c4.5 液晶领域
全球液晶显示角力后，中国厂商逐步取得全球领先的产业规模和竞争力。
这个优势，是人强我弱下超过十年的坚持不懈而后取得的结果。
带领TCL跻身世界液晶双雄的李东生，今年两会以人大代表身份再提相关议案，继续推进中国显示产业的战略布局。
在这份题为《关于加速新型显示产业生态发展的建议》的建议中，李东生呼吁：
从国家层面，加强产业链的配套能力，加速开发一部分核心材料，加快培育一批核心装备产业。
新型显示技术是指以印刷OLED为代表的下一代显示技术，包括印刷OLED、QLED、Mini/Micro-LED等。
它们跟液晶（LCD）一样，同属于半导体显示。
李东生提这份议案，是新形势下对显示产业的一次主动出击。
刚刚过去的2020年，全球液晶产业战局尘埃落定，中国双巨头TCL、京东方最终胜出，统领全球一半以上的市场。
中国厂商的胜出，得益于十年如一日的战略布局和坚持，最终以成本和效率优势压垮了对手。
2009年，当做彩电的李东生决定，向上游面板产业进军，试图砸烂日韩厂商套在中国彩电行业脖子上的枷锁时，形势并不乐观。
彼时，国产彩电虽然风生水起，但液晶面板几乎全靠进口，国家每年为此背负巨额的贸易逆差。
仅有的几家液晶面板厂商，还因为大量融资，背上“恶意圈钱”的骂名。
TCL就是在这样的背景下，开始了自己的征程。2009年，华星光电成立。
液晶面板是个重资产行业，一条生产线，投资动辄几百亿元。李东生凭着自己的战略远见和一腔情怀，咬牙坚持了下来。
10年7条产线，其中两条11代产线，这样的产能扩张，业内少见。
虽然规模带来成本优势，但仅有规模还不足以制胜，还得有效率。
TCL的效率体现在它的产业链协同上。通过同区域建厂，TCL可以共用变电站、大宗气体站等基础设施，同时减少了偏光片、玻璃基板等材料的运输成本。
例如，全球第二大的玻璃基板厂商日本旭硝子，专门在深圳建厂，给华星光电深圳产线做配套。
给旗下TCL电子（品牌电视全球出货量排名第三）供货，绑定三星、小米等大客户，则进一步降低了公司的销售费用。
这些极致管理下的成本和效率优势，在新一轮全球液晶面板产能大对决中，给TCL输送了充足的弹药。
2017年以后，随着中国厂商产能大扩张，全球液晶面板价格暴跌，三星和LG因为亏损，不得不分批撤出液晶市场。
而即便在行业最低谷的2019年，TCL华星也保持了业内少有的盈利，成为行业内唯一一家保持年度盈利的面板企业。
最终，TCL不但趟过低谷，还趁势拿下了更大的市场份额，成为全球液晶产能第二。
取得阶段性胜利后，TCL乘胜追击，于2020年收购了苏州三星的液晶工厂和模组工厂。
收购苏州三星，提升了TCL在全球显示产业链中的话语权。但这只是李东生战略大棋局中的一环。
2018年年底，彼时的TCL集团剥离家电资产，专注于半导体显示；2020年1月，更名TCL科技，彻底转型科技产业集团；2020年7月，参与中环集团混改，成为国内单晶硅双雄之一的中环半导体第一大股东。
随着这一系列落子，TCL科技不但夯实了自己全球液晶巨头的地位，还进一步拓展了发展空间。
三星、LG撤出液晶（LCD）市场，并不意味着它们放弃了显示产业。相反，它们把资源集中到了OLED等新型显示领域。
但根据权威机构的预测，未来5-10年，大尺寸面板依旧是LCD的天下。
经过多年的市场培育，OLED虽然在手机等小尺寸市场上已占据半壁江山，但在电视等大尺寸市场上，渗透率依旧很低。
原因在于，现有的OLED蒸镀技术成本高、实施难，导致OLED价格是液晶的5-7倍。
昂贵的价格，阻碍了OLED在电视等大屏市场上的应用。
也因此，包括大小尺寸在内的OLED，在全球显示产业中的产值占比仍不足三成，而LCD的占比高达73.8%。
对于刚刚在液晶大战中胜出的中国厂商来讲，更大的好消息还在于，新一轮的液晶产能扩张已接近尾声。
未来几年，新增产能有限。即便上马新项目，根据液晶产线的规律，从建设到投产上量，也需要两三年。
在这个节骨眼上，韩系厂商的退出，进一步收紧了供给端。
全球电视平均尺寸稳步提升，对液晶面板的产能需求越来越大。数据显示，电视平均尺寸每提升一英寸，要消耗掉一条10.5代产线的产能。
供求关系的改变，正在扭转过去几年来液晶面板供应过剩的格局。反映在市场上，从2020年下半年开始，液晶面板的价格止跌反弹。
尽管目前还很难预测，这轮涨势会延续多久，但对于刚刚拿下液晶产业主导权的中国面板产业和双巨头来说，这无疑是实质性的利好。
拿下液晶产业，是对中国厂商过去10年追赶超越的肯定。以此为鉴，下一代显示技术，则要通过技术和生态的率先布局，争得先机。
在OLED领域，三星和LG分别垄断了全球小尺寸和大尺寸市场，中国厂商的产能占比依旧很低。
这些年，我们也一直在追赶。
研究机构DSCC公布的数据显示：四年前的2017年，中国厂商在OLED市场上的占有率不到5%，如今已升至36%。而韩国厂商的份额则从94%跌至61%。
预计未来，OLED市场将是中韩两国平分秋色的格局。
不仅如此，有了实力、羽翼渐丰的中国厂商不再满足于只是追赶、并跑，开始努力在下一代技术上实现超越。
目前，OLED主要采用蒸镀技术，因为工艺难度大、成本高等原因，在大尺寸应用上天生劣势。
李东生没有囿于传统，提前布局下一代显示技术。
2014年确定技术方向后，2015年，他在一篇题为《显示产业浪潮中的中国力量》的演讲中预测：
“在大尺寸应用上，印刷显示技术在OLED工艺上的应用有可能开发出新一代的大尺寸显示技术。”
基于这种前瞻性判断，TCL连续多年在下一代显示技术和材料上投入，发起成立广东聚华，打造印刷及柔性显示国家级创新中心；2020年6月，还耗资20亿元投资日本JOLED，在印刷OLED领域开展深度技术合作，加速印刷显示技术的商业落地。
相比蒸镀技术需要在真空中，将有机材料加热蒸发到金属掩模板后的预定位置，印刷技术只需像在纸上喷墨打印一样，不仅工艺简单，还能节省原材料。
也因此，印刷OLED在业内被认为是下一代大尺寸显示的最佳技术路线之一。
印刷OLED只是TCL对未来显示技术的押注之一。
在QLED、Mini/Micro-LED新型显示技术领域，TCL均有不俗表现。其中，量子点技术已公开专利数量1199件，排名全球第二。
20年前，三星在技术落后的情况下，以自杀式反周期投资，击溃夏普等日系厂商，成功登顶全球液晶之王，开始引领OLED等新型显示技术。
如今的TCL，几乎是在上演另一个“三星故事”。
在战术上，通过不断做大营收，做大规模，获得稳定的现金流。
在战略上，依靠稳定的现金流，利用泛摩尔定律进行逆周期扩张。最终，再以高世代产线的优势，一步步逼近液晶寡头的地位。
相似的一幕，让业内对TCL能否成为下一个三星充满了想象。
但李东生清醒地认识到，中国厂商在液晶显示行业虽然规模第一，但整体实力与韩国等有很大差距。
三星正在退出液晶市场，不代表它放弃了显示产业发展，只是把资源集中在新型显示领域。
“在下一代显示技术开发方面，我们正在努力赶超……这场竞争还在进行中。”
换句话说，中国厂商在新型显示领域，还有很长的路要走。
在这个过程中，整合产业链上的各方力量，是实现中国显示行业实现质变的关键之一。
在今年的两会上，李东生提出议案，要加速我国新型显示产业的生态发展，开发一部分核心材料，培育一批核心装备产业。
在李东生看来，只有这样，我们才能在下一代显示技术领域，与国际先进水平并驾齐驱。
更重要的是，“半导体显示装备的企业，很多与集成电路是相关的。所以强化新型半导体产业生态建设，对于集成电路产业生态建设，也会有相应的促进作用。”
由于长期以来对中国乃至世界显示产业的突出贡献，国际信息显示学会（SID）近日授予李东生2021年“David Sarnoff产业成就奖”。
这是全球显示科技最高个人奖项，每年仅授予一位。
这份沉甸甸的大奖，是对李东生过去十二年在显示行业积极探索的肯定。
自2009年创立华星光电以来，李东生凭借精准的行业判断和高瞻远瞩的战略投资，一步步带领企业迈向全球领先。
如今，TCL已为全球第二大液晶面板供应商，但李东生内心依旧有一个挥之不去的情结，那就是：
将中国显示产业做大后继续做强，让中国从“显示大国”变成“显示强国”。
c4.4 将来临的…
如何面对即将来临的经济崩盘
大家好，这个星期要跟大家谈谈经济的崩盘，各行各业的经济大泡沫肯定会有爆破的一天，我们分三个重点来谈一谈：第一，有什么真实的指标，让我们知道真实的状况第二，在整个经济崩盘背后有什么更大的计划，以达到大重整的目的第三，在现在的情况下什么才是真正的财富和真正的贫穷
一、有什么清楚的指标，让我们知道真实的状况
现在疫苗已经研发出来了，有人认为经济很快就会回转了。而联邦储备局也会推出巨额的经济刺激计划，相信美国很快会恢复到世界最强大的经济体。但是摆在眼前的事实是否如此呢？
