中国成为世界第一大经济主体，要遏制中国才行。

卡特回复他说：中美建交以来，美国花了三万多亿美金打仗，而中国一直在搞民生，中国的崛起是必然的，是遏制不住的。

这个通话说明美国的总体目标是要遏制中国的崛起，这也可能是最主要目标。这个总体目标又分为具体的目标，主要有4个。

2. 中美摩擦，不要幻想一两年结束

第一个真实目的是修改二战以后，人类社会的基本经济秩序。二战之后的基本经济秩序是以国际贸易为核心的全球化。

人类社会经历过两次全球化。第一次是1750年到1950年，这次全球化的特征是以殖民方式推动的，主导方是欧洲列强（英法德意美），再加上两个牙（葡萄牙、西班牙）。这次全球化，随着二战而结束。

美国是二战的主要战胜国，启动了人类社会的第二次全球化——以国际贸易为特征，从1950年到现在。世贸组织、世界银行都产生于这个历史时期。中国自1978年才改革开放，后半场进来的，往往有后发优势。

1999年，我们GDP总量不到10万亿，现在到了90万亿，差不多翻了9倍；1999年，我们外汇储备量1300亿美金，现在到了3万亿以上，最高的时候曾经到了4万亿；1999年我们人均月收入几百块钱，现在到了几千块钱；1999年中国的基础设施非常陈旧落后，高速公路都没有几条，而现在中国基础设施引领世界。

美国不只是特朗普一个人，许多人都认为这次全球化成就了中国，损害了美国，所以美国要修改现在全球化的规则，反对以国际贸易为特征的全球化。中国坚持全球化，坚持多边主义。这种冲突是必然的。

第二个真实目是美国担心中国挑战他的金融话语权。二战之后美国拥有了金融话语权，现在可以随便制裁一个国家。

美国之所以有金融话语权，是因为美元和石油挂钩，产生了美元石油体系。去年4月份中国上海石油交易所正式宣布，用人民币结算，要塑造人民币石油体系。

美国认为中国想挑战他的金融话语权。美国要阻止！

第三个真实的目的是担心中国挑战他的技术话语权。

中国近些年提出制造2025、千人计划，重视知识产权、技术转让，不断加大技术创新的投资。

二战之前金融话语权掌握在英国人手里，技术话语权掌握在德国人手里；二战之后美国才拥有了这两个话语权，所以美国很担心中国挑战他的技术话语权，全方位阻止中国的技术进步、全面封锁中国的技术。

现在美国举国围剿华为、修改留学生计划，今年麻省理工在中国大陆没有招一个本科生，尤其是核心实验室已经拒绝中国学者交流。

最近我们一些学者的签证拒签，都与这事有关。中国没办法，发了三个预警：留学预警、文化预警、旅游预警。现在国内的千人计划名单也不敢公布了，公布一个拒签一个。

实际上，经贸战已经发展成了技术战，贸易摩擦已经发展成了全面摩擦，而不仅仅是贸易问题。

第四个真实目的是担心中国模式挑战华盛顿模式。

曾经有一个《华盛顿宣言》，把西方模式和美国模式做了系统的分析，把美国模式称之为华盛顿模式。

美国最很担心中国模式挑战华盛顿模式。美国一些学者问我：搞一带一路、上海经合组织、中非论坛等等，中国到底想干什么？因为是金砖国家体系，他们很担心中国挑战美国，提出两种文明的冲突，也就是中国模式要挑战他们的模式。

我和一个美国朋友说你要正确理解，中国这十几年是很辛苦干起来的，不是你们想象的“偷”的。我还专门给他送了一个电视连续剧光碟，叫《外来妹》，告诉他当时两代人献出了自己的青春，就几十块钱、几百块钱，中国干起来了。他们根本就听不进去。

去年8月份，最热闹的时候，来了几个美国朋友，有几个好友请他们吃饭，邀请我当作陪人。饭桌上，他们都很激动，吵起来了……差点把桌子掀翻，最后他们走了，我买单。

现在跟美国怎么解释都没用，原因是他要遏制中国崛起，可是中国又要崛起，这个冲突是必然的。

有人认为现在出问题的原因是韬光养晦没做好，过早地暴露了自己。这个判断实际上是错的。韬光养晦讲得难听点就是装孙子，过去我们就是孙子，不是装的，所以他瞧不起你。现在长大了，过去不到一米，现在长到两米八了，怎么装都装不出来了。

中美贸易摩擦所引发的中美关系摩擦，我估计不是1-2年能解决的，可能会存在较长时间，甚至在整个中国崛起过程中都将伴随着我们，表现的方式不同而已。

我们也不希望有些太绝对的人老讲一些狠话，没有多大意义。现在双方都有这种人，实际上冷静对待就行了，该怎么做就怎么做，不一定讲狠话，不一定要对比。中国要有长期的观念，审慎地对待中美关系，和美国绝不打冷战，这是原则。

中国还要崛起，短期内要做好三件事。

3. 中国应继续强化两大优势

美国的优势是技术和军事，中国的优势是制造和市场，中国应继续发挥、强化这两个优势，才能有话语权。

第一个要强化制造优势，从制造业大国变成制造业强国。

中国现在是制造大国，很多是全球第一的生产量，而且是联合国所公布的工业门类最齐全的国家。

制造大国这个优势带中国到了世界舞台的中央，让中国在世界产业领域中占据了非常好的地位，发达国家离不开我们。特朗普一直要求苹果回撤到美国，结果回不去。美国生产不出手机，毕竟工业中的多个条线都在中国。

美国打贸易战的目的是要分裂中国的制造，让许多制造（企业）离开中国。我们一定不要上这个当。

当然我们现在是制造大国，还不是强国，要进一步发挥制造的优势，还要把制造大国变成强国才行。

导致我们是制造大国不是强国的，是这五个短板：

• 第一，航空不行，像大飞机。

• 第二，材料不行。

• 第三，数控机床不行。

• 第四，医药不行。

• 第五，信息硬件不行，像芯片。

现在国家下大力气要在几年内重点突破这五个短板。这样的话，我们才有更多的话语权，才能使美国阻挠中国崛起的可能性成为一种空想。

第二个优势是市场。中国是世界上最大的单体市场，市场是我们的重要优势。

中国近年做的一件重要的事是全方位开放市场，让中国成为市场大国。一旦成为市场大国，所有国家都来搭便车的话，美国不可能联合别的国家来遏制中国。

我们要开放三大市场：

一是物质产品市场。中国现在全方位开放物质产品市场，降低市场准入，降低关税，让上海成为永久性的进口博览会，广州是出口博览会。

有人担心如果这样开放，会不会影响中国的供给体系。不会的！我们越开放，反而越能推动中国供给体系的提升。因为中国最大的特点是学习能力极强，只要好东西进来，用不了半年，就可以生产出一样好的东西。

第二是服务业市场。金融、教育、医疗等服务业市场要全方位开放，金融行业最近推出22条；放开12家金融机构进了中国。这次我们真是彻底、全面开放金融了。

我估计未来海外医生在中国行医、海外教师在中国支教、海外律师在中国做执业律师，这些都不遥远。

第三是投资市场。投资市场也要全方位开放，我们通过了《外商投资法》，里面有关键的两条：

外商进入中国从审批制变成负面清单制，而且负面清单不断地压缩；

•  

• 对外商实行和中国企业平等的国民待遇原则，不再要求转让技术产权。

世界看好中国的投资机遇。东京G20会议上，我国领导人发言再次强调这一条，要吸引整个世界投资者进入中国，要开放投资市场。

我们今年的思路已经很清晰了，就是要充分释放优势，一个是制造，另一个是市场，要加速推进才行。这就是中美贸易摩擦中我们要做的第一件事。

中国人民大学商学院中国企业家课程班&企业家金融投资课程班现场

4. 体制造富、产业造富之后，

技术造富时代即将到来

中美贸易摩擦要做的第二件事是，清晰地认识到我们的劣势和短板。

技术创新不行是中国目前的最大短板。华为是很好的企业，结果美国一搅，供应链就出问题。为什么？技术不行。

中国过去的四大发明都是经验，没有人解释问题。像火药，我们只发现能够燃烧，而西方发现了炸药的化学分子式、物理分子式。我们知道指南针能把自己领回家，但不知道为什么。地球万有引力公式，是西方人发现的。

