c5.12 反垄断…
更详细一点，是反互联网领域的巨头垄断行为。
国家支持平台企业创新发展、增强国际竞争力，同时也要依法规范发展。强化反垄断和防止资本无序扩张，坚决维护公平竞争市场环境。
虽说当前三大经济体都在反垄断，但细究背后原因，又有明显的不同。
欧洲反垄断反的是外国的公司，具有强烈的本土保护主义特色。
美国反垄断更像是每个技术周期的例行审查——过去半个多世纪，从没有一家美国占优势的公司因为反垄断被搞死的。
至于中国，它在市场经济后才第一次遇到了遵循市场自发逻辑成长起来的行业、领域的寡头，这使它看起来像一个新人要通过打怪升级。
不要低估中国反垄断的意义，更不要低估那些普通人不怎么关心的名词——屏蔽链接、排他性、数据共享、顶格处罚.
中国已是体量超百万亿人民币的经济体，这一步是否走对了，直接关系到中国经济能走多远，中国经济这块蛋糕还能做多大。
龟兔赛跑
2020年是世界第一部反垄断法《谢尔曼法》诞生130周年。
全世界也用了一场最声势浩大的反垄断行动来迎接这一年。
当今世界最强大的国家，去“反”当今世界最有权势的企业？！
这倒是从一个侧面说明了文明的进步。更重要的是，这一次，中国终于跟上了潮流。
中国是反垄断领域的新人。我国第一部反垄断法2008年8月1日才正式实施，距今只有12年。
反垄断法被誉为“经济宪法”，由此可以想见其重要性。意思是，没几个具有统治力的大企业，你都不配讲“反垄断”这三个字。
中国确立了建立社会主义市场经济体制是在1992年。
几乎是当年就意识到反垄断法是构建统一、开放、竞争、有序的市场经济体系中不可缺少的基石。于是，从1993年开始起草，到2007年终于通过。(自2008年8月1日起施行）
但12年的执行反垄断法的经验，只能说是喜忧参半。
比如可口可乐收购汇源案，被称为“中国反垄断否决第一案”。
结果当年的否决，现在看来是让“果汁大王”汇源错过了最好的自救机会，本已是一路下滑的业绩还被焊死了车门，终于无力回天。
就在不久前，汇源宣布退市，从此市场再无水花。
2018-2019年中国反垄断执法罚款金额（万元） 来源：中信证券
2013年，茅台和五粮液曾因价格垄断被发改委分别罚款2.47亿和2.02亿。民间情绪够轰动，但和如今其牵动老百姓财富神经的地位相比，意义有限。
2015年，高通利用市场支配地位对通信市场收“过路费”，中国对其开出60.88亿元的巨额罚单。这次博弈延缓了中国手机、通信、半导体企业受到的冲击，从结果上看，算是反垄断法的一次成功运用。
反垄断法落地的12年，也是从上一轮经济危机走出的12年。这期间，中国经济最大变量，是互联网经济的发展壮大。
但随着互联网寡头形成、流量红利见顶、技术壁垒不足，互联网行业在存量竞争中必然地出现了姿势变形、吃相难看的竞争，以及种种诸如排他、杀熟的乱象。
如果说2020年初，中国反垄断法首次做出修订，波澜不惊。那么到了2020年末，反垄断调门突然高了八度，制度完善也骤然加速：
而在今年两会期间，各代表提案和高层发声，形成了一个不容忽视的大趋势：
虽然近期监管部门也多次对企业兼并、市场乱象等问题做出顶格处罚，但代表们显然也认为这只是一个亮明态度的开始。
“目前我国《反垄断法》对违法责任的规定比较笼统，针对垄断行为的处罚仅限于罚款，缺少威慑力。有些企业对于罚款不以为然，当成‘毛毛雨’，甚至一而再、再而三地违法。”
人大代表樊芸已经专注反垄断提案7年了，今年要启动《反垄断法》的修订，她直言要完善和处理好相关法律法规。
小米董事长雷军在两会中建议，在数据安全立法中健全数据反垄断规则；
政协委员李守镇近日表示，目前各平台入驻的商家、骑手等主体数量已经上亿，如果纵容互联网平台滥用职场支配地位，如链接屏蔽，将直接侵犯消费者的通信自由和自主选择权，还直接损害了中小企业商家的自主经营权。
人大代表朱列玉表示，互联网巨头善用价格战，在社区生鲜团购、长租公寓等领域，资本一旦形成垄断后其逐利的本质就会暴露。
高层接连发声、市场来回震荡，反垄断信号渐渐明确：
