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华为要抢的不是风头，而是客户。

逆变器全球第一、中标沙特红海新城项目，将全球最大储能项目收入囊中……

当世人还将目光停留在华为之于通讯和IT业的逆袭和崛起，它已悄然在另一个世界性产业变革里成了执牛耳之人。

在10月16日迪拜全球数字能源峰会上，华为力挫美日德和国内对手，一举签下全球最大储能项目沙特红海新城，规模达到1300MWh（兆瓦时）。

这将是人类第一座新能源之城，未来城市运转全部电力来自新能源，实现100%碳中和，对全球新能源发展具有载入史册的战略意义和标杆效应。

储能解决的是清洁能源如风电光伏的不稳定性，是全球能源变革的重中之重，沙特红海新城储能为代表的化学储能则是储能的重中之重。拿下这个项目，也标志着华为已在全球能源大变革时代成了引领潮水方向的人。

化学储能系统包括储能电池系统、逆变器等硬件，材料包括锂电、半导体和芯片等。华为在这一领域的优势，不但有整体方案的领先，也更有从硬件到软件的核心支撑。

据伍德麦肯兹发布的2020全球光伏逆变器供应商市场排名，华为当年的光伏逆变器出货量已占全球23%，超过第二位阳光电源4个百分点。也就是说，华为已经成为逆变器领域的全球老大。

也在十月，华为宣布正式成立四大军团：海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团，向产业数字化转型大举进攻，其中两个都与能源直接相关。在军团成立大会上，华为高层把智能光伏军团目标定为“全球王者”，数据能源军团目标定为“领导者”。

除了自身的核心产品和技术，更强调作为整体方案解决者的华为，还在新能源产业领域拥有众多本土企业作为合作伙伴，很多企业也都乐于加入华为的阵营，形成合力走向世界并改变世界。

这次华为斩获沙特大单，也意味着国内一大批相关企业都能分到蛋糕。

捷报传出当日，相关概念股便迅猛拉升，掀起了一轮“华为新能源”行情。

而沙特订单之外，华为新能源已开创了多个全球第一和重大突破。

2021年9月，华为一次通过全球首条100%输送清洁能源的“空中走廊”青海光伏电站“青豫直流”逆变器涉网性能测试；

2021年5月，华为助力全球单体最大水上漂浮式光伏电站——华能德州丁庄水库一期并网发电；

2020年11月，全球最大的超低能耗体育建筑——五棵松冰上运动中心分布式光伏项目由华为承建；

2020年9月，华为助力全球最大的2.2GW单体光伏电站——青海省海南州特高压项目成功并网……

接二连三的好消息都指向一个结论：一个新能源领域的华为，正在崛起。

虽然主打新能源和能源数字化的华为数字能源公司2021年6月才注册，但华为在能源领域的布局和拼杀已超过三十年。

华为的数字能源业务始于自身的通信电源。其间几个关键的节点分别是：华为成立之初的电源事业部，华为在深圳注册莫贝克公司；华为电气成立；华为电气卖身艾默生，八年后竞业协议结束，华为重启网络能源业务。

这个过程中，能源业务从来不是华为的主角，但却两次在华为遭遇灭顶之灾时挺身而出。一次是2001年牺牲自己为华为过冬，一次是2019年华为遭遇美国制裁后成为华为新的增长极。

华为刚成立之初，找不到能为华为通信设备生产配套电源设备、并配套提供电源解决方案的企业，华为只能自己研发电源技术。

1993年，任正非赴美考察，发现一家叫CP的电源公司，当时CP公司所生产的电源在国际市场占有率最高，不仅技术先进，且体积小、效率高。

回国后任正非马上注册了深圳莫贝克通讯实业股份有限公司（简称：莫贝克），为华为配套电源产品与解决方案。

莫贝克是华为以每年不低于33%的投资回报承诺，与全国21家省会城市邮电系统联合成立的。通过这个与邮电系统以确定性利益保障的合作，华为一箭双雕解决了当时急缺的资金，也绑定了主要客户源，为早期华为包括交换机的研发与市场拓展都起到相当大的作用。

