假设你们公司想推出一款新产品，你让下属做个市场调研，今天早上，下属把报告呈报给你，你一看觉得写得一团糟，条理不清晰、数据不充分，你直摇头。这个时候，你会怎么想？

A、他最近事情太多了，没有精力认真做

B、这家伙就是懒，不肯下功夫

C、他能力不行，做不了这件事

D、他就是一个不负责任的人

你的答案，说明了你在这件事上思维所处的层次。

1. 逻辑思维的层次

爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就是说要解决问题需要思维上的升级，否则问题可能就难以得到解决。

其实人与人之间的差距就在于思维层次的差异，就像下面这张图：

有的人没有读书，他的认知层次比较低，只能站在地上，被墙画蒙蔽双眼，看不到真实的世界；

有些人读了些书，站得高了些，能看到真实的世界，但是看到的是一个脏乱的世界；

而少数人读了许多书，他能够领略到更为美好广阔的世界一样。

NLP（神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming）领域的大师罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为6 个层次，形成一个被称为“逻辑层次”分析工具。

他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。

不同的层次有不同的关注点和应对模式。

环境层：思维模式在环境层的人，聚焦于外在环境，支持条件，类似于心理学上的“外部归因”，认为问题的出现都是别人的错或者环境不好，比如生意不好做是因为竞争太激烈；自己没有得到晋升是领导偏心等，其主要的应对模式是“抱怨”。

行为层：思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现是因为自己的行动力不够，其主要的应对模式是“行动、行动、再行动”，比如工资低就多加班，赚更多的加班费。

能力层：思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的应对模式是“学习、学习，再学习”，比如工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。

信念/价值观层：思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是“要做对的事情”。

身份层：思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人。”其主要的应对模式“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。

愿景层：思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？” 其主要的应对模式是“如何改变这个世界，让它更好？”这个世界只有极少数人能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关系。

典型人物有：乔布斯“活着就是为改变世界”、马斯克“我非常希望人类有光明的未来”、特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出”。

对于同一个人来讲，思维会在不同的层次之间切换。比如考虑公司的发展方向或者自己的人生选择的时候，需要考虑到上三层，而在方向决定之后的执行更多的考虑在下三层。

比如华为的“20年后，世界通信业三分天下，华为有其一”就是上三层中身份层的表达，而为了实现这一身份的人才吸纳、组织架构设计就是下三层。

一个人思维层次的上限决定了他的高度和事情解决的效果。

比如一个人最高的思维层次在行为层，他认为自己生活困顿、窘迫就是自己不够勤劳，不够节约，那他的表现就是努力劳作、加班加点，用自己的时间来换取金钱上的节省，但显然这并不能解决他的问题。但如果他升级到能力层，他会去提升自己的专业能力，从而把事情做得更好、更节约时间。就像同样的数据，手动处理可能用十天；用Excel处理，用一天；但是用Python处理，也许只用三分钟，并且差错率更少。

对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决问题，在一个高维视角的人眼里，问题可能就会变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。比如员工认为有些无法解决的问题，在老板眼里压根不值一提。

2. 逻辑思维层次的关系

上三层决定下三层。上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。很多人的迷茫或者很多公司的迷茫都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏，却很少停下来去对上三层做深度思考，而其实不管是人或公司都是由上三层引领的。

低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。

比如乔布斯的名言是活着就是为改变世界，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会有创新的能力。

层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。

管理学有个冰山模型，冰山上面的是知识、技能与能力；下面自我形象、价值观、驱动力等方面。在逻辑层次中，下三层属于冰山之上的部分，容易改变；而上三层属于冰山之下的部分，难以改变，因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响。就像环境很容易改变，而一个人的价值观具有很强的稳定性而难以改变。

低层次有问题不要紧，高层次是关键。很多去过阿里巴巴的人感觉在阿里就像打了鸡血一样，貌似在阿里内部没什么机制、流程，员工把其称为“生机勃勃的乱”。阿里巴巴为什么乱而不倒？究其原因是阿里关注的是上三层的明晰。

阿里巴巴从创立的第一天起，就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。2019年，阿里巴巴成立20周年之际，面临新的历史机遇，进入新的发展阶段。从“六脉神剑”到“新六脉神剑”，是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA。

当然很多企业都有自己的愿景、使命和价值观，不过把其落实到实处极少，阿里是说到做到，比如在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”。这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同，其实这就是在于价值观的匹配与否。

马云也说过：

阿里历史上所有重大的决定

都跟钱无关，都跟价值观有关

可能全世界很少能找到这样的一家公司

花这么多的时间对价值观进行讨论

过去二十年，阿里因为价值而与众不同

我们最珍贵的，让我们在困难的时候能够坚持

让我们在巨大压力的时候依然敢于坚持，这就是价值观

未来二十年，阿里应该也必须

坚持我们的价值观与众不同。

反观很多企业，有严格的制度、流程，但是企业因为上三层的不明晰，陷入混乱与迷茫之中。

3. 如何提升层次

1、黄金圈法则

黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出，核心是对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内，