不是要向互联网平台挥起屠刀，而是要将其装入笼子，为市场竞争和创新留下足够的空间——大树底下也要能长草。
中国要为即将来临的全球开放竞争做好准备，为数字经济留下生长出巨头的黑土地。
池鱼之争
在很长一段时间里，那些有“新颖”想法的创业者们，在面对风投、融资时会被问——
如果巨头们也杀入这个赛道怎么办？
被问到这个问题，证明你足够幸运，你的想法可能真的有商业价值；
焦虑也是真实的，因为创意在落地后的第一秒，就变成了陈旧、公开的秘密。
想靠一点新意，就击穿巨头们多年来用钱、渠道、人脉和技术堆积出的高墙吗？
世上没有这么容易的事情。新人不得不放手吸收筹码，否则不能出头。
互联网的创新竞速，变成了资本的KPI焦虑。
对于这种现象，美国的做法是每20年来一场反垄断。因为技术变革差不多每10年一次，产业变革则需要20年，前10年为上升期，后10年为成熟期。
中国互联网的发展路径大体差不多。从世纪之交起步，这十年在搜索、社交、电商、支付、出行等领域基本都有相应的霸主，或一家独大，或两强相争，或三足鼎立。
于是，在行业头部企业之间，高筑围墙便成为最常见的法门。
近些年，屏蔽链接成为最常见、最快捷的方式。一些后来者、跨界者经常大踏步前进，然后一头撞墙上。飞书被屏蔽、必应被屏蔽、丰巢被屏蔽，没被屏蔽过，基本就等于说“你开发的东西根本没有价值。”
而在高筑围墙的背后，引起了打击创新积极性的恶性循环。
清华大学特约研究员刘旭曾表达过一个观点，其他创业者和创新者在被挡在大型生态之外时，就更加没有动力再去开发类似的软件了。
“监管部门对于平台屏蔽行为的监管不能拖着，越拖初创者越看不到希望。”他如是说。
中国人民大学竞争法研究所研究员周鑫也曾表示：
“API（应用程序编程接口）拒绝接入行为并非是企业单纯维护自身服务生态的措施，背后也隐含互联网巨头反竞争的相关风险，从而增加了消费者的使用成本。”
除了打击创新、扰乱市场，这样的“围墙”还养成了一种极其糟糕的路径依赖，烧钱、短时间用巨量资金快速扩大市场份额，成为获得成功的不二法门。
从电商大战、千团大战，到后来互联网金融、P2P爆雷，到如今舆论痛批的社区团购，无不如此。
难怪有人说，美国输出技术，欧洲输出标准，中国输出了商业模式。但这种输出真的令人欣慰吗？
中国已经是世界互联网经济第二发达国家。
中国几大互联网平台，诞生初期都有可溯源的美国样本，因为商业模式是没有强壁垒的，可复制。于是，这些舶来品在中国14亿人的超大市场中，快速地试错、积累数据资本、利用流量红利、践行最优模式终获成功。
看看东南亚国家互联网的路径，是不是也有一种强烈的熟悉感？
也难怪人们总是批评中国互联网企业总是低头看眼前，没有核心技术，流量争夺下的存量博弈，其残酷必然会加深社会的成见。
互联网是因为开放而兴起的，互联网的核心价值就是共享与自由。
当出行、外卖、社交、搜索……的巨头但凡能割据一方，都开始试图蚕食别人的优势领域，自己建立起完整的生态，而不能靠核心技术实现超越打击，只能借助复制口令、复制到浏览器打开等繁琐的操作才能实现跳转，互联网其实就已经在堕落了。
所以，中国这一场反垄断来得恰到好处。
中国的消费互联网繁荣达到顶峰，于是“硬科技”、B端服务、创新机制的资源被倾轧也就成了附带效应。
在中美科技战中，被卡脖子暴露出了中国在尖端科技领域还需补短板；
随着中欧协议等国际协议签订，中国必须要继续放开市场，实行对等的规则条件；
更多的后发国家，借着中国的互联网模式在创造经济奇迹。
这都决定着中国绝不能停下脚步，固步自封。互联网领域曾是中国最有自由、最富创造力、最生机勃勃的一片沃土，也是中国在产业发展进程和世界先进距离最接近的一次，因此，互联网反垄断将会深刻影响这个国家。
这是对中国市场经济、治理体系的一次大考。反垄断12年，要赶上世界先进国家130年的积累，这一役至关重要。
今天，无论如何强调创新在大国博弈、中国产业发展方面的意义都不为过，中国站在时代的分水岭上，互联网巨头也站在了这个分水岭上。
壁垒鸿沟
今年，已经65岁的“互联网之父”蒂姆·博纳斯·李重出江湖。