所有这些专家提出的经济指标都是纸上谈兵，我们要来看看真实的指标。最奇特的一个现象是，在经济被封闭将近一年的情况下，为什么现在的股票市场竟然达到史上最高点？单在去年12月的时候，有一千九百万美国人需要从政府领取失业金，大概是6.7%，其实在现实生活中的失业数字远比这个更高，比如有些人因为长期找不到工作而放弃找工作了、有些人有一份兼职但是收入远远不够生活所需，这些都不计算在内，所以真正的失业率其实是在25%左右。我们还有许多大大小小的公司宣布破产，而股票市场竟然创下新高，这是很不对劲的，背后有人为的操控。
再看看其他经济指标，在过去的十个月中，总共有11万家餐馆永久倒闭，全国餐馆协会说，接下来应该会有50万家餐馆永久倒闭。再来看看商用房地产市场，由于小商家都无法支付租金，因此现在有数十万商业单位空置着。再看旅游业，国际旅客减少了75%，因此大量酒店、旅游公司、租车公司都无法经营，航空业减少了50%的生意额。那么，为什么股票市场却飙升到那么高呢？
去年超过一半政府的财政开支需要依靠借贷，单单2020年这一年中，联邦储备局创造了4.7兆的新债务，过去的225年中我们累积了5兆的债务，现在只花一年就达到那个数字了。当然他们也增加了25%的货币供应量，他们不断将货币注入经济中，人为地制造股票市场的高企，他们也向人民发一些钱，但是终有一天这样的行为都是要付代价的。
美国联邦储备局是在1913年成立的，目的是要控制通货膨胀。但是从1770年到1913年这143年里面的通货膨胀率是-6%，就是说物价总的来说是更便宜了，而从1913年以来，物价已经翻了120倍了（不是120%，而是120倍！），政府就是这样以通货膨胀来掠夺人民的财富，这样可以减少中产阶级，增加贫困人口，让政府更容易取得掌控。所以其实在新冠疫情爆发之前我们已经是站在悬崖边缘了。过去的15到20年间，利率一直都在调低，超低的利率鼓励了很多个人、公司，甚至大量举债，都纷纷落入巨额债务里面，这时候只要利率稍微调高一点点，举债的人就会陷入大危机中。大量的债务带来经济繁荣的表象，但是没有实质的利润和资产，一切都只是一个巨大的经济泡沫。
现在回到高企的股票市场，那更是一个大泡沫，共有525兆的资金在里面。很重要的一点是，绝对没有一位专家可以预测之后会发生什么事情，包括我自己。可能会在崩盘的时候先经历一段时间的通货紧缩，然后就会开始越来越严重的通货膨胀，伴随着经济大萧条，这是在历史上反复发生的模式。没人喜欢看到经济崩塌，但是这其实是有必要的，没有人可以永远活在虚假的世界中，经济不可能无限制高升，需要做出重新调整，他们不断注入货币制造经济假象，这不可能持续下去。
我们应该重新从政治和华尔街精英手中夺回我们的经济主权，我们要加强本地的小型经济，支持本地生意，有本地的银行，我们可以从大政府的掌控中脱离开来，不再受腐败的大政府的邪恶操控。他们一直要做的就是分化社会、弱化人民的力量，使他们越来越强大，而使人民越来越贫弱。当我们自己越来越独立的时候大政府就会失去控制我们的能力。
二、在整个经济崩盘背后有什么更大的计划，以达到大重整的目的
全球主义者一直都是有计划地在进行他们的目标，当经济大崩盘的时候他们将会如何从中获利呢？在川普任总统的四年里经济没有崩盘，我想这应该会在拜登的时候发生，为什么呢？因为他们要有一场经济上的大灾难，然后由他们来提出解决方案。他们最大的目标之一是为人民设立基本收入，让每个人都受制于他们的制度，每个人的收入和生活都要依赖他们，他们需要这样一场经济崩盘来达到这个目的。他们让越多人陷入财务困难，就能得到越多的掌控权力。
他们要等到拜登上台才让这样的经济危机发生，等到人民开始担心“会不会有足够的食物？我的账单要如何支付”时，有人说：我有办法！那么人民就会乖乖听他们的，即使是对他们有损害的办法，他们都会接受，因为人一般都是短视的。我想这就是全球主义大政府的计划，就是要尽可能消除中产阶级和一大部分的富裕阶级（只有最顶端的富裕阶层不会受影响），制造更多贫弱胆怯易于掌控的人民，当经济进入大崩盘大萧条以后，我们手上的钱都变得毫无价值，这就是他们得到完全掌权的时机。
这个除了发生在美国之外，还会在全球发生。国际货币基金组织（IMF）已经说过，他们想要实施像中国那样的社会信用点数，每个人都必须要使用，然后就开始推行数字货币，以后就不再是由国家中央银行来控制货币，而是由全球银行来控制。在数字货币的系统下他们就能得到更加全面和彻底的掌控了，任何人不肯配合的话他们可以随意取消你的银行账户，你将马上丧失任何购买能力，这样可以赋予他们极大的极权能力，但是表面上是看不出来的，因为他们可以暗中取消某些人和某些公司的账户，暂时不受影响的人会觉得事不关己，于是他们的权力就会越来越绝对化。
三、在现在的情况下什么才是真正的财富和真正的贫穷
最后，如果有一天我们真的到了失去一切的时候，你需要知道如何去面对。在这种时候你需要拥有怎样的财富，才能让你在任何状况和环境底下都还能够去应付。我们需要重新认识什么是现在所需要的财富、什么是真正的贫穷。我们所面对的现实世界跟我们心目中的认知可能会有很大差别。民主党政客们想要你相信，贫穷的意思就是缺乏金钱，这是对于财富最狭隘的定义。其实在你人生所拥有的财富中，金钱只是排在最低的层次，还有很多在金钱以上的东西是可以使你真正富足的。
民主党一直在利用他们的福利政策，鼓励无数黑人妈妈在没有丈夫的情况下养育她们的孩子。要知道如果你没有健康的品格、也没有一个完整亲密的家庭，你是很容易陷入贫困的，这样的人即使你给他一大笔钱，他也会很快就挥霍掉的，他们缺乏管理金钱的品格和素质，也没有一个家庭关系来帮助他善用金钱，因此这样的贫困是无解的。因此如果你在养育孩子的过程中既没有培养他的品格也不给他完整的家庭，你就是在制造长期的、无解的贫穷人口。一个家庭需要一个母亲和一个父亲共同养育孩子，才能培养有良好品格的孩子。
因此如果你具有良好品格的话，你已经是一个拥有重要财富的人，没有品格的人即使拥有金钱也是没有意义的；有良好品格的人即使失去了金钱他也会懂得如何面对，他知道那不会毁掉他，他还可以努力地赚取他所需要的钱。
还有就是家庭，如果你拥有健全的家庭的话，你已经比很多人更加有优势了，你会更加具备安全感，你的情绪会比较平稳，你会比较懂得与人交流和相处，这将会对你的一生带来无穷的益处。
接下来是文化。美国是一个非常物质富裕的国家，但是我们的文化是多么的贫乏。如果你不懂得欣赏美，你就是一个贫穷的人；如果你对邪恶无动于衷，那你就是一个道德破产的人；如果你对不正当的事情觉得无所谓、如果你对整个被造界的奇妙和复杂、大自然的运行的美妙毫无感知，你就是一个极度贫穷的人！你竟然看不到许多摆在眼前的事实，因为你已经被洗脑、被告知所有的事情和现象都只不过是随机出现的。那些唯物主义者就是要你相信这个世界没有被造的秩序、没有所谓的美丑，他们要摧毁人们辨别美丑是非的能力，他们要人民变得极度极度贫穷。当你有能力思考和理解身边的事物，这就是你的财富，加上如果你有一门手艺，知道如果动手修理东西、制造东西，这也是财富。
还有属灵方面的财富，如果你与上帝有亲密的关系，知道祂是神，你遵行神的教导，这就是你的属灵财富。就像大卫王说：“未见过义人被弃。也未见过他的后裔讨饭。”神会供应你的需要，即使你没有过上富裕的生活，但是神会供应你真正的需要。即使你被下到监狱里、被恶人逼迫虐待，神也会保守你。
最后，金钱当然也是重要的，当整个经济下挫的时候，你尽量要有储蓄，但是即使你真的是完全没有钱，你要记得这并不代表你是贫穷的，如果你有良好的品格、家庭、思考能力和对上帝的信仰，那你还是富足的。这个世界对于财富的定义是浅薄和无知的，真正的财富是外界夺不走的。
我们需要明白我们真的将要面对艰难的时期，所有的指标都指向这一事实，因此我们要预备好自己，我们要从各方面去建立这些真正的财富。我们不能确定明天到底会如何，但是我们尽自己所能去过有智慧的生活，愿上帝祝福你！
c4.3 “缺芯”…
粮食“芯片”，阵痛数十年
众所周知，中国一日无芯，就是一把利剑悬于头顶。
抱憾的，又何止芯片？中国种业，粮食之芯，更是阵痛数十年之久。
2020年12月，一架波音747-8F包机，降落在昆明长水机场，连公司员工都赶到现场，大拉横幅，隆重迎接。
如此大的阵仗，有人以为贵宾远至，事实上是进口的3000头丹麦种猪，单价3万的“洋金猪”落地中国。
这样的包机，远远不止一架两架……
2019年1-2月，我国进口了四千多头法国种猪；
同年5月，2250头丹麦种猪，分乘三架包机，运抵贵阳；
2020年11月，云南引进两千多头欧洲种猪……
怎能不说触目惊心？中国农业，正在忍受“缺芯少魂”的煎熬。
美国政治家基辛格有句广为人知的话：谁控制了粮食，谁就控制了人类。
细思极恐。2020年，引进国外种猪的数量，又破新高。作为全球第一猪肉大国，中国人餐桌上，9成的猪肉，靠进口的猪种繁育。
连新希望创始人刘永好都奔走疾呼：“猪芯片”难题亟待解决！
猪业成了进口重灾区，鸡鸭养殖也被逼到墙角。早先，上海浦江创新论坛上，中国工程院院士徐匡迪难掩心痛：“如今北京烤鸭99%都是英国樱桃谷鸭的鸭种。”
当我们以为对手还在山海关，未曾想敌人已经长驱直入，霸占中国人的餐桌。
这场翻身仗，已经迫在眉睫.
