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中国三位领导人背后，这个香港女人实在是太颠覆想象了！
1925年3月11日，孙中山在弥留之际，将自己最深爱的妻子宋庆龄，托付给了一位朋友。
这不禁令人好奇，究竟这个朋友是谁？，
又做了什么事，会让国父如此对其信任？
而仔细一了解，我被吓了一大跳！
她实在是太颠覆我的想象了，她隐藏在中国三位领导人背后，她的人生每一步都走得太有骨气，从救夫到救子再到救国，她传奇今天不能不说. 她，就是何香凝.
1878年6月27日，她出生在中国香港，父亲何炳桓是著名富商，但她这个千金小姐，从小就“骨骼惊奇”，非比寻常。
那时的中国流行裹脚，母亲也给她裹，可每次她都偷偷拿剪刀剪开，被发现后母亲打她骂她，可她还是“死性不改”。
父母只好随了她，叹气道：“将来一双大脚板走路，找不到像样的婆家，你后悔都来不及。”
可她却爱极了自己的“大脚”，日后，这更成为一双自由而勇敢的“大脚”！
那时的中国也奉行女子无才便是德，可她却哭着吵着要上学，父亲拗不过她，勉强把她送进“女馆”，好不容易读了几个月，“女馆”却关闭了。
可她没有放弃学习，又在家里买书自学，几年下来，学问竟毫不逊色于男子。
当世上大多数女性，都活在平静的无望中时，她却已经冲破时代的束缚，找到了最精彩的自我。
但这样“与众不同”的她，也面临着小烦恼。
她到了待嫁之龄时，因为一双大脚，媒婆都唯恐避之不及。巧的是，当时香港有个学生名叫廖仲恺，(后来的他，成为中国民主主义革命的先驱。)
刚从旧金山回国，当时接受新思想的他，拒绝名媛淑女，一心要找个不受传统束缚的不缠足女子，而放眼整个香港，敢不缠脚的，大概也只有何香凝一人了。
自爱者，方能为人所爱。
1897年，果真就是她和廖仲恺结了婚。
婚后两人情投意合，胜似神仙眷侣。
一个夜晚，看着头顶皎洁月亮，
她触景生情，写下：愿年年此夜，人月双清。”于是两人将爱巢命名为“双清楼”。
以廖仲恺、何香凝为图案作成的纪念邮票.后来，中国大地炮火隆隆，一向视救国救民为己任的廖仲恺，想去日本寻求救国救民的真理。
同样有着救国抱负的她，不顾娘家反对，毅然卖掉所有值钱的首饰、家具，坚决随丈夫一同赴日，要知道，当时赴日留学的中国女青年，总数都不超过10人。人的生命格局一大，就不会在柴米油盐上纠葛，在琐碎妆饰上沉陷，她对丈夫和国家的爱，铿锵有力！
年轻时的何香凝在东京抵达日本后不久，她和丈夫结识了孙中山，从此追随孙中山走上革命道路。在他们的协助下，孙中山成功建立中国同盟会，丈夫担任同盟会外务部副部长等职，而她成为了同盟会首位女会员，负责联络和勤务工作。
之后她家，成了孙中山和革命党人联络的重要场所，每周有四五次会议在这里召开。
当孙中山召集会议时，她就帮忙把风、掩护，丈夫忙于革命无暇顾及家里，她却就用瘦弱的肩膀，独自挑起家庭的重担，并为同盟会做了大量工作。
何香凝在日本与孙中山、孙夫人宋庆龄等合影。后排左起第二人为廖仲恺，前排右起第三为何香凝，第四人为孙中山，第五人为宋庆龄，第七人为何香凝的女儿廖梦醒，孙中山前面为何香凝的儿子廖承志。
一向酷爱绘画的她，还为孙中山设计反清旗帜，她尤爱画狮子和老虎，寓意中华民族如沉睡的雄狮，终有一天会觉醒！
何香凝的画作.可革命事业终究难走，为革命回国的她，很快就得知了一个坏消息。
1922年，广东军阀陈炯明叛变，为了“锁住孙中山的钱箱”，掌管财政的廖仲恺，被打得鲜血淋淋，奄奄一息。
她心如刀绞，这个坚强的女人为救出深爱的丈夫，她居然决定：独闯虎穴。当天她冒着倾盆大雨找到陈炯明，她知道他根本不想放人，直接逼问：“对仲恺是杀是放，我要你一个光明磊落的答复。
要杀仲恺，你杀就是！仲恺为国家民族而死，落个一生清名，比活着让人骂叛贼的好！”陈炯明没想到她竟如此强硬，为做给在场部下看，便下令放人，结果短短几个小时后，又派部下去捉他们，但却扑了个空，原来是她早就料到他会反悔，已带着丈夫逃往香港。
陈炯明恨得牙痒痒：我这回输在了一个妇人手里！廖仲恺何等幸运，拥有这样一个勇敢无畏的妻子！
尽管她拼死救回丈夫，可明枪易躲暗箭难防。3年后丈夫遇刺身亡，他被杀时她就站在他身边，亲眼目睹了一切的发生，鲜血染红了她的衣衫，她难以接受丈夫死去的现实，日日夜夜痛哭流涕，不停责怪自己：“我只给他抢回了3年的命，只有3年的命”
丈夫曾给她写过一首诀别诗：“后事凭君独任劳，莫教辜负女中豪。”是啊，国家和人民还水深火热，她怎能一蹶不振，辜负丈夫的期待？
她强忍悲痛，毅然决定，将丈夫未竟的爱国事业继续下去！
1925年8月20日，廖仲恺被杀害，何香凝和子女在廖仲恺的遗体旁。
1924年，她出任国民党中央妇女部长，向孙中山提交了妇女解放的提案。孙中山一直都无比信赖她，临死前将宋庆龄托付给她，不仅仅因为她是国民党元老级人物，更因为她，是个刚正不阿，敢怒敢言的人。
当年她的丈夫廖仲恺被捕后，她看到报纸上写梁鸿楷第一师叛变，便担忧地说：“这样子的北伐一定要失败!”
汪精卫夫人陈璧君听到后嘲笑她：“你是想北伐如失败，廖仲恺就自由了。”
她二话不说直接给了陈璧君一巴掌：“我再怎么自私，决不至于，要牺牲中山先生来搭救仲恺。”
更难能可贵的是，她一介女子，在国家大义前，竟能坚守气节，傲骨铮铮。
1928年，为反对国民党清共，她公开发表声明与蒋介石分道扬镳，并放弃一切职务薪俸，她放弃职务，却从未放弃救中国！
1931年九一八事变爆发，她得知消息后，立即把自己的珍贵书画拿出来义卖，还和宋庆龄奔赴前线，创立最早的全国性妇女团体：妇女抗战后援会。
她还和宋庆龄一起，发起“爱国入狱”运动，一同组织成立“中国民权保障同盟”，一同反对内战。
她还以自己的声望积聚人力物力，在上海建立起伤兵医院，孔祥熙到上海慰问伤兵时，讨好她说：“廖夫人办伤兵医院办得很好，你愿意到南京去办吗?”