这个30年前发明了万维网、网站、浏览器、网页服务器的时代巨人，现在想要做的事情是在系统中建立“数据保险箱”，让所有人能控制自己的个人数据。
他要把我们在勾选一次次“同意”授权书时，免费交给互联网平台的大数据和权利，重新放回我们手里。
这可能就是，互联网之父面对一个互联网寡头垄断时代，所能做的最后的个人英雄主义。
美国130年的反垄断，是一个不断试错的过程，也是一个反复摁住巨头、激发创新大潮的过程，颇有一些值得借鉴的地方。
美国并不排斥自然垄断。反垄断的目的不是要打倒巨头，而是排除不正当竞争，保护市场中小参与者，保护竞争和创新机制。
AT&T被拆分，使得移动通信、晶体管的技术解放，让IBM、仙童、德州仪器、AMD等巨头得以诞生——半导体时代来临。
IBM经历了13年的反垄断诉讼，它的和解与让步，给微软、英特尔、惠普、戴尔、联想们留下成长空间——个人电脑时代来临。
微软的世纪诉讼案，使比尔盖茨永远有被妖魔化的一面，如果不是小布什新政府登台，其面临的也是重罚甚至拆分。微软帝国被摁住，成为触发2000年大泡沫大崩溃的其中一根导火索，但之后是谷歌、Facebook、亚马逊们的壮大——互联网时代来临。
三次反垄断迭代，伴随着市场和创新的双重繁荣，美国建立了技术壁垒。
凭借先进技术，美国勒住了驾驭世界的缰绳。
特朗普在下台前，其账号在各大社交平台遭遇封禁。
苹果、Facebook、谷歌等公司，在他的任期内市值暴增。如今对一国总统的完全封锁，显得对民主党投诚的姿态过于急切——毕竟民主党反垄断态度强硬。
从2019年开始的国会调查、司法部诉讼、大大小小的听证会，在最近一次的调查结果中，Facebook甚至面临着被拆分的可能。
随着民主党重回白宫、国会，美国将会进入新一轮的反垄断周期，而其激发的创新大潮已经显露苗头，新能源、数字经济.
欧盟近年的反垄断政策基本上都是冲着美国互联网巨头去的。
欧洲也有Lebonocoin、Deliveroo等互联网公司，但天然的体量瓶颈，使更具技术、资本实力的美国互联网巨头在欧陆长驱直入。
欧盟11月对亚马逊开出280亿美元（约1853亿元人民币）的罚单，指其利用垄断地位的数据进行不正当竞争，侵犯了中小企业和消费者的利益。
近三年，欧盟对谷歌累计罚款约80亿欧元，指责其操纵搜索结果；苹果需要向爱尔兰政府补缴130亿欧元的税款.
欧盟今年连续出台《数字市场法》《数字服务法》，建立其GDPR数据治理体系，其核心是数据——将个人的数据权利与基本人权绑定。
通过对数据的监管，从而打击全球的互联网巨头。法国、英国也在全球率先开始征收数字税。
这已逐步演变成了一场欧美之间的数字贸易战。
而拥有一票互联网巨头的中国，也即将面对与欧盟的数字主权争端。
如果中国的反垄断、竞争法案跟不上世界前沿迭代的速度，未来数字经济时代还将产生诸多变数和掣肘。
结语
只有技术突破，科技创新，才是最有竞争力的壁垒和护城河；
只有创造社会价值，带动中小企业共同繁荣，才是化解垄断监管的解药。
反垄断的达摩克里斯之剑高悬，从来不是要卸磨杀驴，而是为下一个时代的企业、创业者、科学家、梦想家们，清理出一条可以自由竞争的道路。
穿越高墙，一切才刚刚开始。
c3.13 搞管理…
1. 吃是一种文化
华为的吃是很厉害的，吃文化、搬家文化和床垫文化，合称华为三大家居文化。
在华为早期，任正非就非常重视吃的问题。虽然有时员工拿到手的工资是白条，但在吃的方面绝不缺斤短两、将就应付。
华为搬到哪里，餐馆老板们就如影随形，华为人凭工卡还能打八折，让其他公司的人心生不平：华为的工资那么高，为什么吃饭还打折？但由于华为对餐馆的要求高，外部的餐馆基本是火一个就倒一个。
想当年，新进华为的员工，大都先被公司食堂丰盛的菜式弄得眼花缭乱，川、粤、湘、鲁、淮扬各大菜系花样翻新，另加各色面食糕点，洋洋大观，不管你是什么口味，保管吃得称心如意。“吃”在华为受到高度重视，被提到安定团结、上下沟通的高度上。