芯片之战，关乎国家的未来。种业战争输了，那是要挨饿的。
今年2月21日，《中共中央国务院关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》公布，也就是中央一号文件。
这份文件，两个重点信号，不容忽视：
一是乡村振兴，巩固拓展脱贫攻坚成果，决不能出问题。
二是粮食安全，决不能出问题。尤其是种业，更是重中之重。
没有国家的安全防线，哪来的战略回旋空间？田间地头的战争，打响了。
就拿白羽鸡来说，2020年中国出栏量，能有51.55亿只，同比增长13.25%。单看这组数据，皆大欢喜，背后全是隐忧。
白羽鸡育种，长期被美国安伟捷、科宝两大巨头，死死捏在手上。
最高峰时，全球90%的白羽鸡种，都来自这两家公司。连业内人士都没有足够的底气，直言：追上他们的水平，至少需要10年。
这个数字多吓人，还没算上投资经费，劝退多少养鸡老板？
有一句话说得好，没有远见，只有消亡。任何人、任何企业，没有能力远眺，没有胆量为未来冒险，就是一团将熄之火。
但是胜者思维是什么，那就是“未来很远，我们比未来更远。”
如此艰难地步，放眼望去都是坑，有位福建的养鸡老板，真的敢放手一搏，6年前就自己搞育种。
他就是圣农创始人傅光明，13岁就辍学当学徒，做过裁缝，当过泥瓦匠，为了填饱肚子去当兵，最后白手起家干成“养鸡大王”。
就是这样食不果腹的穷人家孩子，一个退伍军人，在年利润才1亿的时候，敢拿出8个亿，研发国产白羽鸡种鸡。
何等魄力，何等远见。
中国最大的底气，是志气
那是2015年，美国禽流感泛滥，中国白羽鸡引种进口，被迫中断半年。当时，要是再断供个半年，整个中国的白羽鸡产业就面临崩溃，“命悬一线”。
这次意外给傅光明敲了警钟。
好好一个产业，核心育种技术，全部仰人鼻息，军人出身的傅光明，哪能放心甘心？“每次跟美国人打交道的时候，心里总是憋着一股气，但又无可奈何。”
中国人，最不缺志气。也是这一年，傅光明从3位中国最顶尖的研发专家之中，高薪挖来2位，签了保密协议悄悄地搞育种。
研发成本，以亿作为单位。单单一个巨大厂房就耗资不菲，还必须非常私密，远离人烟。
为什么这么谨小慎微，也不是见不得人的事。原因就在于，这不仅仅是钱的问题。一旦被欧美供应商发现，中国企业自行研发白羽鸡种，说断供就断供，卡住脖子不留任何出路。
垄断到这个地步，逼得很多做农业的企业家，不敢轻举妄动，只能低声下气。对于傅光明来说，那几乎赌上自己一生的事业。
不幸的是，圣农自行培育种鸡的消息，藏了几年后，还是被外国供应商发觉了。
2019年，有一位“不速之客”来到福建光泽县，也就是圣农总部所在地，放话给傅光明的下属，如果再不停止研发，就立马断供种鸡，还要求30分钟内给出答复！
对方可能没想到，傅光明当过兵，什么大场面没见过。当时傅光明找来公司的研发人员，只问了两个问题：
“现在不（从国外）引，有没有问题？”
“10年、20年后，不（从国外）引，有没有问题？”
当听到研发人员一致说没有问题，傅光明不留任何情面，只给这个“不速之客”，回了一句话：
给你10分钟离开圣农！
当对方气急败坏、灰头土脸地走掉，傅光明背着多大的压力，我们不得而知。
但就像金一南教授说的，小成功靠朋友，大成功靠敌人。
在正面掰手腕的这一年，圣农成功了。
卧薪尝胆多时，圣农终于在2019年研发国内第一个白羽肉鸡原种鸡配套系——SZ901配套系，填补了中国这一领域的空白。
圣农最大的祖代种鸡生产基地，也是配套的资溪祖代种鸡场，在去年年底起土动工。
目前，白羽鸡祖代鸡，圣农已经全部自给自足，不再依赖国外引种。
这场翻身仗，傅光明打得太不容易，也打得大快人心。
据悉，SZ901配套系，正在农业部审批。按照披露的口径，预计2021年中期左右，可以结束中试。拿到农业部颁发的新品种认定证书之后，该品种就可以对外销售。
从此以后，中国有了自己的底牌！
亚洲第一，就靠这三句话
从贷款2万，600个鸡蛋起步，一个普普通通的养鸡小作坊；
到今天排名全球第七、亚洲第一，打破欧美垄断，圣农掌门人傅光明信奉三句话：
1. 企业两条命，一条是品质，一条是诚信
傅光明说：“企业不讲诚信和品质，那是谋财害命，谋别人的财、害自己的命。”
简简单单的一句话。但从一个养鸡38年的企业家口中说出来，是多么重的分量。
2. 不讲科学，就要失败.
别人瞧不上养鸡行业，但傅光明从不这样想。他说：“经验是负债，学习是进步。畜牧业、养鸡行业是高科技行业，很难做好，事实也是如此。”
挣到第一桶金后，他竟然贷款1000万，从丹麦引进冻肉加工生产线，也是90年代国内唯一一条。
但也是这一条加工生产线，让快餐巨头肯德基，亲自把订单送到了傅光明手中。
那会儿，肯德基刚进入中国，正愁着找不到好的鸡肉供应商，却意外发现福建有台全球最先进的加工设备，还在山沟沟里，大吃一惊。
半信半疑中，肯德基福建分公司前往光泽县考察，没想到是真的，二话不说，直接和傅光明签订了10年合同！
直到今天，中国人吃的肯德基炸鸡汉堡，7成鸡肉都来自圣农。
3. “风险像围巾，有人被勒死，有人借此取暖。”
傅光明说：“市场好比战场，一定要有战略眼光。做企业如果不抓住每一个机会，哪怕是让企业得到细微的改变与发展的机会，这个企业必将走向衰败。”
2004年禽流感，行业遭遇摧毁性打击，同行纷纷退出不干。但傅光明说：“如果说搞企业的人一旦碰到困难，就停下来换一个企业走，那么终身都很难成功。”
当时他预测未来会反弹消费，逆势扩大 60% 的生产规模，被媒体称做“狂赌”。果真被说中了，禽流感过后鸡肉急缺，价格大涨，圣农硬是把危机做成转机，赚得盘满钵满。
何为战略眼光？就是别人盯着脚下几尺烂泥，有人却看到了一百公里开外的前景。
“除了胜利，我们没有别的路可走”
一靠良心，二靠技术，三靠远见，初中就辍学的泥瓦匠，把养鸡作坊干成高新技术企业，甚至打破发达国家数十年垄断。
被瞧不起，被耻笑，甚至屡次受威胁，只有壮自己的志气，才有尊重可言。中国高科技农业发展，何尝不是如此？
守摊子是守不住的，进攻是最好的防御。这是金一南教授讲过的一句话。
表面上看，这不过是一场谁输谁赢的粮食竞争，实际上是生死红线的捍卫之战，是安全之争，甚至关乎国运。
经过奋起直追，中国已遴选出180个国家级核心育种场，其中生猪98个，核心育种群达15万头，世界第一。
选育农作物品种4万多个，2018年作物品种权申请量4854件，世界第一。
进步要勇于承认，差距更要敢于直视。财经作者张静波说，欧美种业，是实力和规模数千倍于中国的对手。
“仅孟山都一家公司的研发实力，就足以匹敌整个中国！”这是专家对比中外种业后，痛心的唏嘘。
中国农业“芯片”刚起步，和西方国家近百年积淀、数百亿美元的投入，差距不是一星半点。
今天，我们要用三五年，甚至数十年，拼钱拼命累死累活追赶欧美种业，才有机会把卡在我们脖子上的手指头，一根一根掰开。
除了胜利，我们没有别的路可走。打赢这场翻身仗，中国还需要更多傅光明！
c2.5 华为与背…
在华为近30年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。
从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。
1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。
任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。”“从几万块钱的生产开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。”
一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设
自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。
1.前后对比
1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
2.顾问的选择
IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。
为华为提供服务的顾问有两类：
一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。
每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
3.流程与管理理念
任正非多次说过要重视流程：
企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。
二、加强客户关系：华为与埃森哲
2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
华为轮值CEO徐直军对此表示：
“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。
与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
1.在职务晋升上
任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
2.在薪资问题上
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
3.在股权分配上
员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
三者综合起来就形成了这样的效果：
你想晋升吗？
你想加薪吗？
你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？
那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！
更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。
四、财务管理变革——普华永道（PwC）
任正非：华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；
通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
五、质量控制和生产管理方面——德国FhG
任正非：德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。
我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
六、组织管理——华为与人大6位教授（华夏基石前身）（企业文化）