她冷冷回答：“我愿意闻抗日伤兵的血腥味，不愿闻腐化官僚的铜臭味！”
因为她的一系列爱国行动，她遭到日军追杀，60多岁的她不得不到处流亡，蒋介石得知后，假惺惺送给她一张100万元的支票，100万在当时可不是小数目，没想到她当即退回，并在背面写上：闲来写画营生活，不用人间造孽钱！
之后东北全境沦陷，危急关头，蒋介石却推行“攘外必先安内”政策，她无比气愤，给蒋介石寄了条布裙，附上一首诗耻笑他：
枉自称男儿，甘受敌人气。
不战送河山，万世同羞耻。
吾侪妇女们，愿往沙场死。
将我巾帼裳，换你征衣去！
蒋介石字中正，她还附寄了一幅对联，
痛骂他是厕所里的石头：
井底孤蛙小天小地自高自大，
厕中怪石不中不正又臭又顽。
当时敢这样辱骂蒋介石的，
她可是破天荒头一个！
碍于她的身份、声望，蒋介石不好发作，没想到蒋介石，竟把气撒在她的孩子身上。受她的影响，她的子女都投身了革命事业，女儿廖梦醒的秘密身份，是中共与宋庆龄的联络员，儿子廖承志则加入共产党。
1933年因叛徒出卖，廖承志在上海公租界被捕，她得知后不顾重病公开发表声明：
“小儿承志，余愿与儿共留囹圄，惟不愿留在外国捕房，要求解往华界，即死亦愿在华界，不在租界。”
字字句句，皆是这家人大义凛然的爱国之情！
之后，英租界把廖承志引渡给上海公安局，蒋介石一面想处置廖承志，但终因担心被舆论谴责，便将廖承志释放。
廖承志和廖梦醒何等幸运，拥有这样一个大仁大义的母亲！
何香凝与其子廖承志合作绘画 .何香凝在家中作画。陪同的是她的女儿梦醒。
中华民族又何等幸运，拥有这样一个顶天立地的女子！她的精神让毛泽东敬仰万分，
曾亲笔写给她一封信：
“先生一流人继承孙先生传统，苦斗不屈，为中华民族树立模范，景仰奋兴者有全国民众，不独泽东等少数人而已.敬祝健康！毛泽东敬上。”
新中国成立后，她依然不顾身体为祖国日夜操劳，出任政协副主席等职位。
辛亥前后，实际参加同盟会的只有54人。而这当中只有一个人，能把革命与参政贯穿始终，能跨越国民党与共产党，她，就是那唯一一个！
更传奇的是，她的儿子廖承志，担任国务院港澳事务办公室主任、在第六届全国人大第一次会议上，甚至被提名为国家副主席候选人；她的孙子廖晖则任全国政协副主席，在新中国历史上，祖孙三代同为党和国家领导人的，廖家也是是唯一一个！
1949年9月21日，中国人民政治协商会议第一次会议在北平举行，会议期间毛泽东与何香凝交谈。
1961年6月30日，毛泽东同何香凝亲切握手。左起：刘少奇、毛泽东、周恩来、朱德、邓小平1970年，为新中国继续发光发热20年的她，身体也熬不住了。
1972年9月1日，在提出要和丈夫，“生则同衾，死则同穴”的要求，看到周恩来点头后，94岁的何香凝平静地闭上双眼，永远告别了这个世界.
她走了，但她还在影响更多人。1995年何香凝美术馆正式开馆，该馆是中国第一个，以个人名字命名的国家级美术馆。
她的画充满斗争激情，洋溢着浩然正气，以画笔当武器，改变中国命运，记录下中国的风云变幻。何香凝绘画作品欣赏：
她是一个了不起的女人，磨难，有着矢志不移的信念，不畏强权，有着虽死无惧的勇气。对丈夫不离不弃，誓死不渝，对子女以身作则，谆谆教悔。始终将民族大义放在第一位，怀抱着拯救国家的侠气豪情，在日军刺刀下高喊还我河山！她撕下了世俗对女人的标签，雌雄共体，有“寒梅”的性格，更有“猛虎”的精神。
无意苦争春，一任群芳妒，零落成泥碾作尘，只有香如故。2021年，何香凝诞辰143周年，这样一位中华奇女子，值得更多人去记住去仰慕！
董明珠谈及了与雷军的“十亿赌约”，雷军称五年内小米营业额将超过格力。如果超过的话，雷军希望董明珠能赔偿自己一元钱。董明珠也不甘示弱，回应称如果超过愿意赔10亿。她自信地表示自己一定能赢：“只有实体经济的崛起，制造业的崛起，才能真正的改变世界。”
董明珠在接受采访时就曾表示，与雷军的赌局已经基本胜出。董明珠说，其实与雷军的赌局本身并没有什么意义，两者不具备可比性。因为格力是做实体经济的，而小米是做互联网的，属于轻资产。一向有话直说的董明珠表示：“年轻人都是搞抖音、搞自媒体就能够发财，但如果没有实体经济的支撑，是不行的。”
董明珠经常在公开场合“批评”轻资产行业，董明珠表示，“90后不愿意去实体经济里工作，在家里开个网店，一个月赚一两千不用受约束，不用打考勤，这一代人对国家经济发展影响的是有隐患的，不只是实体经济，对社会发展都有影响。”
在董明珠心中，她所代表的不仅仅只是格力，而是整个制造业与实体经济。在轻资产模式大行其道的今天，董明珠的坚持显得颇有些悲壮了。
价格做烂了，市场做坏了，当然可以回复到原来的层次。但是，这个修复的过程会很漫长，甚至需要付出死掉一批的代价。有时候，甚至会让一个品种彻底消失。新生的力量不是来自于飞蛾扑火般的不怕死者，而是来自于反其道而行之的、坚守自己品质定位和价格定位的执着者。
近两年建筑市场蜂拥而至的低端制造、低价招商的“轻钢别墅”公司，已经把好端端的轻钢结构建筑行业做做烂做臭，继续这样低价招揽客户，整个行业离死也不远了。
价格适当做低有利于产业化，规模化，但价格过低过滥，不折手段，就扼杀了产业。这是被无数事实证明的真理。
因为轻钢别墅几百元每平方的低价虚假广告，很多农村潜在建房者的脑海中已经形成轻钢结构房屋比砖混便宜的结论，一旦我们报出理性价格，这些人还在内心骂厂家太黑，价格太高。
其实只要建房者仔细想一想，详细了解轻钢结构房屋的内外构造、材料性能及其价格、人工费用等，很容易得出轻钢结构房屋的实际成本和价格。大的正规厂家赚取的是因批量进货获取较低的采购成本而得到正常的利润。
至于那些靠低价虚假广告吸引客户、霸王条款合同等非正常商业活动是另外一回事了，他们根本无法给客户建造房屋，也无意给客户建造房屋，无数建房者欲哭无泪，当然最终等待这些违法者的将是法律的制裁！
现在的市场，你会发现，同类产品严重过剩，价格一家比一家低，哪个产品赚钱，大家就一窝蜂做哪个产品，哪个款式卖得好，大家都仿照该款式来做，同样一个品种，从10元到两元都有，包装上根本看不出差别！客户只看表面，感觉差得不太多，事实上，在看不见的地方，差距甚大！
轻钢建筑是当前国务院大力扶持的新兴产业，符合当前国家安全环保发展绿色理念，符合十九大以来国家建设美丽乡村的政策刚需，是由精准扶贫向乡村振兴的必然选择。真正高品质的轻钢别墅材料成本在贰仟元左右，加上人工费用整个建造成本远远要高出漫天遍野的广告价格！
其实，报价轻钢别墅每平米多少钱本身就是一个伪命题！每一套房屋的尺寸、层高、室内布置、屋顶造型、材料的配置方案及其等级、南北方条件等等不一样，即使同样的建筑面积也会因上述参数的不同，成本、造价是不同的！很多的广告所报的价格只够购买轻钢龙骨材料，内外包围材料、功能性材料、内饰材料、人工费用等在轻钢别墅的建造成本中要占更大一部分！
现在可悲的是，很多潜在建房者偏偏认可那些虚假低价广告！往往这一部分人就容易吃亏上当！
所以，这真是一个做死的时代！为了让自己活，所以不想让大家活！结果是，大家都没得活！
价格做滥了还能做好么？八成预后不良。就像土地被污染之后，你能指望粮食不受污染么？这同样是白日梦！
土地被污染了，至少要荒几年。让荒草疯长，把所有污染物质全部净化，恢复土地本来的纯净，然后才可以种庄稼。只是，这颗粒无收的几年，有很多人是熬不下去的，要么饿死，要么辗转流徙。这就是为什么细分品类一开始很有生命力，也有不少人依靠细分品类赚钱，后来大部分企业覆灭的原因！
行业确实需要恢复商业理性，不要那么多不顾一切的疯狂！
京建工匠倡导所有在轻钢行业打拼并想有一番作为的从业者一起团结起来，让市场回归理性，良性发展！
价格是把双刃剑，可以伤人，也可以伤己。非理性的价格战，通常等于同归于尽。行业做到无钱可挣那一天，就离做死不远了。
我们非常欣赏那些始终坚持自己定位的企业，无论是品牌定位、品质定位还是价格定位，他们才是行业的脊梁，才是行业的未来和行业的希望，才是值得尊敬的企业。
真正值得尊敬的企业，不是发展和扩张最快的企业，也不是规模最大的企业，而是始终如一坚持创造商业价值和社会价值的企业，至始至终有自己底线的企业。它的存在，是行业的幸事，是社会的幸事，也是自己的幸事！
我们希望轻钢行业朝着理性的方向发展，造福建房者，造福自己！
所以，坚持自己的产品价值，坚持自己的商业价值，坚持自己存的在价值，是重要的企业底线和商业底线。
如果一个行业有太多是生产垃圾产品的企业，很多企业死了就死了，不值得同情。我们要那么多垃圾企业干吗？如果一个品类有很多生产垃圾产品的企业，灭了就灭了，不值得同情。
很多人都问，稻盛和夫到底做了什么，能在如此短的时间内创造 “日航奇迹”？首先就是 “意识改革”，所谓“意识改革”就是稻盛和夫用自己的善念和管理哲学，使日航员工纯粹的善意之心复苏，转变他们的思维方式，亲身实践告诉大家怎么做是对的。
01. 相信客户——以真情应对客户的投诉.