从开始时家庭式的小食堂到记账式的“大锅饭”再到今天无纸化先进管理的大餐厅，华为不断改进的管理方式辅以不断更新换代的餐饮设施，令员工可以大饱口福。
吃文化是华为文化的组成部分。在 20 世纪 90 年代中后期制定的第一版的《华为员工守则》里就有专门一条：“公司提倡‘吃文化’，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。
日常生活的方方面面，只要有两个以上华为员工，也就形成了沟通的机会。生产协调委员会及其分会为兴趣相投的员工打开了又一扇沟通之门。”
华为的干部们大多是吃文化的倡导者，不仅自己吃出了个中深味，而且不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”，一边吃一边沟通交流。员工们心领神会，大面积的推广和实践自然就开始了，干部和员工都大获裨益。
2.吃是为了工作
在正式和非正式的场合，任正非多次提到要继续发扬光大华为吃文化：“你感觉自己进步了，就自己请自己撮一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要经常这样在一起聚餐。”
在 2008 年的一次讲话中，任正非鼓励干部请下属吃饭：“记得当年在北京，我请三个小青年吃饭。我开了个玩笑说，你们年底盘算，谁请客付钱最多，他一定是老大，十几年过去了，事实证明，他们三个人的差别，是上百倍的差别。老大吃亏了吗，那饭能吃多少钱，你说中午，大家几个人跑到凯宾斯基，吃饭喝酒，有什么不好的。”
任正非是军人出身，深知“兵马未动，粮草先行”的道理。后勤服务一直是任正非关注的焦点。
很多第一次在公司见任正非的人，都觉得他像个大师傅。某老员工回忆：“我第一次见任正非就是在食堂里。当时我们正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看大家打饭，一边大声地叫着：‘我看谁打肉多，谁就是新来的。’那个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴的，我以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会。过两天开会，才知道这个人是任正非，华为的老板。”
为了让员工吃好，任正非还多次组织食堂大比武，并担任评委。为了鼓励研发人员晚上攻关，任正非曾亲自送夜宵，慰问一线将士。
如果问任正非最喜欢的饭什么，答案是：“也门饭。”
10 年前在《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》一文中，任正非讲道：“也门饭这么好吃，任何一个用服兄弟从前方回来，我们就欢迎他，吃顿也门饭，他激动得不行，其实是我们馋了想吃。也门饭代表不怕艰苦，但也要想想，人人都馋的，至少我是个馋人，不给我吃，以后我就不来苏丹了。我至今还怀念‘也门饭’，它也许是我吃过的世界上最好吃的饭。不知什么时候还有机会再吃一次。”
10 年后，任正非再次提到了也门饭。
2017 年 2 月 15 日，任正非在那篇被刷屏的讲话，又是以也门饭结尾的：“我鼓励你们奋斗，我自己也会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界上最好吃的饭。”
也门饭是否真的那么好吃，不得而知，我也没有看到美食家的有关推介。我感觉，任正非口中的也门饭，是个象征，是个比喻。也门饭代表着华为员工全球营运的四海为家的状态，同时也反映着任正非在全球行走奋斗的状态，反映出任正非与海外员工一起享受各国美食的快乐！
2017 年 8 月 2 日，华为七星湖数据存储中心在贵安新区开工。华为创始人、总裁任正非出席开工仪式，在谈及选址理由时，除了生态环境好、用风冷散热能省电和没有地震之外，第四点就是：“好吃的太多，员工来了不想走，他们都会变胖的。”
3.与众不同的吃
我对任正非吃饭的印象：