从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。
任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。
那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。
1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。
通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
任正非在2013年新年献词中写道：
“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。
而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：
“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”
c5.3 老板思维
创业、做生意，要想成功，无疑要具备一种老板思维，而普通人要想成功赚钱，也不能被打工者思维所桎梏，同样需要老板思维，那么，什么是老板思维？
太多大道理也很难讲清楚，相反一个小故事就可能让人有恍然大悟之感，下面这一个故事就说透了“老板思维”，很精彩，也很有启发性，不要错过了，创业、做生意，更是要好好读一读。
古时候，科技落后，洗衣服全靠一双手，一到了寒冷的冬天，人们洗衣服时就容易把手冻伤，于是稍微有钱的人家都会雇人洗衣服或者专门找人帮忙漂洗。
话说有这样一户人家，他们世代以帮人漂洗衣服为谋生手段，在这个过程中，发明了一个药方，将按这个药方制作的药膏涂到手上就能有效防止手被冻伤。
有一位商人在听说这件事情后，便开出1000两白银的高价求购这个药方。这家人商量了一下，心想光靠洗衣服，即使洗十年也赚不到1000两啊，所以，就把药方卖给了商人。
商人拿到药方后，将其包装成一种防治冻伤的药物，然后将这种药物献给某个国家的国王。
说来也巧，这个国王正准备在冬季发动对另一个国家的战争，而这种药物帮了大忙，他的士兵使用后能有效防治冻伤，不会影响对武器和其他器械的使用，战斗力大大提高，而敌国的军队则没有，正是这一点影响了战争的走向，国王的军队大获全胜。国王十分高兴，封上了商人一块土地，还赏给他高官厚禄。
故事讲完了，这个故事所要阐述的内容其实很简单，就是同样一个药方，在不同的人手里，却得到天差地别的发挥，给人漂洗衣服的那家人，开始只是避免自己的手被冻伤，不会影响洗衣服，后面卖给商人后，则只得到了1000两银子，而商人呢，得到了国王的封赏的土地和高官厚禄。
那么，这个故事所体现的老板思维又在哪里呢？主要有三点：
老板思维一：老板价值的大小，取决于能力能否为他人解决问题，而不是能力本身。
创业、做生意，身为老板，你的能力能为多少人解决问题，就表明你的价值有多大，也意味着你会赢得多少回报，你的能力只能为自己解决问题，只能为自己的家人解决问题，那你的价值也就超不出这个范畴，如果你能为很多人解决问题，那你的价值之大就不可估量，就像故事中那道药方一样，用于一个家庭，也就值1000两银子，但用于一个国家，却让一个商人收获了最大的回报。
老板思维二：格局和眼界决定你的思维。
创业、做生意，如果没有做大做强的大格局和大眼界，那么就不会具备真正优秀的老板思维。故事中的商人，之所以能充分发挥那道的药方的价值，就在于他的格局和眼界远远超过哪户以洗衣服为生的人家。
老板思维三：机会很多时候只是一种契机，并不能保证成功。
故事中的商人，能把这道药方的价值发挥到最大，药方本身只是一个契机，事情背后还有着多种因素，比如商人所具有的资本优势、冒险的胆量、沟通的技巧、对利害的分析等等，并不像看上去的那么简单，也不代表别人做此事也同样能成功。
没有做过老板的人，往往只看到怎么做老板都容易成功，却往往看不到其背后的努力付出，而如果有创业、做生意的想法，对此则要有充分准备，这是最基本的一种“老板思维”。
企业对人才的吸引力将决定三件事情，一是能够把外面的人才吸引来。二是把现有的人才吸引住，三是企业对人才的吸引力越大，员工的积极性就越高，工作效率就越高。
以下五个方面帮助您提高企业的吸引力！
1 . 格局吸引人才（战略规划和发展目标吸引人才）
我所指的格局是企业的战略规划和发展目标，是指员工对于企业发展规划的信赖感，不论是新员工还老员工，如果他不相信这是一家具有发展潜力的企业，那将意味着什么？“在这的不想干，外面的不想来”。不重视企业发展规划，走一步看一步就是导致中小企业招人难，留人难的原因之一。至少招不到高级人才。
所以我们建议贵企业借助专业的管理咨询顾问，来为自己的企业设计一个系统的战略规划和发展目标，这是您实现千秋伟业的第一块砖。
2 . 人才吸引人才（伯乐吸引人才）
在如今的知识经济时代，求职者已经不在像以前那么单纯，他们已经明白，“能够同优秀的人共事，自己也会更优秀”。人往高处走、水往低处流。如果一个求职者到一个单位去面试，所见所闻都是比较低层次的，他就会拒绝这个环境。千里马常有，而伯乐不常有。
所以我们建议企业应该重视系统化的员工培训与管理骨干综合能力的提升。让伯乐来吸引人才。
3 . 文化吸引人才（氛围-情感吸引人才）
工作氛围最能直观反映一个企业的基本文化。在一个混乱、消极氛围、没有人文关怀的环境中工作是一件痛苦的事情。所以氛围是决定吸引人才的一个比较直观的因素。比如说，很多年前我们公司一位部门主管曾经到一家企业去应聘，由于没有找到接待部门，我们那位主管便打听了一位经理模样的人，结果他对我们那位主管说：“到哪干都比在这强，我们都快要不干了，你还到这来”。当时我们那个主管很差异，就注意了一下办公区，发现这公司里的人都死气沉沉的，负能量太多，于是便打消了继续应聘的念头。建设良好的工作氛围是一个系统的工程，他需要领导者专业的管理能力，需要员工具备积极进取的心态。
定期举办员工培训是建设良好企业文化的好方法，因为要改变员工的行为，就要先改变和统一员工的价值观，在此基础上增加更多人文关怀。
4 . 薪酬福利吸引人才
薪酬待遇是企业对人才的基本吸引力，最初关注点。物质需求也是人的基本需求，即使企业有良好的发展空间、有独一无二的产品、有很好的企业文化，但是对于一个刚刚来应聘的求职者说来说。他所关注的还是薪酬。我所指的薪酬待遇不单纯是高薪，而是一个科学的薪酬体系，这里包括薪酬制度和晋级制度两个方面，目前中国的中、小企业在这方面都比较落后。
建议多参加企业管理咨询的实战管理课程，来为企业量身打造一整套适合企业发展的薪酬体系、考核体系和晋升体系，提升企业的整体管理水平。
5 . 事业平台吸引人才
得心应手的工作岗位是美好生活的一部分，如果应聘者都不清楚自己将从事的岗位是怎样的工作标准，更不清楚自己未来的晋升通道，那我想大部分会“放你鸽子”。
建议贵企业结合自身的战略规划和发展目标，设计和优化公司组织结构，开展工作分析，科学定岗、定编、定员，编制岗位说明书，让每个岗位人员在公司组织结构图中能找到自己的位置，能看到自己晋升通道和发展方向。至少让他们看得到希望，愿意把贵企业当做自己事业的平台，这样才更有利于招聘的成功。
c4.5 企业难创…
纵观历史，科技创新推动着人类的每一次跨越式发展。三次工业革命推动了人类过去250多年的经济增长，而每一次的产业革命都离不开科技的创新发展。
近年来，创新成为全民关注的热点话题。五中全会更是将“创新”提升到前所未有高度，提出“坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，完善国家创新体系，加快建设科技强国。”
如今，“创新”一词高频出现于各类语言环境之中，但我们真的理解它吗？到底什么才是创新？什么才算创新？谁在引领创新？创新怎么就这么难？围绕这些议题，凤凰网财经策划发起了一场《创新圆桌对话》。近期南方科技大学创新创业学院院长、澳大利亚国家工程院外籍院士刘科在多个平台发表了《硅谷的创新文化对提高中国企业创新能力的启示》的演讲，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，原中国建材董事长宋志平先生去年写了《问道创新》这本书；著名经济学家，北京大学国家发展研究院教授张维迎教授多年研究企业家精神与创新这一课题；
为此凤凰网特邀南科大创新创业学院院长刘科院士做主持人，与企业家中的思想家宋志平先生及经济学家中的思想家张维迎教授展开了一场思想碰撞的对话。
能赚钱的创新就是好创新
以企业的视角，结合实例说明企业创新的确有道可循。
在对话中，宋志平指出：创新是一个有目的的活动，有一定模式可循。包含制度创新、商业模式创新和技术的创新，其中技术创新是核心。宋志平认为能赚钱的创新就是好创新，能赚钱的技术就是好技术。但我们需要认真思考，是不是只有高科技才是创新，中低科技就不是创新。
“在美国，高科技创新对国民经济总值的贡献只有1/4，3/4的社会贡献来源于中科技、低科技的创新。我做过五年国药的董事长，一个新药的研发，像二甲双胍这种降糖药大概需要10亿美金的投入和10年的研发时间。最近国药的同志告诉我说：10亿美金现在已经不行了，平均研发成本已经到26亿美金了。这么高的研发成本，是一般企业所承担不起的。比如华为，去年科研投入是1300亿元。高科技一般都需要长时间和高成本的投入，现在大家一股脑全去搞这个高科技真的好吗？”
没有一个企业家群体在那折腾，就不可能有创新
张维迎从事经济学研究多年，是国内最早提出并系统论证双轨制价格改革思路的学者，也是国内第一个系统地把西方企业里包括博弈论、契约理论引入到中国的学者。张维迎关注研究创新学多年，曾发表出版多篇关于创新的论文与专著，多次呼吁中国需要创新型企业家。
张维迎在对话中表示：创新的主体是企业家。“创新最终是要落实到商业上的价值。创新最后的受益者都是消费者，只有让普通人感受到创新带来的价值，才是成功的创新。 如果没有一个企业家群体在那折腾，就不可能有创新。”但他认为，并不是所有的企业家都具备创新能力。
“企业家有两类，一类叫套利型企业家，一类叫创新型企业家。中国从改革开放初期到10多年前，企业家主要还是以套利型为主。甚至现在，套利型企业家也不少。但随着经济发展，套利空间收缩非常快。2005年美国制造业劳动成本是中国的22倍，2010年变成10倍了，到2015年只有5倍了。这就使得中国下一步的经济发展很大程度依赖于我们是不是能够做出别人还没做出的东西。 所以接下来中国的发展，很大程度要靠创新型企业家，但是这个创新型企业家本身面临的挑战很大。套利可以短平快，一开始就赚钱。但创新在相当长一段时间内是不赚钱的，只有过了一个点，才会开始赚钱。这就需要企业家们看得很长远，如果你只考虑眼前的事，谁会去创新？”
企业创新为什么就这么难?