通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；

通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；

最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。

对个人来说，也是首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。

2、上三层的追问与思考

史蒂芬･柯维在他具有全球影响力的书中《高效能人士的七个习惯》 中提出“以终为始”的原则，也就是说心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。他认为任何事物都需要经过两次创造，首先是通过基于心智的第一次创造，其次才能通过实际行动进行第二次创造。

比如建造一座大楼，要经过大脑中的第一次创造———设计图纸，才能有第二次的建设———建造出大楼。第一次的创造 的“终”，是第二次创造的“始”，这就是以终为始。

作为个人的“终”是你在离开这个世界时候，你希望别人怎么看你，也就是你的愿景、身份、价值观的思考，对组织来讲，德鲁克的经典三问“我们的企业是什么？我们对企业将是什么？我们的企业应该是什么？”。

3、纳入时间维度

在教练技术中有个时间线的工具，有助于人们转化视角，拉长时间的维度看一件事情，视角可能完全不同。

当下重要的事情，也许以多年后的视角的来看，完全是不同的认识，正如很多人在离开人世的时候，没有人认为权力与金钱是重要的。对于时间的考量，有助于提升思维的层次。

4. 逻辑层次在管理中的运用

1、部门沟通与协同

在大型组织中，部门协同是个难题，不同的部门争夺刚性的资源，因此部门间的推诿、扯皮是常有的事。如果部门沟通聚焦于下三层，因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调，如果聚焦于上三层，促使大家关注组织的目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。

2、员工管理

任何领导可能都听过员工的抱怨：诸如资源不够、公司绩效考核不合理等。作为领导要善于给员工升维，如果员工是停留在环境层，领导可以把员工拉升到行为层，比如：

员工说：业绩实现难度，因为公司没有给予相应的政策。

领导可以这样问：那在现有条件下，你可以做哪些，让目标可能实现？

员工停留在行为层：工作太多了，都干不过来。

领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？

通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。

3、职场的表扬与批评

在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。更科学的做法是表扬集中于上三层，批评集中于下三层。

比如“你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用，而“我感觉你的同理心上不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。

一个人的逻辑思维有多强大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。逻辑层次为我们提供了一个思维模型，提醒人们穿过下三层，去实现对上三层的思考。

巴菲特的合伙人查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”

掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终实现螺旋式的上升。

附录:无论如何 – 特蕾莎修女

人们不讲道理、思想谬误、自我中心，不管怎样，还是爱他们；如果你友善，人们会说你自私自利、别有用心，不管怎样，还是要友善；如果你成功以后，身边尽是假的朋友和真的敌人，不管怎样，还是要成功；你所做的善事明天就会被遗忘，不管怎样，还是要做善事；

诚实与坦率使你容易受到欺骗和伤害，不管怎样，还是要诚实与坦率；人都会同情弱者，却只追随赢家，不管怎样，还是要为一些弱者奋斗；

你耗费数年所建设的可能毁于一旦，不管怎样，还是要建设；如果你找到了平静和幸福，人们可能会嫉妒你，不管怎样，还是要快乐；

人们确实需要帮助，然而如果你帮助他们，却可能遭到攻击，不管怎样，还是要帮助；

将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出！

你看，说到底，它是你和上帝之间的事，这决不是你和他人之间的事

斩获60余个国际冠军

与传统研究院不同，达摩院不仅有自建研究中心，还拥有高校联合实验室以及全球开放研究团队。成立三年来，达摩院汇聚了全球诸多顶尖科学家，建立起15个实验室，其中包括今年3月份新成立的5G研究实验室。

因此业界有不少声音指出，马云最初规划的千亿投资或许只是保守数字。而纵观达摩院涉及的研究领域，更可以看出马云及阿里巴巴对于尖端科技的野心。

媒体统计显示，达摩院的研究范围涵盖了量子计算、芯片、人机交互等基本所有热门领域，在国际平台发表的论文已经超过1000篇。

而在实际应用方面，达摩院研发的多项成果已经应用于物流、医疗、教育等方面。比如达摩院的智能机器人小蛮驴已经开始代替人工送货；“城市大脑”智慧管理系统也在杭州、上海等落地。在国际顶尖赛事中，达摩院的科研成果已经获得过60多项冠军。

医学领域再获第一

根据媒体4月7日的消息，达摩院的精准医学搜索引擎在国际评测中获得两项第一的好成绩。据悉，该搜索引擎主要是将AI、信息检索技术融入到医学知识库中，帮助精准医学的检索水平提高了近10%。

根据达摩院研究团队的说法，该搜索引擎将主要针对癌症治疗领域。近年来，业界在攻克癌症方面的新方法不断增多，再加上癌症病情本身的复杂化，导致癌症医学知识库时常更新，这无疑是传统搜索引擎无法胜任的难题。

而人工智能技术的到来，为医学文献搜索、治疗方案匹配等复杂问题，提供了更科学简便的解决方案，而这也是达摩院精准医疗搜索引擎的主要作用。据悉，在经过完善后，该搜索引擎将落地医院，成为医生的有力助手。