近现代的五大技术（家电、汽车、高铁、飞机、信息）我们都不是原创国。这可能与中华传统文化有关系，最主要的是研究人和人的关系，宫廷剧一个比一个精彩，不太研究人和自然的关系。我们的科学技术一直不行。

中美贸易摩擦让我们沉痛地认识到这个问题，一定要想办法尽快补短板，加快技术创新。

未来，怎么能够做好技术创新？要做好三件事：

第一，解决技术创新的资金问题。技术创新是烧钱行为。美国之所以是技术创新大国，是因为它有大量资金支持。美国的很多人离开世界后，他们的钱就变成公益性基金，大量投入了创新领域。公益基金不是慈善基金，他们觉得把钱给穷人，还不如用创造技术来拯救社会。

99%技术创新都是失败的，我们的许多留学生不回国的主要原因是国内找不到研究基金。资金投资是今年要解决的问题，最近有两件事已经开始做了：

• 一是加大政府的资金投资，今年的技术投资应该在1万多亿，是多年来最大的一年。

• 二是6月13号放开科创板，吸纳社会资本进入技术创新领域。

这两件事的主要目的是增加社会技术创新的资金支持。

第二件事是建成现代化实验室，构造技术创新的物质基础。没有庞大的实验室经济体系，是不可能搞经济创新的，经济创新都在实验室里完成的。

美国人是世界上最强大的实验经济国，从1900年到现在，75%的诺尔贝奖在美国产生，因为它有庞大的物质基础。现在美国对我们全面封锁、彻底封杀，留学生根本不能进入美国核心实验室。怎么办？只有自己干才行。

要注意，一些名词的提法变化很快，过去叫开发区，后来叫产业园，现在是科学城。科学城的核心是现代化的实验室，这是最关键的问题。

现在，北京搞三大科学城（怀柔科学城、未来科学城、中关村科技城）；粤港澳大湾区批准文件提出建立世界一流的华南技术创新中心；杭州成立西湖大学，只招三个专业：人工智能、移动互联网、生命生物工程，从招博士开始，博士做论文就在现代化实验室完成。还有浙江大学实验室、阿里巴巴实验室等等。

未来几年内一个重要的政策导向是推动科学城体系的形成，为企业提供现代化的实验室体系，完成技术创新。

第三件事是调动技术创新的积极性，做知识产权制度的调整。过去大型知识产权都是国家或者某个机构的。这次全面修改法律体系，个人可以拥有知识产权所带来的收益，他们可以持有股权。

在这个制度的推动下，中国将产生第三次造富行动。

中国的造富分了几个阶段：

• 阶段一，体制造富。体制内、体制外差异很大，有些体制内的人胆子大，冲到体制外，获得了财富。

• 阶段二，产业造富，主要是房地产和信息产业。我们国家的富翁基本都产生在2010年以前，2010年后就停止造富了，因为产业已经饱和。

• 阶段三，技术造富，拥有技术知识产权的人将变成富翁。

所以我说中国进入第三次技术造富。我估计要不了三、五年会爆发一批因为技术而产生的富翁。

最近我去调研，有一个实验室凌晨2点还没关灯，在继续干活。这个制度调整让个人能获得知识产权所带来的收益，极大地调动技术业务人员的积极性和创造性。这个对未来技术创新有巨大的意义。

我最近查了一下，可能在短期内会有十多项技术类有所突破，产生一大批新富翁。

过去技术不好是因为我们的制度升级有问题，而现在要全面调整。这三件事情如果持之以恒做的话，中国的这种短板会很快得以弥补，未来10年内中国技术创新一定会有所改观，逐渐摆脱西方对我们的抑制。

5. 再过十年，人们会看到“一带一路”的价值

第三件事儿，就是构建新的贸易和投资体系，主要表现为要经营好“一带一路”战略。

“一带一路”是六年前提出来的，当时预计到可能中美之间会出现问题，因为世界上历来老大和老二一定会闹矛盾、有摩擦，老大要遏制老二的崛起。现在再看，还真是看准了。

那时想美国一旦不要中国产品、不要中国投资怎么办？中国要找新的贸易体系和投资体系，于是用历史上“丝绸之路”的这个提法，提出 “一带一路”。

“一带一路”包括三大洲两大洋，三大洲是亚洲、欧洲、非洲，两大洋是太平洋、印度洋。注意，“一带一路”没有包括大西洋，也没有包括北美，避免和美国直接产生冲突。“一带一路”涉及75%以上的世界GDP总量、85%左右的人口总量。

“一带一路”成了我们现在要做好的一件重要事情。这件事做好的话，在和美国博弈的过程中，中国将有非常大的话语权。

经营好“一带一路”，主要做三件事：

第一，经营服务。中国的产品要（走）出去，企业要（走）出去，经营服务必须得跟上，成立了亚投行。以亚投行为突破点，构建一个发达的经营服务体系。丝路基金也是为这而设的。

第二，基础设施服务。基础设施中的互联互通，最近又增加了两通：电通和网通。我们正在干一件事，用特高压输变电体系把电送到五千公里以外，速度最快、时间最短。像现在的泛亚高铁，从昆明可以直接到雅加达；欧亚高铁的俄罗斯段已经开建了；还在构建空中走廊等等。

总之，我们在构建一个发达的基础设施体系，这样中国的产品、资本才能走出去。

第三，法律服务。我们一直建议成立“一带一路”法院，构建中国庞大的国际律师团队。“一带一路”难免会遇到法律问题，要做好法律服务，为中国的企业服务。

“一带一路”不仅让中国的大企业，而且有大量中小企业也开始走出去了；现在中国人基本是一个群体出去。

像摩洛哥没有任何工业，好多产业在我们国内是过剩的，在那里不过剩。中国中小企业过去就是钱（商机）。据我观察，去摩洛哥的企业家来自福建的比较多，老挝以湖南人为主，可能与朋友介绍有关系。

我建议企业家可以去“一带一路”看看，到处都是机会。

不要小看“一带一路”。再过十年，大家的认识会发生巨大的变化。我们用六年时间消化了中国的6万多亿美金的产品，而这才刚刚开始。未来中国利用“一带一路”，可能可以摆脱对美国市场的依赖。现在效果逐渐出来了，我们对东盟、欧盟、日本的出口额分别占总出口的15%、17%、13%左右，这三个加起来接近50%。

我估计亚洲2050年（市场）基本就饱和了，2050年以后整个经济增长重心将在非洲，未来会有很大的吸纳力。中国提前布局非洲是正确的。

未来的摩擦还会产生，中国人要改变一些观念。

去年调研，我发现好多摩擦是中国人在当地大量买房子、买地引起的，让当地人很头痛。斯里兰卡的第一个直航是从成都开始的，成都人率先过去，有钱以后就买山，而且一买就是一座山，还挂个国旗。斯里兰卡曾是个殖民国家，很害怕别人再殖民它，于是通过一个法律，不准把地卖给中国人。不是这个国家不友好，是害怕。

像澳大利亚为什么现在和我们的关系这么僵，他们也很害怕中国人大量买地，移民投资太大，一个企业家在澳大利亚买了江苏省这么大的地盘。

结语

中美贸易摩擦是目前宏观上对中国影响比较大的一件事，可能较长时期都会存在。但是中国和美国绝不打冷战。

中国还要崛起，我们要做好这三件事：一是强化自己的优势，二是补短板，三是构建新的贸易和投资体系。

如果能做好这三件事，未来中国还会有继续上升的空间。

1、上学

小时候谈不上贫穷，但比较拮据，小时候经常要穿妈妈同事或者是亲戚家小孩的衣服。很多消费习惯和前期的家庭环境有很大关系，跟现在拥有的财富没太大关联。比如我妈到现在都舍不得打车，她会觉得时间又不值钱，太浪费了。这个对我一直有很大影响，包括影响我思考做商业，我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭，他们是怎么思考的，他们是怎么生活的。

我的小学很一般，但考上了杭州最好的中学之一，杭州外国语学校。相比于其他中学，接受西方文化影响更早，程度也更深。杭外毕业后被保送到浙大混合班，也就是浙大竺可桢学院的前身。

