在这样变化瞬息莫测的时代，面对这样无情的没有硝烟的厮杀，管理者怎样才能打胜仗，避免成为行业壮大的奠基石呢？

商场为什么如战场

要想知道管理者怎样才能打胜仗，首先，我们要知道商场和战场的共性。

在《打胜仗》中，宫玉振博士认为商场和战场的共性在于：两个领域都充满了对抗、不确定性，以及都需要对胜利有强烈的信念和意志，因此，都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力和团队的执行力。 

其实说白了，就是商场和战场一样，都讲究天时、地利、人和。

什么意思呢？

天时，是机遇，更是顺应时代发展进程的脚步。 

在战场，我们往往知道，天时就是诸葛亮草船借箭要等的东风，这是时机，但究其根本，所谓天时，更是顺应一个时代发展的必然因素。

就像陈胜吴广推翻秦暴政，只需登高振臂一呼“王侯将相宁有种乎”，并非他们武器装备多精良，领导力多么超群，而是顺应了历史的进程，秦暴政苛捐杂税，不得人心，因此陈胜吴广只需戳破最深切的痛点，星星之火，便可燎原。 

而商场也如此，我们需要顺应市场格局的改变，诺基亚和摩托罗拉的衰败，不仅仅是产品的问题，更是因为跟不上人们日益增长的需求；智能手机的盛行，是匹配了移动互联网的发展以及人们对碎片化时间打磨的渴望。 

正所谓“站在风口，猪都能飞起来。”很多时候，并非商业计划多么巧妙，而是时机把握得当，符合人们的痛点和刚需。

地利，是环境需求，更是本土化改造。

平型关大捷就是地利的典型，平型关在雁门关以东，周围地形如瓶子一般，因此得名，八路军在此设下埋伏，以稀缺的物资，简陋的装备，依然“歼灭敌板垣师团第二十一旅团一千多人，击毁敌人汽车百余辆、大车二百多辆，缴获火炮两门、炮弹二三百箱、长短枪一千多支、机枪数十挺、战马一百余匹及其他大量的军用物资”，打击了日军的狂妄气焰，打出了八路军的威风。 

不难看出，因地制宜是获得胜利的有力加成。 

此外，战场仍然需要本土化改造，秋收起义后我们发现，真正适合中国国情的是农村包围城市，而非以城市辐射农村，我们可以接受新进想法，新鲜血液，但外来的力量和经验能否在中国成功复制，仍需我们深度思考，才能将其落地。

 商场上亦是如此，许多外资企业在中国往往遭遇水土不服，面对竞争失去光环效应，前有家乐福中国“卖身”苏宁，后有乐购向华润集团出售与华润成立的合资公司20%股权，数据统计，自2018年至今，除沃尔玛外，12家外资零售商中已有11家退出中国。本土化改造，不仅仅是为了融入，更是为了更长久的存活。

人和，是领导力的体现，更是团队配合。

商场和战场一样，单兵无法作战，一个人的能力再强，如果没有团队的配合，超强的执行力，也无法获得最终的胜利。

就像任正非，雷霆手段打造华为铁军，率领20万不同文化、不同种族、不同教育经历和不同家庭背景的人，共同奋斗。

作为领导者，需要有足够的能力，从别人的口袋里挣钱，再将自己的思想装到别人的脑子里，吸引更多的组织和追随者，去创造更多价值。 

打胜仗的几大误区 

很多领导者会盲目追求一攻一役的胜利，却陷入以下误区： 

误区一：目光短视，损害长期利益。

《打胜仗》一书提到，看中一城一地得失的，是战术家。着眼整场战争去布局的，是战略家。超越战争去思考战争的，才是政治家。过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。

许多领导者头上压着KPI或OKR，在层层指标下压的情况下，指令已经失去了原有的意义，发生变形，变成为了完成KPI目标而完成的形式主义，却忘了为什么要实现该目标。

 就像在线教育，一味为了增长、为了获客、为了续存，而投放那么多营销广告，有数据统计“学而思、作业帮和猿辅导在2019年暑期大战中，共投入20亿左右营销费用，招一个正式学员，获客成本大概在2000—3000元。” 