莫贝克原本不承担盈利任务，只是华为的寄生企业，员工薪水、股东分红等开支均由华为买单。但善于由点到面的任正非，很快将其推向了更大的发展空间，并逼迫其不断练出新的核心能力。

关键转折是，1995年，入职华为没几个月的李玉琢被任正非派到莫贝克做总经理。

李玉琢日后在文章里回忆，那是一段“疯狂的日子”。

李玉琢回忆，1995年下半年刚接手时，任正非给他的目标是：“用两到三年的时间把莫贝克做成中国第一。”但是刚过完年，在1996年2月的会议上，任正非就要求把莫贝克做成“亚洲第一”。

李玉琢当面问任正非：“不是中国第一吗？”

任正非说：“我说过这样的话吗？”

李玉琢感觉被当头一棒，他事后总结：“这就是任正非，这就是华为的风格。”

一个月后，第二次“当头一棒”来了。

李玉琢收到任正非的亲笔信：“华为不再买莫贝克的电源了，太贵，我们买国外的，比你们便宜。”

李玉琢看了之后，咬咬牙对员工说：“华为市场不能丢。第一，尽快研究降低二次电源成本，质量不能降半点，但材料成本电路设计成本必须大降；第二，销售部要开发更多客户；第三，主动找华为采购部谈判，同意降价。”

最后，莫贝克参考国外竞品价格，把价格降低了几乎一半。

过了没一个月，第三次“当头一棒”来了。

任正非找到李玉琢：“莫贝克包括你在内，都在华为拿工资，这不合适吧？”

李玉琢心里大惊，九个月前任正非“忽悠”他们去莫贝克时，信誓旦旦地说：“你们去莫贝克是创业，我保证你们的的待遇三年不变。”

李玉琢马上问任正非为何出尔反尔，任正非说：“三年不变是工资不降低，不是华为开支三年。你们要做独立公司，能养活自己的员工。”

李玉琢感觉任正非的要求实在过分，但是又无话反驳，一时血气上涌，脱口而出说：“好！从5月份之后我们自己开工资。”

但刚应承下来，任正非马上打下第四棒：“不是五月份，从今年1月份所有我替你发的工资都要退回来。”

于是从1996年5月开始，莫贝克开始自己养员工，并且在后来把该退的工资都退给了华为。

任正非步步紧逼的结果是，到了1996年底，莫贝克整整盈利5000万元。

李玉琢在年会上流下泪水，回忆任正非这一年四大棒，把一个寄生企业活生生打成了现金奶牛。

不久莫贝克公司更名“华为电气”，并在四年后的千禧年以30%的中国市场份额成为国内最大的通信电源生产商，是华为最赚钱的部门。

华为在能源领域的基础，也就此奠定，但随后，任正非却又再来了一次改变。

1999年底，任正非等领导层认为，国内竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手在通讯领域竞争，继而决定：剥离非核心业务。

2001年，任正非写下那篇著名的《华为的冬天》，他在文章里写：“谁有棉衣，谁就活下来了。”

与之对应，华为电气被更名为安圣电气，以7.5亿美金的价格转让给艾默生，换取华为“过冬”的小棉袄。

安圣电气并入艾默生后，华为继续给予其巨大的支持，艾默生甚至因此实现了有史以来首次年度兼季度双增长，其2002年第四季度收益2.39亿美金。

但被“卖”给艾默生的安圣电气核心骨干们，却没能真正成为艾默生的人，因自身携带的华为气质，最终难以融入这家公司，纷纷选择了离职。

这些从安圣离开的人，相当部分最终选择了自主创业。如今，他们创办的公司中，已有多家在A股上市，这批创业者被称为“华为电气-艾默生”系，这些企业则成了华为能源的伙伴。