我在上学时就意识到几个事。一是寒门出贵子是小概率事件，大部分富二代，尤其是官二代非常优秀。二是田忌赛马，在整体资源劣势的情况下可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。基于此，平凡人可以成就平凡事。第三是钱是工具，不是目的。

我在上学时有一个较大的遗憾，就是自己目标导向太明确，在追求第一、努力做个好学生上浪费了过多时间，损失了逆反、捣蛋的青春时光。

2、工作

我第一个实习的公司是微软，但毕业时没有留在微软。一是觉得自己留在微软能看到自己十年后的样子。另外，“人生导师”介绍我去当时还不成熟的Google。所以我就在Google做程序员和产品经理。

3、投资

2002年我去美国读研究生认识了段永平，毕业后在Google工作时又离他家很近，所以开始帮他做一些投资。

4、创业

我最早创业做的是电商代运营和游戏公司，对于商业来说，只有赚钱才是道德的，应该按照商业的逻辑去做一个本分的商人。

我为什么要再次创业？一是我还喜欢当前的事和团队，我很喜欢深度的和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘的创造一些东西。第二是自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会能让自己做出一个影响面更大、成就感更强的事。

创业理念篇

1、拼多多核心理念

消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。

只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口带来的是下沉人群，拼多多关注的是中国最广大的老百姓。移动互联网未必是用户的下沉，而是用户拉平了，它让最广大的中国老百姓拥有了和一线城市一样信息获取的能力和交易能力，这是PC时代做不到的。

拼多多吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这跟消费能力没关系。实惠这件事，是一个普适性的需求。比如我妈已经算是一个有钱的妈妈，但她出去买菜、买纸巾，还是会在乎一两块钱的差异，但她同时也买高配的iPhone。传统公司采用一二三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。

低价只是拼多多阶段性获取用户的方式，拼多多对性价比的理解是“始终在消费者的期待之外”，拼多多的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉。

拼多多试图做消费和娱乐的融合，拼多多的使命就是多实惠多乐趣，让消费者买到更多更实惠的东西，然后在这个过程中更快乐。

拼多多的核心竞争力就是五环内的人群理解不了。

01运营情况

现阶段拼多多对整个商品和服务的品质管控都很初级，拼多多正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。

部分员工对公司的理解依然是流量至上，这些员工在流量思维环境里受了多年教育，拼多多成立不久，和员工的统一思想还没做得很好，得从上往下贯彻。现在的情况是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。

拼多多对运营员工的考核是留存、复购第一，GMV第二。

02未来发展

拼多多不会做采销，也不会做物流和配送，对供应链升级是拼多多长期的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。

全品类扩张依然是传统的流量逻辑，品牌升级也是一个五环内人群俯视的视角。拼多多不一定要品牌升级、要全品类，拼多多要做的事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。

拼多多目前没想做服务电商，因为实物电商已经足够大。服务电商是流量思维，即流量灌进来，用不同的服务去消耗这个流量。拼多多的出现就是因为不用旧思维，在以人为先的思维下，先想这个人需要什么。

2、与竞争对手

拼多多与淘宝的模式有本质的不同。淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求。拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。淘宝一直倡导C2B但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，很难做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，极大降低成本。这也就是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终级定位就是针对不同的人群做不同的Costco。

拼多多和淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会成长的更快。拼多多并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，你可以说我low，说我低级，但你无法忽视我。

京东、唯品会和蘑菇街都试验过类似拼多多的模式，但对它们来说，拼团只是一个创造GMV增长工具，拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多在APP里几乎没有搜索，也不设购物车，可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。

3、与腾讯的关系

我认为腾讯并没有扶持拼多多，因为拼多多也被封了很多次。京东和蘑菇街可以在微信的入口做微选，但是拼多多没法做。2018年前拼多多和腾讯签署了一份互不挖猎协议，拼多多要挖腾讯的人，只有腾讯同意才可以。腾讯更像是一个普通的财务投资人，不会有特殊的好与不好，我不认为拼多多是腾讯系。

当出现谣言说拼多多诈骗，并在微信群广泛传播时，我寻求微信的帮助被拒绝，微信说如果是阿里来找就能处理。我认为微信帮拼多多，群众会说因为腾讯是拼多多的股东，微信帮阿里辟谣就叫格局高。

腾讯的儿子太多，即便拼多多死了腾讯依然不会死。腾讯投资拼多多的逻辑不是为了和阿里强竞争，更多的是商人逻辑，因为投资拼多多有回报，竞争只是商业ROI计算的副产品。

阿里和腾讯对线下零售的占比都很低，当抛开流量思维，聚焦场景时空间依然很大。

腾讯做电商失败的原因是它们认为电商是流量*转换率=GMV，流量逻辑在今天无法成功。

4、投资和创业

巴菲特说买股票就是买part of the company，要有长期持有的心态去寻找好的生意和合伙人。这和创业很像，一方面要关注生意的模式，选择正确的生意模式，要花大量时间去研究这个生意模式的细节。另一方面要挑好的“合伙人”，在投资时要把创始人和CEO当成自己未来的合伙人，看自己是不是愿意和他们长期做事。

投资除了关注好生意，好团队，还需要在乎是否是好价钱，这和创业也很相似，查理芒格让巴菲特意识到该用一个合理的价钱去买好公司，而不是花时间去捡烟蒂（价格便宜，有些残余价值的、但往往不那么好的公司）。同样，一个好的公司应该花力气去解决/克服那些正确又难的问题，而不是四处捡一大堆芝麻。

投资另一个和价钱相关的点是看这个deal in loss是否整体可以承受，从创业的角度看就是投入一个事业的时候要看会不会把自己搞死，活着是创业的第一要务。同时又要用另一个角度来评估，即能不能赢，有没有足够的力量去赢。

和投资特别要关注商业模型一样，创业本身对行业及生意模式的选择也往往决定了很大一部分结果，也就是要花大量时间去研究什么是正确的事，然后再想如何把事做正确。在正确的方向上逐步前进远比在不正确的方向狂奔要好。创业很多时候和投资一样，选择比努力重要。在正确的道路上前行哪怕慢一点，但像投资中复利的连续回报也是很厉害的。

巴菲特在谈到投资标的时候，经常会提到生意的护城河。如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策，那我们得分辨我们用时间和钱换来的东西哪些是资产，哪些是费用。那些随着时间流逝，对加深生意护城河有利的往往是“资产”，那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。在资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则非常可恶，往往还有负作用。

思维理念：钱是工具，不是目的

1、认知能力

对于未知领域，我通常会采取比较原始的办法，就是自己去体验和感受，用常识来判断。大部分知识是没用的，遇到问题再解决问题。我不会去规划未来五年、十年，我会想一个很远的目标和很近的目标。

绝大多数人在绝大多数方面都比我强，我只在很少的方面比很少的人强。比如隔绝外部压力，回归本源理性思考的能力，有时候有点逆向思考的能力。以前做二级市场发现自己好像天生不太容易在很多人恐惧的时候恐惧，而容易在大众热情的时候悲观。

2、对电影院现象的思考

电影院现象和劣币驱逐良币类似，但其实它描述的是一个没有组织，又缺乏外部强制力的自私个体的群体，可能出现的一种集体自我伤害的现象。如果电影院前排人站起来，后排的人也会站起来，结果就破坏了大家本可以坐着看的秩序。也就是说，“劣币驱逐良币”是一股力量战胜另一股力量推动劣币的普及，而电影院现象是一个群体自我伤害的现象，谁都没有真正获益，更加值得研究和应对。

3、对财富转移的思考

巴菲特之所以能让人敬佩。主要在于他除了能把资本的游戏玩到极致，更加清楚钱不是目的。他一方面享受着资本游戏的快乐，另一方面把绝大多数钱捐给了比尔盖茨基金会，完成财富应有的再分配。同时，他还倡议其他富人也把钱捐出来，倡议国家提高富人的税收，从机制上进行更大力度的财富再分配。

4、从何处获取力量

段永平在商业和人生给我的启示是，他说快就是慢，慢就是快。用平常心来做事情会更好，平常人其实很难有平常心。段永平是一个不断学习不断进步的人。他还教给我一个商业常识，就是价格一定会波动，但只要你的价值提升，最终价格会和价值接近。这个常识让你安心于增加企业的内生价值，不要过度在意资本市场的价格波动。