在对待客户方面，稻盛先生的做法，也让员工们的意识“焕然一新”。我在这里介绍3个事例。
第一个事例是关于应对客户投诉的。一直以来，日航都会收到很多客户来信，其中也有写给会长的，这种信件是由“支持中心”这种部门的员工开封、阅读、根据内容写出回复。当然，也有抱怨和投诉的信件，这时会把信件转给相关的销售人员，让他们应对。
但是，稻盛先生对于客户给自己的来信却说：“我全都要看。”每周多达数十封的信件他全都浏览。然后给出指示，“这封信要这么回复”，“这个要那样应对”，等等。
稻盛先生通过阅读信件，直接了解了客户的呼声。所以，在会议上，当负责销售的董事发言说“我们做出了这种改善，让乘客很高兴”时，稻盛先生会指出：“客户还有那样的抱怨，你们知道吗？”有时候甚至会让他们改变做法。通过读客户来信，稻盛先生正确理解了客户对日航的评价。
在这些信中，偶尔有些非常严厉的批评。这种时候，稻盛先生会说，“这个你来应对”，然后交给我处理。
我会找来销售负责人，对他说：“有这样的客户来信，马上调查一下现在是什么情况。”这个时候，负责人经常会回答我说：“大田先生，这是一个麻烦的客户，专门找碴儿，不用理他。他肯定是想得到赔偿金。”
遇到这种情况，一般人会说，“那你就不用麻烦了，这样的人要强硬对待”。但我要求他尽可能细致应对，“虽然可能是客户找碴儿，但如果不能相信客户，就应该离开销售岗位。客户总是对的，应对客户哪怕产生几百万日元的损失，那也是必要的费用。相信客户，认真应对，最终一定会对日航有利”。
但是，最初他很不理解，态度犹豫：“对于这种素质不好的人，还要这样客气的话，他们会投诉个没完。”但即便如此，我还是努力说服他：“就算上当受骗，也要相信客户。”最后，他带着无奈的表情说：“知道了。”
过了没多久，销售负责人来汇报结果，“原来很担心，但后来发现对方是一个好人，当时确实是遇到困难了。所以这位客户事后对我们说，还麻烦你特地来道歉，对不起了。今后我会多坐日航的航班”。
此后，对于批评严厉的投诉，大家都选择首先相信客户，向客户表达歉意。这些客户中可能确有找碴儿的人，但绝大多数的人确实是遇到了问题。我们认真处理之后，虽然还有人投诉，但喜欢日航的人在不断增加。
对于销售人员来说，这好像是个新发现，所以好几个人来向我汇报，“是我们以前做得不对”。我把此事向稻盛先生汇报，稻盛先生只说了一句话：“这不是理所当然的吗？”也就是说，理所当然的事情以前却一直没做好。
坐镇指挥企业重建，繁忙至极，要读客户来信，还要指示如何应对，很花时间，也很烦琐。但是，这些最麻烦的工作，稻盛先生却率先垂范，不厌其烦地做。结果，就是正确把握了客户服务的现状，作出了精准的指示，服务水准也就着实提升了。
02. 用自己的行动显示诚实和认真.
下面我介绍第二个事例。在来到日航两年左右的某一天，有一封客户来信寄到了秘书部，内容如下：
前段时间，我坐日航的飞机从大阪飞往羽田。我坐的是经济舱，在到达目的地，飞机降落后，有一位坐在我旁边的比我年长许多的老人，特地帮我从行李架上取下了行李。我当时急着离开，没来得及道谢，我觉得那个人好像是稻盛先生，所以写了这封信，如果真的是稻盛先生本人的话，希望借此表达我的谢意。
稻盛先生在就任日航会长后，将从京都到东京的交通方式由原先的新干线改为了日航航班，当然，他坐的是经济舱。我把客户来信给稻盛先生看，他只说了一句话：“是我。不过，珍视乘客理所当然，帮助乘客拿下个行李，那又怎么了？”
稻盛先生就任日航会长以来，反复诉说为客户提供贴心服务的必要性。所以，对于自己为乘客取行李这件事，他说那是理所应当，完全应该的。
但这件事并不是讲讲那么简单的，任何公司的领导人都会强调“客户至上主义”，都会说“要珍视客户”，但实际上只是把任务扔给一线。甚至有这种情况，“比起客户，你们应该更重视我，因为我是会长”。据说以前的日航就是如此。结果，客户至上主义流于形式。
稻盛先生在现场亲自为乘客服务，充分表明了只要管理层率先垂范，客户至上主义就不会沦为形式。
最后说一下稻盛先生担任日航会长后，到国外出差时的着装。一直以来，因为京瓷的工作去国外出差时，由于在机舱内并没有客户或员工，所以有时候稻盛先生的穿着比较休闲。
在稻盛先生就任日航会长以后，有一次我跟随他一起去国外出差，我还是和原来一样，没打领带，穿着商务休闲装就登机了，但稻盛先生却穿着正式西装，系着领带。我觉得他受拘束，所以对他说，“换舒服一点的衣服吧”。他说：“我是作为会长去工作的，和你不一样。”而且他在快睡着的时候也没有解开领带。
长时间穿着西装坐飞机真的很容易疲劳，我觉得坐飞机的时候穿着可以比较宽松。但是，机舱里的每一个人，要么是日航的乘客，要么是日航的员工，对于日航他们都很重要。所以，那里没有稻盛先生的私人空间。作为日航的会长，稻盛先生绝不会让别人看到自己有任何松懈。
以前的日航高管，不管是在机场还是在飞机上，作为上司，都会受到日航员工的特殊关照，他们也心安理得，认为那是理所当然的。所以，当稻盛先生最初来到机场时，大家也想为他提供超过一般乘客的服务，但稻盛先生很不喜欢。他说应该重视的对象唯有乘客，自己也是来为乘客服务的。
对给予自己过度关注、过度服务的员工，稻盛先生会严厉批评。因为他与以前的高管差别实在太大，也有员工感到不知所措，但对于客户至上主义究竟是什么，员工们获得了切身的感受。
在这里，我再次感受到稻盛先生对于会长这一职务的诚实与认真的程度。有稻盛先生做榜样，自己真正的职责是什么，工作的本质是什么，珍视客户是怎么回事，重新思考这些问题的员工增加了。
以上3个例子说明，通过自己率先垂范，树立做人做事的榜样，稻盛先生在现场直接就改变了员工的意识。
03. 必须“时刻”心怀善念.