也因此，有评论认为，由于出售后的竞业协议限制，表面看，华为从能源市场上销声匿迹了。但实际上安圣旧部与华为的关系从未割裂，这也为日后华为重启能源业务保留了火种。

坊间传说，即便安圣被出售，任正非也都要求华为与安圣保持着密切联系，包括一些重要的会议都必须带上安圣的人。

2008年，与艾默生的竞业协议结束后，华为立刻以通讯能源配套为核心，按下了能源业务的重启键，并将更能满足通讯能源需求的新能源及储能，能源数字化、网络化作为发展重点。

已经在行业“消失”多年的华为，面对强敌环伺，诸侯割据的局面，把大象送回巅峰分几步？

答：分三步。

• 第一步，单点爆破。

在数次会议和研究后，华为选择集中所有优势，从光伏逆变器切入。

为什么选择光伏逆变器？

首先，光伏有巨大发展前景，且可与华为通讯能源需求更好匹配。

逆变器是光伏产业的核心设备，左手连着光伏发电系统，右手连着电网、储能。逆变器也被称为“光伏电站大脑”，光伏发的电是直流电，必须经过逆变器变成交流电才能使用，逆变器的质量直接关系到发电系统的稳定和发电量。

其次，逆变器制作与华为的老本行通讯设备业务，以及华为电气的电源管理业务具有相通之处，可以迅速复制迁移技术和供应链优势，导入现有供应商，大大降低逆变器研发成本和采购成本。

华为在能源领域的核心是提供面向新能源时代的整体解决方案，而逆变器则是华为可以将终端芯片与数字技术融入逆变器产品，把单一产品升级成以逆变器为核心的智能光伏解决方案的重要支点。

于是，2010年，逆变器业务独立出来，被设为华为企业BG网络能源部门重点板块。据华为官网资料，其中软件团队配备上百人，超过80%有博士学位。

• 第二步，产品侧翼战。

华为进入时，逆变器领域已经是一个成熟的内卷市场。

光伏逆变器主要类型有组串式、集中式与微型逆变器三种。当时，集中式逆变器的市场份额最大，市占率接近9成。

但华为最终选择了小众的组串式逆变器。

首先，华为判断国家政策会推动大型地面电站向分布式光伏电站转型；其次，组串式逆变器短期内价格高，但长期看发电量回报高于集中式逆变器；最后，当时集中式逆变器竞争已经激烈到打起价格战，如果华为正面竞争，无异于伞兵对着敌人密布的机枪口跳伞。

选择被忽略的细分市场，在对手来不及设防时，华为已经推出自己的第一款组串式逆变器。

2013年，华为逆变器以取代集中式逆变器的姿态出现在市场，首年合同出货量高达1GW。

一年后，华为不再只卖逆变器，而是卖以逆变器为核心的全套智能光伏解决方案，对电站进行数字化改造，扛起光伏行业智能化升级的大旗。

例如传统组串式逆变器出故障要工人去几个足球场那么大的实地去排查，但是华为的智能光伏系统在电脑端动动手指就可以解决，由GPS、热成像仪、无人机等传回现场故障并分析原因，进一步拉开与对手的差距。

在2014年末，华为智能光伏电站解决方案的出货量为4GW，距离行业第一指日可待。

阳光电源奋起反击。不仅大力推广自己的组串式逆变器，且与多个光伏电站签定协议，优先使用阳光电源的产品，与华为展开“谁是行业第一”的生死对决。

华为内部也一直担心产品被对手超越，定期展开红蓝军演练，模拟与对手的攻防转换，不断对传统逆变器做改进，例如去掉熔丝、去掉外置电扇、硅进铜退（铜质原料换成硅制）等。

产品持续迭代创新的同时，华为更以强大的销售和市场执行，异军突起。

逆变器行业以传统制造业工厂为主，电力行业以国企为主，都不擅长市场竞争和公关营销。

华为作为中国最知名科技公司之一，在品牌和销售上，发出的是降维攻击。

有同行称，智能光伏方案并非华为首创，但的确是华为第一个提出来的，风头都被华为抢走了。

他错了，华为要抢的不是风头，而是客户。

华为销售，比起对手给客户的印象是：形象更好，英语更好，且有专业背景，能用技术交流的方式打动客户。

为了拿下客户，他们可以在对方公司蹲守几个月。

更有业内人士回忆，在线下招标会，通常是一个领导带一个助理就参加了，但是华为每次都是浩浩荡荡一支队伍，高级经理、经理、销售等各级别，去与客户各个级别的人一对一沟通。

