01. 精准选才

很多企业认为，只要把人招进来就好了，管那么多干嘛？

但是，任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。。

那么华为是如何精选人才的呢？

华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。

STAR工具是一套面试技能工具，S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎样行动，R值的是结果。

华为在运用这套工具后，人才识别率从过去的30%上升到目前的76%，而一般企业的人才识别率在30%左右。

领导力和管理能力是不一样的。

领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。

除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，华为一般采取3种手段：

一、对于新进的员工，采用思想导师制。

新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”，他都会不适应。因为环境差异太大。

而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。

二、对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划。

空降的高级管理人才的死亡率是非常高的，因为他们来自于不同文化背景的公司，光是用股权将他们聚合在一起，管理难度是很大的。

对此，华为用了两种方法来降低了他们的死亡率：

1、给他们三个月的目标岗位的钱。

2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。

三、对于高级专业人才，采用“因人设岗”计划。

管理会涉及到文化的问题，但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。

这时候，就可以让他们从事技术类的工作，因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。

不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则，这个人才很快就会离开。

02. 倍速育才

华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。

如果别人需要花一年时间去培养人才，华为只需要半年。

华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢？

第一，进行试用期员工的底部管理：

将试用期20%底部的员工淘汰，最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。

因为华为非常重视试用期员工的淘汰率，所以，华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。

第二，进行入职1-3年员工的顶部管理：

中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。

大一点的企业可能需要3年左右。所以，入职1—3年的员工，是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。

这个阶段，企业最害怕的是员工离职。

当然，这里的员工指的是优秀的员工，而不是差劲的员工。

第三，进行员工的退出机制管理：

目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。

这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。

如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。

这时候，退出机制非常重要。

退出机制有四种方式：

1、副业分流

这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。

举个例子，中国电信通过成立中国通信服务有限公司，分流了30％的人。

2、角色转换

角色转换是把执行层的人变成非执行层。

举个例子，在企业变革的时候，总会遇到一些绊脚石，他们可能曾经和你一起打拼过江山，面对这些人，怎么办？

最好把他们请到董事会，当然，董事会的成员是有限的，除了转换为董事会的成员，还可以将他们转换为中顾委。

3、提前退休

用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式，第一种是纯退休模式，一次性给予高额补偿金。

第二种是不强行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一个条件，不能从事与原单位有任何竞争的工作。

4、内部创业

提供资金给内部员工进行创业，这是互联网时代目前最流行的一种方式，也符合国家政策的要求。

03. 有效激励

杰克.韦尔奇说：“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。”

而进行有效激励的目的，是为了持续提升员工的敬业度。

在此，绩效管理非常重要，绩效管理和能力管理是激励机制的基础，当然，绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。

更重要的是，可以提升目标能力。

华为之所以在人才运营上，成为跨行业的黄埔军校，有一个很重要的原因，是拥有自己的四位一体薪酬激励体系，分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。

对员工进行有效激励，员工的敬业度就越高，业绩也越好，公司的发展也会越来越好。

华为对人才的有效管理，让人才成长速度成为中国第一。

总结来说，就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，人力资本的投资回报率在行业中更优，长期竞争力更强。

华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。

欲成大事者，先要学会做人，懂得为人处世之道。2008年10月，在日本京瓷公司总部，44岁的马云前去拜访了76岁的日本经营之圣稻盛和夫，马云表示稻盛和夫的阿米巴经营模式让他受益匪浅，并深深地影响了他。

2013年1月，马云决定把阿里巴巴集团拆分为25个事业部，如天猫事业部、阿里云事业部、聚划算事业部等，每个事业部独立经营。这个想法与阿米巴经营模式如出一辙，就是将阿里巴巴划分成各个阿米巴组织，每个阿米巴都有一个负责人来带领其经营，发挥全员的潜力。通过经营权利的下放，也开始培养了员工的经营意识，挖掘员工的经营潜力，快速地培养了一批人才。

通过事业部组织的独立运营，每个事业部都可以独立应对激烈的外部市场竞争。当遇到销售寒冬时，各个事业部必然会充分发挥主观能动性做出应对措施，此外各个事业部之间也存在内部竞争，互相促进，这样不仅可以为阿里带来新的经营思维，也使得阿里内部充满了活力。

其实不仅仅是马云，像海尔的张瑞敏，TCL的李东生等知名企业家都有跟稻盛和夫请教过企业的经营模式。

那么到底为什么要实施阿米巴经营呢？能带来什么好处呢？

在谈这个话题之前，先思考一个问题，作为一家企业，我们生存首先就是要获取利润，且有持续获取高利润的能力，这样企业才能做大做强！

那么我们的利润是从哪里来的？

从外面的市场中获取，而现在市场竞争越来越大，随着原材料的上升，人工成本上升，市场压力越来越大，面临着这些市场压力，由谁来承受？ 大部分情况下，压力是由营销部门和老板来承受的，当然了，更多的重担是压迫在老板的肩膀上，如果不能将这种压力分担到全体员工身上，那么后果可想而知。

事实上，我们员工只想着从公司内部赚钱，而不是到市场上帮助企业赚钱，这样就是形成了少数人的经营者在承受市场的经营压力，而大部分员工是没有经营压力的，对外部市场的压力是不敏感的，或者说是没有感觉的，只要按部就班的完成上司规定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天钟。

这就像一个火车头拉着一节节的车厢，只有老板有动力，车厢越多，车就跑得越慢，所以，你感觉会越来越累，虽然累，但是企业的发展也不尽如人意，利润降低，甚至出现了亏损，老板虽然在企业实施了很多手段，但是效果确实微乎其微，不起波澜，所以，我们就想是否有一种能传递外部压力到企业的一种经营模式，将每一个车厢变成一个个的动力源，带动企业发展。