盲目烧钱花钱买用户，却忽略了在线教育只是以互联网为载体，但其核心仍然是教育，最重要的应该是产品。一旦盲目追求增长，却忽略教学内容和质量，最终只会影响口碑，难以复购。

这就是丢了西瓜拣芝麻。 

误区二：太关注对手，而限制自己的视野和格局。

知己知彼，百战不殆。 

但也有领导者过于关注对手，而导致自己的视野被对方所限制，影响自己的判断和思考。 

就像谷歌和微软，明明是两家截然不同的公司，谷歌搜索引擎起家，微软开发操作系统和office软件，明明井水不犯河水，然而随着公司的发展壮大，逐渐把注意力放在彼此身上，搜索引擎上，微软的Explorer大举进入，操作系统上，谷歌以Chrome OS不甘示弱。

结果呢？双方打得不可开交，谁也没把谁吃下去，反而是苹果异军突起。

所以，把目光放在彼此身上，只会造成零和博弈，在这种游戏体系下，想要获得更多筹码，就只能提高基数，或者有更多的人参与进来。

误区三：自身战略出问题却茫然不知

不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。 

然而，《打胜仗》提出，懒惰并不可怕，可怕的是战略出了问题却不知道，只会甩锅给下属和团队。 

2020年，万达折戟电商，新飞凡没能再飞起来。从2012年王健林邀请Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟，到马化腾、李彦宏也官宣加入，烧了几十亿之后，却迎来大规模裁员和最终关停。

万达电商先后裁去多位高管，第一任CEO龚义涛、COO马海平，第二任CEO董策（原奢侈品电商佳品网COO），第三任CEO李进岭，可以说，万达的团队经历了多次大换血。

 但频繁更换高层却依然解决不了飞凡的根本问题。 

有媒体称，万达电商之所以做不起来，归根结底是因为“不懂互联网的王健林对飞凡的定位并无清晰的规划”。

万达电商的需求其实是伪需求，作为电商，飞凡的产品没有优势，像停车、开票、免费wifi等服务也没太多价值，所以当自身战略有BUG时，即便请来最顶尖的一批人，也仍是无力回天。

怎样才能打胜仗

那么问题来了，领导者怎样才能带领团队打胜仗呢？

1.结果上，更注重共存多赢，而非你死我活

随着消费需求的饱和，行业结构的固化，许多管理者认为，在如今的存量时代，各企业之间就是一场零和博弈，于是内卷得更加厉害，企图在蛋糕无法继续做大的情况下，把现有的蛋糕赶紧收入囊中。 

但事实上，好的领导者明白，事情并非都是你死我活的零和博弈，还可以是扩展型博弈，扩展型博弈原本是计算机用语，用在商业上是指考虑的并非一时得失，而是企业的未来，能够做到真正的“你好、我好、大家好”。

2.战略上，更注重未雨绸缪，而非化险为夷

 能够解决问题不算本事，能够在事情还未有征兆之前，发现问题这才算本事。

其实，这就是我们常说的上游思维，上工治未病，中工治欲病，下工治已病。

那么问题来了，很多时候我们往往都发现不了问题，又何谈预防问题呢？

这就要求我们避免对生活中常见的问题习以为常，保持敏感，当发现问题时不要觉得事不关己高高挂起。

更重要的是，我们要有系统性思维，站在全局看待问题，从时间维度、空间维度延展开来，遇事追根溯源，用“为什么”来串联问题。

3.对抗方式上，更注重借力打力，而非蛮横用力

商场也好，战场也罢，并非只有自己的力量可用，真正的高手，往往都会不战而屈人之兵。

战争归根结底都是资源消耗，物资、人力、资源都是消耗品，因此好的管理者都会避开直接开战，暴力火拼的简单思维，而是充分发挥自己的资源优势，尽量减少成本，利用竞争对手的弱势，避免直接硬刚的方式，以最小的投入，赢得最大的胜利。

不想当将军的士兵不是好士兵，不想打胜仗的将军不是好将军。

希望你有一颗想成为将军的心，更有能够打胜仗的心。