此外，段永平教我要胸无大志，做好当前就好。

阿里巴巴创始人之一孙彤宇对我的帮助是，他对平台的理解不一样，比如他认为平台更应该考虑不用阶段的生态演进，而品牌是单个细分人群标新立异的价值主张。

2006年，段永平带上我去参加巴菲特的午餐。我发现巴菲特讲的东西其实特别简单，连我母亲都能听懂。这顿饭最大的意义可能让我意识到简单和常识的力量。对一件事做判断时，你需要了解背景和事实，了解之后需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性和常识来判断。

常识显而易见、容易理解，但我们因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。

读完罗素的《幸福之路》，我总结了几点，

一是要有勇气去面对尝试，用常识做理性的判断，用理性的意念指导自己的行动。

二是要对成就一个无限完美的自己的兴趣，转移为对外部可观事物的兴趣。

三是对不可改变，不可能征服的事要学会放弃。

量子力学和数理逻辑的不完备定理告诉我们两件事，

一是世界是不可知的，至少是不可精确度量的，是测不准的，是不确定的。

二是用有限的规则去描述规范世界是不可能的，事情是不完美的，不完备的。

除了拼多多，我最希望在未来能转型成真正意义上的科研人员，像富兰克林在40岁以后就不参与商业了，参与科研发明了避雷针，我觉得非营利性的全心全意的科研工作对人类的贡献会更大。

这11位CEO，他们有的已经长成了庞大的上市公司，有的是这个市面上增速最快的公司，是风头无二的独角兽，有的拥有创业者的明星光环，有的则是看准了一个市场空白正在努力拓展着自己的疆域。

分享给你，希望对你有所启发。

这个世界上的大部分选择，存在于两个没那么好的路径、事情或者东西之间，如果一个好一个不好，那就不是选择；而对于我们大多数人来说，人生的大部分时候，还没什么机会在两个足够好里挑一个。

痛苦、犹疑和艰难是人生的常态。

感谢他们不一定选择改变世界，但都选择了改变自己与适应世界的改变。

01. 瓜子二手车、车好多·杨浩涌

“我创业不是想证明什么，也不是为了财富，而是这个事情本身有意思。”

—杨浩涌

△2016年，杨浩涌站到桌上动员员工启动一个重要项目

创业以来，我做得最艰难的选择就是58和赶集的合并。

有一天，我收到一条姚劲波的短信，说人生苦短，咱们聊聊。我本来想回复且行且珍惜，但最后还是选择了删掉它。

从创立赶集网开始，十年来我带着它一路成长，几乎把所有的时间都花在了这上面，就像我自己的孩子一样，所以我当然是很不舍的。

但那个合并有很多资本的力量在后面，我自己也有很多纠结，但最终还是选择合并了。

合并后那半年，我主要解决合并产生的问题，一边做一边也会反思——一个公司做了10年合并了，其实还是有些难过的。

另一方面，我在处理问题的过程中，也慢慢觉得当这种联席CEO意思不大，可能也要自己做一点事情。

我开始思考，到底是休息还是做投资，还是去找一个有意思的事情去做一做，但我没有完全想清楚。

那段时间其实挺痛苦的。

我之前是很有目标、很有信心地做事情，合并后，我也不知道自己要做什么。

我有一阵子对生物、医学这类东西挺着迷的，但我发现研究还是要有一个目的，不能为了研究而研究。

后来我发现自己其实还是挺渴望不确定性，可能还是创业比较适合。

然后我就想，自己创业的动力来自什么？

既不是想证明什么，也不是为了财富，是我觉得这个事情本身有意思。

当时我也在做投资，所以借着看项目的机会，一个一个去扫。正好当时瓜子出来融资，我觉得这件事足够有意思，就选择去做了。

这个选择成了我创业以来最庆幸的选择。

我非常喜欢我现在每天的状态，总在解决问题，做很有意思的事情，这种感觉非常好。

02. 车和家、理想汽车·李想

“要做出更好的选择，唯一的方法就是把自己变强。”

—李想

李想创业第一年

2008年金融危机期间，是我创业18年至今最为纠结的阶段。

当时，汽车之家发展得非常好。但我们发展得越好，我们的现金流就越差。

因为我们做的是广告业务，广告有3个月的账期。当时汽车厂商遇到了经济危机，拖着广告费不给。

我们也没什么办法，因为这是他们财务的一个政策。但我们的现金流就很难受。

我印象很深的是，汶川地震的时候，很多同行都给灾区捐钱，捐20万、50万、100万的都有。但当时我们账上什么钱都没有，我自己卡上也只有一万多块钱了，那真的是最惨的时候。