被媒体认为必定第二次破产的日航，以超乎想象的速度成功重建，成了高收益企业。最为惊讶的应该是竞争对手吧。这家企业不想输给日航，为了在竞争中获胜，采取了各种各样的对策。其中有些做法让人感觉不可思议。
因此，有位日航干部在稻盛先生面前，对竞争对手口吐怨言。稻盛先生对他进行了严厉的批评，他说：“竞争对手行为不正，我们只管堂堂正正迎战就可以了。对方也是为生存而拼命努力。因为是竞争对手，就说对方的坏话，这不对。我们只要自己管好自己，一味拼命努力就行了。”
不管遇到什么情况，都不可说对方的坏话，不可憎恨对方。“必须时刻心怀善念”，这是稻盛先生的人生观。
我们在直面某些重大问题，或意料之外的不幸时，无意中就会发牢骚，鸣不平，“为什么偏偏是我这么倒霉”“因为对方不好自己才会遭殃”。
但是，稻盛先生说，“这是绝对不行的。不管遇到什么问题，都要时刻心怀善念，首先自己要付出不亚于任何人的努力”。
讲别人的坏话，哀叹自己的不幸，工作不可能因此而顺畅。何止如此，相反，什么事情都会变得更加糟糕。所以，不管面对何种困难，遭遇何种不幸，都不能怨天尤人，应该不忘感谢之心，积极乐观向前进。只要这样做，人生一定会变得更好，这是稻盛先生的信念。
在这里，我认为，重要的是“时刻”这个词。心怀善念，必须是“时刻”。即便平时心怀善念，但一遇问题就口出怨言，发泄不满，意志消沉，那就没有任何意义。
这和“时刻保持开朗乐观”是一样的，即便平时开朗乐观，但遇到问题就郁闷消沉的话，就没有意义。
必须时刻心怀善念，时刻开朗乐观，时刻积极向上，必须成为这样的人。这是稻盛先生一贯的人生态度。
保护老二老三，就是保护自己
京东在经营过程中有一个很重要的理念，就是保护好老二老三。我认为这是一个好的管理竞争和合作的思想。
现在很多行业的创业者、很多公司，包括团购、O2O等，总是希望把行业内所有的竞争对手都灭掉，只留下它一家，然后拼命地打价格战，打补贴战，甚至通过公关战等，总是试图灭掉老二老三。
这是很危险的，也是很可怕的不正确的思想。为什么呢？
第一，市场需要竞争。
尽管很多企业口号这么喊，但骨子里一直都希望市场上就它一家，不要有竞争对手，这样它就能够获取丰厚的利润。但其实，如果市场上没有竞争的话，我相信企业的运营、流程、体系和创新都会缺失。
因为没有竞争意识，没有压力，就不可能有创新。创新其实都是逼出来的，走投无路没有办法的时候，才能想到一种办法去解决。所以市场需要竞争，竞争有利于自己的“强身健体”，就像一个人跑步一样。
如果别人都不跑步，全天下就只有你一个人会走，我相信你走的路一定很难看。而且你奔跑的速度，也永远别指望像百米冲刺般跑个几秒钟就到了，这样快的速度就不会存在了。
第二，保护好老二老三也是保护好自己。
如果市场上没有第二名第三名的话，实际上对你自己是很可怕的，你的市场地位时时刻刻可能都会出问题。为什么？因为企业家都有本能的扩张心态，很多企业家都会寻找这个机会。
当他发现一个行业竟然只有一个玩家，没有第二名第三名的时候，那么无数新的进入者，这些手里有钱的企业，都会在想：这个机会太好了，我进去之后哪怕成为不了第一，那第二第三也有价值啊。
因为任何一个行业，一般来讲都能够存在前三名。第一名可能生存空间很大，价值也很大，第二名第三名当然也有一定的生存空间和发展机会。
所以如果市场上把所有的竞争对手都打死了，只有你一家，也就是你在引诱着周围无数跟你不是同行的企业纷纷进入这个市场。
可能要不了几年，市场由只有你一家，瞬间变成几十家几百家进来，很快它们就会把你的行业搞乱，然后你就会面临非常残酷的、非理性的过度竞争，这些反过来有可能给你造成致命的打击。
而且市场上如果长期没有竞争对手的话，你自身的运营能力也比较差。新进入者可能带来更多钱，带来更好的创新，在各方面的运营参数都会跟你形成竞争并迅速超过你，所以保护好老二老三也是保护自己。
第三，是京东自身的案例。
在2009年之前，我们主要的竞争对手是新蛋和易迅。那时京东是做IT数码的，新蛋已经在美国做了20亿美元的销售额，2001年进入中国。京东2004年开始做，易迅2005年开始。2009年之前市场上新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。
大概到了2007年、2008年的时候，实际上我们就超过了新蛋，新蛋有一段时间甚至准备要退出中国市场了。当我们超过它的时候，有一天开早会，我大概花了半个小时给大家讲解我们要保护好老二老三。
因为有老二老三在，那么其他电商玩家就不会再轻易进入IT数码这个领域了，因为京东、新蛋、易迅三家的品牌、价格、送货速度，各方面都已经很强了。
在这个行业里你找不到任何的立足之地，这样反而给了京东一个机会，伴随着我们的竞争优势越来越强，我们逐步扩展到了全品类，形成了现在的市场地位。
2008年，易迅在拿到第一轮融资之前出了点问题，在谈什么时候京东投它。我知道，易迅肯定是走投无路了，只有被逼到一定程度，你才能让竞争对手投你。
当时很多股东说既然竞争对手出了问题，正是把它灭掉的最好时机，我们应该把价格压得更低，让它死的更快一些。否则一旦它拿到融资之后，等它缓过来就会对我们形成长时间的竞争，导致我们处于不利地位。
当时我就把这个理论详细地讲了一次。然后我要求营销部门，所有的价格、营销策略都不再针对易迅，一定要让易迅活下来，一定不能让它倒闭，老竞争对手其实不可怕。
我们当时大概有三四个月的时间，对易迅的竞争价格没有对应，甚至故意给易迅留一个很好的空间。也正是因为这三四个月暗暗地保护易迅，后来易迅才得以活下来。
电子商务光烧钱是没用的.
直至今天，我依旧觉得电子商务领域机会很多。但实事求是地讲，现如今想做一个综合类的，像京东这样庞大的电子商务公司，机会或许有，但是已经少得非常可怜。
有些模式，比如微博、微信、脸谱网等，都属于技术和模式应用驱动型企业，一旦找到了路子，满足了互联网庞大的群体需求，那么基本上最长一两年就能判断出是生是死。
两年之内，一种模式起来了可能会做得很大，但是两年时间如果起不来，基本上也就死掉了，因为它没有实体，不需要特别长的时间。
但是电子商务公司不一样。无论怎么创新，它都绕不开物流，绕不开供货量，绕不开供货商，绕不开用户体验和售后服务，也绕不开支付。这些都是绕不过去的门槛，每一项都需要花费大量的时间和精力来做。
有些人可能觉得没那么难吧，有钱还砸不出来吗？的确，电子商务公司很烧钱，我们已经投资上百亿元了，但这些还远远不够，你要花得更多。
老实说，世界上真没几个人愿意花上千亿元去做一件不能马上看到结果利润还这么低的事情。更何况，即使有人真有能力也真有意愿这么干，电子商务公司也不是短时间内就能拿钱砸出来的。
甭管什么模式，电视购物也好，团购也好，或者其他任何形式也好，无论形式怎么换，消费者关心的都是产品、价格和服务这三个要素。
但要想满足消费者这三大诉求，却并不是一件容易的事情，它需要非常庞大的体系去支撑。这绝不是一个有钱的企业或者有钱的投资人在短时间内就能建立起来的。
第一， 它需要很多钱，这是前提；
第二， 它需要非常多的时间，京东如今已有十几年的深耕，其他电子商务公司基本也是需要10年才能看出生死；
第三， 它需要特别强的管理能力，10年是一个很长的时间轴，必须有足够强的管理能力才能撑下来。
可以讲，对于电子商务公司来讲，钱非常重要，但是它的重要性连一半都不到。如果我是其他模式，可能我有钱，我愿意，那么我疯狂地烧1000亿元的广告费，把所有的广告都买了，流量都占了，说不定也能把新浪微博干掉。但电子商务光有流量没有用，它需要做得太多了。
以物流为例。即便给你1000亿，钱足够多，你想建成一个覆盖全国500个城市的物流体系，也至少需要5年的时间。因为即便你有1万亿，你也得一个一个地招人，然后进行系统的培训，保证你的服务质量，还得建立相应的管理团队。然后不断淘汰、选人，再淘汰、再选人，最终从中留下优秀的员工和管理者。
同时你还得搭建信息系统。这个过程也需要非常长的时间，你要研发信息系统，要招聘大量懂电子商务的员工，还需要大量的运营实践。这一切都不是有钱就可以做到的。
当然，做电子商务也有一个好处，就是一旦你的根基体系建立起来了，即便有新的电子商务形式出现，也死不了，像沃尔玛，再过100年都死不了，除非它自己发生非常严重的内部问题。
国内的电商国美、苏宁也是一样，虽然竞争依旧激烈，但它们绝对不可能三五年就退出这个市场，甚至十几二十年也不会。
所以包括京东在内，这几家公司会有一个长期的竞争。这也是我说机会不多的另外一个原因，因为市场根本没有给后进者留下太多的空间。
做企业不能心存畏惧
创业也需要一种孤勇，这可能更类似于我们常说的无知者无畏。
1998年，我独自去了一趟中关村，然后进入了这个领域。现在回想一下，当时其实不知道可以做多大，更没想到还有这么庞大的工作需要去做。但实际上我应该为此感到庆幸。
任何一个行业，除非你真能垄断它，否则一旦它是那种充分竞争的行业，你要是先知先觉，什么都能想到，什么都能看得清楚，那你根本不敢进。
2006年的时候，投资公司找我谈，要投资问我需要多少钱。我想了半天，告诉对方需要200万美元。对方不敢相信：“你上市之前就需要200万美元？”“嗯，上市之前200万美元足够了。”
当时心里很笃定，因为去见对方之前，京东商城是盈利的，每年都在赚钱，只是需要更多的品类，更快的增长速度。因此，需要有现金流进来作为补充。当然，那时我根本想不到亏损，也想不到要自建物流，更没想到需要建立这么复杂、庞大的信息系统。
到了2006年年底，外部的钱真正进来之后，我们开始筹建市场部，扩充品类。在这个过程中，扩充品类很容易，树立好的口碑也不难，但渐渐地，我们发现有些东西不对劲了。
经过分析，我们发现，我们需要的是一套完整的体系，这里面包括物流、包括信息、也包括财务等等。也就是在这个过程中，我们发现，无论是物流体系、信息体系，还是财务体系的建立和打造都需要花很多钱，远远不是200万美元能做到的。