此外，达摩院的CT影像AI等也已经在全球620多家医院应用。正如达摩院医疗AI负责人此前所说，AI和医疗的融合是大势所趋，AI的加入可以有效提高诊断和治疗效率。

结语

马云曾说，达摩院要“活得”比阿里巴巴久。毕竟，与电商业务等相比，科技才是决定未来发展的无价之宝。

绝大多数都是失血过多后休克最终导致牺牲！如果能够及时的获救并给予输血，那么这些战士就可以看见胜利的旗帜在阵地上飘扬！

对于人体而言，就算你各个器官都健康正常，失血过多也会导致死亡。

一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱；屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又回到旅馆店主手里。

可就在此时，游客下楼说房间不合适，拿钱走了；但是，全镇的债务都还清了！看完这个故事，请问有谁亏了吗？

一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可外地游客带来的1000元现金流动了一下，大家的债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！

现金流的故事

1、重视现金流

公司经营当中同样离不开现金，如果没有这些现金，可想而知，公司的经营将是多么糟糕，流动资金为什么重要，因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者

如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！

一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他们没有输给对手，输给了“钱”

现金是公司的血液，只有流动起来，才能产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！

资金不但要流动，并且在流动中获取利益，凡是不盈利的商业活动也是在失血，古语道：千做万做，亏本不做！

当然，现代经济领域里，有些商业模式可以暂时性的不盈利，但是一定要清楚什么时候可以盈利，不然就会造成持续的“失血”现象，后果很严重！

一个公司经营的好坏不能仅仅看损益表（利润表），国外很多大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩溃的，原因就是公司经营“失血严重”，流动资金匮乏导致资金链断裂后阵亡，很可惜的是，这些都不是被竞争对手击败的！

生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危。

端午假期结束了，又该全身心的投入工作了

如果客户问你来干嘛？收款！

如果员工问你去哪儿？收款去！

2.资本家 VS 资产家

如果上帝给我选择的机会：我选择做一个优雅的资本家，有资本可以换资产，可是有资产不一定能换资本，经济现象往往就是，当你着急出售资产的时候，偏偏资本家都不愿意出钱！

深入理解现金流的10大法则

现金流(Cash flow)问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行(U.S. Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则。

1、利润不是现金，只是会计账务处理。

会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。

2、现金流无法凭直觉判断。

不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。

3、增长耗费现金。

这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。我们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马(Trojan horse)，解决办法里正潜伏着问题。是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。