那时候大家还说李想是什么80后亿万富翁，其实狗屁都不是。

当时我手下还有200多个员工，他们的工资也是一笔不小的数目，我只能到处借钱来发工资。

后来，我见了几十家VC，也没有融到钱。有一些VC给了我们投资协议，但最后都没有投，因为那时候很多基金的LP也都不打钱了。

公司的现金流出现了问题，融资也没融不到，所以公司内部的股东对我有很大的意见。

有一次，我们几个股东跟我们都坐在一张桌子上，有一部分股东就指着鼻子骂我们，说要把我和另一个合伙人踢出公司。

我当时觉得非常地委屈，因为我所能做的努力都去做了，但我们团队没有融资的经验。

他们不会认为这是经济危机产生的负面的影响，他们只会认为李想无能，所以李想融不到钱，李想拖累了我们的发展。

这件事后来也就那么扛过去了，因为我们不签字，他们从法律上也没有任何办法把我们踢出公司。

后来，我选择了把汽车之家55%的股份卖给了澳洲电讯。

好处是我们可以更好地发展下去，而且又有足够的资金了。

坏处是放弃了相当的控制权，这就是一种选择。

当时大家都认为我们做了一个非常好的案子，既解决了现金流的问题，又解决了内部矛盾的问题。后来汽车之家上市涨到了50、60亿美金，今天又涨到了100多亿美金。

大家说，你们当时这个选择卖亏了。

但我认为不是，我要对所有的选择负责任。

这个选择是我当时能做的最好的一个选择，之所以没有做出更好的选择是因为当时的能力不够。

所以，要想做出更好的选择，唯一的方法就是把自己的能力变得更强。

03. 滴滴出行·程维

“有50个人拒绝了你，还是要选择相信第51个人。”—程维

△程维与来访的滴滴司机王明清及其家属合影

创业者必须要走一条向上的路。

向上的路就意味着你要不断做没做过的事情，面对没有面对过的挑战，所以面对挑战是常态。

同时，这也是幸运，有机会改变世界是年轻人最幸运的事。

滴滴可能是中国互联网有史以来融资最多的公司了，但我们也经历过没人相信、都是拒绝的一段时间。

2013年我们融C轮的时候，因为有竞争和其他因素，导致那个时候没有人相信我们。我在中国走了一圈，没有人愿意投资我们。

然后我就去美国，走了两三个城市，甚至都没有多少人愿意见我们，约好的会议都被取消了，纽约答应给offer的投资人以各种理由放弃了，实际上是很失败的。

我记得从纽约去旧金山那天，正好赶上感恩节大堵车，天上下着雪，去机场开了三个小时，严重拥堵导致误机。我改坐凌晨的航班赶到旧金山，只是为了见了一个投资人。

但这个投资人后来还取消了行程，我最终也没有见到他，只能无奈回国。

当时我的心情很灰暗。公司里的同事很关心地问融资进展怎么样，虽然实际情况非常困难，但也不能说不行，因为大家会失望。

所以我还是只能告诉大家没问题，国内还有一些新的投资人有机会。

我天生就是很乐观的人。我觉得只要有一点希望，其实就都是机会。

所以我还是选择相信我们做的正确的事，努力到无能为力，上天一定会给你开一扇窗子。

结果我们回中国后，见了第一个投资人就搞定了。

所以说要永不放弃，不放弃希望，如果有50个人拒绝了你，还是要选择相信第51个人会成功。

滴滴成立只有五年多的时间，但这段旅程就像电影一样，剧情跌宕起伏，充满了太多艰难而重要的选择。

第一天我们决定出发，冷启动，激烈竞争多次亮剑，直面政策挑战，坚持独立发展。

还包括滴滴的全球化，以及我们的愿景从出行平台变成智能交通的引领者和全球最大的汽车运营商，这意味着我们要进入汽车的产业链中……

我们一路上做了很多关键的选择。

前几年，我们做了一个很重要的选择。

笃定不断创造用户价值，是滴滴放第一的价值观。

我们早期从0到1的阶段是规模驱动的，那个时候是狭路相逢勇者胜，我们必须跑得快。

但后来我们很坚定地做了选择，我们必须是用户价值驱动的，眼中盯着用户，思考不断创新提升用户价值，解决问题。

虽然现在还有很多挑战，体系还没有非常成熟，但是情况在一点点地好转，我们走在了一条正确的道路上，我觉得这个选择长远看来是决定滴滴命运的。

我相信未来可能还会有更多的艰难。最重要的事情还是知道自己要去哪里，怀着自信和感恩的心。

就像之前我们面对无数的艰难都走了过来一样，未来的艰难也没有什么不可以面对的，它其实就是让我们变得更强的路上的一些挑战和过程而已。

04. KLOOK客路旅行·林照围

“如果你还有选择，那就去放大它。”—林照围

KLOOK客路旅行林照围和团队：“2017的深圳年会Party。每一次年会我都会用手机和团队自拍，到了公司第四年，拍了16张才全部拍下。”

创业以来，我最艰难的时刻是2016年。

当时团队从香港、深圳、台北这三个办公室，快速扩展到新加坡、马来西亚、韩国等近十个国家和地区，同时打多个用户市场，业务十倍速增长。

但融资一直不到位，A轮B轮融资之间隔了近两年，运营和流动资金一度吃紧。到了2016年中，发工资都有压力。

那一年我接触的机构都数不清了，至少四五十家。当时在线旅游创业持续低迷，投资人的顾虑很多，我完全可以理解。

但我不太能理解的是，那一年连续被放了三次鸽子。

最惨的一次，签署环节投资人突然消失，我和COO给他们发了一个月短信，本该接上的运营资金断了，两个月后他们投了竞争对手，并针对我们业务做了部署。

没过多久，一个聊了很多次的企业在了解完我们的模式和数据后，迅速组建团队做了一样的业务。

那几个月简直是度日如年。

焦虑不像洪水扑面而来，更像离岸流，每次快上岸的时候又把你卷走，周而复始，不知道什么时候到头。那段时间我掉了不少头发，早知道就创业开始就应该用防脱洗发水。

当时我和COO一边找钱，一边全亚洲飞，给团队信心。让人振奋的是，团队战斗力十分强劲，每个地方都打了几场胜仗。

2016年底，公司业务的规模化持续爆发出来，大中华区、东南亚和日韩的区域联动逐渐清晰。2017年，我们连续完成BC两轮近1亿美元的融资。

现在回头看，我要感谢创业四年来最难的2016，它给了我一个提醒：

如果一个公司和你模式类似，有什么东西永远抄不走？

这些东西就是你的护城河，如果你还有选择，那就去放大它。

在我这里，答案是团队，创新与诚信。

作为CEO，幸福都是短暂的，艰难才是常态，未来一定还会有更多艰难时刻，要保持敬畏之心。只要这点不变，我们在未来每个岔路口，就都会选择同一个方向。

05. 猎豹移动·傅盛

“凡是杀不死我的，必使我更强大。”—傅盛

2013年猎豹年会

网上有人称我是“创业导师”，还有人叫我“思想家”，我实在无心做这些。

创业本身是一个极度孤独和极度焦虑的过程，所以每当我有一些经验总结，我都特别愿意拿出来跟大家分享，希望可以帮助更多同行者。

我最艰难的时刻有很多，早期和金山合并的时候，珠海的一些老员工不信任我。

当时真的是生死挣扎，外部对手四面围剿，内部团队还没有拧成一股绳。

有天晚上，团队一个核心骨干成员给我写了一封离职邮件。从收到那封邮件开始，我的胃就开始疼，本来我的胃口很好，但那次真的很疼，一直疼到半夜。反复想怎么办，怎么能留他下来。

我的合作伙伴告诉我：傅盛我发现了，全世界通过合并成立的新公司，90% 以上都失败了。只有苹果这样的公司才能逆转。

我当时看着他，说：你为什么不早告诉我？如果你早告诉我，也许我就不这么无知者无畏了。

当时我也没有什么选择，我的选择只能是往前走。其实很多时候，靠的是一腔孤勇，刀山火海也只能往前走。

创业真的很孤独，你会面临很多困难，你不知道跟谁倾诉，甚至都不能表现出来。

你告诉员工，员工会丧失斗志；你跟家人说，家人会劝你干脆别这么累；你反映给投资人，投资人早吓跑了。

这些创业过程中遭遇的所有困难，都变成我的财富。

我特别喜欢尼采的一句话：“凡是杀不死我的，必使我更强大。”

前两年，我又做了一个艰难但坚决的选择——all in AI。我肯定有更轻松的选择，但我相信十年之后机器人将走进千家万户。

那时候，猎豹有机会成为AI领域的领跑者，实现公司的新使命—— 让世界更聪明。

06. 乐信集团·肖文杰

“全世界都怀疑我的时候，我选择了相信自己。” ——肖文杰

乐信在纳斯达克上市

创业以来，我最正确的选择就是在最后关头坚持上市。

对每个公司来说，上市都是最重要的里程碑之一。但乐信在临近上市前期，政策突然发生了变化。

那天我在从香港飞到北京的飞机上，一下飞机就看到这个消息，立马打开来看。看完以后整个人都觉得不大好，因为这个政策出得太细了，导致我们上市的所有合规评估全部都要重新做一遍。

在那个时候，我的第一反应是放弃，因为已经不可能了。但后来，我还是坚持选择上市。

做出这个选择之后，我非常焦虑。因为时间非常有限，很多事情不一定能做完，我没有把握能百分之百搞定，那种前途未知的感觉非常差。

但我只能埋头干活，根本顾不上多想。

我在香港和深圳来回跑，一边与投行反复沟通，一边回公司开会。有一天晚上跟我们CFO曾岩和资本市场的同事在香港拿着投行列的单子，excel上一条一条，都是很小的字，上面写着下一周我们必须完成的工作有几百条。