让对手更羡慕的是，华为由于没上市，财务承压性好。

因此开推介会，线上请媒体宣传，线下花钱砸活动，让客户先免费使用甚至赠送设备，眼皮都不眨一下，短期不盈利也没关系。而对手通常是卖一台机器赚一台的钱，要精打细算。

除了直销，华为还有遍布各地的代理网络，账期灵活，相当于请了攻占市场的外援，补充华为销售力量。因此在第三步，华为以压倒性的优势打赢了销售白刃战。

在华为的大力推动下，组串式逆变器性价比和市场接受度不断提升，并在2017年实现逆转，组串式逆变器总出货量高出集中式逆变器近4GW，且持续增长。

在光伏行业站稳脚后，华为横向拓展智能光伏方案的应用场景，进入千行百业。

例如农业，在大棚或鱼塘铺设光伏装置；在西北落后地区解决用电难题；与机场、高铁、体育馆合作，降低碳排放；甚至推出面向个人家庭的24小时绿电计划。

除了致力于应用新能源，华为也致力于为旧能源做智能化解决方案。率先在山西建立了煤矿创新实验室，将5G用于提升矿山服务。

2019年5月开始，美国对华为进行了制裁，核心业务受到重创。同年，华为网络能源业务销售额突破300亿人民币，同比增长40%，成为华为的收入支柱之一。

归根到底，华为进入各行各业的逻辑，都是研发先在整条产业链上寻找可切入点，最大限度发挥既有优势，在对手忽略的地方发起侧翼进攻，撕开市场缺口，华为销售铁军再一拥而上，与对手展开白刃战，迅速攻占市场，接下来就是产品和市场策略的不断迭代，从0直接做到100，这就是战功赫赫的华为模式。

一份金融危机时期华为的内部资料中写道：“每次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望这一次华为能抓住机会。”

在美国制裁危机中，能源成为了华为的又一次重大机会。

在碳达峰、碳中和背景下，减少碳排放的关键在于使用清洁能源和旧能源数字智能化。

全世界能源结构正面临“大洗牌”，其背后是一场新旧交替的技术革命，其结果将是推动人类告别化石能源时代并再掀工业革命。这是比5G更大更持久的产业变革，也是当今世界最大的产业机遇，世界主要经济体都面临着转型压力和发展机遇。

2021年，任正非在华为年度工作会议上下令：“抓住数字能源大发展的机会窗，扑上去、撕开它。”不久后，网络能源部开始密集招兵买马。

6月，华为斥资30亿元注册华为数字能源公司，网络能源部的员工统一换上了华为数字能源公司的胸卡，喊出“用比特管理瓦特”的口号。

华为数字能源产品线副总裁方良周曾揭示华为在数字能源的野心：“构筑数字世界能源底座。”

目前，华为的能源变革之战已相当地完整地覆盖了从新能源到传统能源数智化转型升级的核心领域，拥有着从核心产品到整体解决方案的完整作业能力以及强大产业联盟资源，其业务版图已覆盖到全球170多个国家和地区，并在多个领域拥有世界级地位。

凭借这一基础，华为将有望在这一场全人类的能源大变革中成为最大最强的产业赢家之一。

当碳中和为化石能源敲下丧钟，地球第一座新能源之城始建，真正的能源革命才刚刚开始。

像奔赴一场历史性的盛大宴会，华为的能源故事，也才刚刚开始。