4、B2B销售耗费现金。

有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4～5个月后拿到钱。

5、存货耗费现金。

在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。

6、营运资本是你最好的生存能力。

技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。

7、“应收账款”可以用四个字母表示。

客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。

8、银行家不喜欢惊喜。

提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。

9、关注三个重要的指标。

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。

10、假如你是例外，上述情况都没有遇到，祝贺你。

假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。

针对阿里巴巴的违法行为，处以其2019年中国境内销售额4557亿元4%的罚款，共计182亿元。

就在阿里巴巴坚决服从惩罚时，58同城的创始人姚劲波，跳出来公开实名举报贝壳找房垄断，并呼吁国家反垄断罚款贝壳40亿。

一石激起千层浪，互联网舆论一片哗然！

姚劲波举报贝壳，以让老百姓买房更简单为借口，还夹带了私货：58安居客将作为挑战者全面进入新房交易领域。

显然，姚劲波以挑战者的姿态，硬杠一个年营业额1000亿（4%罚款40亿）的庞然大物贝壳找房。

如果将贝壳找房的幕后老板左晖拎出来，姚劲波面对的是一个实力比自己强大10倍的对手。

姚劲波个人财富不足百亿，而左晖的财富达到了惊人的1300亿元。

如果单从房产交易行业来说，，姚劲波面对的是中国最牛的中介头目。

为什么说左晖是中国最牛中介头目？他是如何暴赚1300亿元？为何他总躲在聚光灯后面，不屑于回应任何挑战者？

一、 1971年，左晖在陕西渭南出生。

左晖从小学习成绩就很棒，属于父母口中别人家的孩子。

1988年，17岁的左晖考上了北京化工学院，学的是计算机应用专业。

4年之后，左晖从学校毕业，成为了一名北漂。

那会儿，大学生是干部，国家包分配。左晖被分配到北京郊区的一家工厂，做技术员。

但左晖并不喜欢这份毫无激情的工作，干了没几个月，他就辞职了。

和很多刚毕业的大学生一样，左晖并不知道自己喜欢做什么，擅长干什么。

他跑到中关村，在一家软件公司，找到了一份客服的工作。

对，就是那种天天接听电话，解答客户各种问题的接线员。

他每天的工作状态，就是刚接起一个电话，还没来得及说你好，旁边的另外一部电话又响起。

电话声此起彼伏，每天耳朵都是嗡嗡作响，这么枯燥一份的工作，左晖硬是坚持干了三年。

最后，左晖发现自己，并不适合做一名客服。

1995年，他又跳槽到另外一家软件公司，成了一名软件销售员。

这份工作，左晖同样非常用心。

每当一个项目来临时，他总是会花三到四个月的时间，加班加点做一份销售方案书。

项目做完，无论成败，他也总会拿各家对手的资料来对比，力争自己的资料做到最完美。

但在中国做销售，靠的是人际关系和应酬能力，而这两点，正是左晖的软肋。

又干了三年，左晖业绩平平，倍觉失意和苦闷。

大学毕业六年了，左晖依旧没有找到自己的方向，更别提事业了。

二、 命运的转机，总是在不经意间到来。

有一天，左晖和两个大学同学，相约去北京先农体育场，看了一场足球比赛。

当时是北京国安队，对阵广东宏远队，最终是国安队获胜。

三人被现场热血的氛围所感染，比赛结束后，还去喝酒撸串。

酒兴上来，回想起大学时的豪言壮语：25岁的时候，一定出来单干！

三人热血沸腾，当即决定合伙创业。

没多久，左晖就辞掉了软件销售员的工作。

1995年，三人每人凑了5万元，正式成立了北京天持商贸中心，左晖任总经理。

他们跨进了一个完全陌生的行业——保险行业，做起了保险代理。

三个年轻人，没有任何这方面的经验。

左晖又拿出了当时做销售员的干劲，每天没日没夜地研读保险公司的条款，然后总结出精华干货，再教给自己的员工。

没想到，这份事业居然干成了。

不到5年的时间，三人早期的投资，都获得了100倍的回报。

这是左晖的第一桶金，足足有500万元之巨。

2000年，国家对保险行业做出调整，销售保险需持有相关牌照。

左晖没有这方面的资源，自然就退出了保险行业。

同一年，左晖未来的挑战者姚劲波，第一次创业的域名交易网站——易域网，被万网收购。

姚劲波也通过创业和倒卖域名，早早上岸，实现了财务自由。

当姚劲波还在互联网世界里，探索他未来的分类信息网站时，左晖已经敏锐地意识到，房地产线下交易行业潜藏着巨大的机会。

于是，左晖成立了北京链家房地产展览展示中心。为了试探市场，同年8月，左晖与《北京晚报》合作，在军博举办了一个房地产个人购房房展会。

开会前一天，左晖和员工们忙了一个通宵做准备，然后坐在门口的台阶等天亮。

左晖和员工们都非常忐忑，不知道会不会有人来看。

当会馆门打开，客户蜂拥而至时，左晖大喜过望，他的判断没有错！

左晖首创的房展会

方向找准了，只要勇往直前，就能够到达远方。

2001年11月12日，北京链家房地产中介有限公司正式成立；同时，链家的第一家门店，在甜水园正式开业！

链家第一家门店

那一年，左晖刚满而立之年，他的伟大事业，正式启航！左晖的财富之旅，也正式拉开了序幕。

三、 头三年，左晖的目标是活下来。

2001年，左晖只有2家门店，37名员工；三年之后，链家开出了30家门店，员工达到了300多人。

2005年，北漂多年的左晖，才在北京买下自己的第一套房子。

同年3月，国务院出台了“国八条”，房地产市场迅速冷却。大量见风使舵的房产中介，纷纷裁员，关门倒闭。

左晖深刻地认识到，限购无法阻止市场需求，严重的供给不平衡，会让市场迅速回暖。

此时，是扩张的绝佳时期，无论是租金成本，还是人力成本，都可以做到最低。

2005年一年，左晖逆市扩张，别人关店他开店，迅速将门店数量扩充至105家。

而这一年，姚劲波刚刚离开万网，创办了58同城。

姚劲波- 这是中国第一家分类信息，还没有得到风投的关注，也还没有房产信息，在生死一线徘徊。

2007年，为了规范房地产交易市场，国家出台了对行业造成冲击的政策。从此之后，二手房交易需要网签，交易资金需要监管。

很多难以适应的房产中介，陆续被淘汰出局。

左晖又敏锐地意识到，一个存量房交易时代来临。