除了要重新完成一次业务和法律上的合规审查外，我还要主导路演，反复向投资人解释和证明乐信的合规。

直到上市前一天，我还在纽约见了7家机构，一直到凌晨4点钟，我才结束旧金山的路演，到达纽约的酒店。

好在有志者事竟成，我们成了2017年最后一个在美国上市的中概股公司。

那几天，我每天只能睡三四个小时。

以至于在纳斯达克敲钟的时候，我已经不太激动了，我只想赶紧敲完赶紧回来，实在太累了。

说实话，11月份做试水路演时参观交易所，看别人敲钟倒计时的时候，都比我自己敲钟兴奋。

后来缓过劲来的时候，我才真正意识了到这场硬战的意义——

全世界都怀疑我的时候，我选择了相信我自己。

07. 荔枝·赖奕龙

“如果是你选择的是一个坑，那可能就是深渊。”—赖奕龙

2016年底，荔枝团队找到语音直播商业模式后，集体出游，留下了这张重要的合照

创业19年来，我做得最艰难的选择就是过早地进入了移动互联网。

我在2002年就进入了移动互联网，提早了十多年。这是个漫长的煎熬——十年，人生有几个十年。

在这十年中，最难度过的时刻就是等待中国3G出现的时候——2006年到2008年这三年，眼看着3G要出来了，但它又老不出来。

同时期，日本的3G出来了，公司都做得很好。

有家日本公司，创始人跟我差不多同年，做的也是依托于3G的互动社区，在我们最落寞的时候，他们的市值做到了50亿美金到100亿美金。

我们处于同样的年龄，选择了同样的方向，但成绩却大不相同。

那个时候我们公司还只有五六十个人，各种艰难，拉不到融资，还被很多投资人和同事质疑。

有投资人直接跟我说，“你们这个行业不可能赚钱的，你们最后会成为一个骗子”。还有同事说，跟着我奋斗了4年还没有看到希望，耽误了他们的前程。

很多人遇到这种情况可能会换方向，但我已经进入了这个行业，我不想轻易放弃这个大方向。

我一方面非常坚信移动互联网一定会到来，但另外一方面也怀疑还能撑多久。

因为当时公司帐上的钱已经不多了，都是通过各种方法去做一些跟自身业务不相关的外包，赚钱来养活自己。

那段时间，我其实不太敢面对员工。

一方面，我要鼓励他们继续往前走，告诉他们这个方向是对的。但另外一方面，我给不了他们回报。

我也看不到希望，其实我自己也身处在黑暗时刻。但是我还得装出坚强乐观的样子，其实很多员工根本也不知道我的情况。

最痛苦的时候，我干什么事都不开心，情绪变化很大，有时候暴怒，有时候就沉默寡言。

好在我意识到了这个问题，开始关注自己的精神状况，花了一年的时间走了出来。

后来，我终于在煎熬中等来了3G，但其实已经意义不大了，因为很快4G又来了。我就开始做荔枝。

直到这个时候，我看到了上升的势头，才觉得自己真正迈过了这个难关。

如果说有一个机会让我修正我的选择，那么我不会太早入移动互联网，因为一个行业早进了10年是一个很大的问题。

大家都说要找风口，但我觉得风口并不是那么重要，如果风起来的话，你还能追得上。

如果是你选择的是一个坑，那可能就是深渊，像个黑洞一样，把你湮没在里面，你很难爬出来。

08. VIPKID·米雯娟

“我没有别的办法，只能选择相信自己。”—米雯娟

△VIPKID早期办公室，米雯娟和同事通过屏幕观察学生在线上课

创业以来，我最艰难的选择是在起步的时候坚持了下来。

那是2014年，市场上没有人相信1对1直播的在线英语教学模式，更不用说针对儿童的了。不管是用户，还是合作伙伴，以及投资人，完全没有人相信这个事情。

在这种情况下，我没有别的办法，只能选择相信自己，坚持下来。

我们的前20个老师都是我自己一个一个“磨”进来的，学生也是在朋友圈里一个一个招的，然后要做很多努力，把这个大家都不看好的产品模式搭建起来。

说服北美老师加入不是一件容易的事，因为北美的老师对在线怎么教这件事完全没有概念，他们会担心自己不会中文怎么教中国的小朋友，以及时差等问题。

所以我那时候每天做的事情，就是在skype上说服老师，跟他们说，我们来负责做好内容，他们只需要跟孩子多用表情、肢体语言沟通就好。

说服家长报名也很难。我们最开始的几个学生都是投资人的小孩，七拼八凑好不容易招了四个，才开始了第一期的实验班的课程。

直到有一天，我们有一个学生家长是网络红人，她在微博上发了孩子的学习的经历，粉丝全在问这是什么课，怎么报名？我们才开始真正获得增长。在那之前招生是非常艰难的。

但与此同时，我也很庆幸通过创业认识了一群有教育梦想的伙伴，大家一起做着一件有意义的事情。所以我相信，在教育的事业上我们能够越走越远。

09. 小鹏汽车·何小鹏

“人生之间，有些选择就像带了一对翅膀，会影响到很远的地方。”—何小鹏

小鹏汽车董事长何小鹏 （中）小鹏汽车联合创始人兼总裁夏珩 （左）小鹏汽车联合创始人兼副总裁何涛（右）

我觉得大众创业有点运气的成分，时势造人。因为创业最重要的是方向要好，要足够大，以及你要在合适的时间进入。

创业以来，我有很多庆幸。最庆幸的选择是蒙对了赛道，找对了人。

第一次创业，我做了UC，蒙对了移动互联网这个赛道，同时找对了俞永福，我觉得这是整个UC能够做成功最核心的因素。

第二次创业，我投了小鹏汽车，因为我非常看中智能汽车的AI互联网赛道，抓住了这个时间点。

除了运气，创业路还有很多不确定性，这种不确定性带来了很多困难和煎熬的时刻。

我创业以来最艰难的选择，是UC跟阿里巴巴整合的那一次的选择。UC就像我的孩子一样，无论发生什么，我都没想过放弃。

所以一开始我一直不想见马云总，俞永福见过好几次，我都不去见。因为我知道他很能说，我就怕我被他说服了。

后来我见了他几次，我觉得的确很厉害，跟其他的大佬不同。他很懂人性，他知道你担心什么，你期望什么，他有很高的格局观，我觉得这些都是让我们很舒服的事情。

但我当时还是很纠结，自己是独立上市，还是跟谁上市，自己未来做成一个什么样的情况，当时想了两个多月，最终才决定。

我觉得这有点像自己生了一个女儿，但女儿要出嫁的那天的感觉。既有开心，又有一点点恍然和惆怅，是一种复杂又纠结的感觉。因为你不知道明天会怎么样，但是肯定希望明天、后天会更好。

从最后来看，我觉得这个选择是正确的选择。我觉得阿里是一个非常好的公司，我在里面学到了很多知识，也帮助我们的同学们有了更大的成长，我觉得这是好事情。

小鹏汽车的选择，会影响未来的十年，这是肯定的。

人生之间，有些选择就像带了一对翅膀，会影响到很远的地方。

10. 优剪·熊国平

“为了让公司活下来，我们必须裁员。”—熊国平

熊国平：我特别感谢我们的创始合伙人团队，但没找到一张完整的创始合伙人照片，这次特意去拍了一张

创业以来，让我最庆幸的选择，是在末路关头带领着公司及时地转了型。

我们公司最早做的是美业的SaaS，我自己投了大几百万，投资人也投了一些钱。但SaaS非常烧钱，不到一年时间，账面上就只有100多万了。我算了下公司近40个员工的开支，撑不了几个月了。

我焦虑了很久，把创始团队叫到我的办公室，说为了让公司活下来，我们必须裁员。

这是我创业以来做得最为艰难的选择。

作为公司创始人，做出这个选择其实是一件非常痛心的事情。

因为当时是我把大家召集起来干这件事情，前面跟大家讲得非常好，结果做了一年发现不是这样的，让人家走，我的内心非常过意不去。

但我知道，如果我不这样做的话，我们公司就会死掉，而且很快。

所以我们把近40人的团队砍到了只有一个后台、一个前端、一个产品兼UI，再加少量运营和美发行业的人，加上我们创始团队总共10多个人。相当于是我们非常心痛地把一些老员工直接送走了。

当时走的这批人，我个人给了他们少量的期权承诺。

虽然他们离职了，但是他们的期权我会保留着，如果未来这家公司做成了，也有他们的一点点心意。我也尽我所能地帮一些人找了下家，但还有一些人只能让他们自己去找。

裁员完成以后，我最坏的打算就是把剩下的几个员工再减掉，只剩下创始人，公司也就没有太多开支了，摸索好方向重新来过。

结果创始团队几个人说，“我们不能保证其他的，因为我们也有家庭，但我们可以坚持一年左右不拿工资。”这让我特别感动。

做SaaS的时候我们开了一家美发店，本来是做SaaS测试，生意并不好，后来我们决定借用SaaS用心经营这家美发店。

试了一段时间后慢慢跑出来数据，公司决定从做美业的SaaS转型做数据化驱动管理的连锁美发店，终于走上了正确的方向，一年多时间做到了210家店。

如果说给我一次修正自己选择的机会，我希望在创业开始的时候多花点时间在项目论证上，就不会像现在这样做SaaS做那么久之后又转型做优剪，以至于损失了一批老员工。

11、有赞·白鸦

“一个人可以走得很快，而一群人才能走得很远。”—白鸦

△有赞团队太白山徒步

创业以来，我最庆幸的事情是在2015年的时候，被一个传统的VC骗了。

那时候，我们大的业务方向是做平台业务，所以花了很多钱朝着这个目标努力。

当时有一个机构看到我们，觉得这个事情很好，决定投我们一亿美金。

Term sheet签完了，ICP也定了，但在最后一刻的时候，他们自己反悔了。而且关键问题是，他们反悔的时候还不告诉我们，还哄着我们，像模像样地把我们约过去调研。