因为你一旦深入进去，特别是你每天看用户投诉，你天天看，连续看7年，那么用户体验就会对你产生最为急迫、最为直接、最为强烈的冲击，这种感觉和信念，会促使你不断往这方面使劲投钱。
这些东西，其实当时刚创业的时候都是想不到的，也正因为如此，京东才能无所畏惧地进入。
此外，进入之后，我们更不能心存畏惧。1998年，我带着12000元钱进入中关村。那个时候我们没有资金，没有技术，也没有经验，除了30多个兄弟之外，什么都没有。
那个时候中关村什么样呢？中关村有联想、有四通、有方正、有清华同方，有无数的巨人。
但今天，我们有成熟的团队，有成熟的物流和信息系统，我们的市场份额越来越大，我们的增速在行业内有目共睹，可以讲，我们已经成为中国最大的自营电商。
所以，作为创业者，面对竞争对手的时候，我们心里永远都不要有畏惧，否则你不可能创业成功。
有人问过我，创业之后，你真的没怕过吗？是的，我也害怕过，畏惧过。我畏惧的是我们内部团队管理不好，畏惧企业文化断层，畏惧企业价值观缺失，畏惧我们给消费者的用户体验不好。
但我可以肯定的是，1998年进入中关村的时候我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商的时候我没有畏惧对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过。
而今天，我更不可能因为哪个竞争者而产生畏惧。
这次疫情，给全球经济带来百年一遇的重创。一时之间，全世界都是悲观的情绪，很多人茫然四顾，完全不知道该怎么走了。
然而翻开历史，可以发现一个特别的现象：很多伟大的公司都诞生在经济危机时期。
比如
宝洁和通用电气诞生于1873年经济大恐慌时期。
通用汽车诞生于1907年的经济大萧条时期。
IBM诞生于1911年的一战前夕。
联邦快递诞生于1973年的石油危机时期。
还有很多企业都善于在逆势中布局：
1994年墨西哥遇经济危机，当时几乎所有企业都在缩减在墨西哥的投资，但是可口可乐却趁机加大在墨西哥的投资力度，结果赢得前所有为的业绩增长；
1998年亚洲金融危机，很多企业都在亚洲缩减开支，但是三星却趁机加大在中国的投资力度，结果一举成为龙头老大；
08年全球金融危机为例，很多大公司都十分艰难，美国汽车业三大巨头——通用、福特和克莱斯勒销量全部大幅下滑；还有不少巨头破产，最著名的就是美国第四大投行雷曼兄弟，这家成立了100多年的华尔街金融大鳄轰然倒塌。
但与此同时，法国的欧莱雅公司2008年上半年销售额逆市增长5.3%；日本资生堂公司也逆势飘红；“优衣库”也是这一年爆发，并催生出了新晋日本首富——柳井正。
2009年全球金融危机，中国也遭受了波及，肯德基却看好中国市场，趁机加大在华投资，结果巩固了自己快餐老大的地位。
这说明危险和机会永远都是并存的，每一次动荡都会有人倒下，也一定会有人站起来，这是历史的铁律。
商业出路究竟在哪里呢？
比“产品”高一个维度的是“品牌”，比“品牌”高一个维度的是“文化”，比“文化”高一个维度的是“文明”。
什么是“文明”呢？就是站在人类发展进程的角度看到各种现象，“文明”就是这个世界最高维度的东西了。
因此，做“产品”要有“品牌”思维，做“品牌”要有“文化”思维，做“文化”要有“文明”思维。
我们经常提到一个传奇的词“降维打击”，什么叫降维打击？就是将自己升一个维度再去跟对手抗衡，那是战无不胜的。
其实“人”也好，“产品”也好，“IP”也好，都是文化的产物。我们现在要做社群，要做品牌，要打造IP，这些东西背后是文化。未来如果不做文化，没有文化，基本上就是无路可走。
为什么现在全球的大牌（奢侈品）大多发源于欧洲呢？因为这些大牌起源的时候（欧洲文艺复兴之后），当时资本主义刚刚统领全球，欧洲是全球文化的引领者，也是先进生产力的代表者，强势文化造就了强势的品牌，引领了全球。
这次疫情，是世界经济史的一个转折点。
比如在控制疫情方面，东方国家的效率明显好于西方国家，尤其是中国，很短时间就基本将疫情控制住，而且在利用经验和资源支援全球，这说明东方文明已经在新一轮全球化中占据引领的位置。
也因此，中国的文化不再是弱势文化了，而是强势文化了，伴随着中国经济的崛起和文化的强势输出，必然会诞生一批品牌，这是接下来最大的商业机会，而且其中一定会有品牌成为中国文化崛起的象征，成为全球都在追逐的大牌。
商业的“暴利时代”虽然过去了，但是“厚利时代”到来了，这个厚利的载体就是品牌，就是文化，乃至于文明。
然而“文明”是一个抽象的概念，如果非要把这个概念具象化，“文明”就是价值观，世间万物一定会朝着价值最优的序列去排列组合，谁能代表最高阶的文明，谁就能汇聚天下的消费者。
现在做品牌的逻辑跟之前不一样了，之前做品牌只需要你足够高大上，足够优雅/时尚就可以了，如今做品牌还需要你有鲜明的价值观，比如旗帜鲜明的设计理念，比如对于公共事件所采取的措施，对于公共话题所持有的观点，对于热点问题所抱有的态度等等，未来的品牌必须有自己的“三观”。(这一点我们会在下面再详细讨论)
海量新品牌的崛起
这一点也很关键，中国崛起的一定不是某几个品牌，而是一大批林立的新品牌，为什么会出现这种经济现象呢？
因为中国的市场是最特殊的市场，这一点跟欧美和日韩完全不一样。在中国，不仅有开放的电商平台，有开放的物流平台，还有开放的供应链平台，这些资源都是共享的。只要你有好的产品，可以通过各种渠道迅速销售出去。
而在欧美和日韩，这些体系都是被巨头掌握的，中小品牌根本没办法开发这些系统，这就形成了巨头的垄断，所以我们可以看到在欧美和日韩的零售商都是巨头，他们都是全球采购/全球供应，他们的优势就是全球化式布局，可以迅速将全球最便宜的产品卖到价格最高的地方去。比如ZARA/H&M/沃尔玛等等，走的都是这种路线。
这些巨头刚进入中国时情形都还不错，但是这两年已经风光不在了。
举个例子，十年前我们用的日化用品，基本上都是宝洁提供的，没错就是我们开头提到的那个世界巨头，但是今天我们再看一下自己用的这些日化用品，有几个还是宝洁旗下的那几个大品牌呢？
宝洁这家已经快200年的公司在今天业绩大不如前，不是偶然，而是必然。
因为中国作为它主要的战略要地，其市场情形发生了很大的变化，中国互联网和物流的发展，诞生了很多小众品牌，这些小众品牌的销售渠道就是拼多多/淘宝/云集等平台，甚至还有很多微商品牌，这些商家就像蚂蚁雄兵一样蚕食宝洁的市场份额，而且这些产品专盯细分人群，有各种各样的细分功能，满足不同人的需求，于是那些大而全的产品就被抛弃了。
这就是海量的品牌的崛起，这将是中国经济下一轮发展的动力，也是独有的经济现象，而且极有可能为世界其它国家提供发展模版，比如中国已经在输出自己的互联网模式和“新基建”了，这其实就是在帮助世界建立新商业系统。
其实，中国的互联网给世界经济最大的贡献，就是将资源平台化/共享化了，而不是被某个巨头霸占着，这就给中国那些中小企业提供了发展的空间。
而作为普通的制造型企业，如果不能充分利用这些互联网平台提供的资源，必然被淘汰。（至于怎么利用，我们下面会详细探讨这个问题）
如果从文明的角度来看这个问题，中国文明的最大特点是四个字：“和而不同”，讲究的就是多元化并存，这是造就海量品牌崛起的内在力量。
西方文明的核心在一个“赢”字，而中国文明的核心是一个“和”字，这是两种不同的文明逻辑，如果从人类文明的走向来看，下一步的大方向一定是多元化并存的格局。
上面讲那么多就是想告诉大家，我们必须得扎实地做自己的品牌了。那么究竟该如何做品牌呢？
我们先来看产品层面的问题。
匠造精神的崛起
我经常说，企业的发展有一个规律：短期拼“营销”，中期拼“模式”，长期拼“产品”。
企业的成功，刚开始往往需要借势，要站在风口上。但是到了一定阶段就得靠模式，模式必须是最先进/最符合时代潮流的。然而一个企业要想能够长远发展，必须得能提供过硬的产品或服务，否则一定玩不下去。
我们身边已经发生很多这样的案例：很多企业都曾无限风光，它们要么靠风口，要么靠营销，但是时间一拉长，他们就倒下了，还记得黄太吉吗？就是最典型的例子。
而像最近出事的瑞幸，都没到拼“产品”的阶段，直接在拼“模式”的阶段就倒下了。
因此，未来的时代一定属于有“匠心”精神的企业，所谓“匠心”就是百般打造产品的那种耐心和细致。
一个产品（作品）从0到99%那部分可以靠时间和精力完成，这些也都是钱可以买到的。但是从99%到99.9%乃至到99.99%的那部分，却取决于一个人的热爱和心态，就是“匠心”。
谈到“匠心”就要谈到“做人”上面了，和企业发展的规律很类似，人的发展也离不开一个规律，那就是：短期拼“机遇”，中期拼“能力”，长期拼“人品”。
而且我坚信一个优良人品的人，做出来的东西一定不会太差。
前段时间，我看到刘德华的一个采访，让我非常感慨：
他说好演员有两种，第一种是“天才”型的，比如周润发和梁朝伟这种，这种人天生就有演戏的才能，很会演戏。
第二种是“好人”型的，这种人虽然并不是生来就是天才，但是人品各方面很好，能够听取别人意见，虚心好学，勤奋上进，这种人演的戏也不会差。
显然，刘德华就是这种好人型的好演员。反观我们身边那些成功的人，靠天分成功的真的很少，大部分人都是刘德华这种，也就是说大部分人都是普通人，普通人的成功靠什么？靠的是自己的品行和心性，一个勤劳/踏实/善良又上进的人，做出的事一定不会太差，做出的产品一定不会太差。
说到这里，我们不妨来总结两个社会规律：
1. 人类的一切竞争，归根结底都是“人品”和“产品”的竞争。
2. 人类的一切胜利，都是“价值观”的胜利。
中国经济的下半场，必然会崛起一批有匠心的企业，以及一大批善于创造，踏踏实实做事的人。它们不仅引领了社会新风尚，还引领了最积极正向的价值观。
以上是产品层面，下面我们再来看经营层面的问题。
从经营产品到经营客户.