谈到创知，创新，创业的定义，刘科认为创知是产生知识，创知的成果一旦发表就成为人类共有的知识，无知识产权；创新就是把知识转化为有市场价值的技术，这个阶段，知识产权保护，至关重要；而创业是把技术转化成产品和财富的过程。人类是在积累财富以后再投入创知、创新，创业；人类社会就是在创知、创新、创业三个方面循环向上发展的。
刘科院士此前曾在世界级三大跨国企业任职多年，后应南科大邀请，担任南方科技大学创新创业学院院长。
在对话中，刘科还谈到中国在创新过程中亟需关注的一些问题。“我们现在动不动就说要发展高科技，一提传统产业就没人愿意去干。地方政府都在搞什么人工智能，大数据，生物医药，云计算，量子等时髦的概念，但目前这些时髦产业真正的产值有多少呢？占GDP的比例是多少呢？那怎么用这些高科技去改造占GDP绝大多数比例的传统产业呢？用高科技改造过的传统企业还能叫传统产业吗？全国各地都去追求一些时髦的概念，我觉得这可能是我们要去关注的问题。”
作为这次创新圆桌对话的主持人，刘科抛出了一个疑问：“创知的主体是科学家，而能把政，产，学，研整合在一起的创新创业的主体是企业家；中国企业家是世界最聪明和勤奋的群体、为什么至今我们的创新创业还没走到世界最前列？中华民族是世界上最聪明勤奋的民族之一；我们占了全人类人口的约1/4，按统计概率，全球1/4左右的重大创新发明应该是我们产生的，但为什么我们目前尚未做到？”
对于这个疑问，宋志平表示： “我们需要思考，我们一代一代人的培养，到底培养了什么样的人？是有创新意识的人，还是循规蹈矩的人呢？我们家长对孩子的要求缺了一个东西，就是平等。我们会问孩子他们在班上排第几名，而美国人会问孩子最近在学什么新的东西。去年我去了趟以色列，以色列人是怎么做的呢？他们会问孩子最近给老师提了几个问题、有没有难倒老师。就是向孩子提问这么一个小事情，反映出了我们思考问题出发点的差异。”
要想有创新，文化上就得有这种平等、开放的、让孩子们能够提问题的氛围。 “如果我们从小就不让孩子提问，不让他们去胡思乱想，只知道让他好好读书、好好学习，把书背透，反复巩固已知的东西，而不是思考一些突发奇想、天方夜谭的东西，就妨碍了创新的文化和意识。”
张维迎指出创新离不开良好的环境。每一种创新，它给消费者带来好处的同时，也会给被它替代的企业、职业带来伤害。好处被大部分人享受，破坏性由少数人承担。张维迎引用技术史专家史密斯曾说过的一段话：“每一个创新都身在一个很不友好的环境当中，朋友很少，敌人很多。好多的创新在这当中都会被毁灭掉。”
“我们常说为什么工业革命发生在西方，而不是东方？还可以问一个问题，为什么发生在英国，而不是法国？因为英国当时给企业家提供了更好的环境。只要你能够做出生意上成功的事，别人都尊重你。创新需要八仙过海，各显神通的体制”
01. 到底什么才是创新？
刘科：很高兴宋会长和维迎能在百忙之中，而且尤其是在疫情之中来到这里，进行这样一场对话。最近一段时间，“创新”成了社会热词。十九届五中全会将“创新”提升到前所未有高度，人民日报也专门就创新发了社论，我看最近整个经济学家界，许小年、周其仁包括钱颖一等人都在谈创新的事儿。
很荣幸能得到凤凰网的支持，把两位请来。为什么要请二位来呢，一个是宋老师一年多前出了《问道创新》这本书，我也读了，里边有谈到很多关于创新的事。另外，维迎最近就“创新”发表过很多文章。我也在关注这个课题，作为南方科技大学创新创业学院的院长，肯定得研究创新。我认真地读了你们俩的东西，倒不是说恭维两位，我认为至少目前，在这个话题上，两位的研究可能是最全面的。
两位一个是经济学家中的思想家，一个是企业家中的思想家。咱们今天就一起来谈谈创新的事情。宋会长，你先开个场吧！
宋志平：刚才刘老师您讲的创新，现在是一个非常热的词汇。20年前，大家谈创新，可能那个时候还知道创新是什么。现在虽然谈论得多，但对创新的定义却并不是很清晰。我去年写《问道创新》这本书也是想厘清一些思路。书里边我也专门讲了熊彼特、德鲁克、克里斯坦森还有费尔普斯等等一些学者关于创新的经典观点。我个人认为，对于企业而言，创新不是一两个人的灵光乍现，也不是单凭兴趣就能做成的一个事情。创新是一个有目的的活动，创新是有一定模式可循的。
我在企业做了很多年，很多人都曾经问过我一个问题。中国建材集团和中国医药集团是怎么从当初名不见经传的小企业发展成为世界五百强企业的。（编者注：宋志平曾同时担任中国建材集团和中国医药集团两家大型央企的董事长，而且通过改革，使两家企业实现从小到大，从大到强，进入世界500强。）
其实关键在于两点。 第一，得益于国企改革，第二,得益于创新。当然我讲的创新包含制度的创新、商业模式的创新和技术的创新，其中技术创新是核心。这里我们就要思考一个问题：创新有时会很盲目，当然也存在一定风险。如何才能引导大家进行正确的创新，让创新更加有目的性、更加有效，或者提高创新的质量，进行高质量创新，真正为企业创造效益，是我现在比较关心的事情。
我有时候跟他们讲， 其实能赚钱的创新就是好创新，能赚钱的技术就是好技术。因为企业是受利润硬约束的这么一个组织。 再好的创新、再好的技术，如果没有经济效益，企业很难做下去。这是我的一些基本观点。
刘科：非常好。为什么突然之间创新变得这么热，其实我的理解是这关乎一个国家的竞争力。我记得周其仁也谈过这个。企业竞争力无非看两点，第一，我生产出的东西比你便宜，性价比比你高；第二，我干你不能干的事，这就是创新。现在北上广深这些城市，电价、土地价格、人力成本，包括中国的石油、煤炭、天然气、大豆、玉米、棉花等等原材料其实都比美国贵。像华为这种公司，都没法承受深圳的高房价，选择搬到东莞去，更何况其他公司呢。
所以企业靠第一条竞争力已经不可能了，中国改革开放前40年都靠低成本竞争优势，现在成本高了，再竞争靠什么？就靠创新，干别人不能干的事情。维迎，你一直研究企业家精神，也一直研究创新这个事情，所以我想听听你的看法。
张维迎：是的。经济学家熊彼特认为，企业家本身就等同于创新。但我觉得他的观点稍微要做一些修正。我把企业家分为两类，一类叫套利型企业家，一类叫创新型企业家。当然这两类企业家在现实中无法绝对的分开。中国从改革开放初期到10多年前，企业家主要还是以套利型为主。甚至现在，套利型企业家也不少。
套利就是我找到赚钱的机会。因为这个市场上缺的东西太多，我们有廉价的劳动力、便宜的土地等等，我组织它就可以赚钱。但是随着经济的发展，现在套利的空间尽管还有，但是它收缩的非常快。我们以劳动力为例，2005年美国制造业劳动成本是中国的22倍，2010年变成10倍了，到2015年只有5倍了。这个差距在大大的缩小。这就使得中国下一步的经济发展很大程度依赖于我们是不是能够做出别人还没做出的东西。
对单个的企业来讲，这不是一个口号。如果成本起来了，你不能比别人好，你不能比别人有所不同的话，你就很难生存。所以接下来中国的发展，很大程度要靠创新型企业家，但是这个创新型企业家本身面临的挑战很大。简单来讲，套利可以短平快，一开始就赚钱。宋总刚才讲得对的，任何成功的创新，一定意味着你能赚钱，如果不能赚钱了，你就是失败了。但这有个时间差。创新在相当长一段时间内是不赚钱的，只有过了一个点，才会开始赚钱。这就需要企业家们看得很长远，如果你只考虑眼前的事，谁会去创新？所以你得去营造良好的宏观环境，让大家愿意看得远。
现实当中有些人，即使是在很容易赚钱的时候也愿意做那些很难的事，这是最了不起的人。但是对大部分企业家来讲，他们总是找最容易赚钱的方法。现在的创新，无论对单个企业的生存，还是对整个国家的经济发展，已经变成一个不能说说就行，而要真的行动起来的事情了。但这个行动的后果会怎样，我们也不知道，这就是创新的不确定性。
创新包含商业模式、管理模式还有硬技术的创新。中国前些年的创新很多是商业模式上的，因为商业模式的创新相对来讲门槛比较低，大家可以操作来操作去，未来可能进入到一个高技术或者叫硬技术领域的创新了，这个就是刚才你讲的，需要有远见的企业家。
张维迎：是的，我再强调一下，能推动人类真正进步的东西，最终还是要落实在技术层面。商业模式再怎么创新，带来的效果也是非常有限的。不要干什么都打着创新的旗号，只要跟别人有点不一样就叫创新。
02. 勤劳上进，创新为什么那么难?