后来我们才知道，签字的时候，他们就已经反悔了，后面只是做了做样子。我们就是标准地被人忽悠了。

我当时心想，“去你大爷的，老子好好去赚钱，回头做你的LP折磨你丫”。

被忽悠之后，我们的现金流就比较吃紧，只够花半年了。

我立马就去找老股东求救，内部做了一轮融资。但大部分股东都说，这件事不能让创始团队知道。但我觉得，我们刚刚开始创业，如果这种小坎都迈不出去，以后怎么办？

我还是选择了告诉大家，“不行了，兄弟们，我们被人忽悠了，没钱了，快挂了。我们一起看怎么解决。如果觉得没法一起熬的人，你们该撤退就撤退了”。

但是也没有人走，所以我就拉着大家去太白山徒步，大家一起在野外走了五天。

其实那五天是比较痛苦的。每天早上六七点钟就起床，背着四五十斤重的包，登山、爬坡，在悬崖边上行走，一直走到晚上七八点钟，连续走十二个小时，然后扎账篷、做饭、吃饭……累得跟什么似的，然后第二天接着走。有人直接累哭了。

但每个人首先都得靠自己，因为大家的体力都是透支的，没有人能背着你走，你必须靠自己。

但光靠体力是不够的，一个人可以走得很快，而一群人才能走得很远。

这也是我带他们去徒步的原因，我希望他们自己领悟到这个道理。

回来之后，我们就开始开会讨论解决方案。

那时候，我们已经可以很冷静地思考问题了——我们不应该是一个平台业务，而是一个服务性质的业务。

定下来之后，我们就去看同类的上市公司是怎么做的。通过这样的方式，我们找到了上市公司的经营模型，然后就一直不断地往前走。

如果没有发生这件事情，我们就真的就烧了一个亿美金。等到我们把一亿美金烧完之后才意识到问题，那就万劫不复了。

就像你往一个错误的方向走着走着摔了一跤，起来看看发现走错路了，那你就换一个方向。

华住？

华住旗下的酒店：汉庭，全季。是的，其实还有海友，桔子水晶，花间堂，禧玥等等。

华住旗下有23+个品牌，6700+家酒店，650,000+间客房，市值酒店业全球第3，仅次于万豪和希尔顿。

和华住的创始人季琦，聊了2个小时。

季琦是一名连续创业者。携程，如家，华住。

3家纳斯达克上市公司，4次敲钟，堪称传奇企业家。

我常说，一个人一次成功，可能是靠运气。

但能2次成功，多半是个深度思考者，一个战略家。

3次成功，几乎一定是个哲学家，对这个世界运行的底层规律，有极为深刻的洞察。

聊完2个小时，我被这些洞察所震撼。我在小本子上记了很多。

今天，我与你分享其中让我印象极为深刻的3个。

越级体验：超预期满足消费者的利益

你怎么经营一家企业，取决于你如何看待一个行业。

在季琦眼中，中国的酒店行业，就是5篮水果。

你去买水果，问有什么水果。

店主说，有小篮子水果，中篮子水果，大篮子水果。

每个篮子里，都是各种搭配。

你看了看说，我不爱吃榴莲和山竹，可以拿掉，换成多一些葡萄吗？

店主说，不行哦，亲。

那你买大篮子吧，里面的葡萄，比较多。

你说，可是大篮子里，榴莲和山竹也多啊。

我干嘛要花钱买我不吃的东西，我只要葡萄。

店主说：不行哦，亲。

我们只有3种篮子，你只能挑一个，然后全部买走。

这就是中国的酒店业。

中国的酒店业，就是5篮水果，上面标着1星-5星，你想住哪一个？他们有什么区别吗？

按照《中华人民共和国星级酒店评定标准》，他们的区别，主要是硬件和服务设施，比如：

3星级：要有专职的行李员，不少于16个频道的彩色电视，70%的客房要有小冰箱。

4星级：大堂要气派豪华，有足够的停车场，大部分房间不小于20平米，提供擦鞋服务。

5星级：房间要用高级地毯，全身镜，有3个以上的宴会厅，中西餐厨房。

你说，我想住4星级酒店。

但是，我不需要停车场，不需要小冰箱，不需要宴会厅、美容美发。

我能不要这些，换一张更舒服的床吗？

酒店说：不行哦，亲。

我们只有小篮子，中篮子，和大篮子。

这是行业规定，你只能挑一个，然后全部买走。

很多酒店，卖了大量客人用不到的东西给客人，还真是有意思。

我是一个重度出差者，一年要飞至少100多天。常常深夜到酒店，第2天大早就走了。

我几乎从来不用酒店的健身房、游泳池、中餐厅、美容美发、小冰箱、浴缸和电视。

但我知道，我刷卡时，已经为所有这些东西付了费，一年付100多次。

心疼。那怎么办呢？

那就拿掉篮子里的榴莲，山竹，换成消费者最爱吃的葡萄呢？

酒店业的葡萄，就是睡眠。

酒店的本质，是用来睡觉的。其他一切的设施，都是睡觉这件事之外的延伸。

在一个干净的环境，安静的空间，舒适的床上，睡一个好觉，这是旅行者对酒店这个古老的行业，最本质的需求。

那下面就简单了。

如果消费者，只有300元钱（这是他们出差的报销标准），3星级酒店的预算，我们怎么为他们配水果？

餐饮设施？不重要。

酒店的餐饮，是出了名的难吃。交通便利可能更重要。

大堂？不重要，旅客不是来睡大堂的。不把消费者的钱，浪费在这些上面。

然后呢？然后拿所有的钱，都去买葡萄，把床位质量、卫生，和安静程度，堆到4星级的标准。

用3星级酒店的价格，睡上4星级酒店的床。

于是，华住的第一家连锁酒店，汉庭，正式启动了。

因为击穿了客户真正的需求，汉庭获得了飞速的发展。

2005年创立，2010年上市，今天已经在中国开出了2600家酒店。

汉庭，成了华住集团180亿美金市值的基石。

没有什么成功，是偶然的。尤其是一而再，再而三的成功。

一切长久成功的基础，一定是超预期地满足了消费者的利益。

超预期，就是：越级体验。

如果可能，每个消费者，都希望用最少的钱，办最多的事。

比如，用只能买奥拓的钱，买辆奥迪；用只能买经济舱的钱，买头等舱；用住3星级酒店的预算，住4星级酒店。

每一次对“越级体验”的满足，就是一次对行业格局的重构。

慢流量：获客的长久之计

说完越级体验，说慢流量。

2012年，汉庭宣布，旗下所有酒店WIFI免费。

今天听起来，似乎不足为奇。但是在9年前，这是爆炸性新闻。

因为，大多数酒店，是把WIFI接入，作为一项重要的利润来源。

我记得那时候，入住酒店，打开电脑，我常常面临这样的选择：你是选择80元/小时，还是105元/天的方案，来上网呢？

你稍微懂一点“价格锚点”，就会知道：

80元/小时存在的唯一价值，就是让你觉得105元/天便宜，让你觉得傻子才会选80元/小时呢。

酒店用尽了自己的经济学知识，想从上网费上，多赚一点钱。

但是，汉庭宣布免费。

但是，有一个小小的条件，就是，你要加入汉庭的会员体系：华住会。

季琦说，因为，华住会是汉庭、全季，以及其他所有加盟酒店的“慢流量”。

什么是慢流量？

一家酒店的客源，可能来自OTA（旅行预订网站），旅行社。

这些用户，都是别人给你的，是快流量，像自来水一样，付费就有。

当然你的客源，也可以来自于自己的回头客，自己的会员体系。

这些用户，是自己一个一个经营出来的，是慢流量，像挖井一样，要挖很久。

但一旦挖好，就无须付费。

作为创业者，你喜欢快流量，还是慢流量？季琦喜欢慢流量。

作为携程的创始人之一，他深知酒店和快流量之间的“微妙”关系。

一家酒店接入OTA网站（比如携程、同程艺龙等等），就像装上了自来水管。

看上去不错，付费就有水，水费大约在平均房价的15%-25%。

这个数字是高，还是低呢？

对于不少酒店来说，他们的利润才有8%-12%。也就是说，OTA网站从每间房上赚走的钱，是酒店自己的2倍。

而且，水价的定价权，几乎完全掌握在OTA网站手中。

季琦想，我一定要自己挖井。

于是，这就有了2012年轰动酒店业的WIFI免费事件。

WIFI免费，只是华住挖井的一个动作。

之后，华住会又推出了“积分货币化”：就是每消费1元，就可以得1积分。每100积分，可以当1元钱花。