水木然经常说，商业的重心发生变化了，之前的重心是“产品”，未来的重心是“人群”。
未来我们经营的不再是产品，而是消费者。那么经营“产品”和经营“消费者”的区别是什么？
第一大区别：
如果你想方设法地把产品卖给10000个消费者，这就是经营产品的逻辑。
如果你先把产品卖给100个消费者，然后力争让每个人消费10次，同时每个消费者还能再帮你找到10个消费者，这就是经营消费者的逻辑。
两种办法的结果看起来是一样的，消费频次都是1万次，但是第一种办法你需要投放大量的广告，需要大量的营销费用。而第二种却只需要提高服务质量，最重要的是，第二种办法是没有边界的，消费频次在无限扩张。
第二大区别：
经营“产品”是向所有人提供所有的商品；经营“人群”是向不同人群提供最合适的产品。
未来社会“人以群分”的特征将越来越明显，如果去满足所有人的要求，成本必定会居高不下。只有去满足一个特定人群的需求，才是最符合时代需求的生意。
这就是Costco和沃尔玛的区别，为什么Costco越来越火，而沃尔玛/家乐福/乐购这种传统大型超市都在先后退出中国市场？因为它们就是在试图向所有人提供所有的商品，而Costco就是在努力为中产阶层提供他们最合适的产品。
来看两个图的对比就一目了然了：
上面这张图是沃尔玛卖筷子的场景，是不是产品太琳琅满目，一下子不知道如何选择了？而下面这张图是Costco的一角，是不是极简？
因此，沃尔玛/家乐福/乐购退出中国，也不是偶然，而是必然，和宝洁衰退一样，这就是传统国际巨头的宿命。
最后，我们的“获客方式”发生了重大变化！
消费者主义
管理学之父德鲁克有一句经典名言：“企业的唯一目的就是创造顾客”，这句话放在今天更加贴切。
很多人埋怨说现在生意不好做，然而我最近在全国跑了一圈之后，依然有很多人生意做得很红火，这些人有个共同特点，那就是：放弃了“传统获客”，全部依靠“线上获客”。
所谓传统获客，就是我们通过打电话/投广告/线下社交/分销等等方式去开拓客户，这种方式第一成本会越来越高，第二效果会越来越差。
所谓线上获客，就是利用短视频/自媒体等各种平台去生产相关的内容，比如以下两个方面：
1. 免费的内容分发，比如在抖音或今日头条广泛地传播文章/短视频。
2. 结合自己的专业知识，制作成短小精悍的爆款课程，可以免费，也可以卖得很便宜。
这样就能吸引别人成为你的粉丝，然后再成为你的客户。线上获客的本质是生产内容，再进一步来讲是价值获客，而且这也是品牌建设的一部分，能提升品牌的知名度和影响力，这就是我们开头提到的那一点，未来做品牌必须时刻传递自己的观点，价值主张，以及价值观。
这才是未来获客的主流方式，尤其是这次疫情之后，更让我们看到了线上获客能力的重要性。
传统的广告/电话/分销获客手段，以及那种靠补贴和烧钱抢人的方式都在逐步失效，瑞幸这次就是很好的例子，别人因为贪图小便宜而来，一旦小便宜没有了，大家就离开了。
以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以情相交，情断则伤；人与人之间唯一长久的关系，不是“依靠”和“被依靠”，不是“馈赠”和“被馈赠”，而是“成全”与“被成全”，留住一个消费者的最好办法就是成全他。
还有一点很重要，未来最重要的不是你能圈住多少消费者，而是你能找到多少人愿意帮你去圈消费者，能不能广泛地寻找自己的代理人，这是小生意和大事业的关键区别。
怎么做呢？可以把线上导来的流量，直接导入到线下，采取见面会/培训/招商会等形式，从中选择部分比较合适的人发展成为代理，甚至合伙人/股东。
我们一定要去激励那些忠诚又有贡献的消费者，这种奖励不再只局限于小恩小惠，一定会变成长期的激励，比如期权，股权等等。
未来最值钱的不是产品，不是资源，而是消费数据，什么是消费数据？比如用户信息，会员库，粉丝等等。谁掌握了大量消费数据，谁掌握了主动权。
未来商业的重心就是讨好这些消费者，我们可以称这种变化为商业的“消费者主义”。
究其本质，商业的权力发生了转移，从“生产方”转移到“消费方”。之前生产者掌控一切，而未来是消费者决定一切，一切都是以消费者的意志为转移。消费者开始用脚投票，掌握商业的主动权。
未来，将有海量的品牌出现，这些品牌将非常善于聚合人，他们用内容和用户建立起强关联。他们懂得如何更好运用群众的力量，每一句话都蕴含了发动群众的艺术。
综上所述，做品牌的逻辑变了，建渠道的逻辑变了，获客方式也变了，如今很多公司/产品都可以从头再做一遍。
有大破才有大立，万物凋谢之日也是万物复苏之时。商业的逻辑大变天了，紧握旧地图找不到明天的太阳，固守旧思维发现不了新大陆。
蚂蚁金服延迟上市，又因为某些事情被罚款，相关部门责令要求阿里巴巴停止相关的违法行为，罚款高达182.28亿元。4月10号的时候，阿里巴巴针对自己受到处罚的事情做出了回应，如下图。#反垄断阿里巴巴被罚182亿元#
其实除了蚂蚁集团，还有很多的互联网公司的金融业务被被单独拆分为独立子公司，例如京东的京东数科，360的360数科等等。此前在蚂蚁集团宣布准备上市之后，京东数科也提交了自己的招股书，那么现在京东数科现状如何呢？京东数科会不会步蚂蚁集团的后尘呢？
实际上，根据新公开的消息，京东数科选择主动撤回上市申请！虽然京东数科的估值没有蚂蚁集团的2万亿这么夸张，但是也高达2000亿元，一旦成功上市，也是不小的公司。显然，阿里的“下场”也让刘强东有了顾及。为了避免殃及池鱼的情况出现，刘强东选择了主动退出，不想要让京东成为第二个阿里，沦为笑柄。
坦率一些讲，在上市审批的过程中主动提出停止，京东的决策者还是挺有勇气的。要知道，资本都是追逐利益的，它们更倾向于上市以后凭借股价高位套现落袋为安。那这一次京东到底遇到了什么麻烦？毕竟京东数科一旦上市，即便以300亿的估值计算，简介控制京东数科超过50%股权的刘强东也能分到百亿资产，关键时刻刘强东为何选择放弃呢？
实际上对于科创板而言，更加鼓励的“硬”科技，而从京东数科当下的商业模式与业务收入来源情况看，还是与科创板有所偏差的。特别现在情况还并不清楚，京东数科也不适合当第一个上市的金融科技公司去试水。况且，京东为了更加凸显京东数科的科技属性，还把自己的京东云及AI业务正式剥离至京东数科，成立了京东科技集团公司。
如果说京东数科现在上市的话，无疑就是被当作“试验品”。监管部门很可能会继续加强监管，蚂蚁都不能上市，京东数科如果现在上市成功，自然也说不过去。所以说在蚂蚁没有上市成功之前，其实谁都无法保证会出现什么变数。
而且京东数科本身也是存在问题的。因为京东数科的经营范围发生了变化，所以也已经不再符合上市的要求了，就算不申请撤回，也可能会无法顺利上市。其实刘强东可能也盼着京东数科能够上市，这样他的身价还能往涨一涨，加上京东健康和京东物流的股份，刘强东说不定能当上中国首富也未可知，如今京东数科无限期推迟上市，刘强东的中国首富梦只能是暂时推迟了。
作为刘强东的老对手马云，早在2019年就宣布退休，去追求自己的慈善老师梦想，而刘强东现在还在为俗事烦恼。就连小刘强东几岁的黄峥都退休了，要去当科学家了。两大对手都退出了，刘强东难免有些寂寞。其实刘强东可能也想退休，但京东还有非常多的事情等着他去做。拼多多创办3年上市，4年市值就超越京东，可见刘强东的压力有多大。
其实对于刘强东来说，这次的决定或许还是不错的，因为既然不能确定能不能上市成功，与其被和马云一样被吐槽是“放贷公司”。还不如自己主动撤下申请，先把自己内部的业务梳理好，再去以真正的科技公司属性来申请上市。现如今都叫自己科技公司，要不就在做互联网金融，要不在做社区团购，真正做科技研发的公司还是不多的。
当然了，也有很多网友问，那蚂蚁金服之后还能上市吗？答案是肯定的，这次罚款对于阿里巴巴来说，意味着这件事情或许会就此过去。蚂蚁金服后续很可能以金融公司的身份上市，也有可能会重新估值，当然京东数科、腾讯的财付通等的支付子公司，或许也将会以同样的方式上市。对此，你怎么看？
当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。
如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。
1 / 管事、管人到管心
过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。
过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才！公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。
后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。
只管心，我这才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。
现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。
你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。