但此时，行业乱象丛生，房产经纪人为了吸引客户，大量低价假房源充斥市场。

诺大的一个二手房交易市场，居然没有一个真实房源的平台。

左晖正是在这个时候，萌生了做真实房源的想法，于是“楼盘字典”就应运而生了。

搭着存量房的东风，链家门店数量快速扩张；到2012年，左晖已经拥有了900家门店，坐上了北京最大的房产中介头把交椅。

链家时的左晖

此时，左晖认为时机已经成熟。

2012年3月，左晖正式推出了真实房源。这在业内是首创，没人敢这么干，所有链家的经纪人，都觉得老板疯了。

链家的经纪业务大量萎缩，不少经纪人都离职出走。

但左晖不为所动，三个月之后，开始出现逆转。

出走的经纪人又回来了，客户又回来放盘了，业务又开始稳步回升。

左晖也因此坚信，真实房源一定是未来的趋势；房产中介与客户，也会因为真实，而变得更加信任。

2014年，成为北京最大的房产中介后，左晖开始走出北京。

2015年，链接在全国发起了大规模收购，上海德佑地产、北京易家地产、深圳中联地产、杭州盛世管家、北京高策地产、广州满堂红和成都伊诚地产，都被链家收入囊中。

仅这一年时间，链家营业额增长了4倍，净利润从1.37亿，暴涨到11.96亿元。

此时，链家成为了一家交易规模破7000亿的巨无霸王。

这一年，早已在美国上市多年的58同城，在姚劲波的带领下，以股票加现金的方式，豪掷2.6亿美元，将安居客收入麾下。

在线上深耕分类信息多年的姚劲波，虽然早已开通房产信息频道，直到收购安居客，才正式涉足房产交易。

左晖意识到，线下没有对手的链家，最大的威胁，会来自线上。

其实在此之前，左晖一直在思考一个问题：谁会干掉链家？

当时，左晖认为，可能会出现一个线上平台，壮大后整合线下，最后颠覆链家。

尽管姚劲波的安居客并没有入左晖的法眼，但他却以一个挑战者的姿态，出现在了左晖的面前。

四、 危机意识颇强的左晖，其实早有准备，一个伟大的构想，早已根植胸中。

兵马未动，粮草先行。

2016年，链家开始了疯狂融资。

左晖先是打动了华兴资本的包凡，拿到了包括腾讯、新希望、高瓴资本64亿元的B轮融资。

为了获得孙宏斌的投资，当时还在养病的左晖，还和孙宏斌吃了两次饭，喝了两顿酒，拿到了26亿元的投资。

孙宏斌 – 为此，左晖也签下了对赌。链家必须在2021年之前完成上市，否则，链家需要返还投资人64亿+25.6亿利息。

但作为房地产中介，想在资本市场获得高的估值，并没有太大的想象空间。

于是，左晖带着投资人的希望，开始下一盘更大的棋。

2018年4月，在链家酝酿多年的贝壳找房，在一片质疑声中，正式上线。

那个时候，链家旗下的经纪人一脸懵逼，根本搞不清楚链家和贝壳到底是什么关系。

左晖要把贝壳做一个平台，而此时，链家只是贝壳平台上的一个子品牌而已。

德佑地产这个品牌也重新启动，与链家一样，都是贝壳平台上的一个经纪品牌。

如果把贝壳比做京东，那么链家和德佑就是贝壳上的京东自营，贝壳上面还要有很多地产经纪品牌，就是京东上成千上万的商家一样。

左晖将链家内部多年锻造的内功，升级开放成了贝壳，将链家的全部房源信息，共享给加盟贝壳的房产中介。

同时，加盟的中介，也必须共享自己的房源。有这一整套的真实房源信息后，无论最终谁将这套房子成交，最初录入真实房源的中介，都可以获得佣金收入。

一个房产中介公司，经左晖包装升级，摇身一变，成为了一个互联网平台公司，在资本市场上的估值，立马就打开了。

原来投资人，在链家的股份，通过协议镜像的方式，平移到了贝壳。

左晖的梦想是很伟大，但有眼尖的中介品牌也发现，对贝壳来说，这无异于“自己当裁判，又当运动员”。

新加盟的经纪品牌，对贝壳和链家，都抱有戒备之心。他们担心，链家的强势会在贝壳信息共享的生态下形成“马太效应”，强者愈强，弱者愈弱的局面将陷同行于生死境地。

58同城姚劲波也意味深地说：“有的公司希望同行全死掉，只有我活着，这种想法是不对的。”

左晖没有公开回应这些质疑，贝壳在他的计划之内，一路狂奔。

左晖

2018年和2019年，贝壳的营收分别为286亿元和460亿，营业收入的增速约为60.6%。同时，贝壳占据了中国房产交易和服务行业的最大市场份额，其2019年的GTV为2.13万亿元。

贝壳显然是一个脱胎于链家的新物种，2020年8月13日，左晖兑现了他对投资人的承诺，在美国纽交所挂牌上市。

贝壳上市首日大涨87.2%，市值达到了惊人的2933亿元，投资人赚得盆满钵满。

左晖的身家也暴涨768亿元，这是对他画龙点睛之笔，最大的回报。

五、 2021年3月，胡润研究院发布的《2021年胡润全球富豪榜》中，左晖以1360亿元的身家，全球排名87位。

与去年相比，左晖的排名上升了1010名，成为了今年财富增长最大的一匹黑马。

而这次与左晖叫板的姚劲波，身价依然停留在100亿左右。

姚劲波2015年收购的安居客，虽然即将在港股冲击上市，但其营收体量，不及贝壳八分之一。

显然，安居客在体量上难以与贝壳抗衡。

左晖也抢先一步，在对手把链家干掉之前，自己用贝壳，先把链家给“干掉了”。

无论是2005年逆势扩张，2012年推真实房源，2015年疯狂并购，还是2018年上线贝壳找房。

左晖，作为中国最牛的中介头目，牛在坚持做难而正确的事。

中芯国际又上了热搜，不过并不是其在技术上面有所突破；

而是其CEO梁孟松的一封辞职信突然提出离职，直接将中芯国际的市值砍去400亿元，引起轰动。

史上“最贵”的辞职信

作为国内半导体行业的龙头，中芯国际一度被人看作是“全村人最后的希望”。

近日，中芯国际CEO梁孟松博士发布了一封辞职信。

消息公布以后，中芯国际的股价盘中一度下跌10%，4000多亿的市值一下子就被砍去400亿。

因此梁博士的这封信堪称史上“最贵”辞职信，一刀下去就没了几百亿美金。

他在信中大致意思如下：

蒋尚义离开台积电欲回归中芯国际一事直到12月9日才被董事长周子学告知。

作为联席CEO的梁孟松竟然毫不知情，如此重大人事调整竟然没人跟他知会一声，让其非常“错愕与不解”。

他认为，自己已经不被公司尊重与信任！

从梁博士发布的辞职信来看，其带领团队，完成了28nm至7nm的跨越，从他2017年任职期至今几乎全年无休。

因此，他离职的消息在市场看来就是对中芯国际的利空，将有可能直接影响中芯国际未来的发展。

恐怖的员工离职成本

一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了！

有调研显示，一个普通员工离职后，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，对于管理人员的离开则代价则更加高昂。