酒店的房费，是公司报销的。获得的积分，是自己支配的。

一旦积分货币化了，可以在自己度假时，直接当钱用。这样，在为公司出差时，选择华住酒店并加入会员的人数，大大增加。

华住集团首席数字官（CDO）、华住中国总裁刘欣欣告诉我，再然后，他们引入了共享充电宝项目。也是为了“慢流量”。

你想把共享充电宝放入华住，可以。但是有个前提条件，就是必须扫码加入华住会。

会员可以免费一段时长。

当你理解了季琦的“慢流量”之后，才能看明白像珠子一样散落在新闻里的各种策略。

这些动作都只有一个目的：加会员。

绝大部分酒店集团的会员，都是免费加入的。

但是华住会的银卡，卖49元，金卡卖219元。

这些钱，不能用来换成住宿，只是购买会员身份。

华住相信，愿意花钱买会员身份的，更认可华住的价值。

会员还要卖钱，这太难了吧？

难也没关系。难，不就是慢吗。那就慢慢来，一定要做到。

只有做到了，才不会被卡脖子。

那现在，华住会有多少会员了呢？1.7亿。

我听到这个数字的时候，还是很震惊的。

那这1.7亿会员，给华住带来了什么价值？

刘欣欣给我分享了一个数据：华住旗下酒店的直销占比超过了85%。

这让华住旗下酒店的获客成本，大大降低。

而其他很多酒店，则严重依赖OTA网站。

更重要的是，华住的有效会员，一年能贡献6个晚上的入住。

散客只能贡献2个晚上，而OTA客人只贡献1.1个晚上。

这是慢流量，汹涌的慢流量。

规模和效率：推动增长的飞轮

左手是“越级体验”酒店产品，右手是“慢流量”华住会员。

彼此增益，一条增强回路，就此形成。

下面的工作，就是不断推动这个回路，为产品找到更多的用户，为用户找到更多的产品。

如此循环，扩大规模，在自己和竞争对手之间，挖出一条深深的护城河。

怎么挖？想尽一切办法，提高运营效率。

刘欣欣分享了华住看酒店运营效率的3个视角：人房比，出租率，RevPAR（每间可用客房收入）。

第一，什么是人房比？ 

就是每管理100间客房，需要多少员工。

如果需要30名，这家酒店的人房比，就是30/100=0.3。

行业平均人房比，大约是0.25。 

人工成本，大约占一家酒店总成本的30-35%左右。

很大。把人房比从0.25，也就是100间房需要25人，减到23人，22人，甚至20人，对提高效率，至关重要。 

某家高端酒店有个监控房，24小时三班倒轮流值班，一班至少6个人。

季琦要求把监控屏幕移到前台，并对内容录像。反正硬盘很便宜。这样，就减少了监控人工。

原来酒店前台入住、离店、打发票效率很低。

2014年，刘欣欣通过APP，把入住时间压缩到了1分30秒，把开发票时间压缩到了几秒。

甚至最后通过“华掌柜”自助入住的方式，实现“30秒入住，0秒退房”。 

这样，就减少了前台人工。 

原来酒店接电话也很花人力。

于是华住开发了“华小二”，代替人工接电话。

这一项，帮助酒店节省了25%-26%工时，每天2.3小时。这样，就减少了客服人工。 

最后，华住的人房比降到了0.17。

也就是100间客房，只需要17个人运营。

这个数字，正在降到14，甚至13。 

听上去，都是小事，但惊心动魄。

彼得·德鲁克说，管理就是两件事：降低成本，提高效率。

而降低成本，提高效率，都在这些惊心动魄的小事里。 

第二，什么是出租率？ 

就是100间房，有多少间房被卖掉了。今晚50间房里住了人，出租率就是50%。 

怎么提高出租率？

首先，要有房可以出租。

所以，一旦退房，打扫必须快。

在“易客房”APP里，阿姨从打扫完的这间房，到下面去打扫的那间房，路线是设计好的，以减少路上时间的浪费。 

阿姨要在“易培训”APP学习，抹布拧成八分干，擦地面也不会留下水痕；折成八面，脏了就反过来用另一面。

这样，阿姨可以在30分钟内，把68项打扫工作一项不落地做完。 

最后，华住的出房速度提高了44分钟。

这样，就可以让下一位客人早点入住，或者多卖1-2个钟点房。 

提到钟点房，刘欣欣说，华住正在重新设计钟点房。

一天中，多卖两次钟点房，就相当于多了1晚的出租。 

提到晚上的出租，刘欣欣说，她正在尝试把房间，从20点，21点，22点开始，根据出租率即时促销的方式，吸引客人，减少空租。真是绞尽脑汁。 

最后，华住2019年平均出租率84.4%。远超行业水平。

2020年受疫情影响，出租率下降。

2021年，华住的战略目标是：重回90%， 让满房成为常态。

第三，什么是RevPAR？ 

RevPAR，就是Revenue per Available Room，每间可用客房收入。 

客房，是一切收入的来源，每间客房创造的收入越高，酒店经营的效率越高。

怎么提高RevPAR？首先是合理定价，人机合一的系统化定价。 

华住开发了一套“华住超脑”，帮助店长做出价格调整的决定。

根据供需关系，什么时候涨价，什么时候降价。

2019年，整个华住集团，每天自动调价1860次。自动调价比例最高达到58%。 

季琦说，我们有65万间客房，一年365天，差不多2.3亿个房晚。

如果间房晚能多卖出30元，那就说69亿元，净利润。 

其次，降低成本以达成更合理的GOP（经营毛利）。

想尽一切办法，降低成本。

华住采购的卷纸，是0.485元一卷。采购同事想，怎样才能在不降低品质的情况下，降低成本？

于是，他约供应商喝咖啡。 

供应商说，成本真没法降了，每次酒店要的卷纸都不算多，但也要单独送一次。

所以运费占比很高。这才是大头。 

采购同事听完，恍然大悟。

然后修改流程，卷纸和别的东西一起买，一起送。

这样，卷纸的价格就降到了0.415元。便宜了7分钱一卷。 

有一次，采购部门发现，咖啡供应商的咖啡粉很贵，就要求降价。

供应商不降。于是，他就打算换供应商。

结果连续很多天，有人跟着他上下班，季琦于是派专人保护。

两个月后，这件事才过去。 

听完这些故事，我忍不住感叹，酒店业真是不容易。

冒着生命危险，一分钱一分钱地省。 

人房比，出租率。

RevPAR，到一直在持续优化的GOP。 

就这样，死磕了15年，不断提高效率。

效率带来的性价比，吸引越来越多的客户。 

有越来越多的客户，就要开越来越多样化的酒店，满足他们差异化的需求。

现在的华住，旗下已经有了23+个品牌，除了海友，汉庭，全季，桔子，还包括一些高端品牌，比如花间堂，比如德国的施柏阁，黏住客户。

这些高端的酒店，也不再满足于星标，而是走出了不同的风格路线。 

客户越多酒店越多，酒店越多客户越多。

一条增强回路，就此形成。 

现在的华住，旗下已经有了6700+家酒店，650,000+间客房。

而季琦的目标，是开到1万家，甚至3万家，让客户去到哪里都能入住华住旗下酒店。 

这就是规模和效率，推动的增长飞轮。

写在最后

聊完之后，我突然很好奇季琦的背景。

一查：上海交通大学工程力学系。这就不难理解了。

一个理工男眼中的酒店业，透过房间，都是规律。

仔细看，成功者脚下踩着的，哪里是七彩祥云，全都是底层规律。

但是，今天的季琦，我还是感觉到了一些不一样。可能是岁月赋予他的柔软。

他问在场的企业家：商业的本质是什么？

他借用熊彼特的话，自问自答：

商业的本质，不是为女王提供更多的丝袜，而是让在工厂里工作的女工也能穿上丝袜。

真好，我特别喜欢我的工作。

你知道，一名靠谱的商业顾问，是不能坐在家里，浮在空中，通过看新闻来铁口直断天下事的。你必须走出去。

只有走出去，你才能像战地记者一样，到最前线的企业学习，和最善战的将军交流，观察他们的成功，共情他们的痛苦，内化他们的感悟。

虽然很辛苦，但是很享受。