第一，吃饭速度快。军人出身，被饿过的人，不难理解。往往我刚吃一半，他就已经吃完了，在旁边看着我吃。这时候除了狼吞虎咽，别无他法。然后违心地摸着半饱的肚子，说声吃饱了，再偷偷溜到食堂点俩菜，否则，下午没法继续艰苦奋斗了。
第二, 不讲究。任正非吃饭基本上以马斯洛的第一层次需求为基础，以填饱肚子为原则，以方便工作为标准。
出差时经常出没于大排档，点菜基本上没有品位，既不关注营养，也不关注卫生，更不关注品位和豪华。早年，他曾连续两个月晚饭吃面条，因为保姆一直认为他喜欢吃面条，任正非后来发牢骚：每天都做面条，我还能吃别的吗？这一特征，在华为干群身上得到充分的体现，“点菜吃龙虾”是华为三大傻之一。
谈到自己家里的吃，任正非是这样说的：我们在家里吃菜主要是吃蔬菜，别的菜吃得少一点，肉也吃得少一点，其实我们家生活上的开支是比较少的，甚至我们家吃饭的钱还不如保姆的工资高。
第三，爱买单。华为有条不成文的规定，谁的官大，谁的工资高，谁买单。所以，有他在场，不用惦记买单。
2013 年《华为公司改进工作作风的八条要求》第二条规定：“有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA 制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。”
2013 年10 月 19 日，华为开干部大会，最后一天一直开到晚上9 点，任正非与田涛先生和我一起在丹桂轩吃晚饭。经周密策划，我先斩后奏地买了一次单，最后被还是被其以“干部八条”为由，很不体面地向服务员要回了餐费。
有当时的微博为证 :“开完振奋人心的大会，已经是晚上 9 点多，与‘他’还有田总一起吃饭，本来想买一次单，被他以‘干部八条’为由，拒绝了。一点成就感都没有，郁闷！”任正非每次吃完饭的标准动作是，刷卡，签字，撕发票。
2017 年 4 月，任正非践行了他以前的诺言，请公司前三个公开部分个人职级的部门吃饭。“我很久前曾说过，前三个个人职级公开的勇敢部门，无论天涯海角，我都会去请他们吃饭。”有人在微博上透露：任正非是自驾车，现场刷卡买单。
我不清楚任正非请的是广州代表处的全体员工，还是员工代表，要知道广州代表处是个大代表处，员工人数众多。
第四，喜欢给小费。几乎每次吃饭，都会给小费。有时候，给的小费数额会超过餐费。当我吃完了而没吃饱的时候，心中会默念：你可以给小费，也应该让我们吃饱吧。他给小费的理由是：餐厅服务员不容易，对底层的人更应该关爱，给点小费，他们会给你提供更好的服务。
第五，喜欢请客。“喜群居，爱杂食”是华为的传统，即使是在公司，任正非的中午饭基本上也不是一个人吃，一般是请高管一起吃，边吃边谈工作。有时请周围的秘书和员工吃饭，在其办公室，由 A1 餐厅送餐，目前价格为 120 元一位，老板买单。
餐厅宰老板也够狠的，从来不手软。每当办公室传来中午饭老板请客的消息时，大家都立马动脑筋，找借口，避之唯恐不及。我曾提议，采用抽签制，谁抽到谁去老板办公室赴宴。老板后来改了，点名邀请，不想吃也躲不过去。
第六，喜欢美食。华为的一名员工给我讲过一个故事，他随任正非去俄罗斯访问，在某处摆放着一只北极熊的样本，任正非非常喜欢，长时间抚摸熊掌。该员工问任正非：您喜欢北极熊？任正非答曰：我没吃过熊掌！
吃饭是一种分享，一种沟通手段，任正非喜欢和大家一起分享，华为的分享机制，从其吃饭也可以看出来，或者反过来讲，任正非的吃饭本身就是一种分享机制。
任正非分享思想的起源：
（1）他是长子，不能不与六兄妹分享。
（2）他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的。
（3）他的军旅生涯——军队是个分享组织。
（4）他出身于知识分子家庭，对知识拥有者很敬重。
（5）他被人骗过，鄙视不劳而获的掠夺。
任正非的这种分享价值观和实践，是华为利益共享机制的前提与条件。没有分享，特别是企业创始人的分享，何来全体员工的共享，所谓的共享经济更是镜中花，水中月，空中之楼阁！
c3.11 单位必…
第一种：对分内之事敢说“不知道”的人。