核心高管的离职有时对公司的影响非常大，前几年百度总裁兼COO宣布离职，当晚百度股价便跌去了10%左右。

一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；

此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

来设想下，假设离职员工的工资是8000，离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本。

如果按照这样粗略估算下来，从员工离职后，到找到新人交接顺利上手，仅替换成本就是老员工工资的4.8倍；

替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入一半！

更加令人纠结的是：

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；

如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

员工离职，特别是老员工的离职，大多数情况下是一个双输的结局。

对于企业而言，损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会；

影响了客户资源、文化传承、在职员工感受，带来了负面信息传播、业务交接传承；

新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。

对于员工来讲，离职也未必一定能收获更好的结果。

他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。

只有少数情况是一赢一输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升），双赢的情况更是少之又少。

员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡。

离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。

员工为什么离职？

他们对什么不满？

不要期望员工在离职面谈中，跟你说出离职的真正原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：

钱没给到位、心委屈了。

不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。

不同阶段离职，差别超乎想象

1）入职2周离职

入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚；

不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差。

不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节；

充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

2）入职3个月离职

入职3个月离职，主要与工作本身有关。

有被动离职的情况，但这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题；

需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

3）入职6个月离职

入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。

人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射；

另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的。

他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。

因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

4）入职2年左右离职

2年左右离职，与企业文化有关系。

入职2年左右的员工，一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面；

甚至包括公司战略、老板的爱好。

企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；

而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：

第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；

第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；

第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。

作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

5）入职3-5年离职

3-5年离职，与职业发展有关。

学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。

但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。

因此，企业要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；

调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

6）入职5年以上离职

5年以上的员工，忍耐力增强。

此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；

企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断；

及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。

面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！

1. 最近，万能的小镇青年可能要把一家快餐店吃上市了——“小镇洋快餐”的顶流德克士，传出将要上市的风声。

久居一线城市的青年，对德克士可能有些陌生。然而对于广大80、90后小镇青年来说，德克士可谓是承包了他们的第一口洋快餐。

关于德克士坊间有个笑谈，说它是国产西式快餐。这个说法并非空穴来风，德克士虽然是出生于美国德克萨斯州的炸鸡品牌，但被顶新国际集团收购，总部在天津。这个集团另一个有名的品牌，曾是中国人居家旅行必备——康师傅。

1996年，“顶新四兄弟”创办的康师傅已破百亿元，于是准备进军快餐，收购了德克士。第一家店，德克士避开了北上广，首先入驻了四川成都。之后，德克士采取了“农村包围城市”的策略，主动下沉到二三线。开店主要选择非农人口15万+、居民年平均收入4500元+的地级市和非农业人口在10万+、收入在6000元+的县级市。

这个选择堪称明智。肯德基和麦当劳，分别在1987年和1990年就已经入驻大陆一线城市。到了1996年，炸鸡快餐在大城市早已不是什么稀罕物。而在当时发展相对较弱的三四线地区，西式快餐还算凤毛麟角。因为被灌之“洋快餐”的名头，德克士很快便风靡一时。

当然，能够征服小镇青年，德克士自有秘籍——那就是便宜。德克士主打的是优惠牌。以食材为例，肯德基的汉堡所用生菜为5-10克，德克士就规定20克，肯德基的鸡肉切割成九块，德克士就规定八块，个大量足，优惠管饱。

在“只用一半的价钱，就能吃到更多肉”的这一销售理念下，当年的德克士在肯德基和麦当劳面前，绝对也没有逊色的。比如它经典的头号美食“手枪腿”，外酥里嫩、香脆不腻不说，更关键是它的体量，当别人还抠抠索索小口细咬吮指原味鸡的肉块时，你根本不用顾虑牙齿会硌到骨头，一大口下去，全是肉！

在控制成本上，德克士也下了一番力气：与国内厂商合作，降低设备成本；与康师傅统一采购，降低配送成本。想加盟德克士，只需要20万元加盟费，很快就能回上本。

从下沉市场入手的生意收效甚快。2013年德克士的全国门店数量就已经达到2000家，超过了麦当劳，成为继肯德基之后的第二大西式快餐，甚至12个省份中，门店的数量比肯德基还多——不止你闻所未闻的中西部小县城中有德克士的身影，位于内蒙古自治区锡林郭勒盟多伦县的元上都遗址景区，也有它的流动蒙古包店。

但，德克士从来没有放弃过和麦当劳与肯德基争抢一线城市的念头。开业初，顶新集团就曾拿出5000万美元，支持德克士北上广跟两大巨头硬碰硬，结果可想而知，很快就被挤兑的灰溜溜撤离。到了2005年，德克士再次动起杀回北上广的念头，携最新升级的第四代餐厅卷土重来，并放言要在2008年之前在北京地区开到60家。大干一场之后，2007年5月，德克士铩羽而归。