南科大的口号是“创知、创新、创业”。后来我就对这三个词做了一个限定，我说大家在讨论创新的问题，我们先把定义搞清楚，什么叫创知？创知，创知英文叫create knowledge，产生知识，把这个过程写成文章，nature science一发表没有知识产权。创新这个词英文叫innovation，刚才你讲广义上今天和昨天做的不一样就是创新，狭义上是在高技术领域的创新。我对创新的定义是把知识转化为技术的过程，turning knowledge to technology。创业就是把技术转化成产品和财富的过程，人类就是赚了钱以后再投入创知、创新，而人类社会就是在创知、创新、创业三个方面循环发展。所以我非常同意你的观点，就是innovation这块儿。
我觉得在全世界找不到任何一个群体比中国的企业家更勤奋。除了睡觉以外的时间都在工作。按道理，全世界1/4的创新应该由我们做出来的对吧。但为什么我们并没有做出来呢？至少目前的几次工业革命都不是我们引领的。就像刚才维迎讲的，你书里也提到过，马车再创新还是没法儿跟汽车比，汽车的出现是一个革命性的新发明，把马养得再好，马车搞得再漂亮也没用。
问对问题是成功的一半，那怎么才能把知识转化为技术，怎么才能提高中国的创新能力呢？我想听听宋总的观点。
宋志平：这又得说到熊彼特，因为他是提出创新的鼻祖。1912年，他出版了一本《经济发展理论》。其中就讲到刚才你说的，一辆马车到一万辆马车，它其实是“增长”，只有马车变成蒸汽机车才能叫“发展”。所以创新的本质其实就是发展。我们确实是一个很聪明的民族，我有时候给大家讲，凡是能写神话故事的民族，一定很聪明。像我们写的《西游记》，孙悟空七十二变。不要小看这个事情，凭空想象出来不容易。我们是一个非常富有想象力的民族，那为什么我们的创新反而落后了？我也常常在想这个问题。其实这和我们的教育有关系。
我们家长对孩子的要求缺了一个东西，就是平等。我们会问孩子他们在班上排第几名，而美国人会问孩子最近在学什么新的东西。去年我去了趟以色列，以色列人是怎么做的呢？他们会问孩子最近给老师提了几个问题、有没有难倒老师。就是向孩子提问这么一个小事情，反映出了我们思考问题出发点的差异。我觉得要想有创新，文化上就得有这种平等、开放的、让孩子们能够提问题的氛围。爱因斯坦曾经说过，“其实我和别人没有不同，我只是更有好奇心而已。”创新是一种改变，是无中生有，从零到一。它需要我们去质疑，去提问，为什么是这样？为什么不是那样？ 但如果我们从小就不让孩子提问，不让他们去胡思乱想，只知道让他好好读书、好好学习，把书背透，反复巩固已知的东西，而不是思考一些突发奇想、天方夜谭的东西，我觉得就妨碍了创新的文化和意识。
以色列为什么能被称为创业的国度呢？它地方那么小，人口只有850万，其中600万人口是犹太人。就是这样一个小国家，2019年的人均GDP达到了4万美元。关键在于以色列有大量的初创公司。
以色列地方小，不适宜搞大企业。所以就把核心的技术和创业的公司结合在一起，然后去卖公司。这些初创的公司就变成了可交易的商品。这个国家真的是一个创新创业的国家，所以我就到那儿去研究他们。以色列人跟我们讲他们比较“胡茨巴”（编者注：希伯来语音译而来）。什么叫“胡茨巴”呢？我问了好多人，大概就是指不按常理出牌，喜欢胡思乱想，这是他们对自己的一种调侃。所以我就觉得以色列的文化里具备这种创新的意识。
费尔普斯写的《大繁荣》这本书里说过，创新其实和制度没什么关系，他认为创新主要来源于价值观。我可以回答刚才你讲的问题，我们民族很优秀，又聪明，学习能力又强，但为什么创新不够呢？我觉得是教育上的问题。 我们一代一代人的培养，到底培养了什么样的人？是有创新意识的人，还是循规蹈矩的人呢？所以我觉得这一点应该特别重视。
03. 创新的主体是企业家
第一点是创新力creativity；有种理论说创新能力实际上是积累的知识乘以好奇心。中国的教育是，知识永远是随着教育的增长递增的，但好奇心可能是前期递增，到后期就被限制住了。确实，我们的应试教育可能无形中抑制了孩子的好奇心和创造力，这方面需要改进。另外您刚才讲高科技、中科技、低科技，我最近也在思考这个问题。我们现在动不动就说要发展高科技，一提传统产业就没人愿意去干。地方政府都是搞什么人工智能，什么新医药，大数据。那怎么用这些高科技去改造传统产业呢？用高科技改造过的传统企业还能叫传统产业吗？我觉得这可能是我们要去关注的另一个问题。
现在大家一谈创新，可能只谈那几样东西，这样可能会有误导。其实我刚才提这个问题是源于当时听过维迎的一个演讲，这块儿我想你是权威了，我想听听你的解读。
创新和发明不一样，发明只要做出原来没有的东西，创新它一定是最终要落实到商业化，商业上的价值。从历史看，中国长期以来都重农抑商。 如果没有一个企业家群体在那折腾，就不可能有创新。创新不是从上到下叫喊出来的，是从下到上做出来的。企业家创新可能纯粹属于商业目的，也可能有些人完全出于好奇心。我们看看英国，英国在18世纪的时候，科学技术还不如法国。好多后来的发明一开始都是法国人做出来的，但是英国人把他们商业化了。甚至好多法国人因为跑到了英国才最终成功。所以英国这个体制是有利于企业家精神，八仙过海，各显神通的体制，创新从一个点开始，星星之火就可以燎原。
创新是互相创造机会。举一个古老的例子，冶金行业有3500年的历史，但是在传统上，冶金的技术发展很慢，铁都很宝贵，更别说钢了，所以我们平时说砸锅卖铁，意思是我唯一剩下的宝贵的东西，或者说好钢要用在刀刃上。钢多宝贵，一刀，就那么一块刀，只能有一厘米提炼成钢。但是到英国工业革命之后，开始用焦炭炼铁代替了原来的木炭炼铁，钢的产量大大增加。产能增加之后能干什么？你不能老造刀具，老造镰刀，老造其它的手工用品，那就得有人去想这些问题。英国企业家约翰·威尔金森（John Wilkinson）说，我们用铁来造桥，这是个新的建筑材料啊。我们再来看一下，二战之后发明了晶体管，晶体管是干什么的？有人说我们用晶体管计算机，好多人也在想有了晶体管以后，我那收音机是不是也能换一下？那个大的台式收音机，如果把电子管换成晶体管，不就能揣在兜里了吗。还有助听器，助听器刚开始也是用电子管，噪音很大，质量不好。我能不能把用晶体管来替代电子管？这样的话市场就出现了。创新最后的受益者都是消费者，只有让普通人感受到创新带来的价值，才是成功的创新。
我举中国的一个例子，1040年代，毕昇发明了活字印刷，这个技术一直被写在书本上的，没有被广泛应用。但是400年后，约翰内斯·古腾堡，一个德国人发明了西方活字印刷术，50年内这项印刷技术遍布欧洲各大城市。50年代印的书，超过在他发明之前所有书的总和。但是同样一个东西，到了伊斯兰世界就不行，又过了将近400年，伊斯兰才第一次开始使用印刷术。
每一种创新，它给消费者带来好处得同时，也会给被它替代的企业、职业带来伤害，经济学家熊彼特称之为创造性破坏。好处被大部分人享受，破坏性由少数人承担。不光是中国，全世界都有这个规律。技术史专家史密斯讲过的，每一个创新都身在一个很不友好的环境当中，朋友很少，敌人很多。朋友不是少，其实也很多，但分布非常分散，没人愿意去发声。敌人都是雄纠纠气昂昂的要绝一死战的，好多的创新在这当中都会被毁灭掉。
我们常说为什么工业革命发生在西方，而不是东方？还可以问一个问题，为什么发生在英国，而不是法国？因为英国当时给企业家提供了更好的环境。不论你信仰什么，只要你能够做出生意上成功的事，别人都尊重你。所以当时英国大量的企业家都不信国教。法国可完全不一样。法国人为什么有创造力，因为你发明出新东西政府会给你奖励。但企业没法去做生意，因为企业被政府限制得死死的。当时法国纺织业就规定有三百几十套工序，你自己招个人都是违法的。
路易十四时期废除了南特赦令，一大批胡格诺教派的人全跑了，最优秀的一批人都跑了。光是跑到英国的就有八万人。瑞士的钟表业是怎么起来的？瑞士起初是没有钟表业的，因为法国人受到迫害了，他们就跑去瑞士，也把钟表业带到了那里。所以从这个意义上来讲，创新是个人行为，但这种个人行为才能的发挥需要一个环境，这个环境使得有野心、有雄心，想赚钱或者做什么事的人，他都可以自由的去做。
04. 创新≠高科技
现在可能没有哪一个国家这么强调创新的。我们第一不缺创新的意志，第二，我们也不缺创新的动力，甚至我们也不缺创新的钱。但是我们缺什么，我看宋总书里边写了，我们缺创新的人才。你的书里也提到，创新精神就是企业家精神。我们现在是不是缺乏对企业家精神的弘扬？宋总您作为企业家中的思想家，我想听听您的观点。