对分内之事说“不知道”，原因可能是“没记住”，但最可能的原因是“没干过”。无论是“没记住”还是“没干过”，都属于失职范畴。
现实中，“不知道”分内某些事很正常，但是，一旦把“不知道”三个字说出来就不正常了，那就是在表明一种毫不在意的敷衍立场。但凡一个敬业的人，就算他真的不知道分内的某些事，也不会轻易将“不知道”三个字说出口。
第二种：对工作推说“不会做”的人。
对分内工作推说“不会做”，原因可能是“干不了”，但最可能的原因是“不想干”。无论是“干不了”还是“不想干”，都与“称职”二字相距甚远。没有人天生就有干成事的能力，都是学过之后才会干，或是干过之后才会做。
今天说“不会做”的人，那明天肯定还是会说“不会做”，如此类推。而且，没有干过，则意味着一辈子都不会做。企业支付工资给下属，可不是为了换取一句“不会做”。
第三种：出问题说“不怪我”的人。
出现问题忙说“不怪我”，原因可能真的是“不怪他”，但即使“不怪他”，一旦把“不怪我”三个字急忙说出来，急忙撇清责任的时候，其实就是在表露一种不敢担当的心态。
有人或许认为这是一种说话艺术，而不是一种是否敢于担当的问题，其实不然。现实生活中，“不怪我”三个字常出于小孩之口，因为小孩没有担当责任的能力，所以才会下意识说出来。作为一个成年人，如果还要坚持把这个三个字挂嘴巴，那就和小孩子的担当能力没有任何区别。
第四种：登门协调办事“不客气”的人。
登门协调办事“不客气”，原因可能是“不知礼节”，但最可能的原因却是“不愿尊重人”。企业工作中，协调工作是件经常性的事务，但总有些人喜欢以“高高在上”的姿态和“下达命令”的口吻协调工作，结果总让人感觉不被尊重而不愿意协调配合，以致工作不能顺利、高效开展。
工作出现问题后，责任貌似在配合者身上，但根源却在“不知礼节”者身上。相反，遇到能决定其前途命运的人时，这种人通常会表现得极其“知书达礼”，这时我们就需要在其人品问题上打上一串省略号。
第五种：受人帮助从来“不言谢”的人。
受人帮助从来“不言谢”，原因可能是“大恩不言谢”，但最可能的原因却是“认为一切都理所应当”。话说“帮人是情分，不帮是本分”，一个受人帮助从来“不言谢”的人，其实就是一个不懂感恩的人。
不懂感恩并不可怕，可怕的是：不懂感恩的人通常会恩将仇报。对于这种具有恩将仇报“潜能”的下属，纵使能力素质空前绝后、亘古未有、史无前例，我们都要谨慎对待，能不留就别留，不愁世上何处无芳草。
第六种：看到危险信号“不支声”的人。
看到危险信号“不支声”，原因可能是“没想到会有危险”，但最可能的原因却是“等着看热闹”。企业之中，如果多数人等着看企业的热闹，责任肯定在管理者身上的，若只有少数人等着看企业的热闹，那就另说了。
所以，企业在查办问题追究人员责任时，除了要揪出“主谋”外，还要在“拔其萝卜带起泥”中把那些“等着看热闹”的“帮凶”揪出来，留着这号人迟早都是个祸害。
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
吗哪(83)迦南.…
音频 3 分钟
约书亚说：『看哪，普天下主的约柜必在你们前头过去，到约旦河里，因此你们就知道在你们中间有永生神；并且祂必在你们面前赶出迦南人、赫人、希未人、比利洗人、革迦撒人、亚摩利人、耶布斯人。【书3: 10~11】
摩西带领百姓在旷野漂来漂去，而不能过约但河踏入得胜的境界。没有律法，启示，以色列百姓就走不出旷野，可能都在旷野倒毙了。摩西不但代表“律法”，也在米利巴水的时候没有尊神为圣，所以，却不得进入迦南地。
我们必须明白，进入迦南美地过得胜的生活，决不能跟在律法和传统的后边，活在传统和律法里面是不能得能力、得亮光，过得胜生活的。
把昨天的光拿来今天用，光的力量过去了，只留下形式，那就不是光了，反成了偶像。得胜就是前进，有不少人跟不上神的步伐，走了一段道路，跟不上去了，结果就沉下去了。灵程的道路就是这样的光景。不是神一定要把我们丢弃，而是我们跟不上祂的步伐。