2013年，在三四线城市如鱼得水的德克士，又重拾起杀回一线的勇气。照准北上广的铁路、长途客运站、机场等站点，致力砸出影响力。其中，德克士的北京南站店，就是在这个时候开张的。之后，2016年，推出第五代餐厅“舒食店”；2017年，在上海试水了无人智慧餐厅“未来店”；2019年，干脆放弃门店堂食，直接以外卖档口的形式奇袭北京市场……

不过，现实很骨感：据统计，截至2021年3月，德克士位于北京市的门店仅30家，不足肯德基、麦当劳的十分之一。

2. 就在德克士正在一线城市，和麦当劳与肯德基缠斗之时，它的大本营也被人包抄了。在下沉市场，德克士出现了一个致命对手华莱士，地位开始岌岌可危。

华莱士的创立者是一对来自温州的兄弟华怀余和华怀庆。华怀庆中专毕业，作过8年会计，于上世纪九十年代末下海经商，卖过领带，开过鞋厂，过地摊。2001年，不甘于小打小闹的他琢磨起了“洋快餐”的生意，和哥哥华怀余一起凑足8万元，在福州师范大学门口开了一家快餐厅，并为它取了一个很洋气的名字——华莱士。

和德克士总想与肯德基、麦当劳一较高下不同，华莱士最初走的路线就是山寨这二者：和肯德基卖一样的东西，定差不多的价格，设同样的儿童乐园。

盲目的模仿很快让华莱士的经营举步维艰，开业半年，华莱士的日均营业额只有2000元左右，扣掉成本几乎没有赚头。而此时，德克士又趁虚而入，在华莱士的斜对面开了一家门店，直接把华莱士逼到濒死边缘。

为求生存，余氏兄弟二人，念头一转，干脆定将自己的定位改为“低配版肯德基”，大打起价格战。他们果断推出“特价123”的大促销，即可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。

“一样的汉堡、一半的价格”的策略，使得华莱士起死回生，当天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。

自此，“平价战略”开始被运用到华莱士门店中。用了3年多的时间，它逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式：把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下；门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园；门店采取统一采购、统一设计、统一流程。

正是这样一套“自降身份”的组合拳，让华莱士绕开了麦当劳、肯德基和德克士的正面战场，奇迹般地活了下来。

到2005年华莱士5周年庆的时候，它已经在福州开出了百家门店。2014年1月，华莱士在全国有4800多家连锁店，而到了2018年底，这个数值已经达到了10000家。最新数据，截止去年底华莱士的门店数已超过了12000+，碾压肯德基的6534家，麦当劳的3383家。

3. 除了华莱士外，三四线城市里，你听都没听过的“叫了只炸鸡”、美味基、乐香基、麦肯姆、哈比乐等本土快餐品牌比比皆是。它们在下沉市场遍地开花，试图抢占一席之地。

比如，重庆的乡村基。算是一个大起大落的典型。

乡村基，由李红和张兴强夫妇于1996年创立。李红夫妇一开始是想效仿肯德基的，当年他们的口号是：“肯德基开到哪里，乡村基也就开到哪里”。

学洋人快餐，不外乎原始4大件：汉堡包、炸鸡翅鸡腿、薯条和可乐。但形似神不似，早期的乡村基顾客并不买账。厨师学校毕业的李红经过一番调研之后，很快研发出了乡村基2.0改版方针，把店里的主打菜品换成了中式快餐：酸菜米线、牛肉米线、泡椒鸡饭，只需要12块钱，能填饱肚子不说，还能吃得有滋有味。

主打中式米饭套餐之后，乡村基火了。2007年11，红杉资本中国副总裁计越、海纳亚洲创投负责人龚挺签约重庆乡村基，共同注资2000万美金（约合人民币1.5亿元）。2010年9月28日上午9时30分，乡村基在美国纽约证券交易所开始挂牌交易，成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。

然而上市之后，乡村基的发展并不顺利，第二年（也就是2011年）便遭遇了全年净亏损700万元的困境。等到了2015年第二季度，其净利润下降至60万元，门店利润率仅为10%，门店净增数量仅2家。2015年底，乡村基股价从上市当天的26.45美元，下跌到了不到5美元。2016年1月，李红以5.23美元/ADS的价格私有化乡村基，这个价格相当于其IPO时定价的31.7%。

乡村基之外，本土“山寨”快餐品牌，也在围追堵截。

“叫了只炸鸡”和“叫了个炸鸡”，就是近几年的后起之秀。作为炸鸡外卖市场的主力军，这二者也是李鬼、李逵难分辨。据资料显示，前者源自上海市闸北区共和新路，成立于2015年，味道是取其肯德基和奥尔良两者的味道配合而成。而后者的官方资料介绍里，则显示，“叫了个炸鸡”和同样是上海尚杰餐饮管理有限公司旗下品牌，原名未“叫了个鸡”，因宣传用语违背广告法，于2017年被罚款50万元。