企业家精神里边，首先就是创新精神。先是有熊彼特认为企业家精神等于创新精神+冒险精神。后面德鲁克又提出企业家精神是创新并创造了财富，他认为创新还得有一个良好的效果。我们不说熊彼特或者德鲁克谁对谁错，因为他们处于不同的时代。1912年，工业革命早期，机会比较多，你只要敢冒险就可能成功。但到了1985年德鲁克写《创新和企业家精神》这本书的时候，工业已经发展得很成熟了，这个时候创新的成本已经很高了，如果你盲目冒险就可能失败。今天我们也是这样，改革开放初期机会遍地，企业家敢冒险就能够赚钱，但到了今天，如果企业家再把冒险放在第一位，就可能会失败。我觉得企业家精神是一步一步随着时代而变，所以我们今天一再提倡，要让大家进行有目的、理性、高质量的创新。我很赞成德鲁克先生的观点，他说其实冒险不是企业家的必然选项，企业家这个创新是一种有意识的，选择机遇的行为，而且企业家的一大特征就是要屏蔽风险。
我在企业里做了40年，过去这40年里，我刚才讲，企业发展一个靠改革，一个靠创新。举个例子，碳纤维是个卡脖子的技术。它是可以用在航天航空上的一种新材料，既轻，又耐高温，强度又高。我们称它为材料里的一颗明珠。这种材料过去只有日本和美国能做，但是现在呢，中国建材把它做了出来。中国建材自主研制出了T700碳纤维、T800碳纤维和T1000碳纤维，并应用到了中国的航天航空领域。这其实就是一个巨大的创新。
但就像维迎老师讲的，碳纤维到今天已经做了12年，前10年都是不赚钱的，这两年才开始赚钱。但是我们看得很长远，我们知道这个碳纤维虽然短期不赚钱，但从长远来讲，它会产生效益，因为它填补了国家的一个技术空白。所以我们前期的高投入并不是无目的的烧钱，而是有目的的创新。我们原来刚做碳纤维的时候，也没想到这个产品能够创造这么多的需求。现在碳纤维做出来之后，我们发现它能应用到很多领域。
比如我们还有一个产品，叫微光夜视仪，它是做什么的呢，在晚上有一点点光，人看不到的，但微光夜视仪可以把光放大。现在它这种功能还可以用于手机识别指纹、DNA测试等等，这种性能可以在商业中得到很多应用。所以，创新确确实实能产生很多商业财富。去年中国建材光新材料这块儿，就产生了100多亿元的利润。
一提到建材，大家想到的都是水泥、玻璃。我老讲水泥是好东西。铜有4000年历史，铁有2500年历史，水泥只有180年的历史。其实水泥的产生是因为一个错误。烧石灰的时候，石灰粘了好多泥土，工人们懒得去清理它，扔到炉子里烧，没想到把黏土中的硅酸盐和石灰石里的碳酸钙烧到一起，形成了含有硅酸钙的水泥这种新的物质。水泥有很多特殊的功能，比如流动性、去固化等。它可以做水坝、隧道，甚至油井、页岩气管道等等。比如港珠澳大桥，这样一个大桥，如果建造不用水泥，很难用其它的材料去造。中国水泥占全球产量的60%。假定没有水泥的话，我们改革开放可能不会发展得那么快。20年前大家对水泥印象不好，水泥厂又冒烟、又有粉尘等等污染物。但是通过20年的发展，水泥工业在工艺、装备方面不断创新。现在的水泥厂可以做到无人工厂，而且水泥生产过程中脱硫脱硝、双收尘，水泥工厂里边可以做到一尘不染，变成花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂。我讲这些是什么意思呢，这些进步可能并不是高科技，也可能不是颠覆性的创新，但我们在不断地做持续性的创新，使产品越来越好，让企业产生好的经济效益。
我个人认为技术创新也不见得都是高科技，中科技、低科技其实都是创新。事实上在美国，高科技创新对国民经济总值的贡献只有1/4，3/4的社会贡献是来源于中科技、低科技的创新。高科技一般都需要高投入，需要很长的时间。我做过五年国药的董事长，一个新药的研发，像二甲双胍这种降糖药大概需要10亿美金的投入和10年的研发时间。最近国药的同志告诉我说：10亿美金现在已经不行了，平均研发成本已经到26亿美金了。这么高的研发成本，是一般企业所承担不起的，只有像国家研究院、高校机构，包括一些大企业的重要研究院才能承担得起。比如华为，去年科研投入是1300亿元。 我们要认真思考，是不是只有高科技才是创新，中科技和低科技不是创新了吗？大家一股脑全去搞这个高科技真的好吗？
现在的企业可能比较重视持续性的创新。当然如果只重视这些创新，就有可能被颠覆掉。我前几年到法国去，当时世界第一大水泥制造商拉法基的一把手跟我坐着吃饭，问了我一个问题，说“你认为水泥在未来50年内会不会被颠覆？”我想了想说“不会。”他说“为什么？”我说“因为水泥是性价比很好的一个产品，很难找到一种材料把它颠覆。”他说“我也是这么想，那我们吃饭吧。”大企业家最害怕的就是他所做的这个行业有天会被颠覆。当年液晶电视把过去的彩色显像管颠覆了，现在轮到了汽车。汽油车全球保有量是14亿辆，新能源汽车目前不到2000万辆。汽油车到底会不会被颠覆？原来我以为汽油车被颠覆的时间还很长。最近我去了比亚迪、北汽、一汽等公司，我看了这些新能源汽车，我也都试驾了，我感觉到这个颠覆速度正在加快。今天我看到汽车公司都开始做电动车了。能让企业赚钱的是创新，但是埋葬我们的、颠覆我们的还是创新。中国企业如果不重视持续性创新，就赚不到钱，如果不重视颠覆性创新，就可能会被颠覆。所以企业家真的不容易！
c2.3 “中原粮…
河南省南阳市，可谓流年不利。
以前它号称“中原粮仓”，是河南的重点产粮区。
如今“中原粮仓”的光环，却在几个负面新闻的笼罩下，变得黯淡无光。
例如“只需加水，汽车就能跑1000公里”的“水氢发动机”，就是在南阳支持下诞生的闹剧。
相比“水氢发动机”，更让南阳人头疼的是烂尾楼。最高峰时，南阳拥有302座烂尾楼盘，一度被称作“烂尾楼之都”。
如果说南阳有什么好消息，大概只有一位养猪大佬的逆袭故事还值得品味。
他就是牧原集团的创始人和董事长，秦英林。
靠养猪，秦英林不仅雄踞河南首富宝座，还力压雷军、刘强东等人，位列2020年福布斯中国富豪榜第14名。在排名前二十的富豪中，他是唯一一位从事畜牧行业的大佬。
把卖房、造手机、玩电商的一众大佬通通甩在身后，怎么做到的？
1. 这个河南首富，让全公司都向猪学习
靠养猪干成首富，必然不是一般的养猪。
秦英林养猪，就上升到了文化的高度——圣猪文化。
有网友分享说，到牧原集团工作，需要上台背诵一篇500多字的《拜猪文》，文章开头如下：
猪的一生，是平凡的一生。
他平凡地来到这个世界上，又悄无声息地离开。
当人们看不见他的时候，他已经奉献出了自己的一切。
猪的一生，实则是伟大的一生！
猪的精神就是牧原人精神的写照。
这篇被他们奉为圭臬的《拜猪文》，据说就是出自秦英林之手。
不仅有《拜猪文》，牧原集团还有声势浩大的“拜猪大典”；秦英林还把他最初养猪的日子，定为了“养猪节”。
秦英林对猪的深情，可见一斑。
这样的深情，或许还得追溯到他少年时期。
秦英林从小家境贫苦，1982年，为了脱贫，念高中的他鼓动父亲买了20头猪，但由于没经验，猪病死了19头，亏得血本无归。
虽然被现实来了一大闷棍，但他心里和养猪杠上了。“我到处都注意养猪知识，甚至报纸上的小广告都不会放过。”晚上，他躺在床上拿着手电筒照着看书。
为了学技术，他放弃上更好的大学，在志愿书上写下了4所农业院校，最终被河南农业大学畜牧专业录取。
毕业后，他被分配去一家食品公司，但在1992年，他就和妻子钱瑛一起辞去公职，回到村里，买来22头猪，干起了养猪的老本行。
但好景不长，1995年，他的猪仔成片死亡，他给各大农业高校打遍电话都找不到病因，一家人急得手足无措。
怀孕7个月的妻子，甚至带着病猪坐火车到郑州找专家帮忙，还是无功而返，秦英林说：“当时，死亡猪仔已经超过70头，所有人都绝望了。”
危急关头，河南农大打来电话确认病因，最后他拿到疫苗，绝境逢生。
“这是知识的胜利。”秦英林说。
所以秦英林格外重视技术，例如猪舍，至今更新到了第12代。他表示：“我们有专业团队专门设计猪舍，设计猪舍像设计汽车一样。”
但是，注重技术的牧原集团，有很长一段时间都被广东的温氏集团压制，只能做“千年老二”。
很明显，光靠技术远远不够。
2. 别人赔个底朝天，就他永不亏钱
秦英林心无旁骛，不玩跨界，一门心思养猪，所以猪价波动对他影响非常大。
神奇的是，他从没亏过钱。
有一次，在全国性养猪行业大会上，新希望集团董事长刘永好问道：“猪价周期走弱，猪价下跌，饲料成本上升，各位同仁基本都没挣到钱吧？”
秦英林的妻子钱瑛回道：“我家挣到钱了。”
内行都挣得如此艰难，外行就更可想而知了。
在金融市场叱咤风云的高盛，曾经就盯上了我国的养猪产业，对上中下游的企业都进行了资本布局，但没几年便草草退场，留下一句“我们确实高估了自己”。
问题是，凭什么秦英林就能做大做强，还不亏钱呢？
直接原因是：养殖效率更高，养殖成本更低。而追根溯源，除了技术原因，更关键的是牧原的经营模式和管理上的不同。
在经营模式上，中国养猪行业有两种主要流派。