以约书亚为预表的圣灵在我们心里，就是要帮助我们得胜。从我们重生那天起，就应该靠着这位得胜的主胜过旧造，活出新的生活来。但我们却一直不能顺服圣灵的引导，使圣灵为我们担忧；
主是借着圣灵住在我们的里面与我们同在。我们里面若没有圣灵的工作，就不能明白神的事情；没有圣灵的感动，就不能为主作什么，只能犯罪作恶得罪神。
所以要做一个得胜的人，作一个为真理作见证的人，必须把过去旧的、老的、得罪神的东西摆脱掉，因为经上说：以耶和华为神的，那民是有福的。
约书亚认为：耶和华是我的神，是他选派了我、打发了我。我是高举耶和华。神对每一个人的造就都不一样；神在各人身上造就的目的，是为叫我们顺服圣灵，胜过世界、胜过肉体、以致使我们完全的像他，荣耀他。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会:圣灵是我们得胜的准则，必须活在圣灵里，多与圣灵交通，才能站起来这是作刚强壮胆见证人必须走的路程。蒙主恩典！阿们！
吗哪(82)迦南.…
音频 3 分钟
约书亚吩咐百姓说：『你们要自洁，因为明天耶和华必在你们中间行奇事。【书3: 5】
古代迦南并不是一个统一的国家，而是由许多自治的城邦组成。每个城邦包括一个设防城和周围的农田、乡村，拥有独立的首领和军队，有时成为埃及法老的藩属。
在旷野里，神夜间在火柱里，日间在云柱里，指示百姓所当行的路，带领他们走向应许之地。如今在即将过约旦河、进入应许的时候，「跟着约柜去」。约柜代表神的同在。百姓跟随约柜过约旦河，就是跟随神进入祂安息的应许。
今天，我们若要跟随神走「向来没有走过」的人生道路，也必须时时、事事注目神。
百姓要自洁，因为神要在他们中间行奇事。今天，我们若要神自由地在我们中间行奇事，也必须追求圣洁，才能不妨碍神在我们身上的工作。
神让祂的百姓顺服祂的话语和在百姓中间设立的权柄。人若不能顺服看得见的人，就更不可能顺服看不见的神。神的百姓是跟随约柜，但神也要他们借着顺服约书亚，来学习顺服约书亚所跟从的神；顺服教会的元首基督。
当百姓正准备渡河的紧张时刻，约书亚却叫他们停下来「听耶和华, 你们神的话」。当我们为一天的工作忙碌之前，也应当先聆听神今天对我们所说的话。
「等到普天下主耶和华约柜的祭司把脚站在约旦河水里，约旦河的水，就是从上往下流的水，必然断绝，立起成垒。【书3: 13】神提前宣告约旦河水断流的神迹，让百姓清楚地知道自己所跟随是神自己。在接下来的争战中才能完全地倚靠神、顺服神，无论面临怎样的困难，都知道神必会成就祂的应许，从迦南地赶出迦南人。
「全地的主」，神不但是以色列的主人，也是迦南地的主人。约书亚特意把过约旦河与过红海的神迹相提并论：过红海的老一代以色列人大都去世了，现在神要新一代的以色列人亲身经历过约旦河的神迹。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会: 神的手带领以色列人一步一步地来到约旦河边，不但赐给他们信心，而且坚固了他们的信心，最终让他们能顺服地踏入约旦河。。蒙主恩典！阿们！
吗哪(81)旷野第…
音频 3 分钟
不可随从别神，就是你们四围国民的神；【申6: 14】
彻底拒绝偶像，是人最难学习的功课；在恩典中不可忘记神，在警醒中享用恩典。百姓进入迦南地之后, 第二大的仇敌却是「自己」。人自己在「吃得饱足」的时候、自以为义的时候，都会让自己在恩典中忘记赐恩典的神。也就是人面临属灵危机的时候。
在物质匮乏的年代，人以为只要衣食无忧、物质丰富，从此就可以幸福地生活了。但人总是饱暖思淫欲、 永远也不可能在物质里得着真正的满足。人只有在旷野里经历了饥饿，并在饥饿中经历到神「吗哪」的供应，才能体会「人活着不是单靠食物，乃是靠耶和华口里所出的一切话」。
旷野的环境非常恶劣，以色列人在旷野的四十年中，「身上的衣服并没有穿破，脚上的鞋也没有穿坏」。这是一件日常生活中司空见惯的小事，百姓可能都已经习以为常了，这是神超自然的保守。我们也常常在神的恩典中习以为常，把健康的身体、日用的饮食当作理所当然的，以致忘记了神.