要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。
2 / 再多退半步
一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。
厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。
宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。
在我们公司，我只做这样的决定：
品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情不管，我不认为我能比他们做得更好。
我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。
我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得High的感受。
很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常High才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构，这是必经的路。
政法大学的六十年大庆，校友和老师穿的是我们几年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？当时CEO说，这个事情不是你决定的，是几次战略会定过的事情，我们要年轻化，让年轻人喜欢这个品牌，我们是否一定要考虑55岁、60岁，六年前买你衣服人的想法？于是我被打回了。
退到二点五线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。
这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。
3 / 一群人、一件事、一辈子
服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念；第二，要有从容的心态。恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。
最开始做情感营销的时候，合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告，只做活动，把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语：“这样做活不了的。”但我当时非常坚持，说了一句到今天都很有水平的话：把钱花在消费者身上永远是最对的。
我始终觉得，企业家把钱花在两种人身上永远是对的：一是消费者，二是员工。你的品牌能做多久，就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你的员工，看他在这里工作生活的感受。
一年两年，信念和心态在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同心态和信念中，一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。
4 / 人才不是靠留的
目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是：我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。
企业如果建立了很好的氛围和环境，人的能量会非常强。环境因素越强，人越走不了。员工离开，我都要同他聊天，哪怕最基层的员工，我都要听听走的原因。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。
走的主要有两类人：
一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例，他觉得为什么部门主管不够重视他，或在部门中觉得不公平，这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。我会和他谈人生目的，大部分人能听懂——人生要到哪里，是你自己的。
每一个人前进的过程中都会有磕碰，被一个石头绊倒了，因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是为了把石头搬开，也很愚蠢。最后石头搬完了，你会发现你的目标是大海，人家在游泳了，你还一身臭汗在搬。
也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。石头在每一个人的前进道路上都存在，因为石头他放弃了、不跑了，这很愚蠢；留下来搬石头也很愚蠢。这个很浅的道理大部分人都能明白。
第二类是因为环境要离开的，这样的员工在我们企业很少。这一种人我是支持的，他能力很强，如果在这里没有机会，有了一个更高职位的机会，我是赞成走的。这样的人走了，我要和他的主管去沟通，对主管逐渐进行调整，因为这是管理问题。
员工的流动是合理的，但在这个过程中要找到员工流动的因素。如果因为环境而走，那就下决心让这里的环境充满魅力。我们每天下午茶都是不同的，员工早餐可以在楼上吃，午餐也吃得很好；父亲节礼物、春节礼物都给做好；薪金也是中上水平，培训上也敢投入。
其实企业前期选人选对了，后期花钱投入精力就足够，员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。
人力资源做两件事：一是职业规划，哪一年该有什么评定，没有空间的人当然要走；另外就是爱的关怀，不同的员工，不同的年限要给他爱的滋养，这种东西越多，越有聚合力。为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。
5 / 人终究要面对内心
人终究要面对自己真实的内心。我真实的内心是以喜欢的方式做有意义的事情，这是我最高的追求。
其实每一个人面对自己真实的感受才是最舒服。境由心生，最不舒服的状态就是做别人眼中的你，那是很局促的，是被动的。主动做心中的你，比被动做别人眼中的你要舒服多了。
做喜欢的事，才有激情，才可以持续。
这么多年走过来，终究要能衡量，做事业是不是以我喜欢的方式？如果不是，偶尔一次委屈我能接受，但时间长了是无法承受的。
另外，你要和别人不一样，不断变换游戏规则。天天丢手绢也腻了。大家刚玩腻，你又有新的规则，顶破天花板，更好玩。
还要有感恩的心态，这决定你能玩多久。团队里和你一起玩的人能力是不同的，有强有弱，能力有限。但要感恩，对那些用时间和生命和你“玩”的人感恩。我时常会觉得幸福就在这里。男人成就事业靠霸气，女人则靠爱的关怀，用母亲一样的心。母亲对家庭付出最多，但觉得最幸福。
6 / 生活三分法
我现在和朋友说得特别多的是，工作是一阵子，生活是一辈子。一个懂生活的企业家才能更长远。对自己的生活，我有“三个三分之一”，非常清晰。工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义，我把自己分成三个角色。
事业当然是生活中很重要的部分，但如果把它当成全部，一定出事。最大的危险是你的存在就是企业的未来，如果明天你因心脏病不在了，一切都不存在。
第一，要有声有色地工作。把工作做得很快乐，能把这个场调节得很快乐，让每一个人投入，忙碌并快乐着。
第二，生活有滋有味。我的家庭时间一定要有，早晨陪女儿选衣服、吃饭，包括我自己选衣服，这是我很重要的部分。
第三，社会时间，和朋友相处的时间，这也占三分之一。社会和朋友、公益的事情、社会影响力的管理一定要投入时间，否则没有这样的影响力。我的心态就是把一个看似感性的问题理性化处理。有一些人说和政府官员吃饭是不是很痛苦？一点也不是，其实他们也是好朋友之一，仔细地观察他们也很可爱，他们比我们更不容易。
我的心态转变特别大的还有两个核心因素，一个是利他思维。中国企业，包括服装行业的企业，以前像在高速公路上开车，踩足油门往前走就可以；现在已经进入城市立交桥——你要思考怎么对别人有利。城市立交最怕只考虑自己有利，都那么走过去，这条路就瘫痪了。
例如金融危机时，人工成本增加，上游工厂很难生存，那我们先付款，让别人先活下来，将来他就会有一个非常好的合作心态。这都是内心的成熟和淡定。
此外要有长久的眼光，从未来的视角思考问题，这也是我在心态上的改变
有一家工厂老板说，工厂每年都盈利，却没有很高的利润！这是为什么呢？帮其分析了一下：
机加企业竞争力，特别是中小型机加企业，他们总在一定的时期遇到发展的瓶颈，总是觉得运营的成本一直高涨，却又难以找到成本的所在“位置”，我们称之为“隐形成本”。
这如同生命体暗含的疾病，久治不愈，挥之不去，成为机加厂老板皱眉的一道推力。
如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。今天，你还“隐形”了吗?