比较普遍的说法是：因名字一直通不过工商局注册，便一直打擦边球改来改去，其实两者是同一家。目前，这两家店在下沉市场有它们的门店数量，分别都在5000家左右。

汉堡方面，斗争也同样剧烈。除了汉堡王、湃湃思等洋品牌，贝克汉堡、派乐汉堡等本土品牌，层出不穷。甚至，就连肯德基、麦当劳也坐不住了，开始将目光投向下沉市场。

2016、17年前后脚，麦当劳、肯德基分别被中信集团、阿里系的蚂蚁金服收购股份。中信正式接手后，新麦当劳宣布了名为“愿景2022”的加速发展计划。这份计划中，除了产品、运营上的加速本地化，麦当劳还希望能够加快在三四线城市的布局。预计到2022年底，约45％的中国麦当劳餐厅将位于三四线城市。

肯德基下沉的决心更为彻底。2020年9月，肯德基在河南新乡下属的封丘县城，开启了“小镇模式”的第一家门店。去年，肯德基6成左右的新开门店全部位于三到六线城市，而且预计 2020 年后的三年在中国下沉市场新增约1000家“小镇店”。

看来，炸鸡汉堡届已成共识：只有得小镇者，才能得天下。

在新经济时代，昔日那种“听命行事”的员工已经失去竞争优势了，今天企业欣赏的是那种不必老板交代，就自动自发去工作的人。

1. 闻名世界的美国钢铁大王卡耐基说：

“有两种人注定一事无成，一种是除非别人要他去做，否则绝不会主动做事的人；另外一种人则是即使别人要他做，他也做不好事情的人。那些不需要别人催促，就会主动去做应该做的事，而且不会半途而废的人必定成功，这种人懂得要求自己多努力一点多付出一点，而且比别人预期的还要多。

2. 著名职业经理人卫哲刚进入职场时.

   曾有一段佳话。1992年，当卫哲还在上海外国语大学就读的时候，他曾到万国证券勤工俭学。他翻译的一份年报得到了万国总裁管金生的肯定，管金生表示一定要见见这个年轻人。就是这次见面，让卫哲成为了“中国证券之父”管金生的秘书。

与一般秘书不同的是，卫哲工作时非常主动积极，想老板之所想，急老板之所急。刚开始管金生只是让卫哲翻译年报，剪剪报纸，这些事情对于一般人来说是小事，但是卫哲却把它当成大事，做足了工夫。卫哲十分留心在那么多的剪报中哪些是老板看过的，然后进行引导。这些事情，老板没有要求他这么做。到后来，管金生不看剪报中午就吃不下饭。

作为秘书，卫哲要做给老板端茶倒水这样的小事，他也琢磨出很多技巧。比如开会时，什么时候去倒茶水，才不会打断老板讲话的激情；什么时候光倒水不加茶叶，什么时候该带着茶叶进去；老板有抽烟的习惯，什么时候打火机里的油没了该换个打火机，卫哲都把握得很有分寸。

经过一段时间的观察，管金生认识到，如果再让卫哲做复印、倒水、剪报等事情，就是屈才。于是，24岁的卫哲出任上海万国证券公司资产管理总部的副总经理，成为当时国内证券界最年轻的副总。

1. 千万不要认为.

只要准时上下班、不迟到、不早退就是尽职尽责了，就可以心安理得地去领工资了。工作需要的是一种自动自发的精神，自动自发工作的员工，将获得工作所给予的更多的奖赏。

2. 然而，现实生活中.

又有多少人在自己的工作岗位上积极进取呢？坦率地说，现在许多年轻人，大多数情况下是茫然的。其实，“工作”是一个包含诸如智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。没有人会告诉你需要做的事，这都要靠你主动思考。

3. 在自动自发工作的背后.

需要你付出比别人多得多的智慧、热情、责任。当你清楚地了解了企业的发展规划和你的工作职责，你就能预知该做些什么，然后马上行动，不需要老板吩咐。

4. 我们应该明白.

那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时上下班的人不一定是尽职尽责的人。对他们来说，工作仅仅是一种简单的交易，对每一家企业和每一个老板而言，他们需要的决不是那种仅仅循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不能够积极主动、自动自发工作的员工。

当你明白这样的道理以后，请主动去做你要做的事情吧！不要等你的老板和上司来安排你的工作，自己的生命自己做主，当你全力以赴地做好你的工作的时候，你将得到最高的回报

不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。

你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”

你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”

千里马常有而伯乐不常有。

在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。

所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。

一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：

第一，优势。

他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。

人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系 的。

丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。

第二，匹配。

他的优势要和他的工作岗位是匹配的。

即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。

让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。

第三，优秀的上级。

一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。

运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：

一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；

一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队；

一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练；

一个成功男人背后都有一个伟大的女人；

一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…

所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。

对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；

他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。

一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。

中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”

其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。

在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。

在这个时候，谁能第一时间来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。

假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗 力都会迅速下降。

团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？

员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？

员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？

员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？

员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？

员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？

员工违规时,谁能第一时间发现并制止？

——就是中层管理！

老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。

所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。

铁打的营盘流水的兵。

中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。

一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配 的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。

这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。

同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。

中层管理定生死！

中层管理是关键！

中层管理是组织的脊梁！

中层管理是组织发展壮大的基础！

每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待。

否则企业无法持续经营，无法基业长青！