恩典会使人「称颂耶和华」，也可能使人心高气傲，从不再倚靠神开始，渐渐就忘记神、偏离神。神知道我们的本相、怜悯我们的软弱，我们越是享用恩典，就越要谨慎；如果我们自己不肯学习「谨慎」、「凡事谢恩」，神就会兴起环境来「阻挡」我们、对付我们，让我们在降卑中学会「谨慎」。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会:整个救恩都是神独自完成的：祂不但把百姓从埃及为奴之地带出来，也把他们带进丰富的应许之地；当神做完这一切以后，人就有责任与神同工，学习拣选生命，保守自己长久地活在祝福里。蒙主恩典！阿们！
c5.11 公司的…
一家公司的成功，抛开运气因素，至少70%是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则100%归因于创始人。
这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以最后我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。
在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：
● 业务能力；
● 商业感觉；
● 管理能力；
● 治理能力；
● 战略能力和经营能力。
01. 业 务 能 力
成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。
拿JD举例，在年销售额100亿之前，至少70%的业务，如果刘强东自己做都能做的比一般员工好，所以他做的业务判断都是靠谱的，是不折腾公司和团队的；制定的标准和目标也都是合理的，是大家只要努努力就能实现的。
实际上JD的创业过程中犯的错是很少的，遇到问题解决问题，但是不走弯路不做无用功。
而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。
跟懂业务的CEO和不懂业务的CEO一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。
02. 商 业 感 觉
商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。
商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。
而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策，比如阿里做淘宝和京东做211皆是如此。
而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。
03. 管 理 和 治 理 能 力
管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本；
而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。
简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。
而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。
04. 战 略 能 力
为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。
战略不是我要做什么（那是愿景），而是我判断我能不能做？现在不能的话什么时候什么情况下能做？如果现在能做那具体要怎么做分几步做？
商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。
所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单的判断做了有什么好处能得到什么，那各路知乎键盘侠和定位学叫兽们都能做战略了。
这也是为什么知乎上和科技媒体上，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。
05. 经 营 能 力
之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。
拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。
回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指标的要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的风险控制，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。
有些企业明明收入和利润不错（业务能力的体现），却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。
在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板；
而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。
小锦囊：
1、非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市（花）场（钱），再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。
但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性；
而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。
2、创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。
我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试；
一旦做了就要 、ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推？
3、创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么1分钱不花获客10万之类的“传说”跟你有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。
当年派代论坛上，有个同行给了JD一个评价，被我们视为最高赞誉：重剑无锋，大巧不工。
4、小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。
你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。
要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。
而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。
5、如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢？
尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。
最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。
对于早期团队核心成员，无论是TITLE身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。
这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。
而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上，如果创始人以各种理由借口含糊应付，那个人利益在未来是很难得到保障的，这样的创始人也不值得相信。
放眼当下，几十年来改革开放的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高的离谱。
时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求。
在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。
这是一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。
而创始人们每天陷入大量正面负面的信息，和无数看起来两难的抉择中，很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声，观千剑而后识器，我这篇内容的目的，就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。
因为除了上市公司外，所有的企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。
正因为知易行难，更需要知行合一；
不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。
吗哪(80)旷野第…
音频 三分钟
『我们照着耶和华, 我们神所吩咐的从何烈山起行，经过你们所看见那大而可怕的旷野，往亚摩利人的山地去，到了加低斯·巴尼亚。【申1: 19】
神带领他们到了应许之地的边缘。百姓既然已经看见神信实的带领，本当凭信心遵行神的命令，上去得那地为业；不惧怕、也不要惊惶。但那些官长，却没有凭信心立刻「进去得这地」，而是提出先去「窥探那地」。这些官长是根据人的智慧。他们开始倚靠自己的智慧窥探那地，就没有办法相信自己能胜过那些又大又高的敌人、攻克那些高得顶天的城邑，最后永远也得不着这美地。
人心里面一旦存了不信的恶心，就会被这世界弄瞎了心眼，不但记不起神「争战」、「抚养」的恩典，也看不到「火柱」、「云柱」的带领，心里却被「不信」变成怀疑和亵渎，认为神带领他们出埃及的动机不是爱，而是恨，结果就把永生神离弃了，失去了神的同在。
神发怒之前，百姓不肯进入迦南，是因为不信从；神发怒之后，百姓擅自进迦南，也是因为不信从。人常凭着决心和热心争先上山地去，就可以在神面前换取怜悯和奖赏。然而，凡不出于信心的都是罪。人若不肯听从耶和华的命令，神也绝「不听你们的声音，也不向你们侧耳」。
虽然百姓经历了「何珥玛」的惨败，但还是不肯立刻照着神的吩咐「转回，从红海的路往旷野去」，而是「在加低斯住了许多日子」。我们的神是满有怜悯的神，在这许多日子里，神并没有再说什么，而是用恩典和忍耐等待人自己去思想、去体会、去挣扎，最终能拣选往旷野去的路。
「人非有信，就不能得神的喜悦」。而信心的成长没有任何捷径。靠着血气争先上山地不能解决问题，体贴肉体赖在「加低斯」也无济于事，只有照着神的吩咐「转回，从红海的路往旷野去」，让旧人倒毙旷野、新人成长起来，才能重新跟上神的脚步。人都是容易忘记的，所以神让摩西带领百姓温习了过去的行走、过去的恩典、过去的失败、过去的得胜，特别是温习了过去与神的立约和领受的律法。奉主耶稣基督的圣名祈求！阿们！
学习体会: 人又是容易重蹈覆辙的，所以神又预言了百姓进入迦南之后的光景，他们的后代将会变得不信、悖逆，以致招来祸患、被赶散到天下，但后来又会悔改、回转，被神招聚复兴、再蒙大福。蒙主恩典！阿们！
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