一个是“农户+公司”的轻养殖模式，即：公司为农户提供仔猪、饲料、疫苗、药品委托农户去养殖，等猪仔长到出栏标准后，公司再按照一定托管费用把猪买回来。
一个是“自繁自养”的重资产模式，即：自行设计、建设猪舍及养殖设备，统一采购饲料、疫苗，雇佣农工集中进行种猪的全部生产过程，所有环节掌握在自己手里。
第一种好比是“加盟”，易于企业快速扩张，但是管理难度很大，一些农户还会在行情好时，私自出售或退出协议。
第二种好比是“直营”，管理难度和管理成本较小，但要增加产能，需要大量资金、土地，所以扩张很难。
不难猜出，牧原采用的就是“自繁自养”的模式。
因为在这种模式下，才更可能做到降低成本，哪怕行情不好也能盈利。一位投资者评价牧原时说：“别人亏钱时他还能挣钱，别人挣小钱时他能挣大钱。”
例如在养殖上，牧原更容易做到标准化、规模化，管理效率高了不是一星半点。
曾有人问牧原，一个养殖人员能管理多少头母猪时，回答是：1名饲养员可同时饲养2700~3600头生猪。相比之下，此前一直压制牧原的温氏集团，以家庭农场为基本养殖单元，只有数百头的养殖效率。
最终，企业的所有管理都体现在了成本上。
招商证券一份研报指出，在非洲猪瘟发生前，牧原相比同业的成本优势是150-200元/头；非洲猪瘟提高行业门槛，其与行业成本差距提高至350元/头。
所以猪价大跌，对同行基本是五雷轰顶，但对于成本更低的牧原，只要生猪价格还高于成本，都是牛市。
长此以往的此消彼长，就有了明显的差距。
3. 把“最low”的生意，干成门槛最高的生意
在养猪行业，有一个反面教材——雏鹰农牧。
和牧原一样，雏鹰同样是河南的养猪巨头，它2010年就登陆A股，成为养猪第一股。
不一样的是，雏鹰的老板侯建芳非常不安分，从不满足于养猪。
他花了70亿，在各类项目上进行了一系列眼花缭乱的资本操作，例如资助儿子搞电竞、入股沙县小吃、投资能源公司、转型搞金融. 几乎都打了水漂。
最后在2019年，养猪行情一片大好的情况下，雏鹰被勒令退市，只给人们留下了同“扇贝跑了”一样滑稽的“猪饿死了”、“猪肉还贷”的笑柄。
就在雏鹰退市的时候，牧原集团的市值却正式起飞，短短13个月时间，从1000亿飙升到3000亿！
有人说，如果雏鹰好好养猪，那么现在河南市值最高的两家公司都是养猪的。
同人不同命，企业走向不同道路，和创始人有莫大的关系。
与侯建芳不同，一直以来，秦英林只专注养猪——养猪业务在牧原集团的营收占比超过95%，相当纯粹。
秦英林说，牧原刚上市时，他常常反思：猪养得比牧原好的人比比皆是，为什么我们能上市？当时那么多国有企业，为什么我们的成长过程那么快？究竟是哪个因素？
他认为，技术和管理的因素只占了一部分，更具决定性作用的是企业文化。
“文化主导的价值取向要求我们向内、向能力方面发展来挣钱才是正道，做到专业、专注、死磕。”
所以，养猪赚的钱几乎都被他用在了扩大产能，取之于猪用之于猪。
哪怕行情不好，秦英林也敢逆周期操作，他极其自信地说：“每一次猪周期波动都是行业的一次升级。周期低谷和疫情会让弱势企业和农户彻底退出，但对优势企业来说是盈利和发展的机会。”
这也是为什么，按理说扩张更慢的牧原，却反超了温氏集团，老二翻身做老大。
“圣猪文化”，不只是说说而已。
结语：
在很多人印象中，养猪还是个很low的行业，没什么技术含量。
散养或许难度不大，但如果是大规模养殖，难度超乎想象。
首先是资金，前期投入巨大。万科跨界养猪，有分析师表示：“在不计算厂房和养殖设备的情况下，万科集团要完成年出栏25万头生猪的小目标，前期大约需要投入70亿元！”
其次是技术和管理，猪舍建造、疫病防控、育种技术等等，每个问题都能让人头大。
所以万科在招聘“猪倌”时，要求学历本科以上。没上过大学，都不配养猪了.
对于这些人，秦英林几乎不放心上，他在前年的一场行业论坛上说：
“一听说养猪利润高，很多老总找我说要养猪，怎么劝都劝不住。过了两三年，不说话了，咬着牙把猪场卖掉，多少钱都卖掉。”
“他们根本养不好。”
以为养猪很low、门槛低，殊不知行业没有高低之分，经营却有强弱之别。
就算看起来“最low”的生意，也可能早被一些人干成了门槛最高的生意。
c3.2 老板不讲…
一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路，她让孩子们拉着一根绳子，排成一个队伍，老师在前面带路。过马路时，有个孩子的鞋带松了，但他没有停下来系鞋带，而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。
看到这一幕，我不由的对孩子们产生了敬意。我走过去，问那位老师：“为什么孩子鞋带松了，他也不会停下来呢？”老师说：“因为如果孩子松手了，就得不到小红花，得不到小红花就不是好孩子，这是对他最大的惩罚。”
管理企业也需要一根“绳子”，并且要让全体成员都拉着它，谁松开了手，谁就会受到惩罚。这样，大家自然会团结起来，团队才会具备执行力。反之，如果老板不要这根“绳子”，或这根“绳子”松散，对大家就构不成约束力，大家就不会对“绳子”产生敬畏感，这对企业发展是致命的危害。这根绳子是什么呢？很明显，它就是“制度”。
不讲制度，不成方圆
俗话说：“国有国法，家有家规”。任何一家企业，都应该有适合自己的一套制度，这个制度是公平公正的保证。要想维护制度的权威，公司老板、高层管理者就应该先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。
人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？
制度管理是唯一的出路和办法。
▌1.提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。
任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！
特别是对于自由惯了散漫惯了的一些人，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
▌2. 自我反省：你的团队制度落实得如何？
有没有领导带头不执行？
制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？
因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
有没有制度面前不平等所导致的不执行？
有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”算了，中层干部违反了制度后，高层也以“有情可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？
▌3. 抛弃熟人文化，建立生人文化
作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。
为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。
所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。
如果不这样呢？事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“生人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
▌4. 制度管理根本上是对员工的负责
高明的管理者明白，制度管理就好比拧螺丝，虽然拧紧需要费很大的力气，但只要咬紧牙关坚持住，拧紧它，从一开始就严格执法，之后，团队就会形成按照制度自动运作的机制；如果拧得不够紧，慢慢地就会跑风漏气，制度之墙就会成为残垣断壁，团队失去规则约束，风气便会越来越糟。
商鞅认为：“行罚，重其轻者，轻者不至，重者不来，此谓以刑去刑，刑去事成”（《商君书·靳令》）。就是说，制度管理一定要用好处罚，对于较轻的犯罪如果施以重罚，那么轻的犯罪就不会来，重的犯罪也就不会发生了，从而达到用刑罚遏止刑罚，以收到不用刑罚就做成事情的效果。
怕得罪人的管理者就像“水”，软弱无力，对违反制度的下属不敢管、不想管、老好好，员工也觉得上司脾气好，甚至有点喜欢这样的管理者。
但是，一来二去，一些员工养成了蔑视制度，轻视规则的恶习，最后犯了不可饶恕的大错误被开除甚至违法犯罪，“溺水而亡”；而严厉苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃烧，铁面无情，敢抓敢管，制度面前员工不敢有丝毫的怠慢，长此以往，大家养成了遵章守纪的好习惯，小错不犯，大错没有，一生平安。