事实上，他的人生飞跃经历非常值得普通人学习。这篇文章，我们总结了他的3点特质，希望能给你启发和力量。

2018年10月10日，胡润研究院发布《2018胡润百富榜》。不出意外，马云、马化腾、王健林等中国最知名的企业家雄踞榜单前列。

而最令人诧异的是，在前10的榜单中，出现了一个绝大多数人都陌生的名字——王文银，他以1100亿的身价与雷军并列第10名。

2018胡润百富榜，王文银家族与雷军并列第10

不仅这个企业家我们不了解，连他的企业我们也少有听说。其实，当“正威集团”5年前空降世界500强第387位时，时任深圳市市长的许勤，也有同样的困惑。

从25年前揣着10块钱只身闯荡深圳，到如今坐拥千亿身家，王文银的崛起过程十分低调，这也使他成为“中国最神秘的富豪”。

1、不甘平庸10元闯荡深圳

25年身价1100亿

营业额仅次于华为

1968年，王文银出生于安徽省的一个小乡村，他家祖上三辈都是农民，家境贫寒。王文银每天放学回家第一件事就是割猪草喂猪，周末下地帮父母插秧，种土豆，栽红薯。

虽然年纪轻轻就吃了不少苦头，但这不影响王文银对未来的向往。每天干完农活之后，他还会逼自己刻苦学习好几个小时。1989年，他如愿考上南京大学。

毕业后，王文银被分配到上海高桥石油化工公司，每个月工资400元，这在当时几乎是上海市平均工资的2倍。但他很快就干不下去了，因为这份工作对他来说太安稳，一眼就看得到头，而他是那种心里“始终有一团火”的人。

1993年，恰逢邓小平在深圳画了一个圈，王文银果断辞职，一股脑儿奔向那个热闹非凡，满大街都是淘金客的城市。

但是，等他火车倒汽车，汽车倒拖拉机，足足花了两个星期折腾到深圳时，兜里只剩下10块钱了。

因为大学专业是天文学，找不到对口工作，他索性拿出高中毕业证，进入一家生产电线插头的香港企业，当了一名仓库搬运工。

租不起房子，只能在路边桥洞下暂住。这一住，就是一个月。直到发了工资，他才租了一间3平方的小房间。

王文银从小就是个极其刻苦的人，来到仓库后，他很快就背下了几千种物料的编码，从此以后，当有人需要询问物料的库存信息时，基本只认他一个人。

不仅如此，每种物料的库存余量，只要领导问起，他都能对答如流。因为对工作的极致要求，他很快就获得了破格提拔。从库房管理部总经理助理，到工厂生产物料控制总经理，只用了1年。

随后，王文银又被日本日立公司以年薪百万加2个点提成的条件挖走。在这家公司的1年里，他积累了日后创业的第一桶金——2000万。

决心创业的原因，是在日立公司的一段经历。

当时他发现一位客户有拖欠贷款的前兆，建议老板不要和此人继续做生意，但另一位日本销售表示不同意。而日本老板最终采纳了后者的建议，结果导致公司数千万元的巨额贷款没有收回。

在接受《中华工商时报》采访时，王文银回忆了这段经历，他说：“这件事对我的刺激很大——虽然我当初的判断是正确的，但这位日本老板可能是下意识看不起我这个中国人，所以最终采纳了日本销售人员的意见。正是在这件事情之后，我有了创业的冲动，决定创办自己的企业，自己给自己打工。”

往后的23年，王文银的人生可谓经历了腥风血雨。

从创办第一个电源线工厂，到每年上线一个新的工厂，再到利用金融危机疯狂囤矿拓宽产业链，他在金属新材料产业建立了行业老大的地位。

如今，王文银的个人财富已达1100亿，与雷军并列胡润百富榜第10名。正威集团的表现也同样让人侧目：2018年，正威成为世界500强第111名，营业额超过5000亿元人民币，是全国民营企业制造业的第2名，仅次于华为。