01 工厂人才流动成本
有很多机加厂在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个机加厂技术人员的离开对企业都是一笔不少的成本。
因为企业要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，新员工也经历了一个磨合期才适应工厂的流程。重要老员工的离职可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失，无疑会给机加厂带来高出其收入几倍的支出。很多小厂在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从厂子成立当初留下来的。这可能就是其发展不起来的重要原因吧。
02 加班成本
很多机加厂老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康。长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为铸造厂带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常，造成事故，而铸造厂要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
03 制造流程成本
工厂的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的制造流程，也就失去对各项工序系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。但不得不承认，这会成为裹住工厂前进双脚的乱麻。
04 会议成本
工厂的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是工厂解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
05 岗位错位成本
人力资源管理中有句名言——“将正确的人放到正确的位置”。
有的工厂，每天安排技术人员花不少时间去拖地、打扫卫生、擦机床，有的领导还自己带头参与，看起来是一件不错的事情。不禁叹息，这家工厂从事的是制造，怎么会花那么高工资请来并不专业的清洁工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现，他们因此付出的代价很高。
06 采购成本
采购在不同工厂有不同的方式，但是这是影响工厂经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
曾经有一家企业的产品分厂，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
07 沟通成本
在当今经济动荡不安的环境里，工厂的经营节奏也日益变快，可万事都有一定的限度，快节奏的运营，给企业也带来了众多的麻烦。沟通，是企业运营的重要环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。
在大多数工厂，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。
08 停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备、积压的库存、低利用率的岗位职业、闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。
所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
09 机加企业文化成本
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，它受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。
但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些工厂的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，不可重造。
10 信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多工厂，习惯拖欠供应商货款、习惯拖欠员工薪资、习惯克扣他人、习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本：首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。
而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，工厂为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
11 风险成本
将企业推向快车道是每个老板的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型工厂，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。
多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
12 企业家成本
“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。
而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
以至于让人觉得：如果35岁还没成功，基本上就没希望了。
然而——
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任正非35岁时，还在部队当兵，43岁才创立了华为；
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董明珠35岁时，是南京一家化工研究所的行政，36岁才开始卖空调；
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曹德旺37岁承包镇上的玻璃厂，41岁成立福耀玻璃；
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柳传志40岁离开中科院，开始做联想；
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雷军41岁创立小米……
不用再数了，因为这些人并不是特例：几乎所有的成功者，都是从35岁以后，才逐渐走上巅峰的。
为什么他们能行？
地产大亨冯仑说，如果你能扛住3件事，你也能行！
冯仑是谁？
29岁时，他是副厅级干部，33岁辞职下海经商。
曾穷困落魄到连一张火车票都买不起，反手就用3万元，做成了1800万的生意，净赚300万。
去年，年近六十的冯叔写了一本书《扛住就是本事》，总结归纳了自己在商海多年的打拼经验，淬炼出很多独家的商业思考与认知。
心眼儿读后发现，冯叔曾提到：中年人要想迈过35岁这道坎，就必须能抗住3件事。
如果你正被工作、生活、健康等各方轮番夹击，就不妨用文中的方法，试着扛起这3件事。渐渐地，你便会感受到改变，从而赚到更多的钱，日子也越过越好了。
01 扛住迷茫
和年轻人不同，35岁的人总会有很多顾虑，前怕狼后怕虎地想了很多，却迟迟没有行动。
可你有没有仔细想过：我到底怕的是什么？
有一次，冯仑和好友王石去新疆戈壁滩探险。
没想到天气太热，半路车就坏了，手机还没信号，干粮和水也差不多用光了……在高温炙烤的戈壁滩上，一行人陷入了深不见底的绝望与恐惧中。
“人在什么时候最恐惧？不是没有钱的时候，不是没有水的时候，而是没有方向的时候！”——冯仑
如果知道顺着哪条路走，就能走出戈壁，得到救援，即使当时条件再艰苦，人们也不会太恐慌。
真正让人崩溃的，是那种遥望四周，一片荒漠，似乎那个方向都对，又好像那个方向都错的绝望。
35岁的人，大都经历过这种迷茫。
而所谓强者，则是心中有光，眼前有方向的那群人。
一旦有了方向，所有困难便不再是困难，你可以忍、可以熬、可以咬牙坚持，直到走出戈壁，获得成功！
那，怎么才能找到方向呢？
在互联网圈里，有个概念，叫最小化可行产品（MVP）。
听起来挺绕，其实就是“小步试错，快速迭代”。
通过“出产品-复盘-调整-再出产品”的循环，亦步亦趋地探索出一条正确发展之路。
比如说，有人想拍电影，那就不如从成本较低的网络电影开始。先做出一个成品，投到市场上观察观众的反应，再确定下一步动作。
或者说，你想在单位搞革新，那就不妨选个小科室，从最简单的改变开始。如果可行，大家都接受，就继续推广；如果遭到抵制，就分析原因，或者转变方向，或者修订后继续试。
MVP的方法，既能帮我们节省大量试错成本，还能精确地测试出最适合自己的发展方向。尤其对于时间、精力、资金都紧张的中年人，非常好用。
02 扛住诱惑
冯仑说，东一下，西一下做事，挣不了大钱。
在他看来，少做决策，才是成大事应有的姿态。
其实“减少决策”这件事，是冯仑从怡和洋行主席，凯瑟克先生那学到的。
据说这位老先生的投资回报率比巴菲特还高，自家生意也是做得风生水起。
你可能会觉得，这么一位牛人，每天得日理万机吧。
而实际上，他每年除了不忙的工作，还有固定的休假，其中的秘诀就是：多做功课，少做决策。
比如说，怡和想收购李嘉诚手中的香港股份，经过多次谈判，双方签订了一份需要执行26年，每年李嘉诚减持1%，怡和增持1%的协议。
这样，既避免了一次性转让，让某一方遭受损失，又能让转让顺利进行，最后达到双赢的结果。
“只有一直做那些没有停下来的事情，一点一点把它完善好，修复好，整理好，事情才会给你最大价值的回报。”——凯瑟克
那么我们该如何“减少决策”呢？
比如说，你用MVP找到了方向，那就不妨一直做下去，直到它开出花、结了果。
千万别好不容易定下来了，没两天又听别人说“新风口来了”，便转身去跟风，推倒一切重新开始。
一来，咱们没有那么多时间精力，一遍遍地从山底推巨石上山。
二来，没有经过深思熟虑而做出的决定，往往会有很多盲点。
也就是说，你很可能会因为改变，而犯错误，将自己带入更糟的境地。
这就需要你具有“静待花开”的耐心。
所有有价值的事情，都不是短期内就可以看到效果的。
高级人才谈年薪，而小时工则只能干一小时，拿一小时的钱。
耐心，是赢取财富最主要的法宝。
所以，心眼儿建议你给自己建一个“决策档案”，把你每次做决定的原因，理由都记录下来。
下一次，当你要推翻之前的决定时，就拿出档案来看一看，当初的理由是否还成立。
如果成立，那就不要轻易换赛道。说不定，你已经非常接近成功，只差再坚持一下了呢。
03 扛住人情冷暖
“当你落魄时，最后帮你的人往往不是好人。”——冯仑
在冯仑看来，世界上并没有“好人坏人”之分。
好人也可能做对你不利的事，坏人也可能会在最关键的时刻，伸手帮你一把。
就像《辛德勒名单》中的辛德勒，既让犹太人在非常恶劣的条件下超负荷工作，又主动出资帮助犹太人，甚至不惜自己倾家荡产。
所以，你需要带着“灰度思维”，来看待人情冷暖这件事。
人性是复杂的，世界上的很多东西都并非泾渭分明，非黑即白。
所以，你只有看到“好和坏”之间的大片灰色地带，才能找到解决问题的最佳方式。
具体方法是，你可以换到更大的视角，来审视自己遇到的问题。
比如说，单位来了个新人，处处抢你风头，领导也明显偏向新人。你该怎么办？
把他们都当成坏人，然后想尽办法和他们作对，让他们不能好受吗？
他们能不能好受不好说，你肯定会越来越难受。
其实，只要你能跳出“被害者”的位置来看待这件事，就会发现，事情还有另外一种解法。
新人想要的是认可，领导想要的是业绩，而你需要的是升职加薪，三者并不是“针尖对麦芒”的对立。
你完全可以利用他们的需求，给新人认可，给领导业绩，然后来实现自己升职的目标。
手上有刀，心中有佛，在灰色地带自如切换。
这时再看身边的人情冷暖，你的心里会更清晰、更有底，也就更容易引导事情往自己有利的方向发展，从而获得成功了。
04 写在最后
35岁，每个人都会面对迷茫和焦虑。
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一方面，事业发展已过三分之一，最初的梦想依然遥不可及，而身上又新增了家庭的重担；
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另一方面，很明显职场对35岁以上的人，要求更苛刻，更不友好。如果没有升到管理层，就随时有被裁的危险。
但，危机往往也是机会。