2、只做别人做不了的事

只看别人看不到的地方

只想别人想不到的问题

王文银能够走到今天，离不开他的三次“豪赌”。

与王文银有过接触的人，对他的评价多是“狂人”、“疯子”。王文银就像一个天生的赌徒，每逢经济形势下行，所有资本恐惧地逃离时，他便开始押下重注，逆流而上，精准抄底。

1997年，亚洲金融风暴席卷而来，所有厂房的租金大幅降低，生产设备也大量滞销，供应商们苦不堪言。

而王文银如同狮子嗅到血腥一般，迅速地展开谈判。迫于库存压力，供应商们最终答应以分期付款，以支付10%定金的方式把设备卖给他。

在这轮交易中，王文银一次性囤了100台设备，拥有了整个深圳最大规模的厂房。

2003年，“非典”席卷中国，这一事件直接导致国内经济下行，大量资本迅速撤出，各类资产价格也应声下降。

这时王文银再次出手，他在国内国外大举买进矿产资源，进军铜、钨产业，将原先的产业链延伸到了最上游的采矿、冶炼领域。

随后，他不顾老婆、合伙人的强烈反对，坚决用28亿资金拿下铜陵铜杆线生产项目。

这一决定，让正威集团不再受制于原材料忽上忽下的价格波动，也让王文银一举成为铜行业的最大“庄家”。

2008年全球金融危机爆发，王文银这头冷静又疯狂的狮子再次向前猛扑。他并购了一系列大幅贬值的欧美铜加工企业，并以每吨2万多元的价格入手几十万吨现货铜。

似乎获得了命运的佑护，王文银再次押宝成功。金融危机过后，铜价回升，他以每吨4-8万元的价格高价卖出，此举为公司带来了百亿级别的营收。

王文银的每一次“豪赌”，都惊心动魄。回过头看，因为抓住了这3次大机会，正威集团的收入屡破记录，因此有更多资金不断拓宽产业链，进而打造出一个闭环的全产业链，形成极其坚实的行业壁垒，这才成就了今天的王文银。

曾有人问王文银：“你为什么敢下如此重注？为何每次都能押宝成功？”

对前一个问题，王文银的回答是：“企业家中能够把握趋势的人有 70%，能够把握趋势变化的人有10%，但能够把握趋势变化拐点的人只有万分之一。”

与其说王文银是一个“赌徒”，不如说，他是一个善于把握趋势变化拐点的人。

而关于如何做到这一点，王文银的总结也足够深刻：“我只做别人做不了的事，只看别人看不到的地方，只想别人想不到的问题。别人能做的事情，我绝对不去做。”

3、不要做那个“出头鸟

”要做“隐形冠军”  

20多年来，王文银办企业都遵循一个原则：极致高调地做事，极致低调地做人。这也是王文银被称为“最神秘中国富豪”的原因所在。

王文银曾被《财富》评为“2014年最具影响力50位商界领袖”，在给他的评语中有这样一段话：  

“他用东方人特有的‘隐忍哲学’带领正威国际低调地前进。

在还没有多少中国人知道他的名字和传奇的时候，他已经用20年的时间白手起家打造出一家位列世界500强第387位的企业。

他的办公室里弥漫着花香、木香和书香。一年他要看100本新书，书上圈圈点点地写着他的批注。他有着过人的记忆力，可以随口说出各国经济排名和行业经济数据。他喜欢说段子，诙谐幽默却又意味深长。不为人知的是，王文银还是一位盆栽高手。”

王文银的“高调做事”与“低调做人”看似矛盾，其实非常合理。这根植于他从小的生存环境。王文银出生于农村，从小吃过的苦头让他变得既踏实肯干又不爱张扬，而往往是这样的人，更能够一鸣惊人。

创业24年，王文银始终坚持一件事：“我们不要做那个‘出头鸟’，我们的目标就是‘隐形冠军’”。这样的价值观也直接催生了正威的企业文化——隐忍。

在13年的一次公开演讲中，王文银这样说到:

“正威奉行的是低调的文化。在我们正威就是隐忍的文化。隐是你看到别人，别人看不到你。忍是什么？是心上一把刀。所以我们正威的文化是隐忍的文化。

中国的文化一定是枪打出头鸟。所以，在中国我们每一位做企业家的要懂得隐忍的文化，在面对金钱、权利和名誉的时候，我们企业家赚取的是财富，名誉让教授去赚，权力让政府去赚。”

如今，王文银与正威旗下的铜帝国已经连接了珠三角、西三角、中三角、长三角和环渤海经济区，所拥有的产能已占全国的10%。

除此之外，他在北美、南美和非洲等20多个国家坐拥多座矿山，已探明矿产资源储量总价超10万亿。

从0到5000亿，王文银用了24年。而正威集团，如今已成为“金属新材料产业”全球排名第一的企业，一个名副其实的“隐形冠军”。

4、人生最大的风险

就是不敢冒险

事实上，我们可以说，如果没有那惊心动魄的3次“冒险”，王文银不可能走到今天。反过来，正是这3次“冒险”，成就了王文银。

王文银曾在一次演讲中说：“人生最大的风险，就是不敢冒险。每一个成功的人其实都是一个‘疯子’，非常之人，方能行非常之事，建非常之功。”

无独有偶，还有一位知名企业家王石，也是以同样的方式发的家.

1983年，王石还在深圳从事玉米饲料生意，当时他已经赚了30万，算是取得了不小的成绩。

可是没多久，香港媒体报道鸡饲料中有一种肥鸡丸，而肥鸡丸里有致癌素的消息。消息一出，人们都不敢再吃鸡肉了。因为鸡卖不出去，鸡饲料也大量滞销，王石好不容易赚的30万全赔了进去。

和其他供应商不同的是，王石不相信香港人以后不再吃鸡肉了，他选择了“破釜沉舟”，买了机票直接飞到东北的大连粮油进出口公司，向其以极低的价格订了2万吨玉米。

但王石此时根本没有资金支付货款，所以向大连粮油提出到货100天后再付款，由于当时受肥鸡丸事件影响，玉米没有市场，大连粮油公司也只能无奈同意。

不出所料，香港媒体很快就澄清了这件事情，大家又重新开始吃鸡肉，鸡饲料一时供不应求。

凭借这次冒险，王石不仅把之前亏损的30万挣了回来，还赚了300万元，也正是这笔钱支撑他创立了万科。

事实上，那些精英人物的成功经历中，多多少少都会有几次类似的冒险。

人生一定要冒几次险，这是很多有所成就的人反复分享的经验，这背后的逻辑其实在于：

无论在哪一个时代，人与人的背景和资源都会有很大的区别。而那些处于弱势又想要生活得更好的人，如果不去冒几次险，想要实现人生的逆转几乎不可能。

如果不去冒险，他们或许依旧活得不错，但这也面临着一个问题，他们的人生可能就这样了，很难再有大的变化了。

有些人当了多年公务员，非常清楚自己不喜欢体制的生活，也知道自己究竟想要什么，但他们总害怕付出代价，就是不敢去追寻。多年以后，他们却开始后悔，后悔当年为什么没有冒险走出去。

其实很多时候，人生最大的风险，就是不敢冒险。

有人可能会说，你只看到那些冒险成功的人，却没看到背后的尸横遍野。

关于这一点，你需要分清“冒险”和“冒进”的区别。

很多人将冒险等同于不计后果，盲目地去做一件事。这不叫冒险，这是冒进。

一个人如果连自己想要什么都不知道，也不确信做某件事是否值得，就莽撞地去行动，有什么理由不失败呢？

回头看看王文银的3次冒险。他的每一次出击，都是看到了一个机会，想通了一些问题，然后才着手行动。

虽然在别人看来这件事风险极大，但只有他自己清楚：

几乎每10年左右就会有一次全球经济震荡，每3-5年中国就会有一轮严厉的宏观调控。这些稍纵即逝的抄底良机，都是他实现人生飞跃的关键机会。

如果不及时行动，可能再努力10年，也完成不了迈进世界500强的心愿。而为了抓住这个机会，他必须做好准备承受可能失去一大部分资产的风险。

王石也一样，他不相信香港人有一天会不吃鸡，所以他认定这个传闻迟早会过去，鸡饲料也将很快迎来新的春天。王石完全可以选择不入手那2万吨玉米，但他还是做了，为什么？

因为他很清楚，自己看到了鸡饲料很快就会供不应求这个机会，想通了香港人不可能有一天不吃鸡这个问题，如果不去争取，失去的可能是积累一大笔资金的机会。而为了抓住这个机会，他必须做好准备，承受可能没法及时付款给供应商的风险。

真正的冒险，是你发自内心地相信一件事情大概率是对的，并且能给你带来可观的价值，这时你做好可能失败的准备，然后排除万难地去执行。

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 

等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 

等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 

等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 

等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 

这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 

2. 浪费2——管理工作无序

“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 

职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 

业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 

有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 

业务流程的无序：直线职能制的纵 向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。 

这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

3. 浪费3——协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费： 

工作进程的协调不力：由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。 

上级指示的贯彻协调不力 ：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。 

信息传递的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。  

业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。 

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。 

4. 浪费4——生产经营要素闲置

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。 

固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥 着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。 

职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。 

工作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。 

人员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。 

信息的闲置：笔者再曾经服务过的一家企业发现，公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。 

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。 

5. 浪费5——应付

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。 

应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。 

应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。 

应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 

应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。 

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将 逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。

6. 浪费6 ——“低效”反复发生

低效的含义包括： 

工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。 

错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。 

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。     

低效率是由什么原因造成的呢？ 

管理者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。 

方法不当：人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做…… 

固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。 

7. 浪费7——管理无 “理”可依

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。 

目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。 

计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。  

计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。 

计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。 

计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。 

投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。 

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。